Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Основным условием эффективного функционирования системы оценки является ее глобальный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе управления персоналом. Сегодня компании используют две концепции: оценка персонала и сертификация. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.
Аттестация — это процедура определения соответствия сотрудника требованиям к занимаемой должности. На Западе нет такого понятия, как «аттестация», но есть понятие оценки.
Оценка персонала — это процесс определения эффективности сотрудников в процессе выполнения задач организации, позволяющий получать информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Очевидно, что оценка – это более широкое понятие, чем аттестация.1
В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. Во время кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются социальные выплаты и заработная плата, происходят массовые увольнения рабочих, каждый сотрудник рассматривается как единица для вложения финансового капитала. Чтобы правильно позиционировать инвестиции, важно иметь четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса для компании становится особенно важно удержать наиболее эффективных сотрудников.
Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей организаций, располагающих определенными финансовыми, информационными и технологическими ресурсами, пришли к пониманию того, что человеческие ресурсы имеют фундаментальное значение. Компании конкурируют по уровню профессионального развития своих сотрудников: их знаниям, навыкам и способностям. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка и сертификация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на достижение целей компании.
Целью данной курсовой работы является определение концепций и целей оценки и сертификации персонала, а также рассмотрение их методов и процедур.
Глава 1. Оценка персонала
1.1 Понятие и цели оценки персонала
Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков.
В любой компании почти все менеджеры хотят знать, насколько хорошо работают их сотрудники и как они могут улучшить свою работу.
Традиционная система оценки персонала – аттестация. Организация ...
... аттестация персонала» и заявляет, что это «проверка, определение соответствия квалификации компании, уровня знаний и навыков сотрудника ... аттестации военнослужащих. 1. Основы аттестации персонала в организации 1.1 Сущность и понятие аттестации Аттестация распространяется как процедура ... считает, что «основой для аттестации работников служит комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные, ...
Однако, осознавая важность аттестации персонала, многие руководители все же избегают процедуры аттестации. И для этого есть вполне объяснимые причины:
- руководители не хотят проводить оценивание потому, что считают эту процедуру дополнительной нагрузкой, являющейся малоэффективной, «очередной кампанией», которая может испортить их отношения с подчиненными и т.д.;
- рядовые сотрудники сопротивляются проведению процедуры оценки, поскольку опасаются, что их положение ухудшится в результате проверки их компетенций;
- часто сопротивление введению процедуры оценки вызвано сопротивлением переменам как таковым («жили же раньше без этого..»).
И все эти причины в основном вызваны непониманием или недоверием к навыкам оценки персонала. Для начала определимся: что такое оценка персонала, в каких случаях она нужна и какую отнюдь не простую процедуру она может дать.2
Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:
- подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
- в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
- в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
- обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
- перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
- формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;
- увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.3
Основная проблема любой оценки — определение ее показателей, которые позволяют определить соответствие сотрудников требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:
- результативность труда;
- профессиональное поведение;
- личностные качества.
Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.
Показатели профессионального поведения охватывают аспекты деятельности: сотрудничество и командная работа в работе, независимость в решении определенных проблем, готовность принять на себя дополнительные обязанности или дополнительные нагрузки.
Технологии мотивации персонала в современной компании. Часть
... современного менеджмента - большое внимание к мотивации персонала. Иногда для этих целей компания набирает дополнительного сотрудника: менеджера по мотивации персонала. Большинство компаний предлагают разные схемы мотивации для разных сотрудников. ... скорее всего, сменит работу. К таким сотрудникам следует применять методы эмоциональной мотивации - проявление искренности, открытости, добродушия. В ...
Личностные качества проявляют индивидуальные способности сотрудника, отличающие его от других сотрудников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, моральный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.4
Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного начальника сотрудника. Регулярная оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет анализировать состояние дел внутри компании и помогает в выработке стратегии дальнейшего развития.
Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Принудительная оценка проводится для принятия решения по конкретной проблеме, и ее результаты носят вполне оперативный характер.5
Если оценка проведена правильно, сотрудник получает информацию о том, что у него хорошо получается, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в этом аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понять свое место в организации, увидеть свои успехи и более четко понять стоящие перед ними задачи.
Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него есть четкое представление о ресурсах отдела, видение необходимых изменений, возможность более активно влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка – это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.6
Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть изменения в политике компании, кадровые изменения, изменения в платежной системе и многое другое. Прежде чем принять решение о процедуре оценки, руководство компании должно четко понимать: зачем проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть и для чего эти результаты будут использоваться.
Чтобы провести качественную и легкую аттестацию персонала в компании, необходимо провести очень серьезное обучение. Хорошая подготовка важнее хорошего проведения самой процедуры оценки персонала.
