В процессе перехода к рынку предприятия столкнулись с множеством проблем, связанных с выживанием. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы для эффективного функционирования фирмы на рынке.
Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Это подразумевает острую необходимость изучения конкуренции, ее уровня и интенсивности, с учетом рыночных сил и факторов, которые имеют наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.
При выходе на рынок фирма обычно сталкивается с конкуренцией со стороны других фирм, производящих и продающих аналогичные продукты. Каждый из них, как правило, стремится занять лидирующую позицию, продать как можно больше активов и получить как можно большую долю рынка. на этой идее основана маркетинговая стратегия как поставщика, так и коммерческой компании. Интенсивность конкуренции и формы соперничества зависят от типа рынка, степени его насыщения, количества и мощи конкурирующих фирм, технологических, финансовых и организационных возможностей как самой фирмы, так и ее конкурентов.
В этом курсе будут рассмотрены такие концепции, как конкуренция, конкуренция, конкурентная среда, будут изучены различные подходы к изучению конкурентов и будут сделаны выводы.
Конкуренция
Упорядоченная, юридически определенная и честная конкуренция встроена в механизм маркетинга. Конкурентная борьба – составная часть маркетинговой деятельности.
конкуренция – двигатель прогресса.
Монополия ведет к застою, стагнации, способствует развитию диктаторских тенденций в экономике, к подчинению потребителей корыстным интересам бизнеса. Существование независимых конкурентов вынуждает предпринимателя с большим уважением относиться к потребностям потребителей, чтобы они не стали клиентами конкурентов. Конкуренция – свойство, присущее развитой рыночной экономике. Он действует как своего рода раздражитель, который побуждает участников рынка улучшать и обновлять свои продукты, улучшать их качество, снижать цены и улучшать систему коммерческих и торговых услуг. Это, конечно, честная конкуренция, при которой уважается право выбора потребителя и соблюдаются принципы и правила, установленные компанией.
конкурентной среде,
Конкурентная среда –
Потребитель — единственный арбитр между честно конкурирующими предпринимателями. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар.
Конкуренция типы конкурентных рынков
... конкурентным рынком, на котором многие конкурирующие продавцы предлагают для продажи стандартизированный продукт. Покупатели, желающие потреблять продукцию монопольной фирмы, имеют только один источник предложения. Чистая монополия не имеет конкурентов, ... государства; 6. Нечестная конкуренция. Фирма обладает монопольной властью, ... на неизвестном рынке. 1. Единственный продавец; 2. Тип товара уникален ...
На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей. Каждая компания стремится создать продукт с лучшими свойствами, чем у конкурентов. В некотором смысле конкуренция — это спор между старым и новым, своего рода технологическая война.
Конкурентная борьба –
Форма конкурентной борьбы зависит от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление продать товаров больше, чем конкурент, отобрав у него часть потенциальных клиентов, и, в конечном счете, получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент. Другими словами, приобретите большую долю рынка, чем у конкурента, или, если возможно, вытесните его с рынка. Цель конкурентной борьбы – достигнуть конкурентного преимущества, т. е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. По некоторым расчетам, каждые 10% прироста доли фирмы на рынке позволяют увеличить рентабельность продукта тоже на 10%.
Американский специалист Б. Хендерсон сформулировал ряд закономерностей конкурентной борьбы:
- если конкуренты равномощны, а их стратегии по существу идентичны, то равновесие на рынке неустойчивое, а конфликты постоянны (даже по малозначимым поводам);
- если существенный, наиболее значимый фактор приблизился к критическому состоянию, то равновесие также неустойчивое;
- если критическими в потенциале могут стать несколько факторов, то возможна ситуация, когда каждый конкурент найдет для себя определенную долю успеха у потребителей, и тогда несколько конкурентов смогут сосуществовать каждый в своем «профессиональном сегменте»;
- при одном критическом факторе конкурентов бывает не более двух-трех;
- соотношение «два к одному» между любыми двумя конкурентами – это та точка равновесия, когда стремление к изменению соотношения затихает.
Методы конкурентной борьбы чрезвычайно разнообразны и редко повторяются, но из множества приемов, используемых в это борьбе, выкристаллизовываются три главных методологических направления:
1) Получение и использование исчерпывающей информации о конкуренте;
2) Маневрирование ценами, с тем чтобы получить конкурентное преимущество на важнейшем участке формирования спроса (в развитых странах с рыночной экономикой ценовая конкуренция/ценовая война уже в прошлом);
3) Получение конкурентного преимущества за счет лучшего по качеству товара или за счет лучшей организации его продвижения (неценовая конкуренция).
Выступая на рынке, каждая фирма вынуждена увязывать свою деятельность с фактической или прогнозируемой деятельностью конкурента/конкурентов. Портфель активов фирмы ориентирован на емкость рынка, поделенную между всеми участниками. Разработка продукта построена таким образом, что по ключевым параметрам он превосходит продукты конкурентов. По своей сути стратегия фирмы — это конкурентная стратегия, все ее задачи подчинены идее получения конкурентного преимущества.
В процессе перехода к рынку предприятия столкнулись с множеством проблем, связанных с выживанием. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы для эффективного функционирования фирмы на рынке. Бизнесы пришли к внедрению маркетинга и на сегодняшний день они являются лишь результатом катастрофической ситуации со сбытом их продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. И часто вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел продаж. Кроме того, руководство зачастую не до конца понимает суть маркетинга и «привязывает» заработную плату маркетологов к объему продаж. В результате у маркетологов не хватает времени и значительной мотивации для непрерывного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны: нужно продавать продукцию и получать прибыль по максимуму, а не тратить время, деньги и силы специалистов на проведение исследований, которые зачастую не приносят быстрой и стопроцентной отдачи. Поэтому, создав отдел маркетинга, компания надеется привлечь дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.
Конкурентные преимущества фирмы (на примере ООО «Элемент»)
... Внешнее конкурентное преимущество укрепляет положение фирмы на рынке, поскольку фирма может заставить рынок покупать ее продукт по цене выше, чем у основного конкурента, который ... и формирования конкурентных преимуществ фирм, отраслей и национальных экономик. Целью работы является обоснование содержания конкурентных преимуществ по отношению к конкурентоспособности и определение на основе ...
Между тем, сосредоточившись исключительно на продажах, компания не может полностью контролировать ситуацию. он «производится в собственном соку», не осознавая опасности стать чужим в отрасли.
У менеджмента часто возникает иллюзия: «мы знаем своих конкурентов, нам не нужно постоянно следить за ситуацией в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что компания застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентная позиция четко не определена, руководство начинает понимать, что что-то не так, только после явного падения продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, поиск нового сырья позволил конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.
Конкурентная позиция –
Определение вашей конкурентной позиции — это первый начальный шаг конкурентного анализа. Американский маркетолог А. Литтл выделил несколько ступеней конкурентной позиции:
- доминирующая;
- сильная;
- благоприятная;
- надежная;
- слабая;
- нежизнеспособная.
Отечественный экономист Г. Л. Азоев считает, что если доля, занимаемая предприятием на рынке, равна или превышает 65%, то его позиция однозначно признается доминирующей; если эта доля меньше 35%, то предприятие не доминирует на данном товарном рынке, но если его доля колеблется между 35 и 65%, то доминирующее положение предприятия должно быть доказано Антимонопольным комитетом.
В свое время знаменитая Бостонская консалтинговая группа (Boston Consulting Group), разрабатывая стратегическую матрицу маркетинга, исходила из предпосылки, что эффективность фирмы находится в прямой корреляционной зависимости от доли, занимаемой ею на рынке. Она назвала такую модель «кривой обучения». По сути, речь идет о зависимости рентабельности от размера компании, которая также была выявлена национальными статистиками.
Надо заметить, что Майкл Портер в своей U-образной модели показывает, что и малые предприятия (занимающие небольшую долю на рынке) могут рассчитывать на высокий уровень эффективности, если они осуществляют сконцентрированную стратегию (в частности, на получение конкурентного преимущества путем разработки уникального товара или уникального метода организации продажи товара и обслуживания потребителей).
Потребитель, как правило, согласен платить дороже за высококачественные, подходящий ему по своим свойствам товар, но есть некоторый предел удорожания, за которым круг покупателей начинает сужаться, объем продажи проявляет тенденцию к падению, а рост прибыли соответственно замедляется.
При этом следует учитывать, что если большинство сил и факторов окружающей среды открыто проявляют свое действие, то участник до последней минуты скрывает и маскирует свои действия, используя фактор неожиданности. Дворянство князя Святослава, предупреждавшего своих врагов: «Я иду за тобой», на конкурентном рынке было бы как минимум наивным. Поэтому в арсенале конкурентного анализа так много кредитов из специальной разведывательной «базы. Этим определяется важность и необходимость изучения конкуренции.
для предприятия важно оценить потенциальные возможности конкурентов, предвидеть их действия и степень конкурентной угрозы.
В соответствии с этим маркетинговый анализ конкуренции выдвигает следующие цели и задачи:
- определить тип конкурентного рынка;
- выявить фактических и потенциальных конкурентов, определить число, вид и размер конкурирующих фирм;
- произвести расчет доли рынка, занимаемой конкурентами;
- охарактеризовать интенсивность и направленность конкуренции (оценить конкурентное преимущество);
- выявить возможности и конкурентоспособности основных соперников на рынке (их сильные и слабые стороны, стратегию, оценить конкурентоспособность их товаров);
- проанализировать и прогнозировать поведение конкурента на рынке, его реакцию на те или иные маркетинговые действия.
диагностики конкурентной среды
- аналитическая диагностика , к ней относятся бесконтактные методы (статистические характеристики деятельности конкурентных предприятий на рынке, маркетинговые матрицы, отражающие конкурентные позиции фирмы и ее товара, методы экономического шпионажа);
- экспертная диагностика – методы экспертных оценок, построение гипотез и вариантов прогноза о поведении конкурентов на рынке, их тактике и стратегии;
- имитационная диагностика – использование имитационных моделей , которые разработаны на основе маркетингового наблюдения и позволяют «проигрывать» на компьютере различные варианты конкурентной борьбы.
Исходная задача конкурентного анализа заключается в констатации наличия или отсутствия конкурентов на данном рынке (сегмента, нише) и в характеристике модели конкуренции (монополистическая, олигополистическая, истая и т. п.).
Данный анализ (диагностика конкуренции) должен включать оценку возможности появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-заменителей, конкурентные проявления деятельности поставщиков и клиентов.
матрица конкуренции
Первый столбец матрицы заполняется на базе статистического наблюдения, в частности по данным регистров, второй – по квалиметрическим оценкам товаров, третий – в соответствии с наличием ценовой конкуренции и соответствующими решениями государственных органов, наконец, четвертый – на основе экспертных оценок и опросов.
В условиях чистой конкуренции закон спроса проявляется более четко: обратная зависимость спроса от цены. Пример чистой конкуренции — современный базовый продовольственный рынок. Для рынков одежды и обуви, радио- и телеаппаратуры, бытовой электротехники и т. д. более характерна монополистическая конкуренция. У российской экономики есть особенность: главный конкурент — иностранные импортные поставщики. Ценовая конкуренция по ряду причин здесь развита слабо. Главный фактор конкуренции — это качество продукта, а зачастую и его дизайн.
Таблица 1, Матрица типологии рынков по уровню конкуренции или монополии
|
Характеристика рынков |
Типы рынков |
|||
|
Число фирм на рынке |
Вид товара |
Наличие контроля цен |
Ценовая конкуренция |
|
|
Очень много |
Стандартизованный |
Нет |
Нет |
Чистая конкуренция |
|
Много |
Дифференцированный |
В узких рамках |
Реклама, сервис и т. п. |
Монополистичес-кая конкуренция |
|
Несколько |
Стандартизованный или дифференцированный |
Ограничен-ный |
Различные формы |
Олигополия |
|
Одна |
Уникальный |
Значитель-ный |
Консьюмеризм |
Чистая монополия |
В олигополии, когда основная масса товаров сосредоточена у немногих фирм, конкурентная ситуация зависит от силы реакции конкурентов на действия фирмы:
- немедленная реакция:
- реакция с некоторым лагом (k):
,
где
маркетинговое действие i-ой фирмы;
ответная реакция конкурирующей фирмы R;
время;
лаг.
Реакция может выражаться в изменении цены или в виде наценки на продукт, изменения затрат, стоимостных характеристик и качества продукта. При этом сила реакции, или эластичность ответных действий конкурента измеряется не классическим коэффициентом эластичности, а отношением
где
процентное изменение реакции конкурирующей фирмы;
процентное изменение действий i-ой фирмы.
Отсюда следуют выводы:
- эластичность ответной реакции конкурента, близкая к 0, означает практическое отсутствие ответных действий, векторы и сила поведения конкурентов независимы;
- эластичность в пределах от 0,2 до 0,8 свидетельствует о частичной адаптации конкурентов;
- эластичность в пределах от 0,8 до 1,0 выявляет почти полную адекватность действий конкурентов;
- эластичность, превышающая 1,0, отражает эскалацию, возрастающий отпор конкурентов.
Ярким примером олигополии служит автомобильная промышленность. Каждый из производителей пытается занять свою нишу, специализируясь на том или ином типе автомобилей. Впрочем, это не исключает прямой конкуренции в одном классе машин. Каждый производитель заинтересован в привлечении к своему бренду большинства лоялистов. Но даже внутри этой ниши осуществляется широчайшая дифференциация (более характерная для зарубежного автомобилестроения), что приводит к своеобразной внутренней конкуренции.
Монопольный рынок в России в основном представлен естественными монополиями, которые, чувствуя слабость антимонопольной службы, планомерно повышают цены.
Конкуренция происходит в маркетинговой среде, в определенных условиях времени и места. Это означает, во-первых, что ее исход зависит не только от усилий и умения/опыта обоих предприятий, но и от воздействия определенных сил и факторов. Во-вторых, исход конкурентной борьбы зависит от рыночной ситуации, и чем она сложнее, чем меньше возможностей она предлагает участникам рынка, тем более жесткой и бескомпромиссной становится конкуренция.
конкурентный лист
Рисунок 1.
концепции конкурентной стратегии.
Цель модели Портера — обеспечить оптимальное управление портфелем фирмы и ее финансами, рассматривая конкурентные силы рынка как главный фактор. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. В их секторе есть конкуренты, в зависимости от рыночной ситуации поставщики и покупатели могут стать конкурирующими силами. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т. е. заменители.
Рисунок 2.
качество и различные свойства товара,
Однако не меньшее значение как фактор, влияющий на конкурентную борьбу, имеет и продажная цена , а, следовательно, и себестоимость, издержки обращения, наценки и т.п. Значительное количество потребителей, особенно в условиях кризиса в России, движимы, прежде всего, соответствием цены возможностям своего портфеля.
Многих покупателей привлекает не только сам товар, но и условия, в которых он продается. Время, которое надо затратить, чтобы его купить и т.д. Следовательно, фактором конкурентной борьбы является сервис (в широком смысле этого слова, включая формы торгового обслуживания, месторасположение торгового предприятия, его архитектурную привлекательность и транспортные пути к нему).
Элементом конкуренции может быть внедрение конкурентом новых и более эффективных методов распределения и продаж.
эффективность маркетинговой службы,
Выявление этих факторов, оценка силы их влияния, поиск инструментов их нейтрализации — важная задача маркетингового анализа.
Матрица формирования конкурентной среды карты рынка
Существует ли какой-то объективный показатель, способный обобщенно отразить результаты конкурентной борьбы? Многие маркетологи называют таким показателем долю, которую предприятия (и наше, и конкурирующее) занимают на рынке. Обычно доля определяется в общем объеме продаж данного товара на рынке (в отрасли, регионе и т. п.), учитываемых в натуральных или стоимостных единицах:
где
доля j-й фирмы в общей продаже i-го товара;
продажа j-й фирмы i-го товара;
сумма всех продаж i-го товара на рынке;
число j-х фирм, выступающих на данном рынке.
Можно представить себе следующую шкалу, отражающую роль фирмы на рынке в зависимости от ее доли на нем (таблица 2).
Известный отечественный исследователь конкуренции, Г. Л. Азоев, изучая распределение количества фирм на долю рынка, пришел к выводу, что они статистически подчиняются закону нормального распределения.
Таблица 2, Шкалирование позиции фирмы в зависимости от принадлежащей ей доли рынка
|
Доля на рынке, % |
от 40 и выше |
от 40 до 20 |
от 20 до 10 |
менее 10 |
|
Роль в конкуренции |
Лидер рынка |
Претендент на лидерство (предприятие с сильной конкурентной позицией) |
Последователь (ведомый, предприятие со слабой конкурентной позицией) |
Занявший рыночную нишу и избегающий конкуренции (аутсайдер рынка) |
Однако ситуация на рынке меняется. Одни компании укрепили или расширили свои позиции, другие сохранили, третьи потеряли. Для того чтобы отразить процесс перераспределения рынка во времени, Г. Л. Азоев рекомендует использовать матрицу формирования конкурентной карты рынка (таблица 3).
Заполненная матрица позволяет определить статус компании, вставить соответствующие характеристики в досье конкурента и, как следствие, разработать собственную конкурентную стратегию.
Следует ожидать следующих действий предприятий: лидер в 1-й и 2-й позициях, скорее всего, будет склонен продолжать наступление (при наличии ресурсов) и усилить конфронтацию с конкурентами. В позициях 3 и частично 4 лидер будет заботиться о сохранении лидирующей позиции. На 5-м месте он не может оставаться в лидирующей группе и уйти во 2-ю группу. Фирма с сильной конкурентной позицией в квадранте А-1 имеет возможность занять место лидера и проводить соответствующую стратегию. Позиции В-2 и В-3 дают ему возможность проводить стратегию атаки (создать новый товар с лучшими характеристиками найти более выгодный сегмент, поглотить небольшие конкурирующие фирмы).
Позиции B-4 и B-5 заставят его позаботиться о своем положении на рынке.
Таблица 3, Матрица формирования конкурентной карты рынка
|
По доле на рынке Изменения доли на рынке |
Классификационные группы (по состоянию на начало периода) |
|||
|
лидеры рынка |
п/п с сильной конкурентной позицией |
п/п со слабой конкурентной позицией |
аутсайдеры рынка |
|
|
Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией |
А-1 |
В-1 |
С-1 |
D-1 |
|
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией |
А-2 |
В-2 |
С-2 |
D-2 |
|
Предприятия с не изменяющейся конкурентной позицией |
А-3 |
В-3 |
С-3 |
D-3 |
|
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией |
А-4 |
В-4 |
С-4 |
D-4 |
|
Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией |
А-5 |
В-5 |
С-5 |
D-5 |
Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию, в квадрантах С-1, С-2 и С-3 будет, скорее всего, вести активную оборонительную стратегию, переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию, или же займется поиском более выгодного сегмента или даже ниши. Компаниям со слабой конкурентной позицией, желающим улучшить или поддержать конкурентную позицию, рекомендуется организовать производство экономической продукции, реинвестировать с целью получения прибыли и укрепления своей конкурентной позиции.
Фирма-аутсайдер будет пытаться избежать конкуренции, возможно, уйти с рынка, но в первых трех квадрантах она будет усиленно защищать свою нишу. Здесь полезно провести радикальную реорганизацию компании или пересмотреть конкурентную стратегию.
Конечно, доля рынка, которую компания собирается завоевать, не является самоцелью. Оттесняя конкурентов, мы получаем прибыль, на которую те рассчитывали. Размер доли 
зависит от объема продажи 
, и прибыль 
в свою очередь зависит (при прочих равных условиях) от объема продажи. Статистически это выражается следующей цепочкой:
; 
Доля рынка — не единственная характеристика конкурентной роли фирмы на рынке. Некоторые компании стремятся достичь лидерства по качеству продукции или максимизировать текущую прибыль.
Успех компании на конкурентном рынке во многом зависит от способности раскрывать маркетинговую политику конкурента, прогнозировать его действия на рынке. Маркетинг немыслим без оценки компаний-конкурентов, формы и интенсивности конкуренции. Обычно проводят аналогию с военной стратегией, где принятие решений в значительной степени основано на распознавании позиций противника и прогнозировании его вероятных действий. В комплексе управляемых сил и факторов маркетинговой макросреды конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкуренции.
Как было указано ранее, в методах конкурентной борьбы можно выделить два основных направления:
ценовая конкуренция –
неценовая конкуренция –
Вариантом ценовой конкуренции является ценовая война (война цен), т.е. повторяющееся и долговременное снижение цена на товар данной фирмы по отношению к цене товара конкурирующих предприятий.
В странах с развитой рыночной экономикой ценовая конкуренция уступает место неценовой конкуренции. Ценовые войны уходят в прошлое: они слишком разрушительны по своим макро- и микроэкономическим последствиям. Однако в России цены продолжают оставаться в некоторых случаях инструментом обеспечения конкурентоспособности товаров. Например, цена товара, выводимого на новый рынок, снижается примерно на 10%, а иногда – до уровня, близкого к себестоимости; это повсеместная и достаточно распространенная практика. Этот способ конкуренции нуждается в интенсивной рекламе.
Сохранилась также такая разновидность ценовой конкуренции, как скрытая , когда новый товар, превосходящий по своим качественным характеристикам и себестоимости товар конкурента, продается по цене конкурирующей фирмы.
Следовательно, в процессе анализа рынка необходимо определить фирму-конкурента, для которой целесообразно отслеживать все изменения цен на товары, производимые и продаваемые конкурентами.
конкурентного преимущества
Выявляются две стороны конкурентного преимущества: внешнее , базирующееся на тех свойствах товара, которые представляют особую ценность для потребителей (при этом издержки не должны превышать уровень конкурента), и внутреннее — за счет снижения себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество позволяет вам иметь более высокую цену, чем у конкурента, без ущерба для спроса, внутреннее преимущество позволяет снизить цену по сравнению с конкурентной и обеспечить дополнительный спрос.
конкурентоспособности.
Могут быть сделаны и неформальные оценки уровня конкуренции. Каждый предприниматель сам решает, насколько ощутима конкурентная угроза. Так, например, по данным опроса руководителей розничных торговых предприятий, в 2004 г. 14% опрошенных ответили, что считают уровень конкуренции очень высоким, 43% — высоким, 33% — умеренным, 2% респондентов заявили, что конкуренции отсутствует, и 8% затруднились с ответом (рисунок 3).
Рисунок 3.
Некоторые исследователи предлагают набор индикаторов конкурентоспособности. Приведем наиболее интересный, разработанный известным бельгийским маркетологом Ж.-Ж. Ламбеном (таблица 4).
Таблица 4, Индикаторы конкурентоспособности
|
Критерии |
Диапазон данных |
||
|
низкая (1-2 балла) |
средняя (3-4 балла) |
высокая (5 баллов) |
|
|
Относительная доля рынка |
менее 1 /3 лидера |
более 1 /3 лидера |
лидер |
|
Издержки |
выше, чем у прямого конкурента |
такие же, как у прямого конкурента |
ниже, чем у прямого конкурента |
|
Отличительные свойства товара |
товар не дифференцирован |
товар дифференцирован |
уникальный товар |
|
Степень освоения технологии |
осваивается с трудом |
осваивается легко |
освоена полностью |
|
Каналы товародвижения |
посредники не контролируются |
посредники контролируются |
прямые продажи (канал нулевого уровня) |
|
Имидж |
отсутствует |
развит |
сильный имидж |
Автор предостерегает против механического использования данной системы. Каждая фирма с учетом своей специфики и особенностей рынка может вносить систему весов (рангов важности) каждого критерия.
По оценкам, полученным на основании собранной информации, можно выявить конкурентное преимущество или конкурентные опасности. Для этой цели Ж.-Ж. Ламбен предлагает использовать матрицу конкурентного преимущества. Рассмотрим методику построения и анализа матрицы (рисунок 4)
Рисунок 4.
