Совершенствование деловой оценки персонала на предприятии ЗАО ‘Ангарская птицефабрика’ Ангарского района Иркутской области

Курсовой проект

В современных условиях хозяйствования руководителю необходимо обогатить свой стиль управления, сосредоточившись прежде всего на формировании слаженного коллектива сотрудников, путем отбора и найма «лучших из лучших» вместо того, чтобы тратить время, силы и средства на жесткое управление неудачно подобранным персоналом и на его обучение. Больше нет монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому очень часто теперь побеждает тот, у кого лучшая команда. Обеспечение соответствия команды бизнес-целям организации позволяет проводить мероприятия по сертификации персонала.

Очень часто у менеджеров не хватает времени, чтобы сформулировать цели, которые должна преследовать система анализа, которую они используют в отношении своих подчиненных. Поэтому часто оказывается, что масса затраченного времени и усилий не оправдывается результатами, которые организация получает с безрассудными целями и задачами процедур оценки. Часто значение аттестации сотрудников видится только в справедливом распределении заработной платы с учетом вклада аттестованных сотрудников в работу. Но, как показывает серьезный анализ, если необходимо получить максимальную пользу от оценки работы подчиненных, эту единственную цель нельзя ограничивать. В Трудовом кодексе РФ, действующем с 2002 года, недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, может явиться причиной расторжения трудового договора по инициативе работодателя (статья 81).

Это положение, впервые введенное в трудовое законодательство, повышает роль аттестации персонала в трудовых отношениях. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Практика показывает, что аттестация персонала действительно может существенно повлиять на повышение эффективности любой организации. Однако использование этого мощного инструмента в нашей стране сегодня чревато множеством других недостатков. Это, прежде всего, отсутствие четкой взаимосвязи между конечными результатами работы и индивидуальным вкладом сотрудников; весь набор факторов, определяющих эффективность оценки различных объектов управления, не принимается во внимание в достаточной степени. Различные типы оценки применяются не комплексно, а изолированно друг от друга. Перечисленные факты указывают на необходимость формирования целостной системы оценки персонала, способной способствовать не только повышению экономической эффективности организации, но и улучшению социальных отношений внутри нее, обучению и развитию трудовой мотивации сотрудников. Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по улучшению процесса деловой оценки (аттестации) работников на предприятие. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

2 стр., 677 слов

Положительные стороны участия персонала в управлении организацией

... сотрудников; применение прозрачных систем вознаграждения персонала; оказание сотрудникам социальных услуг и льгот; предоставление персоналу возможностей для развития и карьерного роста; формирование действенной корпоративной культуры; обеспечение участия наемных работников в управлении, в прибыли и в ...

  • исследовать теоретические основы деловой оценки персонала, изучить суть и методы деловой оценки;
  • дать оценку организационно экономической деятельность ЗАО «Ангарская птицефабрика» и показать управленческую структуру предприятия;
  • показать современное состояние деловой оценки персонала на предприятии;
  • разработать мероприятия по совершенствованию процесса деловой оценки персонала предприятия.

Объектом исследования является совершенствование корпоративной оценки персонала ЗАО «Ангарская птицефабрика». Практическая ценность исследования заключается в использование ее результатов для улучшения проведения деловой оценки (аттестации) работников на предприятии.

Раздел 1. Теоретические основы деловой оценки персонала

1 Цели системы деловой оценки персонала в организации

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Персонал организации следует оценивать на регулярной основе, чтобы сотрудники видели результаты своей работы, справедливо оцениваемые менеджерами, а руководители на основе результатов оценки могли лучше управлять сотрудниками и использовать их. Важная роль в проведении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам в целом, менеджерам разной степени.

Для проведения оценки персонала важно определить цели, задачи, методы, критерии оценки.

Цели оценки персонала:

Повышение качества управления, которое достигается за счет периодических и систематических оценок.

Последовательность действий руководства, поскольку общая система оценки позволяет ожидать, что действия руководства будут согласованы с результатами оценки и будут более эффективными.

Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации обладает социально-психологическим потенциалом, который следует использовать наилучшим образом.

Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Разумная, справедливая и прозрачная оценка персонала способствует созданию здорового морального и психологического климата.

Повышенная продуктивность, поскольку личные оценки являются стимулом для тех, кого оценивают. Продолжительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. Посредством оценки, а также посредством оценочного разговора сотруднику может быть показано его место на основе его результатов, что способствует управляемости персонала.

Определение размера оплаты труда, поскольку только при объективной оценке достижений сотрудника можно справедливо оплатить его труд.

24 стр., 11620 слов

Этика и культура профессиональной деятельности. Профессиональная ...

... - это деловое общение и профессиональная этика работников. 2.2 К ое-что о профессиональной этике Различные виды деятельности имеют свою специфику, иногда очень значительную, которая проявляется в области этики и культуры поведения. Профессиональная этика - это ...