1.2 Системы, методы и методики оценки персонала
1.2.1 Формализованные системы оценки персонала
Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов стало проявляться более внимательное отношение к развитию бизнеса, формализованные системы оценивания, основанные на бизнес-задачах. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:
Диплом мотивация персонала гостиницы. Характеристика система ...
... системы мотивации персонала отеле Foresta Festival Park. Характеристика гостиницы, анализ кадрового направления ее работы. мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в гостинице. Также следует отметить, что не все сотрудники ... темы диплома - это, прежде всего, управление персоналом. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию практики управления мотивацией персонала к работе. ...
- performance appraisal — оценка эффективности работы;
- performance review — обзор эффективности работы;
- performance evaluation — оценка выполненной работы;
- performance assessment — оценка производительности деятельности;
- performance management report — отчет по управлению эффективностью работы;
- performance survey — экспертиза эффективности работы;
- performance summary — краткое резюме эффективности работы;
- performance rating — определение уровня эффективности работы.
Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) — управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В этом случае очень важно, чтобы результативность каждого действия была измеримой. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.
Постепенно при оценке персонала все больше внимания уделялось учету личных и профессиональных качеств отдельного сотрудника. Следовательно, одна из разработок — Управление эффективностью — является более амбициозной системой, чем MBO, поскольку она направлена не только на оценку результата, но и на учет «средств», с помощью которых достигается этот результат — личных качеств человека сотрудники.
Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проходит в несколько этапов: определяются критерии оценки, заполняются анкеты, проводится анкетирование, по окончании анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых навыков. важно правильно определить критерии оценки, которые могут не совпадать для разных должностей. Для каждой должности определяется собственный круг компетенций с заранее разработанными индикаторами оценки — поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учитывать, что при проведении масштабного исследования процесс обработки полученных данных становится затруднительным. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Кроме того, следует правильно организовать сбор информации, информируя людей о цели теста.
Assessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:
Курсовая работа развитие персонала
... развитие человеческого капитала стало серьезной тенденцией в России... На мой взгляд, большинство менеджеров финансируют работу с избыточным персоналом, ... предприятие посредством различных стимулов влияет на самообразование своих сотрудников, развитие их профессиональных навыков. С позиции ... Сама тема проистекает из вопроса: стоит ли тратить деньги на повышение производительности текущего персонала, ...
- интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;
- психологические, профессиональные тесты;
- краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;
- деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
- биографическое анкетирование;
- описание профессиональных достижений;
- индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
- экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестация как рейтинговая система сильно недооценивается. Фактически, это очень похоже на Управление эффективностью, однако, будучи чрезвычайно формализованной и регулируемой процедурой, она представляет собой значительную задержку по сравнению с используемыми методологиями — законодательство не поспевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, занимающие должности, санкционированные законодательством Российской Федерации, субъектами Федерации и муниципальными властями. Следовательно, в современных условиях отсутствия единого стандарта на должности аттестация становится возможной только в бюджетных учреждениях.7
1.2.2 Методы и методики оценки персонала
Условно все методы исследования организации можно разделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала больше связаны с эмпирическим подходом, так как они основаны на распространении успешного производственного или функционального опыта, на использовании юриспруденции в процессе принятия решений. В большинстве случаев оценка представляет собой сравнение характеристик, полученных в ходе исследования, с характеристиками «эталонного образца». Эмпирические методы исследования принято делить на количественные и качественные.
Количественные методы
Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в сосредоточении внимания на изучении анализируемых и заранее установленных переменных и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.
Самый распространенный количественный метод — анкетный опрос. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа — анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкета может использоваться как отдельно, так и как компонент практически любого типа интегрированной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Один из многих вариантов использования анкеты — это сбор информации о реальных деловых и личных навыках сотрудника в рамках системы оценки «360 градусов». В этом случае опрос его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как респондентов, так и сотрудника, обрабатывающего полученные данные.
Оценка персонала. Методы оценки персонала
... оценки работы персонала, методы, используемые руководителями при оценке персонала. Для реализации поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи: рассмотрение цели оценки персонала; изучение факторов, влияющих на оценку сотрудников; анализ количественных и качественных методов оценки персонала, ...
Одним из типов анкет, используемых для оценки персонала, являются анкеты личности, класс психодиагностических методов, предназначенных для определения степени выраженности определенных черт личности у человека. По форме это списки вопросов, а ответы на вопросы представлены количественно. Как правило, с помощью этого метода диагностируются особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационной и эмоциональной сфер. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:
1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):
— Опросник Кеттела (16PF): основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования — подчиненности, зависимость от группы, динамичность.
— Опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты.
— Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, EPI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Анкета предназначена для диагностики психических состояний и черт личности, имеющих фундаментальное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.
— Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации считаются крайним вариантом нормы, что является их основным отличием от психопатий — патологической личности. Диагностируются акцентуации личности: демонстративная, педантичная, возбудимая, гипертимическая, дистимическая, тревожно-боязливая, аффективно-экзальтированная, эмоциональная, циклотимическая.
2. Опросники мотивационных особенностей:
- Повторно анкета: диагностируется мотивация к достижению успеха и мотивация избегать неудач.
— Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантизм — это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение разной чепухи, упущение из виду сути дела. С другой стороны, педантизм проявляется и в трудолюбии, в ответственности, в сознательном отношении к обязанностям, в аккуратности, в поиске истины.
3. Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):
— Методика определения и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что душевным и физическим заболеваниям обычно предшествуют серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его
Система аттестации персонала в ЗАО «Альфа-Банк»
... оценки персонала, которые можно классифицировать по ряду признаков [6, c.13]. 1. По объекту оценки можно выделить: оценку кандидатов (потенциальные сотрудники); оценку сотрудников организации. 2. По цели проведения оценки ... необходимо отметить наличие или отсутствие этих характеристик у сотрудника. 2. Интервью - устное собеседование с оцениваемым работником. 3. Описательная оценка ... кадров ...
- Методы экспресс-диагностики неврозов Хека и Гесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.
— Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревожности и предполагающая, что он имеет склонность воспринимать достаточно широкий круг ситуаций как угрожающих, отвечая на каждую из них определенной реакцией.
4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):
- Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).
— Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.
5. Опросники темперамента:
- Опросник личности Айзенка: Тест направлен на диагностику параметров личности, невротизма и экстраверсии-интроверсии.
- Анкета — сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.
6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности):
- Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.
7. Опросники эмоциональных особенностей:
- Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми).
- Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И.
Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.
8. Тесты на активность поведения:
- Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.
Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.
Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать
Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного ...
... персоналом и рассмотрены существующие на данном предприятии методы оценки труда; сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях; рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала ...
- Тест интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности мышлению, памяти, воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.
— Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.
- Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.
Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.
Качественные методы
В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.
Метод интервью отличается и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).
На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.
Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.
Особенности управления персоналом на малых предприятиях
... 2010, N 8 Сойфер В. Правовое регулирование труда на малых предприятиях.// Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2009, N 2. Строителева Т.Г. Проблемные аспекты управления персоналом малых предприятий // Управление персоналом, 2008, N 3. Филина ...
Поведенческое интервью содержит перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.
Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.
Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.
Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.
Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс — это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное — в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой — имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.
На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую — когда речь идет о зарубежных методиках — и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.8
Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.
Приведем пример.
Для использования метода 360 градусов необходимы условия:
- Зрелый менеджмент и персонал, готовый к обратной связи.
- Хорошо налаженные коммуникации.
- Высокая степень доверия (открытый диалог на совещаниях, конфликты решаются без участия менеджмента, минимум сплетен, сотрудники открыто дают оценку, команда работает эффективно).
- Сотрудники сами заинтересованы в оценке, т.е.
считают, что она является главным элементом для их развития.
Таким образом, прежде чем выбрать метод, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей. Для определенного удобства в Приложении А представлено сравнение некоторых методов оценки . Пример, приведенный в Приложении Б, позволяет увидеть, каким образом можно использовать различные методы оценки, под те или иные ее задачи для разных уровней персонала.9
1.3 План разработки и реализации процедуры оценки
процедура оценки
Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.
Ошибки в оценке персонала приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать план разработки и реализации процедуры оценки.
В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры оценки. Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки, который будет использоваться.
Затем выносится решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.
Существует несколько этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.
После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить документы:
- положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки);
- оценочные формы;
- для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).
Желательно организовать информационную поддержку процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее).
Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.
После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К ним относятся:
- повышение сотрудника в должности;
- повышение заработной платы сотрудника;
- обеспечение повышения квалификации сотрудника;
- внесение новой должности в компании;
- изменение системы мотивации и стимулирования персонала;
- пересмотр системы обучения;
- внесение изменений в организационную
Через год необходимо собрать комментарии сотрудников и руководителей по поводу эффективности проведенной оценки персонала и скорректировать данную систему на основе анализа полученных данных.
Следуя данному плану проведения процедуры оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их.10
1.4 Типичные ошибки при проведении оценки персонала
Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.
Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.
Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за
недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.
Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет
