Самое сложное, что приходится делать руководителю любой компании, что является одним из важнейших этапов развития компании и одновременно показателем уровня профессионализма ее менеджмента, — это подбор персонала. Подбор грамотных и квалифицированных сотрудников — необходимое условие нормальной работы компании. Руководители организаций рассматривают эффективный набор персонала как привлечение максимального числа кандидатов с наименьшими затратами.
Подбор персонала — это наиболее эффективное сочетание компетенций, навыков, знаний кандидатов с должностными требованиями, что является актуальным предметом изучения.
Объектом исследования курсовой работы является проблема подбора персонала в организации. Предметом анализ практики подбора кадров на сервисном предприятии.
Цель данной работы — предложить меры по повышению эффективности подбора персонала в организации.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть понятие подбора персонала
- рассмотреть источники подбора претендентов на вакантные должности
- изучить методику и критерии подбора кандидатов
- проанализировать систему подбора кадров в организации
- разобрать рекомендаций по повышению эффективности подбора персонала в организации
Методической основой написания курсовой работы послужили научные труды таких ученых, как Кибанов А.Я., Егоршин А.П., Магура М.И. и другие.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
1.1 Понятие и цели подбора персонала
Российская экономика вступает в новую фазу своего развития, связанную с изменением отношений собственности на средства производства, ситуацией на внутреннем рынке товаров и услуг и благоприятным климатом относительной стабилизации. Это требует разработки и реализации новых стратегических бизнес-планов для российских предприятий, создает возможность для серьезной технологической и структурной перестройки, активного поиска путей выхода на международные рынки. Однако невозможно провести реструктуризацию, преодолеть серьезные трудности, возникающие в этом случае, сосредоточившись только на технологических и финансовых аспектах управления без изменения качественного уровня персонала предприятий.
Уровень развития персонала напрямую влияет на конкурентные возможности компании и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать навыки своих сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.
ФОРМЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
... управления персоналом банка и роль менеджмента в организации работа коллективов по обеспечению социальных результатов, связанных с реализацией приоритетных национальных проектов развития ... и психологических методов управления персоналом в производственных и кредитных организациях, стиля их ... управления персоналом организации, в том числе и банка, в процессе реализации функций по подбору, ...
Одним из способов формирования кадрового потенциала предприятия является подбор дополнительного персонала необходимого профессионального уровня и квалификации. Подбор персонала позволяет организации в более короткие сроки, чем развитие собственного персонала, получить сотрудника, способного решать стоящие перед ним задачи, обеспечить своего рода приток «новой крови» в организацию.
Под наймом понимается целенаправленный процесс, в котором навыки кандидата, психофизиологические и деловые качества для вакантной должности сравниваются с потребностями рабочего места.
Основная цель кадрового отбора — своевременное укомплектование организации эффективным персоналом в количестве, необходимом для достижения стратегических и тактических целей предприятия.
Подбор персонала в организацию проводится для поддержания бизнеса, реализации ее стратегических целей и для решения следующих задач, которые представлены на рисунке 1.1.
Рис. 1.1 Задачи подбора персонала
К подбору персонала важен системный подход, т.к. подбор кадров представляет собой единый комплекс пяти форм его обеспечения, который можно увидеть на рисунке 1.2.
Рис. 1.2 Формы обеспечения подбора персонала
Научно-методическое обеспечение отбора персонала определяет общую методологию отбора, принципы, методы, научные критерии и прикладной математический аппарат отбора персонала. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора персонала, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб в направлении подбора персонала.
Выделяют следующие научно-методические принципы подбора персонала, описанные в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Научно-методические принципы подбора
|
Принцип |
Характеристика |
|
Комплектность |
Всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем) в процессе подбора персонала |
|
Объективность |
Повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторном подборе персонала, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение о подборе персонала |
|
Непрерывность |
Постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей в процессе подбора персонала |
|
Научность |
Использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних научных достижений и новейших технологий |
Организационная поддержка подбора персонала — это комплекс научно обоснованных мероприятий, выполняемых одновременно или последовательно на разных этапах подбора персонала с целью сокращения времени и повышения качества подбора персонала.
Кадровое обеспечение подбора персонала — это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы по подбору персонала: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.
Материально-техническое обеспечение подбора персонала: необходимое финансирование текущих мероприятий и оснащение их необходимыми организационными технологиями.
Программное обеспечение для набора персонала обеспечивает автоматизацию отдельных этапов набора с помощью специальных компьютерных программ.
Отбор — одна из важнейших функций цикла управления, выполняемых руководством организации. Эффективность предприятия в целом во многом зависит от качества отбора как в производственной системе, так и в системе управления.
1.2 Источники подбора, их преимущества и недостатки
В жизни любой компании процесс подбора персонала занимает одно из важнейших мест. Однако перед отбором кандидатов на вакансию необходимо иметь достаточное количество кандидатов. Выбор подходящего метода поиска позволяет предоставить информацию о вакансии потенциальному кандидату.
Большинство менеджеров по персоналу выделяют внешние и внутренние источники найма. Ни один из них нельзя назвать универсальным, у них есть свои достоинства и недостатки. Задача менеджера по персоналу — обратиться к таким источникам поиска, которые позволят провести эффективный отбор, т.е. найти наиболее подходящего кандидата с минимальными затратами средств и времени.
Самый простой способ закрыть вакансию — перевести на эту должность своего квалифицированного сотрудника. известно, что компании, которые достигают высоких результатов в бизнесе, в 90% случаев закрывают позиции топ-менеджеров от сотрудников, выросших в собственной организации, и не привлекают внешних кандидатов. Большинство организаций начинают поиск именно из внутренних источников, размещая информацию о должности на досках объявлений, в офисах и т.д. У этого способа есть свои преимущества и недостатки, которые можно представить в виде таблицы 1.2.
Таблица 1.2
Преимущества и недостатки внутренних источников подбора
|
Преимущества |
Недостатки |
|
— Служебный рост собственных работников — Повышение степени мотивированности и удовлетворенности трудом, рост лояльности к организации; улучшение социально-психологического климата в коллективе — Уменьшение риска получить непригодного работника, поскольку кандидат и организация хорошо известны друг другу: кандидат уже прошел процедуры отбора в организации — Перспективы для роста других работников при увольнении занимаемой должности — Сокращенный период адаптации к новой должности по сравнению с внешними кандидатами — Относительно низкие финансовые и временные затраты на закрытие должности |
— Ограниченные возможности в выборе претендентов — Напряженность или соперничество в коллективе, если на должность претендуют несколько равнозначных кандидатов, разочарование того кандидата, который не получил желаемой должности — Возможность проявления панибратства, когда вчерашний коллега становится руководителем. — Покрытие относительной потребности в персонале |
Закрытие вакансий через внутренние источники — довольно распространенная практика, особенно в крупных организациях, где выбор кандидатов больше, чем в малых и средних. Когда не удается закрыть позицию самостоятельно, организация обращается к внешнему рынку труда.
Каждой организации нужен приток новых людей. Новые люди — «свежая кровь» — не находятся в плену существующих в организации стереотипов мышления, они способны по-новому посмотреть на существующие бизнес-процессы, привнести свой опыт, знания и креативность, что, в конце концов, может стать толчком к росту производительности.
Поиск персонала с помощью внешних источников также имеет свои плюсы и минусы, которые представлены в таблице 1.3.
Таблица 1.3
Преимущества и недостатки внешних источников подбора
|
Преимущества |
Недостатки |
|
— Широкие возможности выбора кандидатов — Добавление нового опыта и новых знаний; толчок к развитию организации и повышения ее творческого потенциала — Покрытие абсолютной потребности в персонале |
— Риск получить неподходящего работника — Долгий период вхождения в должность, особенно для сложных видов работы; риск непрохождения кандидатом периода адаптации — Большие затраты на привлечение персонала |
Существуют разновидности внешних источников привлечения, которые изображены на рисунке 1.3.
Рис. 1.3 Внешние источники привлечения
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-podbor-personala/
Если организации необходимо выйти на внешний рынок труда, начните с поиска кандидатов, рекомендованных их сотрудниками. Преимущество этого метода в том, что кандидат уже имеет неформальную информацию о компании, положительно относится к ней и, возможно, будет работать с людьми, которых он знает. У таких рабочих процесс адаптации намного проще, чем у «чужих». Преимуществом этого способа является невысокая стоимость, возможность быстро закрыть должность, наличие рекомендаций, которым можно доверять; недостатком — ограниченность выбора кругом знакомых работников.
Многие организации следуют путем обучения и повышения квалификации своих сотрудников. Они закрывают начальные должности за счет выпускников, обеспечивая им необходимую профессиональную подготовку и возможности карьерного роста. Такие организации тесно сотрудничают с университетскими центрами карьеры, деканами, преподавателями профильных дисциплин, привлекая талантливую молодежь.
Этот метод позволяет выбрать лучших и ориентирован на сегмент рабочей силы с относительно высоким предложением. К недостаткам этого метода можно отнести длительный период адаптации, риск переоценки потенциала молодого сотрудника и высокий процент отсева. Молодые работники мобильны на рынке труда, поэтому очень сложно предсказать, как долго они останутся в организации и оправдают ли они вложения в них. В то же время этот риск можно минимизировать, внимательно изучая мотивацию и ценности кандидатов на этапе собеседования, создавая организационную среду, обеспечивающую эффективную систему мотивации, возможности профессионального развития и карьерного роста.
Обычный способ найти новых сотрудников — это объявления в деловой прессе, местных газетах и специализированных изданиях для соискателей. Решается, какой конкретный источник информации использовать, с учетом целевой группы. Для специалистов среднего звена больше подходят корпоративные издания, для низкоквалифицированных рабочих: местная пресса, информационные издания для соискателей.
Распространенность источника поиска кандидатов, такого как Интернет-ресурсы, неуклонно растет. Это связано, с одной стороны, с увеличением количества сайтов, публикующих информацию о вакансиях и резюме кандидатов, а с другой стороны, с доступностью Интернета для все большего числа пользователей. Интернет значительно расширяет базу поиска кандидатов, позволяя им выйти на региональный и национальный уровень. В то же время перегрузка интернет-ресурсов избыточной информацией может затянуть поиск кандидатов.
Организация может заказать поиск необходимого специалиста в кадровом агентстве. Обычно к услугам рекрутинговых агентств прибегают при необходимости закрыть вакантные должности высшего и среднего уровня (технологии хедхантинга и рекрутинга).
В любом случае важно как можно точнее сформулировать требования к соискателям, чтобы правильно составить задание для агентства.
При выборе рекрутингового агентства учитывается его репутация, специализация в определенной отрасли или в определенном виде поиска, конкретные условия сотрудничества, предлагаемые (сроки, бюджет, гарантийное сопровождение).
организации и кадровому агентству легче найти общий язык, если у них схожие амбиции, культура, моральные и этические ценности и положение на рынке.
Для определения наиболее подходящих партнеров среди кадровых агентств крупные национальные компании проводят тендеры. Залог успешного сотрудничества — ориентация на реальные потребности организации, компетентность консультантов, честность, открытый обмен информацией и доверие. Считается, что долгосрочные отношения с конкретным агентством помогают повысить эффективность исследований. Фактически, это позволяет агентству лучше понимать политику найма организации и специфику ее бизнес-требований.
Ввод информации о вакансии на сайте организации предназначен для тех, кто ищет работу и, в частности, заинтересован в работе в этой организации. Это пассивный метод, который не всегда дает быстрый результат (или вообще его не дает), но его часто применяют в комплексе с другими мерами, поскольку расходы на такие объявления минимальны.
Эффективность публикации информации на сайте зависит от имиджа организации. Крупные корпоративные сайты посещает большое количество интернет-пользователей, в то время как вероятность того, что желаемый кандидат посетит сайт небольшой организации, ничтожна.
Важным преимуществом этого метода является то, что вы можете размещать более подробную информацию о вакансии на своем веб-сайте, включая модель компетенций. Кандидаты это знают и решают, отправлять ли резюме. Таким образом, использование сайта позволяет «самовыбор» кандидатов уже на начальных этапах, привлекая больше «качественных» кандидатов и экономя время менеджера по персоналу.
Каждый отдел кадров со временем накапливает обширный архив резюме кандидатов, которые подали заявку в организацию по собственной инициативе, но не нашли работу из-за отсутствия вакансии или неполного соблюдения ее требований. Учебные планы потенциальных кандидатов систематизируются и сохраняются до времени необходимости. При появлении вакансии имеет смысл просмотреть резюме потенциальных кандидатов и встретиться с наиболее перспективными.
Менее распространенные способы найти персонал, предназначенный для привлечения работников более низкого уровня, — это через центры занятости, объявления в метро и транспорте, ярмарки вакансий, на которые они обращаются, когда это необходимо.
Существует много различных способов привлечения персонала. Каждый работодатель, руководитель среднего звена, менеджер по персоналу и т.д. сам может выбрать способ привлечения персонала, а также будет ли он внутренним или внешним.
1.3.Этапы подбора кандидатов и их содержание
Чтобы построить эффективную систему приема на работу, важно понимать ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Набор на работу — это не отдельная самостоятельная функция, имеющая ценность. Он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой. Поэтому целесообразно рассматривать подбор персонала, как совокупность определённых последовательных этапов, позволяющих обеспечить организацию персоналом.
Например, А.П. Егоршин понимает подбор персонала как процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. Он выделяет четыре этапа подбора персонала:
1. расчет потребности в кадрах рабочих и служащих
2. модели рабочих мест
3. профессиональный отбор кадров
4. формирование резерва кадров
М.И. Магура отмечает, что технология подбора персонала призвана увязать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации. Он выделяет следующие задачи, которые необходимо решить в создание структуры подбора персонала:
1. Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.
2. Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.
5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.
7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей.
М.И. Магура обращает особое внимание, на важность высокой квалификации работников кадровой службы, их компетентность. В общем виде, его подход состоит из 3 этапов:
1. планирование потребности в персонале
2. поиск кандидатов
3. отбор претендентов
Профессор А.Я. Кибанов отмечает: «Чем в большей степени структурирована технология поиска, отбора и найма, тем вероятнее достижение успешности мероприятия». А.Я. Кибанов выделяет следующие этапы:
-
Определение количественной потребности в персонале в соответствии со стратегией развития предприятия
-
Разработка профиля требований к будущему работнику осуществляется на основе анализа и описания работы, а также личностной спецификации
-
Формирование принципов отбора и найма для замещения вакантной должности
-
Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, взвешивание их достоинств и недостатков
-
Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной их совокупности (вербовка)
-
Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов
-
Обсуждение результатов отбора комиссией
Некоторые специалисты выделяют следующие этапы подбора персонала:
-
Определение потребности в новых кадрах
-
Поиск соискателей
-
Поверхностный анализ поданных резюме
-
Предварительное собеседование по телефону
-
Интервью с соискателем
-
Передача руководителю наиболее подходящих резюме
-
Собеседование с руководителем
-
Принятие решения
Как только появляется потребность в новых специалистах, открываются соответствующие вакансии. На этапе определения потребности в новых кадрах очень важно четко определиться с технологией и методом отбора кандидатов.
В зависимости от специфики компании и численности работников, проблема поиска решается различными методами, строго индивидуально. Важно понимать, что идеального способа, позволяющего при минимуме издержек «разглядеть» только надежных кандидатов, не существует. Менеджеры отдела кадров, приступая к отбору соискателей, должны учесть большое количество факторов. Специалисты утверждают, что, только используя сразу несколько методик, можно прийти к поставленной цели.
Из всего объема поданных на рассмотрение анкет выбираются только те, что заслуживают внимания. Каждый специалист по кадрам здесь ориентируется на определенные показатели. Многие смотрят на опыт работы, уровень образования и семейное положение, поскольку именно эти факторы определяют успех кандидата. По резюме также можно сделать определенные выводы о грамотности соискателя, степени владения ПК и некоторым программным обеспечением.
Основная цель этапа предварительного собеседования по телефону заключается в приглашении понравившегося кандидата на собеседование. Но в ходе разговора может выясниться, что работа человеку совсем и не нужна. Получается, что из всей массы выбранных раннее резюме отсеивается еще добрая половина. Те, кто заинтересован в рабочем месте и устраивает отдел персонала своими навыками, приглашаются на индивидуальное интервью и прочие испытания.
Другой этап подбора — собеседование проводится с целью оценки знаний и умений, которыми владеет соискатель.
Отдел по управлению персоналом – далеко не последнее звено в цепи передачи руководителю наиболее подходящих резюме. Чаще всего после проведенных испытаний наиболее перспективные кандидаты отправляются на собеседование к руководству. Для этого специалист отдела кадров отбирает наиболее подходящие анкеты тех, кто по итогам оценки достоин занять вакантную должность. В резюме делаются определенные пометки, чтобы начальник смог подготовиться к предстоящей беседе, наметив определенные вопросы.
Собеседования с руководителем часто носят лишь формальный характер. Многие руководители полностью доверяют специалистам из HR-отдела и перепроверять личностные качества кандидата не видят смысла. Многие действуют по принципу – своих сотрудников нужно знать в лицо – и проводят беседу с потенциальным работником компании.
Принимает окончательное решение руководитель, ориентируясь на выводы, сделанные специалистами по управлению персоналом. Принятому на работу кандидату сообщается о положительном решении руководства и согласовывается дата выхода на рабочее место. На этом работа HR-отдела еще не заканчивается. Специалисты помогают вновь нанятому сотруднику адаптироваться в коллективе на время испытательного срока.
Этапы подбора персонала представляют собой многоуровневые процессы, главная цель которых — обеспечить организацию персоналом, отвечающим количественной и качественной потребности для долговременного процветания предприятия.
2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА
2.1 Группировка и содержание критериев подбора кандидатов
Любой работодатель при подборе кандидатов руководствуется теми либо иными критериями. Обычно набор этих критериев зависит от целого ряда факторов: особенности конкретного предприятия, специфика вакантной должности, уровень оплаты труда, профессиональные навыки, знание иностранных языков и т. д.
Некоторые специалисты подразделяют критерии подбора персонала на следующие группы, представленные в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Группировка критериев подбора персонала
|
Группа критериев |
Характеристика |
|
Физические данные |
Здоровье, возраст, внешность, манеры |
|
Образование и опыт работы |
Профиль и уровень образования, стаж работы, специальные навыки |
|
Интеллект |
Способность быстро схватывать суть проблемы, свободно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться |
|
Личные черты |
Трудолюбие, позитивное отношение к жизни, инициативность, упорство, честолюбие |
|
Диспозиция |
Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность |
Самый главный критерий, который в первую очередь принимается во внимание при поиске сотрудников – это образование. При прочих равных показателях наличие определенного образования всегда играет решающую роль. Например, при поиске сотрудников через Интернет многие работодатели сразу указывают в соответствующих запросах и формах требуемый уровень образования, и даже не рассматривают кандидатуры, которые не отвечают данному условию. Учитывается не только уровень образования (начальное, среднее, высшее и др.), но и его профиль – экономическое, техническое, юридическое и т. д.
Второй критерий, который учитывается сразу после образования – это наличие опыта работы по специальности. Как правило, чем больше у человека опыт работы по специальности, тем большую оплату труда он хочет получать. Вчерашние студенты и выпускники иных учебных заведений – наиболее дешевая рабочая сила, но почти всегда таких работников приходится доучивать в процессе работы, поскольку квалификация у большинства таких специалистов низкая. Исключение составляют выпускники, которые перед окончанием учебного заведения уже где-то работали – они уже что-то представляют собой как специалисты, а оплата их труда в большинстве случаев не очень сильно отличается от выпускников, не имеющих опыта работы. Сотрудник, имеющий опыт работы по специальности 10–15 лет – это в большинстве случаев сложившийся специалист, который четко знает себе цену и чего он ждет от своей новой работы. Такие сотрудники обходятся на порядок дороже, но зато их не нужно обучать элементарным вещам, как вчерашних студентов, и контролировать каждый их шаг.
Знание иностранных языков – критерий, который в некоторых случаях ценится даже важнее образования. Даже если выполнение своих непосредственных обязанностей не требует от сотрудника владения тем или иным языком, такие знания никогда не бывают лишними.
Деловые качества и профессионализм – в некоторых случаях по этим критериям можно сделать вывод о том или ином кандидате уже на этапе знакомства с его резюме (насколько четко и лаконично изложена информация, как человек умеет представить себя, и т. д.).
В дальнейшем сведения о деловых качествах кандидата можно получить на этапе собеседования с руководителем либо иным представителем кадровой службы предприятия.
Еще один важный критерий – физические характеристики сотрудника. Существует ряд профессий, которые требуют определенной физической подготовки работника. Параметры физической подготовки кандидата при необходимости можно легко протестировать.
Нередко при поиске сотрудника в качестве критерия используется такой показатель, как наличие водительского удостоверения определенной категории. Если еще не так давно данный критерий являлся второстепенным, то в настоящее время часто ему придают решающее значение. Это касается не только водителей, но и, например, торговых агентов, представителей, мерчандайзеров, работников отделов снабжения и сбыта, и т. д. Причем иногда требуется наличие не только водительского удостоверения, но и собственного автомобиля.
Многие работодатели при поиске сотрудников руководствуются таким важным критерием, как персональные характеристики сотрудника. К основным персональным характеристикам относятся пол сотрудника, его возраст и семейное положение.
Пол сотрудника учитывается в случаях, когда работа в той или иной должности имеет характерные особенности, с которыми проще справляться работникам того или иного пола. Кроме этого, на некоторых должностях однозначно лучше иметь либо мужчину, либо женщину.
Возраст также является одним из важнейших характеристик сотрудника. В большинстве случаев работодатели стремятся взять на работу молодых сотрудников (например, в возрасте до 35 лет).
Это обусловлено тем, что, по общепринятому мнению, молодой сотрудник является более целеустремленным, он хочет сделать карьеру, а значит – и работать будет более усердно, чем его старший коллега. Однако для работы на некоторых должностях работодатели желают видеть более возрастных и опытных сотрудников – в первую очередь это относится к различного рода руководящим должностям. В этом случае нередко существует обратное ограничение – например, кандидат должен быть не младше 40 лет и иметь опыт работы не менее 15 лет.
Что касается семейного положения, то данная характеристика не относится к числу самых популярных, но, тем не менее, во многих случаях также принимается во внимание. Например, многие работодатели предпочитают холостых либо незамужних работников – это обусловлено тем, например, что таких работников проще отправить в командировку, либо привлечь на сверхурочные работы. Вместе с этим другие работодатели, наоборот, стремятся найти женатых либо замужних сотрудников, справедливо полагая, что такие работники более усердны, не стремятся часто менять места работы, и, к тому же, более зависимы от работодателя – в частности, они больше боятся потерять работу, чем их холостые коллеги.
Следует отметить еще такой критерий отбора персонала, как личностные характеристики. Популярность данного критерия связана с тем, что на разных должностях работодатели предпочитают видеть сотрудников с разными типами личности и характера.
Критерии играют важную роль при подборе кадров, поскольку с их помощью организация может сделать предварительный отбор и отсеять тех работников, которые не отвечают установленным требованиям.
2.2 Методы оценивания претендентов на вакантную должность
Совсем недавно при выборе сотрудника специалисты отдела кадров лишь изучали резюме и отзывы предыдущих работодателей, проводили формальное собеседование и оформляли на работу. Со временем стало понятно, что этого недостаточно для того, чтобы разглядеть истинного профессионала. После вступления в мировое бизнес-сообщество, отделы по управлению персоналом стали активно использовать и некоторые другие методы оценки, что, естественно, стало огромным шагом вперед в развитии многих сфер экономики. Какая бы технология ни была выбрана в самом начале, подбор персонала в организации включает в себя следующие методы оценки соискателя, представленные на рисунке 2.1:
Рис. 2.1 Методы оценки соискателя
Основные преимущества метода интервью с компетенциями заключается в дешевизне и универсальности, т. е. можно разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Например, руководитель может проводить беседы по узким направлениям — поведенческим или профессиональным компетенциям, производить оценку результатов работы. Однако все же наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты).
Как правило, интервью проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать HR-менеджер.
Другим методом оценки кандидатов является профессиональное тестирование. Тест — самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров и т. д.).
Особой популярностью пользуются тесты, нацеленные на выявление способностей. Тестирование удобно в качестве дополнительной методики оценки: полученную информацию легко обрабатывать. Недостатком метода является то, что результаты теста не могут дать полного представления о индивидууме. Чаще всего тестирование используется в комплексе с другими методами, например интервью.
Система оценки по MBO (Management By Objectives — управление по целям) связанная с выделением ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), приобретает в России все большую популярность. Оценка проводится по следующей схеме: в начале отчетного периода (год, полугодие, квартал, месяц) менеджер вместе с подчиненным сотрудником определяют набор целей, которые последнему необходимо достичь. Итоги оценки, как правило, подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем.
Достоинство методик МВО заключается в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений. Недостатком данного метода HR-менеджеры считают косвенные затраты: на определение целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых. Кроме этого, KPI должны быть легко измеримы, что требует существенных финансовых и временных затрат на их разработку. Если бизнес имеет сложную структуру, выделить ключевые показатели эффективности крайне трудно.
Следующий метод оценки соискателей — кейс-методики, которые разрабатываются с целью выявления умения сотрудника решать конкретные задачи. Так, во время проведения оценки в Сбербанке работники должны были ответить на вопрос «Что делать, если клиент скандалит?» Описать алгоритм действий в приведенной ситуации необходимо было пошагово: «Улыбаюсь, затем предлагаю вариант решения проблемы» и т. д. Чтобы получить оценку «пять», требовалось правильно назвать пять обязательных действий. Результаты применения данной методики предоставляют достаточно полное представление о профессиональных и личностных качествах человека.
Недостатком данной технологии является необходимость постоянного обновления кейсов, поскольку если этого не делать, правильные варианты ответов быстро станут известны всем сотрудникам. Кроме того, способность работника рассказать, как нужно действовать при определенных обстоятельствах, отнюдь не гарантирует, что в реальной подобной ситуации он поведет себя именно так, как описывал.
В отличие от тестов, нацеленных на определение способностей, такой метод оценки кандидатов как, личностные опросники позволяют составить полное представление о личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста. Однако, по мнению специалистов, личностные опросники лучше использовать лишь в качестве дополнительного инструмента оценки. При применении данной методики нередко возникают трудности: во-первых, некоторые кандидаты настолько прозорливы, что с легкостью вычисляют оптимальный, «правильный» вариант ответа; во-вторых, соискатель может иметь внутреннюю предрасположенность к определенной деятельности, выявляемую в ходе применения методики личностных опросников, однако это предрасположенность часто бывает не подкреплена реальными навыками. В связи с этим результаты, полученные в ходе использования данного метода, необходимо проверять при помощи других способов.
Другой метод оценки претендентов на вакантную должность -Ассессмент-центр, включает в себя сразу несколько оценочных процедур: тестирование, интервью, ролевые игры. Ассессмент-центр — один из самых эффективных инструментов в арсенале HR-менеджера: адекватность оценки сотрудников таким методом специалистами практически не подвергается сомнению.
Применение технологии ассессмент-центра стоит дорого, и потому данный метод элитарен: он используется, как правило, при оценке менеджеров среднего звена.
Особенностями метода ассессмент-центра являются следующие.
-
Необходимо наличие стандартных профилей или специалистов, способных их разработать в соответствии с требованиями конкретного заказчика.
-
Требуется наличие группы квалифицированных экспертов-наблюдателей, а также менеджера данного проекта.
Для грамотного проведения процедуры оценки обязательно наличие профиля профессиональных и личных компетенций кандидата. При подборе сотрудников нижнего звена, в случае если профиль проработан и индикаторы хорошо понятны, оценку проводить сравнительно легко.
При подборе персонала высшего звена одного только профиля профессиональных компетенций недостаточно. В этом случае важнейшими качествами, требующими оценки, являются деловые компетенции: глубинная мотивация на работу, стрессоустойчивость в критических (авральных) ситуациях и по отношению к недобросовестному поведению подчиненных, понимание развития рынка, умение разобраться в бизнес-процессах организации и отношение к собственникам.
Как показывает практика, наиболее эффективным и удобным инструментом рекрутинга выделяют методику профессионального интервью, наиболее оптимальную с точки зрения соотношения «надежность — трудоемкость». Профессиональное интервью не может быть коротким и поверхностным. Его продолжительность обусловливается уровнем позиции, на которую подбирается сотрудник, и опытностью интервьюера.
Если кандидат перспективный, то он проходит несколько интервью. На первом этапе проверяется соответствие того, что написано в анкете соискателя, реальности. Такое интервью может проводить даже не очень опытный рекрутер. Затем наступает очередь интервью по компетенциям и личностного интервью, которые должен вести рекрутер, имеющий богатый опыт. И лишь после этого проводится бизнес-интервью, нацеленное на понимание отношения кандидата к компании, своей карьере, собственникам предприятия. Бизнес-интервью должен проводить самый опытный интервьюер — хедхантер, руководитель подразделения подбора персонала.
Кроме того, стоит подчеркнуть важность получения рекомендаций и отзывов о деловых качествах и результативности деятельности кандидата, которые представляют собой по сути его оценку непосредственными руководителями на предыдущих местах работы,. Положительная характеристика соискателя бывшим начальством предоставляет чрезвычайно значимую информацию о кандидате для рекрутеров, ведь умение ладить с руководством, сохраняя при этом высокие производственные показатели, — важнейшая компетенция зрелого специалиста. На незрелых же сотрудников не стоит тратить время: результаты не компенсируют затрат.
К сожалению, эта практика, несмотря на свою высокую эффективность, получила малое распространение как среди внешних рекрутеров, так и среди заказчиков при самостоятельном осуществлении подбора персонала. Сложность заключается в том, что у тех, кто дает рекомендации и отзывы о специалисте, т. е. его оценку, отсутствует стимул предоставлять такую информацию сторонним организациям. Кроме того, сегодня компании растут и развиваются очень быстро, в связи с чем давать рекомендации работникам стало еще более трудно: часто не ясно, достиг ли бизнес высокой эффективности в результате деятельности менеджера, или же успешность компании обусловлена инвестиционными вливаниями со стороны собственников.