Развитие персонала, поскольку предусматривает выбор форм, достойных поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников.

Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка является обязательной при приеме на работу, продвижении по службе, переезде, решении оставить работу.

Мотивация труда, так как это импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение результатов.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

  • установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
  • удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность организации в целом, заключающуюся в эффективности использования всех ресурсов организации, включая каждого сотрудника. Конечно, в любой организации или отделе, где есть руководители, аутсайдеры и середняки, сотрудники выполняют свою работу по-разному. Однако для достижения такой дифференциации необходима единая система оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

  • положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно влияет на мотивацию сотрудников, позволяя им корректировать свое поведение на рабочем месте и достигать большей производительности.
  • планирование профессионального обучения. Оценка персонала позволяет выявить недостатки в уровне квалификации каждого сотрудника и спрогнозировать меры по их устранению.
  • планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

— принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярные и систематические проверки сотрудников предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, продвижении по службе или увольнениях.

Вышеупомянутые преимущества не получают организация автоматически после внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

Во-первых, система оценки и, прежде всего, реальная оценка работы сотрудников должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективная. Чтобы система оценивала объективность, ее критерии должны быть открытыми и понятными для сотрудников.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов. Распространение результатов создает напряженность в организации, разжигает антагонизм между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и выполнения плана корректирующих действий.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также является предпосылкой для ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

  • универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.
  • установления стандартов и норм оценки.

Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы.

  • выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценивать работу сотрудника, вам необходимо иметь простые в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной, конечно же, является периодическая система аттестации персонала.

2 Суть и методика проведения деловой оценки персонала

Корпоративная оценка персонала — это целенаправленный процесс, позволяющий определить, соответствуют ли качественные характеристики персонала требованиям должности или должности.

Различают два основных вида деловой оценки:

  • оценку кандидатов на вакантную должность;
  • текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика бизнес-оценки кандидатов на замещение вакантной должности позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание оценочного процесса. Эти типичные шаги включают: анализ доступных данных, проверенные опросы сотрудников, проверочные тесты, интервью.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

  • разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;
  • формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
  • определение времени и места проведения деловой оценки;
  • установление процедуры подведения итогов оценивания;
  • проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;
  • консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

3 Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала

При оценке можно использовать несколько методов, определяющих характеристики присвоения конкретных значений показателей.

Метод лестницы может проявляться в двух формах: метод оценки и метод лестницы оценки с описанием количественной оценки. При использовании метода градации оценщику предлагается шкала с точечным определением значений индикатора, и эти точки представляют степень выраженности индикатора.

Этот метод, напоминающий школьную систему оценок, не связан с высокими затратами на разработку и поэтому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий).

При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы уменьшить субъективизм при использовании метода оценки, используется другой тип шкалы, метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. В этом случае числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием порядка действий, соответствующего этому числовому значению. Отличия будут заключаться в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемого метода представлен в таблице 1.1.

Качество этого метода возрастает с увеличением конкретизации описания сегментов шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему месту (должности).

Это снижает восприимчивость к необъективным оценкам.

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования).

Иногда возникает такая ситуация, что многих сотрудников можно сравнить только по единичным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками.

Такая дифференциация корпоративной оценки персонала достигается за счет использования «метода классификации», который, однако, редко используется на практике.

Таблица 1 — Пример использования метода рейтинговой шкалы с описанием количественной оценки.

Показатель оценки: сотрудничество

5

4

3

2

1

Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение, может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику.

Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику.

способен на сотрудничество, ставит на первое место собственное мнение, в целом хорошо принимается окружающими, не всегда воспринимает чужое мнение и критику.

Проявляет легкую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным.

Не показывает склонности к сотрудничеству.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Во время ранжирования менеджер может «выстроить» своих сотрудников в условную цепочку от лучших к худшим по результатам работы за период сертификации. При распределении все сотрудники классифицируются по группам например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Методы ранжирования — это очень простой способ оценить сотрудников. Их легко использовать, легко понять, а их результаты можно успешно использовать для принятия решений о компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Более того, сравнение сотрудников в подразделении друг с другом — довольно сложная форма оценки, использование которой может привести к трениям внутри подразделения, негодованию и недоверию к руководителю. Кроме того, рассмотренный метод имеет следующие недостатки: нерегулярная трата времени на оценку больших групп сотрудников, невозможность сравнения групп. Кроме того, невозможно сделать надежный вывод о разнице в качестве между двумя оцениваемыми объектами: разница в производительности между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что в нем не используются систематические методы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Рейтер отмечает соответствие или несоответствие конкретного утверждения этому изображению. Пример такого перечня, сотрудник: соблюдает все сроки, имеет сложности при координации различных задач, чувствительно реагирует на критику, работает больше, чем требуется, нелегко находит контакт с внешним окружением, в условиях дефицита времени работает безошибочно, составляет четко структурированные отчеты.

Помимо рассмотренных выше методов оценки, существует еще один тип: метод без предварительного определения показателей оценки. Этот метод устанавливает ход процесса оценки, но без предварительного определения характеристик оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных методов проведения оценки.

Ключевая идея метода заключается в измерении результатов и производительности сотрудников, в которых устанавливается вклад сотрудника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

  • а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;
  • б) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
  • в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период. Иначе данный метод называется «методом оценки посредством установки целей».

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

  • конкретными, т.е. предметными и специфическими;
  • измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
  • достижимыми, но напряженными;
  • значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
  • ориентированными во времени, т.е.

для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Раздел 2. Краткая характеристика ЗАО «Ангарская птицефабрика»

Закрытое Акционерное Общество «Ангарская птицефабрика», создано в форме преобразования Товарищества с ограниченной ответственностью «Ангарская птицефабрика» в соответствии с Положением п. 3 с. 59 Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом РФ и Уставом. Находится по адресу: Ангарский район г. Ангарск, пос. Юго-Восточный, а/я 906.

Целями создания и деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, производство мяса птицы, его глубокая переработка, производство сопутствующей продукции, создание материальной заинтересованности для каждого работника в улучшении конечных результатов хозяйственной деятельности, а также извлечения прибыли.

ЗАО «Ангарская птицефабрика» является крупным специализированным сельскохозяйственным предприятием Сибири и Дальнего Востока. Предприятие имеет территориально выгодное положение — расположено в 40 км. от г. Иркутска — областного центра и 15 км. от крупного промышленного города Ангарска. Общество связано с городами Иркутском и Ангарском хорошо асфальтированной автомагистралью федерального значения. На территории ЗАО расположены цеха родительского стада. Для выращивания ремонтного молодняка, инкубаторий и цеха для выращивания бройлеров. Цех убоя и переработки птицы, установки для утелизации отходов. Кроме того, имеются различные объекты, обслуживающие основные цеха: кормоцех, строй-цех, электро-цех, ремонтно-механическая мастерская, ветеринарная служба. Все объекты ЗАО «Ангарская птицефабрика» имеют отопительную, водопроводную и канализационную систему.

2.1 Краткие производственные и экономические показатели ЗАО «Ангарская птицефабрика»

Таблица 2 — Производственные и экономические показатели ЗАО «Ангарская птицефабрика» в период за 2011, 2012 годы.

Наименования

Года

Отчетный год в % к базисному

2011

2012

производство мяса птицы, тонн

11297

12008

106,29

реализация мяса птицы, тонн

11311

11742

103,81

наличие поголовья, тыс. гол.

681

952

139,79

сохранность молодняка, %

95,6

94

98,33

валовый сбор яйца, тыс.шт.

8907

8932

100,28

продано яиц, тыс.шт

1601

1068

66,71

поступило на выращивание бройлеров, тыс.гол.

5680

6567

115,62

среднегодовая численность, чел.

407

437

107,37

рентабельность,%

23,8

14,5

цена реализации мяса птицы за 1 ц.

5292

5652

106,80

цена реализации яйца за 1 тыс.шт.

2677

1625

60,70

себестоимость 1 ц. мяса птицы, руб.

4399

4878

110,89

себестоимость 1 тыс.шт. яйца, руб.

4984

5164

103,61

выручка от реализации продукции, тыс.шт.

608463

666626

109,56

фонд оплаты труда, тыс. руб.

65215

79930

122,56

среднесписочная численность, чел.

407

437

107,37

среднемесячная зар.плата 1 работающего, руб.

13353

15242

114,15

прибыль, убыток/строка 140 формы №2/

120738

83852

69,45

господдержка из федерального и областного бюджетов, тыс.руб.

33990

25787

75,87

фондоотдача,руб.

1,43

1,61

112,59

фондовооруженность, руб.

1038,58

942,91

90,79

фондоемкость, руб.

0,69

0,62

89,86

В целом по хозяйству виден подъем производства и улучшение производственных характеристик таких как, производство мяса птицы на 6,3% по сравнению с прошлым годом. Также выросла выручка от реализации продукции, что может быть связано с увеличением валовой производительности на 6,1%. Среднесписочная численность выросла на 7,4%, что связано с увеличением среднемесячной зарплаты с 13353 руб. до 15242 руб. в месяц. Наблюдается рос производственных показателей в 2012 году в сравнении с 2011 годом. Рентабельность составила 14,5%.

Таблица 3 — Производство валовой продукции на ЗАО «Ангарская птицефабрика», за 2011, 2012 год.

наименование

годы

темп роста%

2011

2012

производство валовой продукции в сопоставимых ценах, руб.

22566

23938

106,08

в т.ч. роизводство мяса птицы, тон

11297

12008

106,29

производство яйца, тыс. шт.

8907

8932

100,28

среднесуточный привес, грамм

49,5

47

94,95

яйценоскость 1 курицы-несушки, шт.

264,6

243,6

92,06

поголовье птицы, тыс. гол.

681

952

139,79

в т. ч. кур несушек, тыс. гол.

37

43

116,22

В целом картина благоприятная, что видно в таблице выше. Основная статья, производство валовой продукции в сопоставимых ценах за 2012 год выросла на 106,08% по сравнению с предыдущем.

На улучшение производственных показателей, по мнению главного экономиста, повлияет закупка более качественных комбикормов у других поставщиков по тем же ценам, но более качественных, например у Голанских, разработкой данного плана занимается начальник экономического отдела Аракшинов А.О.

В 2012 году ЗАО «Ангарская птицефабрика» покрыла свои затраты, что можно увидеть в таблице 4 — показатели рентабельности.

По всем показателям предприятие увеличило прибыль по сравнению с предыдущим годом. Из данных годовых отчетов за 2011 и 2012 год видно, что значительно увеличился показатель себестоимость проданных товаров, продукции в отчетном году по сравнению с 2011 на 72575 тыс. рублей.

Это привело к снижению прибыли по хозяйству в целом, следовательно, и такие показатели, как прибыль на 1 среднегодового работника, на 100 рублей производственных затрат и другие.

Таблица 4 — Показатели рентабельности в ЗАО «Ангарская птицефабрика».

показатели

год

темп роста %

2011

2012

доходы и расходы по обычным видам деятельности: выручка от продажи товаров, продукции

608463

666626

109,56

себестоимость проданных товаров, продукции

506492

579067

114,33

валовая прибыль

101971

87559

85,87

прочие доходы

39454

31311

79,36

прочие расходы

5897

10532

178,60

сумма прибыли (убытка) по хозяйству, тыс.руб.

118215

82221

69,55

всего затрат по основному производству, тыс.руб.

506492

579067

114,33

численность работников по хозяйству — всего , чел.

407

437

107,37

отработано работниками — всего, тыс. чел. -час.

751

801

106,66

чистая прибыль (убыток) учетного периода

118215

82221

69,55

прибыль (убыток), руб., в расчете: на 1 среднегодового работника

290,4

188,1

64,77

на 1 чел.-час.

157,4

102,6

65,18

на 100 руб. производственных затрат

23,3

14,1

60,52

Среднегодовая численность работников подразделения, в целом, и в том числе по отраслям производства и категориям, их стаж работы показаны в таблице 5 — численность и заработная плата на предприятии ЗАО «Ангарская птицефабрика».

На предприятии постоянная текучка кадров, так как данный вид производства очень трудоёмок, а заработная плата мала.

Наибольшее количество работников занято в убойном цеху, 130 человек так как это наиболее крупный цех по сравнению с другими и на нем задействовано большое количество работ.

Наибольшая зарплата у заместителя исполнительного директора по переработке и реализации мяса птицы, из-за того, что на нем основная работа по учету продукции, так как предприятие имеет направление производство и реализация кур замороженного и охлажденного вида.

Таблица 5 — численность и зарплата работников подразделений ЗАО «Ангарская птицефабрика».

подразделение

количество, чел.

зарплата всего

средняя заплата

АХО

15

294008,74

19600,58

Администрация, бухгалтерия

43

1419776,05

33018,04

Бройлерный цех

96

2142705,26

22319,84

Ветслужба

24

594430,99

24767,95

Инкубации цех

22

367506,42

16704,83

Кормоцех

365267,54

26090,53

Ремонтный молодняк

10

103126,23

10312,62

Совместители

9

15537,97

1726,44

Теплоцех

14

289763,42

20697,38

Тракторный цех

11

268736,37

24430,57

Транспортный цех

45

993028,67

22067,30

Утильцех

4

107425,30

26856,32

Цех готовой продукции

21

430259,14

20488,53

Цех переработки

44

865323,92

19666,45

Цех родительского стада

40

647705,75

16192,64

Цех убоя

130

1753609,45

13489,30

Электроцех

19

464518,88

24448,36

Поданной таблице можно сделать вывод, что наибольший удельный вес работников в цеху убоя и бройлерном цеху, наименьшее количество в утильцехе и в цеху ремонтного молодняка. Наибольшая средняя зарплата в администрации и бухгалтерии 33018,04, так как основная экономическая ответственность за работу предприятия на работниках данного отдела.

2 Организационная структура управления птицефабрики и ее вид

Производственная структура предприятий определяет структуру управления. Структура управления предприятием — это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи.

Для осуществления функций управления на предприятии создан аппарат управления, который подразделяется на отдельные, взаимосвязанные части — органы управления. Каждый орган управления выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством, т.е. осуществляет функции управления.

