Разработка методов отбора и подбора персонала

метки: Персонал, Подбор, Современный, Подход, Работа, Отбор, Должность, Качество

Основная задача при подборе персонала — качественное и количественное удовлетворение спроса на сотрудников. Найму сотрудника предшествует четкое понимание функций, которые он будет выполнять, должностных обязанностей и ответственности, прав и взаимодействия в организации. На основе заранее сформулированных требований подбираются подходящие люди для конкретной должности, при этом большое значение придается соответствию качеств кандидатов требованиям.

Для определения критериев отбора персонала необходимо четко сформулировать качества сотрудника, необходимые для рассматриваемого вида бизнеса. Критерии должны быть сформированы таким образом, чтобы всесторонне охарактеризовать сотрудника: опыт, состояние здоровья и личные качества. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями.

При приеме на работу деятельность и другие качества сотрудника сравниваются с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активных трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого сотрудника.

Цель данной работы – разработка методов отбора и подбора персонала на примере «Автоснаб-Сервис» ООО.

Задачи проекта: рассмотреть различные методы отбора и подбора персонала; на примере «Автоснаб-Сервис» ООО выявить недостатки методов отбора и подбора персонала и предложить усовершенствования по методам отбора и подбора персонала.

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

История создания ООО «Автоснаб-Сервис» началась в 1992 году с небольших предприятий, специализирующихся на продаже запчастей для сельскохозяйственной и автомобильной техники. Структура предприятия показана на рисунке 1.

В 1993 образовалось ООО Научно-Производственная Фирма «Агро-союз». Изначально территория, занимаемая компанией, была небольшой. Складские помещения находились на ж.м. Победа-6, где сейчас находится ООО «Автоснаб-Сервис», поэтому сотрудники компании до сих пор называют это место «первой площадкой». А офис находился на проспекте К.Маркса76.

Пример производственной практики управление персоналом. управление персоналом

... конкретной работы по управлению персоналом организации. 3. ОРГАНИЗАЦИЯ И ГРАФИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРАКТИК В соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности 080505 - «Управление персоналом» студент должен пройти практик: производственная, 4 ...

В октябре 2001 года производственное предприятие «Агро-Союз» было выделено из ПМТО «Агро-Союз», приоритетным направлением деятельности которого было производство сельскохозяйственной техники и металлоконструкций.

Компания ООО «Автоснаб-Сервис» — продолжает бизнес, с которого начала свою деятельность компания «Агро-Союз» — поставляет на украинский рынок запчасти для автомобильной и сельскохозяйственной техники, а также ГСМ.

Миссия компании ООО «Автоснаб-Сервис»: профессионализм во всех сферах автомобильного бизнеса компании — наш способ работы с нашими клиентами, партнерами и сотрудниками.

Предприятие имеет статус официального дилера и известных зарубежных и отечественных производителей автомобилей, силовых агрегатов, запасных частей и других комплектующих, в частности, «КамАЗ», «ГАЗ»,

Рисунок 1 — предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО

«Автодизель», «ЗМЗ», «Мотордеталь»(Кострома), «Гидросила», «Красная звезда», а также Конотопского завода «Мотордеталь-Правэкс», Харьковского

завода «Автрамат», Владимирского тракторного завода. Является основным официальным представителем финской торговли марки NESTE OILS в Украине (смазочные материалы и эксплутационные жидкости) а также представляем продукцию известных торговых марок: DONALDSON, FLEETGURD, НЕNGST, KOYO, TIMKEN, OPTIBELT, ROULUNDS, WALTERCNEID, LOEWEN, SACHS, BOSCH.

Сегодня предприятие «Автоснаб-Сервис» ООО — это более 2000 квалифицированных сотрудников, 94 представительства во всех областях Украины, общая площадь около 100000 кв. м., полная автоматизация технологических процессов.

Кредо предприятия:

• нести ответственность перед потребителями товаров и услуг;
• помогать клиентам в достижении их целей, наиболее полно удовлетворяя их потребности;
• действовать как предпринимательская, высокотехнологическая организация, для которой главное – качество;
• поддерживать репутацию честного, компетентного и порядочного партнера;
• гибко реагировать на изменение окружающей среды;
• проводить исследования и развивать инновационные процессы;
• обеспечивать компетентное и справедливое управление;
• вознаграждать в зависимости от результатов труда и личного вклада;
• поддерживать инициативность и изобретательность при ведении дел и решении проблем;
• быть «открытыми» для информации, знаний и новостей о грядущих или актуальных проблемах;
• видеть в каждом работнике личность;
• ценить деловые качества: ответственность, самостоятельность, пунктуальность, коммуникабельность, трудолюбие, хозяйственность, умение работать в команде.
• проявлять нравственные качества: доброжелательность, честность, преданность, отзывчивость, внимательность, порядочность;
• придерживаться принципов гражданина Украины, гражданина Земли;
• осуществлять все задуманное.

