Ни один социальный рыночный механизм не будет работать успешно, если не будет создан мотивационный механизм, влияющий на повышение уровня жизни людей. Нет необходимости комментировать существующий мотивационный механизм. Его просто нет.
Тогда возникает другой вопрос: в нашей стране возникает цель повышения благосостояния людей, с помощью какого мотивационного механизма можно добиться повышения уровня жизни? Еще раз подтверждаю, что у программы нет цели, как нет механизма ее реализации. Какие же факторы надо привести в действие, чтобы уровень жизни в условиях рынка не снижался, как у нас, а неуклонно повышался? Прежде всего поставленную цель можно достичь за счет таких факторов, как совершенствование систем и методов управления, рост объема продукции и услуг, усиление конкурентной борьбы, повышение уровня занятости. В то же время у действующих фирм есть свои мотивационные модели, практическое использование которых позволяет им «держаться на плаву» и даже наращивать производство.
Кстати, о мотивационных моделях и их классификации. Известны ли они нашим предпринимателям? Думаю, что да, вернее, хочу надеяться на это. Это модели «кнута и пряника», «первичной и вторичной потребности», «ожидания», «социальной справедливости» и т.д. Применяются ли они на наших предприятиях, кроме, конечно, чисто российской модели — «кнута и пряника»? К сожалению, не везде.
невозможно представить себе стабилизацию и поступательное движение экономического развития, если люди в процессе трудовой деятельности не получают главного — удовлетворения своих потребностей, какими бы грозными указами и приказами ни издавались ежедневно.
Сегодня никто не сомневается, что самый главный актив любой компании — это ее сотрудники. Однако не все менеджеры понимают, насколько сложно управлять этим ресурсом. Успех любой компании зависит от эффективности работы наших сотрудников. Задача менеджеров — максимально использовать навыки персонала. Какими бы сильными ни были решения менеджеров, эффекта от них можно добиться только тогда, когда они будут успешно реализованы сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если сотрудники заинтересованы в результатах своей работы. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией. Чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении бизнесом, давайте ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самые разные, но вряд ли найдется кто-то, кто не согласен с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнять поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понимать, насколько сотрудник способен выполнять возложенные на него задачи и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение проблемы эффективного управления людьми сводится, прежде всего, к повышению квалификации сотрудников и поиску лучших способов мотивации сотрудников к эффективной работе. Учитывая эти факторы, можно произвести градацию потенциальных сотрудников компании:
Управление качеством жизни населения
... из важнейших задач устойчивого развития и повышения качества жизни населения, и изучение его сущности имеет значительный эволюционный ... во всех сферах хозяйственной деятельности (производство, реализация, управление и т. д.). Предпосылкой к его возникновению стало ... привлечение инвестиций в основной капитал при сохранении прежнего уровня технологий; – интенсивные факторы: увеличение скорости научно- ...
1. Компетентные и мотивированные.
2. Мотивированные, но недостаточно компетентные.
3. Компетентные, но недостаточно мотивированные.
4. Недостаточно компетентные и недостаточно мотивированные.
важно определить отношение к каждой группе соискателей и сотрудников организации и правильно расставить приоритеты по набору и расстановке существующего персонала. Конечно, любому руководителю хотелось бы работать с грамотными и мотивированными сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди кандидатов на работу в компании не хватает специалистов. И тогда возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение: мотивации или компетентности. Каждая организация должна четко определить свое отношение к этому вопросу и разработать собственные программы обучения и мотивации сотрудников. Невозможно уделить первоочередное внимание одному из этих факторов и не обращать внимания на другой. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самому высокому профессионалу необходимо постоянно совершенствовать свои навыки и приобретать новые знания и навыки. И даже самый целеустремленный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться, и каждый сотрудник должен быть должным образом мотивирован.
1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых формируется понятие мотивации и которые так или иначе характерны для каждого человека. К сожалению, нет четкого и общепринятого определения понятия мотивации. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцевой такое определение: «Мотивация — это стимул к активной деятельности отдельных лиц, коллективов, групп, связанных с удовлетворением определенных потребностей.”
С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности”. Однако все определения мотивации так или иначе схожи в одном: под мотивацией понимается активная движущая сила, определяющая поведение живых существ. С одной стороны, это навязанная извне мотивация, с другой — самомотивация. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит касаться их важных интересов, потребностей в чем-то. Расстройства мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.
Дипломной работы «Формирование навыков самообразовательной деятельности ...
... самообразования. Поэтому мы выбрали тему дипломной работы «Формирование навыков самообразовательной деятельности у будущих педагогов дошкольной образовательной организации в процессе профессиональной ... условий осуществления процесс невозможен (Брагина, 2006,10). Е.А. Щуклина представила определение самообразования как ... под самообразованием индивидуально-личностный процесс познания человеком окружающего ...