В последнее время в рекрутинге все чаще применяются комплексные подходы к оценке кандидатов, включающие несколько методов с целью минимизации ошибок в ходе процедуры оценки. Однако важно не просто собрать вместе несколько методов, но объединить их в определенную систему, ориентированную на задачи организации и, соответственно, на критерии, выделенные в ходе этапов рекрутинга, предшествующих оценке кандидата, прежде всего, оценке должностей.
3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
3.1. Анализ системы подбора в ООО «Север-Сервис-М» Филиал «Югория»
Основным видом деятельности Филиала «Югория» является «Управление эксплуатацией нежилого фонда», включающий в себя:
- деятельность по надзору за состоянием и эксплуатацией нежилого фонда и земельных участков
- деятельность учреждений по сбору арендной платы за эксплуатацию нежилого фонда
- деятельность учреждений по сбору арендной платы за землю
Целью деятельности филиала является наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей российских и иностранных организаций и граждан в товарах, работах и услугах, производимых компанией, и получение прибыли.
Общая численность предприятия 413 человек, из них: 173 основных работников (7 руководителей, 19 специалистов, 147 служащих) и 240 внешних совместителей. Служба управления персоналом представлена на предприятии отделом кадров, который состоит из начальника отдела и двух специалистов.
Кадровая политика на предприятии существует и прописана в локальных нормативных актах: Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Устав предприятия, а также в трудовом договоре, который заключается с каждым сотрудником при приеме не работу.
Отдел кадров организации разрабатывает Положение о подборе персонала. Работники кадровой службы составляют форму заявки на подбор специалиста, анкету соискателя, бланк оценки результатов собеседования и т. д. Чтобы все эти документы приобретали статус корпоративного стандарта работы внутреннего рекрутера, они утверждаются в качестве приложений к Положению о подборе персонала. Специалист по работе с кадрами пишет Отчет о состоянии вакансии, в котором отражает работу над конкретной вакансией. Отчет представляется руководителю в виде служебной записки, включающей: описание проделанной за отчетный период работы, причины невыполнения поставленных задач, предложения и рекомендации для дальнейших действий. Также кадровый работник формирует Отчет о принятых на работу сотрудниках, в котором представляет список претендентов, прошедших все этапы согласования, указывает даты, когда кандидаты выходят на работу. Отчеты подписывают подготовившие их сотрудники, указывая свою фамилию и должность и дату составления. Порядок в отчетных документах позволяет руководителю отдела кадров контролировать работу специалистов по подбору персоналу, своевременно оценивать результаты и эффективность их деятельности.
В филиале применяются внешние источники привлечения кандидатов на вакантное место, такие как:
-
Рекомендации собственных работников, используемый с целью быстрого закрытия вакансии
-
Объявления в СМИ
На предприятии при подборе кандидатов на вакантную должность руководствуется критериями, которые различаются для специалистов и рабочих. Так при подборе специалистов важным условием является наличие высшего образования, по требуемой специальности. Также в организацию требуются работники в опытом работы от двух до пяти лет в зависимости от специализации и должности. При подборе рабочих, а именно водителей, важными критериями являются наличие водительских прав, требуемой категории, а также физические характеристики кандидата.
В филиале применяются различные методы подбора кандидатов. Для специалистов применяется интервью по компетенциям, которое проводит непосредственный руководитель с целью выявления личностных качеств кандидата и деловых компетенций.
Профессиональное тестирование — метод оценки требуемой квалификации для водителей. Тестирование на знание правил дорожного движения проводится на компьютере и состоит из 30 вопросов, при этом допустимое количество ошибок равно двум.
Со всеми кандидатами на вакантное место проводят собеседование с предоставлением всех необходимых документов и предварительно заполненным резюме.
Как и в любой фирме в Филиале «Югория» существуют трудности в управлении системой подбора персонала, что выражается в нехватке работников во время отпусков и болезни. Такая проблема отражается на конечном результате деятельности организации в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).
Также подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом принимается персонал не совсем соответствующий требованиям из-за срочной потребности в приеме.
Следовательно действующая система подбора персонала в организации требует принятия корректирующих мер, которые позволят значительно улучшить эффективность работы филиала в целом.
3.2. Выработка рекомендаций по повышению эффективности подбора персонала в организации
Анализ системы подбора кадров в Филиале «Югория» позволил выявить проблему организации этого процесса. Для решения данного вопроса можно предложить мероприятия по усовершенствованию системы подбора персонала Филиала, которые представлены на рисунке 3.1.
Рис. 3.1 Мероприятия по повышению эффективности подбора кадров
В Филиале «Югория» существует нехватка работников в период отпусков и болезней, что создает необходимость организации кадрового резерва.
Отсутствие кадрового резерва рождает кадровые последствия такие, как:
-
Увеличение затрат на рекрутмент
-
Непредвиденное появление проблемных зон в управлении
-
Авральные ситуации
-
Неуправляемость
-
Давление со стороны незаменимых работников
-
Перехват управления
Организации можно предложить создание внутреннего кадрового резерва, который имеет ряд преимуществ, представленных на рисунке 3.2.