На организационную структуру управления предприятием оказывают влияние объем производимой продукции, тип производства, уровень специализации, концентрации, кооперирования производства, уровень автоматизации и другие факторы.

Руководство основным производством осуществляет зоотехническая служба. Ей подчинены цех выращивания бройлеров, цех выращивания ремонтного молодняка, цех выращивания стада кур, инкубаторий и кормоцех.

Ветеринарная служба включает в себя: зооветлабораторию, звено дезинфекторов, звено прививальщиков, рабочие санпропусков.

Остальные подразделения (механические, энергетические, транспортные, перерабатывающие, капитального строительства и ремонта) относятся к разряду вспомогательных и обслуживающие. Энергетическая служба включает сантехническую, теплотехническую, электротехническую службу.

За организацию финансовой работы на птицефабрике отвечает служба бухгалтерского учета и финансовой деятельности. Экономическая служба осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности на птицефабрике.

Коммерческая служба (материально-техническое снабжение, переработка и сбыт) объединяет отделы сбыта и снабжения, перерабатывающие подразделения, контроля и качества продукции, складское хозяйство. Коммунально-бытовая (хозяйственная служба) включает столовую, медпункт, жилищно-коммунальный отдели пожарно-сторожевую охрану.

Руководство непосредственно осуществляет связь со всеми производственными участниками.

Предлагаемое организационное устройство птицефабрики позволяет наиболее рационально использовать трудовые ресурсы, технику, финансовые средства, обеспечивает повышение эффективности производства.

 организационная структура управления птицефабрики и ее вид 1

Рисунок 1 — Схема структуры управления предприятия ЗАО «Ангарская птицефабрика».

Раздел 3. Проект совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО «Ангарская птицефабрика»

1 Разработка и обоснование проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО «Ангарская птицефабрика»

Организацию оценки руководителей «на 360°» можно совершенствовать путем использования информационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опрос анонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т.к. подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя. Для этого необходимо провести тендер среди провайдеров с обязательно автоматизированным инструментарием оценки.

В оценке на 360° должны принимать участие: руководитель, которого оценивают, подчиненные, начальство и коллеги по работе.

Использование информационных технологий позволит привлекать к оценке руководителя непосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизить временные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а также дадут более объективный результат.

Следует отметить, что данное совершенствование не лишено недостатков. Главный недостаток — отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток — отсутствие возможности дополнения вопросов.

Но главные достоинства перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствования организации оценки на 360° возрастет эффективность оценки и ее объективность.

Организацию оценки методом ассессмент-центра можно совершенствовать путем проведения повторного ассессмент-центра. Это позволит получать информацию о применении полученных знаний в работе. Результатом данного совершенствования будет более эффективное и целенаправленное использование средств на обучение.

Т.к. предприятие является техническим, необходимо проводить оценку не только менеджерских качеств, но и технических компетенций. Для этого необходимо провести тендер среди компаний, которые осуществляют оценку технических компетенций. Выбор необходимо делать, ориентируясь на соотношение «цена-качество». Оценка технических компетенций позволит формировать кадровый резерв на основании и менеджерских и технических компетенций.

Совершенствование организации деловой оценки методом аттестации следует начать с совершенствования подхода к ней. К сожалению, в настоящий момент в ЗАО «Ангарская птицефабрика» аттестация носит лишь формальный характер. Важно понимать, что аттестация необходима не только с формальной точки зрения, аттестация определяет меру соответствия работников занимаемой должности, возможность передвижения на новую ступень карьерной лестницы.

Для того, чтобы аттестация была более объективной, необходимо к процессу оценки привлечь коллег. Для этого нужно разработать бланк Оценки сотрудника коллегами. Этот бланк является аналогичным тому, который используется для отчета аттестуемого сотрудника, но с некоторыми дополнениями. Данный оценочный лист требует развернутых ответов. Оценщику предлагается ответить на следующие вопросы:

1. Выполнение функциональных обязанностей. Здесь оценщику нужно написать свое мнение о том, как аттестуемый справляется со своими функциональными обязанностями.

2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития. Нужно указать какими профессиональными навыками обладает аттестуемый, насколько они развиты и степень их использования.

  • Качество выполняемой работы, отношение к работе — необходимо оценить качество выполняемой работы аттестуемого, его отношение к работе.

— Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства. Здесь нужно написать, насколько аттестуемый надежен в работе, готов ли он идти навстречу потребностям организации. Это даст понять его отношение к работе.

  • Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями — насколько аттестуемый целеустремленный. Способен ли он добиваться результата, не считаясь с личными затратами.
  • Лояльность по отношению к компании, способность поставить интересы компании на первое место, честность — способен ли аттестуемый поставить интересы компании выше своих. Это даст понять преданность аттестуемого компании.
  • Общая удовлетворенность сотрудником — удовлетворенность сотрудником как личностью и специалистом.