Наиболее широко раскрывает понятие мотивации, определение Э.А. Уткина: «Мотивация — это состояние личности, определяющее степень активности и направленность действий человека в той или иной ситуации.”
Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере увеличения активности результаты увеличиваются, впоследствии при определенном уровне активности результаты остаются на том же уровне. Этот этап именуется Э.А. Оптимальный диапазон активности утки при достижении наилучших результатов. После того, как активность начинает выходить за пределы оптимального диапазона, результаты работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что руководитель призван не добиваться максимальной активности подчиненных, а повышать их активность до оптимального уровня.
При этом следует учитывать, что активность не дает необходимой мотивации. Человек может усердно работать, быть активным, но не может быть положительных результатов, если — он направит свою деятельность не в ту сторону. Аналогичная ситуация возникает, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть незнание, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство своей деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива
Причина служит поводом, поводом, объективной необходимостью что-то делать, стимулом к любому действию. Создание и поддержание мотивации — довольно сложное дело, так как текущие мотивации трансформируются в зависимости от характеристик сотрудников, задач и времени. Однако существуют общие принципы формирования и поддержания мотивации, и менеджер призван по возможности искать мотивацию персонала в привлекательности работы, в ее творческом характере.
Человеческое поведение, как правило, определяется не мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в определенных отношениях друг с другом с точки зрения уровня взаимодействия на человека. Таким образом, мотивация личности является основой выполнения определенных действий, а мотивация характеризуется определенной устойчивостью, но при этом может меняться, даже осознанно, в зависимости от образования, воспитания и других факторов человека.
Мотивация — это процесс воздействия на человека, побуждающего к определенным действиям, путем стимулирования в нем определенных причин. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи).
В первом случае причина называется «внутренней», потому что причины генерируются непосредственно лицом, стоящим перед задачей. Примером такой мотивации может быть к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В противном случае причины действий, связанных с решением проблемы, вызваны извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь, в этом качестве, оплата, порядок, правила поведения и многое другое действуют как процесс мотивации.
Мотивации персонала в организации ООО ‘Феникс’
... необходимость предстоящего исследования. Проблемам трудовой мотивации с целью повышения эффективности управления персоналом посвящены многочисленные научные работы отечественных и зарубежных экономистов, социальных ... сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для удовлетворения его индивидуальных потребностей и поддержки его ...
При этом следует учитывать, что в жизни нет четкого различия между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Одни причины в одних случаях порождаются «внутренними» мотивами, а в других — «внешними”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. известно, что мотивация имеет большое значение для выполнения человеком работы, однако прямой связи между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности нет. Иногда человек, который сосредоточен на качественном выполнении порученной ему работы, работает хуже, чем менее мотивированный сотрудник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Именно на последнее влияет множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:
1. потребности, которые представляют собой желания, к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
2. целенаправленное поведение — удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытка продвинуться на руководящую должность — еще один тип намеренного поведения, направленного на удовлетворение потребности в признании.
3. удовлетворение потребностей — понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
Очень важный фактор — постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся в сложном динамическом взаимодействии, часто противореча друг другу. Компоненты этого взаимодействия способны со временем меняться, меняя направление и характер действия мотивов. Итак, даже при тщательном изучении мотивации человека, системы его действий возможны совершенно неожиданные изменения в поведении человека и его неожиданная реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором является различие в мотивации людей, разная степень влияния на них одних и тех же мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.
У одних желание добиться результата будет очень сильным, у других — слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.
В системе мотивации особенно важно найти правильный баланс между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимость санкций. Негативная реакция руководства ограничивает активность сотрудника, провоцирует негативные эмоции, создает ситуации и снижает степень уверенности в себе. Такая реакция на результаты деятельности сотрудника не только не человеческая, но и неэффективная, так как может привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. Наказанный работник не желает работать больше, в лучшем случае ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются с справедливостью наказания, поэтому негативная реакция вызывает сопротивление.
Мотивация человека
... выбор и мотивацию предмета потребности (мотивация - обоснование предмета для удовлетворения потребности); при переходе от потребности к деятельности потребность трансформируется в цель и интерес (осознанную потребность). Следовательно, потребность и мотивация тесно связаны: потребность стимулирует человека к ...
Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет в человека уверенность в себе, в своем потенциале, способностях, дает надежду на успешное выполнение новых задач, что наилучшим образом укрепляет его работу.