Политика компании — качественный товар по доступным ценам, расширение ассортимента. Проводится контроль за появляющейся на рынке новой продукцией. не только привнести использование новых технологий во все производственные процессы у себя на предприятии, но и поделится своими знаниями и достижениями с другими. Постоянно отслеживается качество товара. Филиальная сеть постоянно развивается, чтобы быть ближе к клиентам и предоставлять услуги.

Символы на флаге компании: На фоне государственных цветов, отражающих ширину трех наших шин, на которых нанесено название компании: «Агро-Союз». Это означает, что в Украине «Агро-Союз» является лидером в торговле запчастями для автомобилей и сельхозтехники, в торговле грузовыми автомобилями и их обслуживанием, а также в предоставлении услуг грузовых перевозок.

Ценности предприятия — это персонал, репутация и инновационность.

Под понятием персонала понимаются все сотрудники, которые представляют собой команду единомышленников и являются основным и наиболее важным ресурсом для достижения целей компании.

Под понятием репутацияпонимается статус (образ) нашего предприятия на рынке, его нацеленность на инновации, клиентоориентированность, качество отношений с внешними и внутренними партнерами, клиентами, поставщиками и потребителями.

Под понятием инновации понимается наша воля к изменениям, способность воспринимать, внедрять все новое, стремление к постоянному совершенствованию.

«Автоснаб-Сервис» ООО — организация очень динамичная, постоянно меняющаяся и развивающаяся, которая никогда не останавливается на достигнутом. Большое внимание уделяется тому, чтобы работа была более эффективной, профессиональной и перспективной.

Внутренняя политика компании основана на кадровой, финансовой политике и политике безопасности. Он ориентирован на максимальную ориентацию на клиента и создание атмосферы, в которой каждый сотрудник может реализовать свой потенциал для достижения целей компании.

Внешняя политика компании основана на политике взаимодействия с клиентами, партнерами, компаниями и конкурентами. Ориентирован на развитие стабильных, долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентами, партнерами и компаниями, а также гражданских отношений с конкурентами.

Основополагающими принципами внешней политики являются:

• соответствие сотрудника званию достойного гражданина Украины,
• направление всех своих усилий на благо в котором мы живем, для достижения целей, стоящих перед корпорацией;
• максимальное удовлетворение потребностей и ожидание клиентов и партнеров;
• направление усилий на создание позитивной репутации корпорации.

предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО

Для любого предприятия необходимо регулярно оценивать его финансовое, экономическое, техническое состояние, поскольку благодаря этому руководитель может принимать более правильные решения о деятельности предприятия.

Для каждой фирмы важными показателями являются объем работы, количество сотрудников по категориям, заработная плата, стоимость товарной продукции, затраты, рентабельность и прибыль.

Таблица 1 – Показатели по труду и заработной плате за 2002 год

ПОКАЗАТЕЛИ	ПЛАН	ОТЧЕТ	Абсолютное отклонение, +/-	В % к плану
Численность, чел.	2140	2182	+ 42	102
Фонд зарплаты, тыс.грн.	11790,7	12285,9	+ 495,2	104,2
Фонд материального поощрения, тыс. грн.	305,1	326,8	+ 21,7	107,1
Другие поощрительные и компенсационные выплаты, тыс.грн.	707	744,5	+ 37,5	102,9
Фонд оплаты труда, тыс. грн.	12808,7	13385,1	+ 576,4	104,5
Среднемесячная зарплата 1-го работающего, грн.	532,2	586,5	+ 54,3	103,9
Среднемесячный доход 1-го работающего, грн.	580,5	652,5	+ 72	106,8

Из таблицы 1 видно, что общая численность персонала в 2002 г увеличилась на 2% по сравнению с запланированными показателями. Это произошло за счет открытия новых филиалов по Украине. Фонд зарплаты увеличился на 4,2%, что меньше увеличения фонда материального поощрения, который составил 7,1%. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась на 3,9%, а среднемесячный доход, приходящийся на одного работающего, увеличился на 6,9%. Это объясняется материальными поощрительными выплатами в виде: премий, путевок, тринадцатой зарплаты и пр. Рост заработной платы связан с увеличением минимальной заработной платы и увеличением производства.

Таблица 2 — Выпуск товарной и реализованной продукции в динамике за 2002 год по предприятию «Автоснаб-Сервис» ООО

Месяц	Товарная продукция		Объем реализованной продукции в действующих ценах
	В действующих ценах	В ценах на 01.01.2002 г.
январь	5693,4	5142,5	4004,1
февраль	6203,3	5568,3	4540,9
март	4718,7	4272,5	6635
1-квартал	16615,4	14983,3	15180
апрель	5475,7	5395,7	5453,3
май	5761,9	5588	4321,3
июнь	6212,5	6079,5	6769,4
2-квартал	17450,1	17063,2	16544
июль	5402,4	5557,4	7414,9
август	4493,7	4330,3	5599
сентябрь	4590,9	4795,2	2683,9
3-квартал	14487	14682,9	15697,8
октябрь	4434,2	4138	4594,2
ноябрь	5906,9	5544,2	5110,9
декабрь	3837,7	3361,5	4991,1
4-квартал	14178,8	13043,7	14696,2
Итого за год	62731,3	59773,1	62118

В таблице 2 приведены цены на товарную продукцию и объем реализованной продукции в 2002 г по каждому месяцу. Из таблицы следует, что объем реализованной продукции на конец года составил 62118 тыс. гр.

Таблица 3 отражает такие показатели работы предприятия как: объем реализованной продукции в денежном выражении, себестоимость товарной

Таблица 3 — Себестоимость, рентабельность и прибыль предприятия

«Автоснаб-Сервис» ООО на 2002г.

Месяц	Продукция тыс. грн.	Себестоимость ТП, тыс. грн.			Рентабельность, %		Прибыль от ТП, тыс. грн.
		план	факт	откл.	план	факт	план	факт	откл.
январь	5693,4	4550,1	4790,7	240,6	18,8	25,1	902,7	980,2	77,5
февраль	6203,3	4969,1	5620,1	651	20,4	24,8	583,2	632,5	49,3
2 месяца	11896,7	9519,2	10410,8	891,6	21,5	25	1485,9	1612,7	126,8
март	4718,7	3749,3	4175,4	426,1	23,1	25,9	543,3	632,4	89,1
1-ый квартал	16615,4	13268,5	14586,2	1317,7	20,4	25,2	2029,2	2245,1	215,9
апрель	5475,7	4696	4965,1	269,1	15,5	16,6	510,6	543,5	32,9
4 месяца	22091,1	17964,5	19551,3	1586,8	21,3	23	2539,8	2788,6	248,8
май	5761,9	4916,1	5024,8	108,7	14,7	17,2	737,1	740,5	3,4
5 месяцев	27853	22880,6	24576,1	1695,5	20,7	21,7	3276,9	3529,1	252,2
июнь	6212,5	5511,9	5631	119,1	10,3	12,7	581,5	641,2	59,7
6 месяцев	34065,5	28392,5	30207,1	1814,6	18,3	20	3858,4	4170,3	311,9
июль	5402,4	4496,2	5321	824,8	17,9	20,2	681,4	727,3	45,9
7 месяцев	39467,9	32888,7	35528,1	2639,4	18,6	20	4539,8	4897,6	357,8
август	4493,7	4329,6	4441,7	112,1	2,9	3,8	591,7	682,4	90,7
8 месяцев	43961,6	37218,3	39969,8	2751,5	16,8	18,1	5131,5	5580	448,5
сентябрь	4590,8	4190,8	4580,1	389,3	8,6	9,5	563,5	594,3	30,8
3-ий квартал	14486,9	13016,6	14342,8	1326,2	10,4	11,3	1936,5	2004	67,5
9 месяцев	48552,4	41409,1	44549,9	3140,8	15,2	17,3	5695,1	6174,3	479,2
октябрь	4434,2	4029,6	5063	1033,4	9,5	10	622,3	698,4	76,1
10 месяцев	52986,6	45438,7	49612,9	4174,2	16,2	16,6	6317,4	6872,7	555,3
ноябрь	5906,9	5321,7	5908,1	586,4	10,7	11	710,1	722,3	12,2
11 месяцев	58893,5	50760,4	55521	4760,6	15,7	16	7027,5	7595	567,5
декабрь	3837,8	3670,7	4918,7	1248	3,8	4,6	745,7	793,5	47,8
4-ый квартал	14178,9	13022	15889,8	2867,8	7,4	8,9	2078,1	2214,2	136,1
Итого за 2002 год	62731,3	54431,1	60439,7	6008,6	12,9	15,2	7773,2	8388,5	615,3

продукции, рентабельность, выраженная в % и прибыль от товарной продукции. Себестоимость на конец 2002 года составила 54431,1 тыс. гр., что на 6008,6 тыс. гр. ниже планового показателя. Фактическая рентабельность на конец года составляет 15,2%, а прибыль — 8388,5 тыс. гр.

Таким образом, можно сказать, что работа фирмы стабильная и есть рост производства.

2 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2.1 Анализ состояния проблемы по методам отбора и подбора персонала

Управление персоналом организации начинается с найма персонала.

Набор — это серия мероприятий, направленных на привлечение кандидатов с качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.[2]

Основная задача при подборе персонала — качественное и количественное удовлетворение спроса на сотрудников. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Найму сотрудника предшествует четкое понимание функций, которые он будет выполнять, должностных обязанностей и ответственности, прав и взаимодействия в организации. На основе заранее сформулированных требований подбираются подходящие люди для конкретной должности, при этом большое значение придается соответствию качеств кандидатов требованиям.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса:

• где искать потенциальных работников;
• как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных источника найма:

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/metodyi-podbora-personala-2/

• внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией);
• внутренний (из работников организации).[1]

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 4

Таблица 4 — Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала [1]

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1	2
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникает интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Социально-психологический климат в организации среди долгосрочных сотрудников ухудшается. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование карьерных возможностей для сотрудников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Продолжение таблицы 4

1	2
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста молодых кадров предприятия Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент) организации.	Ограничение возможности для выбора кадров. Напряжение или соперничество в коллективе возможно в случае появления нескольких кандидатов на должность начальника. Появление знакомства, когда дело касается деловых вопросов, поскольку еще вчера кандидат на должность начальника был на одном уровне со своими коллегами. Нежелание отказывать в чем-либо сотруднику, имеющему долгую историю работы в этой организации.

Набор персонала из внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Осмотрительное использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить организации отказаться от найма нового сотрудника.

Из внешних источников найма в нашей распространение получили следующие источники найма:

• люди, случайно зашедшие в поисках работы;
• объявления в газетах;
• средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;
• службы по трудоустройству;
• частные агентства по найму;
• объявления по радио и телевидению;
• профсоюзы [1].

Ряд национальных организаций разработали специальные анкеты для зачисления на должность специалиста. Операторы отдела кадров уже давно ощущают потребность в более надежных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связано с последовательной проверкой предпринимательских и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах выявления того же самого и источников информации. Осуществляется постепенный отбор кандидатов, отбор кандидатов, обнаруживших явное несоответствие требованиям. При этом максимально используется объективная оценка фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система отбора человеческих ресурсов.

Выделяются отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя [5]:

• разработка требований к должности;
• в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

• широкий поиск претендентов;
• ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
• отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В процессе отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны находиться в ведении профессиональных психологов. Используются самые современные методы отбора.

Отбор кандидатов на должность руководителя внешнеэкономических связей осуществляется среди кандидатов путем оценки предпринимательских качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих группы качеств [8]:

• а) общественно-гражданская зрелость;
• б) уме­ние работать с людьми;
• в) уровень зна­ний и опыт работы с зарубежными партнерами;
• г) умение работать с документами и информацией;
• д) организаторские способности;
• е) отношение к труду;
• ж) умение своевременно принимать и реализо­вывать решения;
• з) способность увидеть и поддержать передо­вое;
• и) морально-этические черты характера.

Выбирая наиболее важные качества для определения требований к кандидатам на конкретную должность, следует различать качества, необходимые при приеме на работу, и качества, которые могут быть приобретены в достаточной степени на этой должности после того, как вы номинированы на эту должность.

Далее эксперты проводят работу по определению наличия качественных кандидатов на вакантную должность и степени удержания каждым кандидатом по каждому качеству. Эту должность занимает кандидат, наиболее обладающий всеми необходимыми качествами для занятия вакантной должности.

Пример оценки деловых и личностных качеств руко­водителей приведен в таблице 5. В данной методике рассматривается оценка деловых, социальных, профессиональных и личностных качеств руководителя по пяти бальной системе [4]:

1 балл – зона очень слабого руководителя;

2 балла – зона слабого руководителя;

3 зона – среднего руководителя;

4 балла – зона хорошего руководителя;

5 баллов – зона лучшего руководителя.

Отбор кадров осуществляется работниками от­дела кадров (менеджеры по управлению персоналом).

В функ­ции менеджера по управлению персоналом входят:

• выбор критериев отбора;
• утверждение критериев отбора;
• отборочная беседа;
• работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
• беседа по поводу принятия на работу;
• проведение тестов;
• конечное решение при отборе.

Таблица 5 —

Для определения критериев отбора необходимо четко сформулировать качества сотрудников, необходимые для рассматриваемого вида деятельности. Критерии должны быть сформированы таким образом, чтобы всесторонне охарактеризовать сотрудника: опыт, состояние здоровья и личные качества. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями [2].

Большинство работодателей отбирают работников на основе их образования. Точно так же работодатели предпочитают больше образования за меньшие деньги. Однако эти характеристики должны быть связаны с успехом на работе, а критерии образования должны быть сопоставлены с потребностями работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие работе, о которой идет речь.

Практический опыт — важнейший критерий уровня квалификации сотрудника. Поэтому большинство работодателей предпочитают нанимать опытных работников. Один из способов измерить опыт работы в организации — установить трудовой стаж, который отражает продолжительность времени, в течение которого человек проработал в организации. Трудовой стаж измеряется различны­ми способами: общим временем работы в данной организации, вре­менем работы на определенной должности и т.д.

Существует множество видов работ, требующих от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует определять физические и медицинские характеристики успешных работников и использовать их в качестве критериев, но только тогда, когда им соответствуют все или большинство работников.

Одна из важнейших личностных характеристик сотрудника — его социальный статус. Приличный семейный работник может выполнять работу более качественно, чем холостяк.

Вторая важная личная характеристика соискателя — его возраст. Любые конкретные возрастные критерии отбора сотрудников должны быть тщательно изучены в отношении успешных сотрудников в организации. Следует тщательно отбирать слишком молодых или старых сотрудников.

Работодатели могут предпочесть определенные типы личности для разных должностей. Например, предпочитать об­щительных людей замкнутым. Это качество особенно необходимо руководителям отдела внешнеэкономических связей, поскольку от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Выдающиеся личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту).

Окончательное решение об отборе обычно формируется в несколько этапов, которым должны следовать кандидаты. На каждом этапе часть претендентов отсеивается или отказывается от процедуры, принимая другие предложения. Типич­ный процесс принятия решения по отбору персонала представ­лен на рисунке 2 [1].

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций цикла управления, выполняемых управленческим персоналом организации. Подбором персонала занимаются все руководители: от мастера до директора, подбор персонала сопровождается их расстановкой с учетом качеств компании. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбо­ра кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: “отбор кандидатов на вакантную должность”, “от­бор сотрудников для продвижения по службе” и т.п. При

Рисунок 2 — Процедура процесса отбора персонала [1]

подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требо­ваниями рабочего места [1].

Под подбором и расстановкой персонала, понимается рацио­нальное распределение работников организации подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и де­ловыми качествами работников, отвечающими требованиям со­держания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активных трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого сотрудника. Под­бор и расстановка кадров основывается на принципах соответ­ствия, перспективности, сменяемости [2].

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых дол­жностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
• определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
• состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему ис­пользованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках органи­зации, так как застой (старение) кадров, связанный с длитель­ным пребыванием в одной и той же должности, имеет негатив­ные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и линия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам[1].

Исходными данными для подбора и расстановки персонала яв­ляются: модели служебной карьеры; философия и кадровая поли­тика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестаци­онных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и рас­становке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предпри­ятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работни­ков и их плановой карьеры [2].

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать сла­женную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следую­щих условий:

• равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
• использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанно­стей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работни­ков на основе овладения ими смежными профессиями;
• обеспечение полной ответственности каждого за выполне­ние своей работы, т.е.

точный учет ее количественных и каче­ственных результатов. Закрепление за исполнителем работы,