Рис. 3.2 Преимущества внутреннего кадрового резерва
Другим мероприятием по усовершенствованию системы подбора персонала является долгосрочное кадровое планирование, инструментом которого является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.
Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, сколько работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено следующее:
-
Перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие — либо изменения или быть упраздненными
-
В какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала
-
Необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев
-
Потребности в профессиональном обучении
-
Программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет
-
Возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании
-
Меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала)
Следующим мероприятием по повышению эффективности системы подбора персонала является автоматизация данного процесса.
Внедрение автоматизированного решения (системы, программы) позволит усовершенствовать (сделать проще, легче, быстрее и удобнее) работу с подбором кандидатов, с ведением базы вакансий, соискателей и резюме, поможет повысить управляемость и результативность всей работы с персоналом.
Выгоды и преимущества автоматизации подбора сотрудников заключаются в следующем:
-
Сокращение трудозатрат, связанных с планированием и реализацией подбора кадров
-
Минимизация бюджета (расходов, затрат) на подбор кадров
-
Убыстрение поиска и привлечения кандидатов
-
Постоянный рост базы
-
Грамотный учет, исключение потери данных
-
Качественная, полноценная обработка всех обращений, каждого резюме
-
Общая оптимизация управления отделом кадров
Автоматизация проходит в несколько этапов, которые представлены на рисунке 3.3.
Рис. 3.3 Этапы автоматизации
В зависимости от поставленных задач компания-разработчик закрепляет за организацией ведущего специалиста, который курирует взаимодействие с проектной командой (консультантами и программистами).
Чтобы оптимизировать управление персоналом, следует обратиться к специалистам. Фирма EFSOL – признанный эксперт в области разработки и внедрения автоматизированных HRM-систем и других продуктов, программного обеспечения для автоматизации бизнеса. Кадровая служба компании с успехом использует программы EFSOL в собственной работе с персоналом. Фирма предлагает услуги по разработке и внедрению эффективного инструмента подбора кадров, многократно проверенного на опыте своей компании. Специалисты фирмы EFSOL предоставляют квалифицированную помощь, оптимизируют все HR-процессы, внедряют необходимые ИТ-программы и системы, помогают найти, привлечь и подобрать нужных кандидатов, соискателей для работы в компании – заказчике.
Представленные мероприятия позволят значительно улучшить систему подбора персонала, повысить эффективность работы отдела кадров и в целом увеличить прибыть Филиала «Югория».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одним из способов формирования кадрового потенциала предприятия является подбор дополнительного персонала необходимого профессионального уровня и квалификации. Подбор персонала в организацию проводится для поддержания бизнеса, реализации ее стратегических целей и для решения кадровых задач.
В курсовой работе была изучена проблема организации подбора персонала на сервисном предприятии, рассмотрены источники подбора претендентов на вакантные должности, изучены методика и критерии подбора кадров, также проанализирована система подбора персонала в организации и предложены мероприятия по повышению ее эффективности.
В курсовой работе изучался система подбора персонала Филиала «Югория», основным видом деятельности которого является «Управление эксплуатацией нежилого фонда». На предприятии применяются внешние источники привлечения кандидатов на вакантное место (рекомендации собственных работников, объявления в СМИ).
При подборе кандидатов на вакантную должность на данном предприятии руководствуется критериями и методами, которые различаются для специалистов и рабочих.
При анализе системы подбора персонала в Филиале были выявлены такие проблемы как:
- Отсутствие кадрового резерва
- Отсутствие долгосрочного планирования
Для решения данных вопросов были предложены мероприятия по усовершенствованию системы подбора персонала, представленные ниже:
- Создание внутреннего кадрового резерва
- Долгосрочное кадровое планирование
- Автоматизация подбора персонала
Устранение изученных проблем с помощью представленных методов позволит Филиалу повысить эффективность системы подбора кадров.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-podbor-personala/
-
Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. 2-е издание-М: ЮНИТИ, 2008.
-
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник. – Минск: Современная школа, 2009. – С. 163
-
Битянова М.Р. Социальная психология: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009. – С. 78
-
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М: Юристь, 2008. – С. 101
-
Дуракова И. Б., Родин О.А, Талтынов С.М. Теория управления персоналом. Учеб. пособие. – Выпуск 3, Воронеж, 2013. – 83 с.
-
Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2010. – С. 111
-
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Экзамен, 2010. – 416 с.
-
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 301 с.
-
Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 254 с.
-
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс, 2-е изд./пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – Спб.: Питер. – 312 с.
-
Мордовин С.К. Модульная программа №16 «Управление человеческими ресурсами», 2011. – 207 с.
-
Уткин Э.А.. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2012. — 209 с.
-
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учебник.2-е издание. — М.: Высшая школа, 2012. – 153с.
-
Положение о подборе персонала ООО «Север-Сервис-М» Филиал «Югория» 2013 года
-
Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Север-Сервис-М» Филиал «Югория»
-
Штатное расписание ООО «Север-Сервис-М» Филиал «Югория» на 2013 год