С помощью этих вопросов оценщик сможет наиболее точно описать профессиональные и деловые качества оцениваемого сотрудника.

В связи с тем, что к процессу аттестации привлекаются коллеги аттестуемого, необходимо внести некоторые изменения в существующее Положение о порядке проведения аттестации.

Также для совершенствования существующей аттестации в ЗАО «Ангарская птицефабрика» необходимо разработать Регламент организации аттестации.

Регламент организации аттестации должен охватывать три основных момента:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

  • Подведение итогов аттестации.

— Подготовка к проведению аттестации начинается с обеспечения материальной базы, финансирования для проведения аттестации и подготовки помещения. Для проведения аттестации подходит комната для переговоров. Для проведения аттестации необходимо тихое место с нейтральной обстановкой, где можно удобно расположиться и где не будут прерывать. При выборе помещения необходимо быть уверенными, что никто не будет мешать проведению аттестации, никто не будет заглядывать в дверь. Необходимо убедиться, что в комнате будет минимальное количество отвлекающих факторов.

Важное значение для проведения аттестации имеет освещение. Освещение должно быть достаточным для того, чтобы отчетливо видеть собеседника и делать записи. Источник света не должен никому слепить глаза. Это создаст дискомфорт и неприятные ощущения, что в свою очередь негативно скажется на ходе аттестации и, возможно, ее результатах.

Хорошее расположение при проведении аттестации — сидеть рядом за столом заседаний. Такое расположение неофициальное, дружелюбное и удобное с практической точки зрения. В идеале собеседники должны сидеть под углом друг к другу.

Создание благоприятного психологического климата во время проведения аттестации поможет избежать напряжения, что благоприятно скажется на проведении и итогах аттестации.

Подготовка к проведению аттестации содержит разработку Положения о проведении аттестации, в котором описывается цель проведения аттестации.

В Положении представлены инструкции о проведении аттестации для руководителей, проводящих аттестацию, а также для аттестуемых и членов комиссии.

Затем составляется список работников, которые подлежат аттестации, и формируется состав аттестационной комиссии. После формирования аттестационной комиссии происходит ее утверждение.

Следующим элементом подготовки к проведению аттестации является постановка целей аттестации перед аттестационной комиссией и руководителями подразделений.

Далее готовится график проведения аттестации. В графике проведения аттестации указываются:

  • наименование подразделения, в котором проводится аттестация;
  • дата и время проведения аттестации;
  • дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за такое представление руководителей соответствующего подразделения;
  • отзыв (характеристика) непосредственного руководителя;
  • не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию предоставляется отзыв (характеристика) на подлежащего аттестации работника, подписанный его непосредственным руководителем;
  • при каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию предоставляется отзыв (характеристика) о работнике и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.

Заключительным моментом в подготовке к проведению аттестации является подготовка пакета документации, необходимой для проведения аттестации, а именно:

  • Отчет аттестуемого.
  • Производственная характеристика на аттестуемого.

Оценка аттестуемого коллегами.

  • Проведение аттестации. Главным этапом аттестации является проведение аттестационного собеседования с аттестуемым.

На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, повышения результативности труда.

Организация заседаний аттестационной комиссии представляет наибольшую сложность.

Это связано как с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов комиссии, так и с выработкой оптимального регламента проведения самих заседаний.

Регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. В обязанности секретаря аттестационной комиссии входит протоколирование хода заседания.

По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется заключение аттестационной комиссии и аттестационный лист.

Для обеспечения объективности и обоснованности решений, принимаемых по итогам аттестации, необходимо обеспечить четкое следование регламенту проведения аттестационного собеседования. Стандартный регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает:

1. Представление аттестуемого, которое делает председатель аттестационной комиссии.

2. Заслушивание сообщения непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой профессиональных, деловых и личных качеств работника.

  • Беседа с аттестуемым.

Эти этапы аттестационного собеседования проходят при участии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Последующее обсуждение идет без их участия.

  • Обмен мнениями между членами аттестационной комиссии.

5. Заполнение членами аттестационной комиссии аттестационного листа и заключения на работника, прошедшего аттестационное собеседование.

В ходе заседания ведется протокол. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 ее членов. В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия. При неявке аттестуемого без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

3. Подведение итогов аттестации включает подготовку отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации, подготовку итогового отчета по результатам аттестации и подготовку и утверждение кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий и комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы персонала организации.

Рассчитать прямую экономическую эффективность от совершенствования не представляется возможным. Результатом совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО «Ангарская птицефабрика» будет:

  • Более эффективное использование кадровых потенциалов;
  • Более высокая мотивация персонала;
  • Эффективное и более целенаправленное использование средств на обучение.