Позитивное подкрепление формирует отношение, в котором сотрудник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству работы, благодаря которому его ожидания справедливого вознаграждения оправданы. При этом, естественно, избегает таких действий, которые могут привести к неприятным последствиям. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление).
Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует иметь в виду, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают гораздо больший результат, чем те, которые применяются в присутствии других работников.
Таким образом, учитывая вышеизложенное нами выше, можно сделать следующий вывод: весь персонал предприятия условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости основного мотивационного фактора:
- группа – к деловой карьере;
- группа — материальное благополучие;
- группа – социальная защищенность;
мотивация персонал управление
2. Теории мотивации
Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:
- теории содержания;
- теории процесса.
Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы причины определенного поведения.
Последние объясняют процесс, который способствует процессу мотивации, происходящему внутри человека. Чтобы по-настоящему понять мотивацию как явление, необходимы обе концепции, а также индивидуальный подход к рассмотрению.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.
Иерархия потребностей по Маслоу
Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу.
Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.
Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. Удовлетворение этой потребности чаще всего происходит через создание легко доступных систем питания.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем (покупка полиса или поиск хорошей работы с хорошими видами на пенсию).
Социальные потребности, иногда называемые потребностями причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Актуальность этой потребности уходит на второй план, если в организации есть простые способы создания неформальных групп.
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Присвоение рангов или званий удовлетворяет эту потребность.
Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и рост как личности. Для удовлетворения этой потребности предоставление творческой работы почти всегда расценивается подчиненными положительно.
Мотивация и иерархия потребностей
По теории Маслоу, в каждый конкретный момент времени человек будет к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Когда наиболее сильные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека.
Поскольку с развитием человека, как личности, расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Использование теории Маслоу в управлении
Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать удовлетворить ему важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономически, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.
В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней.
Нужно внимательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга
Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации в которых они чувствовали полное удовлетворение, или наоборот неудовлетворение от работы.
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияют:
- достижения (квалификация) и признание успеха,
- работа как таковая (интерес к работе и заданию),
- ответственность,
- продвижение по службе,
- возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал “мотиваторами”.
На неудовлетворенность работой влияют:
- способ управления,
- политика организации и администрация,
- условия труда,
- межличностные отношения на рабочем месте,
- заработок,
- неуверенность в стабильности работы,
- влияние работы на личную жизнь.
Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.
По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”.
Теория ожиданий (Врум)
Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.
При анализе мотивации к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:
1. Взаимосвязь «Затраты труда – результаты» – это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.
Например коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, то объем продаж возрастет на 15%. Бухгалтер может ожидать, что его работу заметят, если он затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством.
Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.
Причин тому может быть сколько угодно: из-за неправильной самооценки, из-за плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
2. Взаимосвязь «Результаты – вознаграждение» – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достижение определённых результатов. Например, тот же коммивояжер может ожидать 10% премии или права на вступление в привилегированный клуб. Бухгалтер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он получит продвижение по службе и прилагающиеся к этому льготы.
Здесь тоже, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет. То есть если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.
Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет малой.
3. Удовлетворенность вознаграждением – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в следствие получения определенного вознаграждения.
Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты может и не иметь для них никакой ценности.
Например, бухгалтер может получить за свои старания прибавку к зарплате, в то время, как он рассчитывал на должность главного бухгалтера.
Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий:
Мотивация = Затраты-Результат х Результат-Вознаграждение х Ценность вознаграждения.
Или
| Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты | Х | Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение | Х | Ожидаемая ценность вознаграждения | = | Мотивация |
Теория справедливости
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости.
Данной теорией определяется субъективное отношение человека к полученному вознаграждению, к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Но нужно знать, что оценка справедливости носит относительный характер: люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками организаций, выполняющих аналогичную работу.
Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница: например, что более высокооплачиваемый коллега обладает большим опытом или несет на себе большую ответственность. Но ни в коем случае не нужно скрывать, кто и сколько получает – это лишь вызовет лишнее подозрение.
Теория Портера-Лоулера
В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Один из наиболее важных выводов Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению (Труд – Результаты – Удовлетворение ).
Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство управленцев. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде (Труд – Удовлетворение – Результаты ) или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.
Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера-Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию
Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.
В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие — нет и, что следует из каждого способа деятельности.
Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.
Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в мотивация при таком задании будет еще ниже.
Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.
С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя — зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.
Следовательно, “я”, или представление о самом себе, — это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то — потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.
Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе
С точки зрения управления основными являются три типа мотивации:
- Потребность в достижении цели
Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.
- Потребность в присоединении
Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.
- Потребность во власти
Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.
Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нёс бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.
Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой — при должностях, требующих координации и интеграции.
Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:
- им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;
- однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;
- имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием.
Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех.
Макклеланд отмечает,