Предлагаемые совершенствования позволят правильно организовать аттестацию и сделать ее более объективной.

3.2 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО «Ангарская птицефабрика»

Комплекс мероприятий, направленных на внедрение проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в рассматриваемой организации, может быть разделен на этапы.

Варианты деления на этапы могут быть различные.

Мы берём в качестве главного варианта такое деление: предоценочный, собственно оценочный и послеоценочный этапы.

Этапы внедрения мероприятий, которые необходимы для совершенствования организации деловой оценки персонала, представлены в табл. 6.

Таблица 6 — Этапы мероприятий совершенствования организации деловой оценки на ЗАО «Ангарская птицефабрика».

Этапы внедрения мероприятий

Описание основных мероприятий

Предоценочный

Разработка бюджета организации деловой оценки. Защита бюджета. Разработка Положений о выборе провайдера для проведения оценки на 360° и ассессмент-центра. Организация тендера с целью выбора провайдера для оценки на 360° и ассессмент-центра. Назначение ответственного за ознакомление специалистов с нововведениями. Ознакомление сотрудников с нововведениями — проведение бесед. Разъяснение сотрудникам необходимости совершенствования оценки.

Оценочный

Проведение пилотных проектов деловой оценки персонала.

Послеоценочный

Анализ результатов деловой оценки после внедрения усовершенствований.

Кроме того, мероприятия по совершенствованию организации деловой оценки можно структурировать и по их виду: документационно-информационные, организационные, аналитико-исследовательские (что представлено в табл. 8).

При этом отдельные виды мероприятий могут касаться не одного, а более чем одного, этапов внедрения мероприятий.

Таблица 7 — Виды и содержание мероприятий для внедрения совершенствования организации деловой оценки на ЗАО «Ангарская птицефабрика».

Вид мероприятий

Описание основных мероприятий

Документационно-информационные

Разработка бюджета организации деловой оценки. Разработка положений о выборе провайдера для проведения оценки на 360° и ассессмент-центра.

Организационные

Организация тендера с целью выбора провайдера для оценки на 360° и ассессмент-центра. Назначение ответственного за ознакомление специалистов с нововведениями. Ознакомление сотрудников с нововведениями — это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании, проведение бесед и т.д. Разъяснение сотрудникам необходимости совершенствования оценки.

Аналитико-исследовательские

Анализ результатов деловой оценки после внедрения усовершенствований.

Описание некоторых элементов мероприятий, направленных на внедрение совершенствований организации деловой оценки.

Разработка и защита бюджета. Бюджет складывается из затрат, необходимых для организации деловой оценки. Защита бюджета подразумевает обоснование затрат на организацию деловой оценки перед началом.

Разработка Положения о выборе провайдера для оказания услуг оценки на 360° и ассессмент-центра. Данное Положение состоит из четырех пунктов.

1. Общие положения. Здесь говорится о назначении Положения и определяются организации, которые вправе проводить деловую оценку: оценку специалистов вправе осуществлять образовательные учреждения высшего или дополнительного профессионального образования, осуществляющие обучение в области рынка ценных бумаг (далее — образовательные учреждения).

2. Условия заключения договора с провайдером. Условиями заключения договора с провайдером, претендующим на осуществление оценки специалистов, при победе в тендере являются следующие:

  • претендент должен являться юридическим лицом, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации;
  • наличие у претендента аттестационной комиссии, сформированной не менее чем из 5 членов, и соответствующего документа (Регламента), определяющего порядок работы такой комиссии;
  • наличие у претендента программно-технического обеспечения, позволяющего формировать тесты в соответствии с менеджерскими компетенциями;
  • наличие у претендента соответствующего документа, регламентирующего проведение оценки для специалистов;

— для заключения договора на оказание услуг претендент, являющийся образовательным учреждением, должен удовлетворять следующим условиям. Порядок участия в тендере. Для участия в тендере претендент предоставляет в ЗАО «Ангарская птицефабрика» следующие документы:

  • анкету-заявление;
  • копии учредительных документов;
  • копию лицензии на право осуществления образовательной деятельности;
  • список членов аттестационной комиссии претендента и копию регламента, определяющего порядок работы такой комиссии;
  • прайс-лист с расценками.

Решение о заключении договора или об отказе в заключении договора принимается в течение 15 рабочих дней с даты поступления полного комплекта документов.

В случае представления неполного комплекта документов, необходимых для принятия решения об аккредитации, или представления документов, оформленных ненадлежащим образом, ЗАО «Ангарская птицефабрика» возвращает претенденту документы, представленные для получения аккредитации, без рассмотрения в течение 10 рабочих дней с даты их получения.

Проверка программно-технического обеспечения для формирования тестов проводится ЗАО «Ангарская птицефабрика» по месту нахождения претендента в сроки, заранее оговоренные с претендентом. По завершении проверки программно-технического обеспечения составляется заключение о возможности использования претендентом программно-технического обеспечения для формирования тестов.

3. Основания для заключения договора и отказа в заключении договора:

  • отсутствие у претендента оценочной комиссии регламента, определяющего порядок работы такой комиссии;
  • отсутствие у претендента программно-технического обеспечения, позволяющего формировать тесты в соответствии с менеджерскими компетенциями;
  • отсутствие у претендента документа, регламентирующего проведение оценки для специалистов;
  • наличие в документах претендента недостоверной или искаженной информации;
  • заключение по результатам проверки технической базы, о невозможности использования претендентом программно-технического обеспечения для формирования тестов;
  • высокая цена, которая не соответствует выделенным бюджетным средствам.

ЗАО «Ангарская птицефабрика» письменно уведомляет претендента о принятии решения о заключении договора или об отказе в заключении договора в течение 5 рабочих дней с даты принятия соответствующего решения, в случае принятия решения о заключении договора также направляет экземпляр согласованного Регламента.

В случае принятия решения о заключении договора в срок, не превышающий 10 рабочих дней с даты принятия решения о заключении договора, ЗАО «Ангарская птицефабрика» оформляет договор с победившей организацией. деловой оценка персонал птицефабрика

Таким образом, в этой главе мы разработали мероприятия, направленные на совершенствование существующей в ЗАО «Ангарская птицефабрика» организации деловой оценки персонала и мероприятия, направленные на внедрение разработанных совершенствований.

При внедрении предложенных совершенствований мы решим проблемы организации деловой оценки персонала в компании, которые были обнаружены в ходе анализа существующей организации деловой оценки персонала, а именно:

  • результаты аттестации будут более объективными;
  • кадровый резерв будет формироваться не только по менеджерским компетенциям, но и по техническим компетенциям;
  • результаты от оценки методом «360°» будут более полными.

Заключение

В курсовом проекте в соответствии с выбранной целью были определены следующие основные задачи:

1. Изучить и определить теоретические основы организации деловой оценки персонала.

2. Проанализировать производственные и экономические показатели в ЗАО «Ангарская птицефабрика».

  • Разработать и обосновать проект совершенствования организации деловой оценки персонала и мероприятия по внедрению данного проекта в ЗАО «Ангарская птицефабрика».

В процессе решения этих задач были выявлены

  • Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций.
  • Аттестация несет субъективный характер.

В оценке на 360° не принимаю участие подчиненные, что обуславливает неполную оценку менеджера.

В третьей главе курсового проекта были разработаны мероприятия совершенствования существующей организации деловой оценки, которые способствуют решению намеченных проблем.

Устранение недостатков оценки на 360° предлагается решить с помощью компьютерных технологий, в результате этого подчиненные смогут принимать участие в оценке своего начальника, т. к. оценка будет проходить анонимно. Это даст более объективный и положительный результат.

Совершенствование аттестации возможно при помощи подключения к процессу аттестации коллег аттестуемого сотрудника. Для этого разработан специальный оценочный бланк. Это позволит получать более объективную информацию о соответствии сотрудника занимаемой должности.

В процессе совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО «Ангарская птицефабрика» были разработаны:

  • Регламент о проведении аттестации;
  • Положение о выборе провайдера для проведения оценки на 360° и ассессмент центра.

Оценочный бланк аттестуемого коллегами.

Также было предложено усовершенствованное Положение о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов ЗАО «Ангарская птицефабрика».

Были разработаны мероприятия по внедрению разработанных совершенствований.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovoy/diplom-sovershenstvovanie-delovoy-otsenki-personala/

1. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: Юнити Дана, 2005. — 303 с.

2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. — С.-П.: Питер, 2003. — 137 с.

— Джей Р., Темплар Р. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы эффективной работы. — Пер. с англ., 2-е издание. — М.: Альпина бизнес букс, 2005. — 676 с.

— Десслер Г. Управление персоналом. — Пер. с англ., 9-е издание. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. — 349 с.

— Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 447 с.

— Кляйнманн М. Ассессмент-центр. Современные технологии оценки персонала. — М.: Гуманитарный центр, 2004. — 128 с.

— Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Подбор и оценка персонала, оформление трудовых отношений. — М.: Омега-Л, 2007. 191 с.

8. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. — 264 с.

— Стадник А.А. Оценка персонала. — М.: Бегин Групп, 2005. — 150 с.

10. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И.В. Мишуровой. — Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. — 368 с.

— Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 260 с.

— Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора, оценки персонала. — М.: Управление персоналом, 2003. — 448 с.

— Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала. Современные системы и технологии. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 176 с.

— Чижов Н.А. Кадровые технологии. — М.: Экзамен, 2000. — 352 с.

— http://www.yukos.ru/121.shtml.

— Материалы ЗАО «Ангарская птицефабрика».