(продуктовая дифференциация)
Наблюдения за поведением конкурента на рынке (возможно, по отношению к другим конкурентам) и за его реакцией на маркетинговые действия нашей фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой им. Составляются динамические ряды объемов продажи, цен, финансовых характеристик. Эти наблюдения дополняются информацией о менеджменте фирмы, склонности руководителя к тем или иным приемам конкурентной борьбы. Как правило, используются следующие варианты стратегии:
- экспансионистская стратегия: направленная на расширение рыночной доли (агрессивный маркетинг);
- инновационная технологическая стратегия: выпуск новых товаров высокого качества;
- ценовая стратегия: методы ценовой конкуренции;
- коммерческая стратегия: совершенствование методов продажи;
- стратегия диверсификации фирм: традиционно выступающих на других рынках, но пытающихся проникнуть на наш рынок (конгломератная диверсификация).
С развитием промышленного шпионажа промышленные монополии тщательно охраняют содержание патентов, результаты научно-технических исследований, проекты и эскизы любой своей продукции. Все они имеют засекреченные лаборатории, где по всем параметрам сравнивают уровни технически решений, качество, производительность и надежность своей продукции с аналогичной продукцией конкурентов. В этих лабораториях разбирают каждый узел и агрегат собственных машин и аналогичной продукции конкурентов, чтобы объективно сравнить их и выявить действительную ценность той или иной продукции. Учитываются все недостатки или преимущества своих и чужих товаров. Все лучшее у конкурентов перенимают и приспосабливают для своих машин, механизмов и конструкций, если при этом можно обойти патентное законодательство или если это выгодно фирме.
Недостатки своей продукции тщательно изучаются. Затем ищутся пути их устранения, если это оказывается выгодно. Но никогда информация о слабых сторонах своей продукции не выходит за пределы таких лабораторий и конечно никогда не доходит до обычных потребителей. Само существование таких лабораторий также не афишируется.
Существуют различные способы получения конфиденциальной информации о деятельности конкурентов, как законных, так и незаконных.
Конкурирующие фирмы осуществляют сбор конфиденциальной информации следующими путями:
- различного рода вопросы, задаваемые специалистам конкурента;
- приглашение на работу специалистов конкурента;
- ложные предложения работы специалистам из фирм-конкурентов без намерения брать их на работу.
Также могут быть реализованы следующие способы:
- тайное наблюдение за интересующим специалистом, отделом, лаборатории;
- использование профессиональных шпионов для получения информации;
- подкуп сотрудников из основных отделов конкурента;
- внедрение «нужных» лиц в структуру фирмы-конкурента;
- подслушивание разговоров и т.д.;
- похищение чертежей, образцов, документов;
- шантаж и другие способы давления;
- получение информации от источников в государственных структурах;
- сбор информации через зарубежные филиалы и через общих поставщиков.
Еще одним из эффективных способов экономического шпионажа является внедрение «своего человека» в государственные органы, призванные регулировать деятельность промышленных монополий, что позволяет получать необходимую информацию о конкурентах, контролировать действия связанные с антимонопольной политикой и т.п.
Частное собственность на изобретения устанавливается через патентование. С экономической точки зрения патентование равнозначно монополизации выгод, связанных с использованием патента.
В основном патент предоставляет реальные выгоды в течение семи лет, что позволяет за это время получить немалую прибыль его владельцу. Но с другой стороны, появление патента, запрещающего использовать какое-либо патентованное открытие непосредственно конкурентами, заставляет их на форсированную разработку каких-то новых технических приемов, технологий.
Кроме того, многие крупнейшие изобретения часто не патентуются, чтобы не привлекать к ним внимания конкурирующих компаний. Это чаще всего относится к технологиям, техническим процессам, которые трудно скопировать, в отличие от создания новых товаров.
Путь от изобретения до коммерческого использования требует больших финансовых, трудовых и материальных затрат. Поэтому, если нет опасности, что конкурент не внедрит изобретение быстрее чем сама корпорация, то изобретение не патентуется, если же существует риск, что изобретение будет использовано конкурентом, его сразу же патентуют и конкурент вынужден 15-20 лет ожидать, пока истечет срок монопольного права. Секреты производства тех или иных товаров не патентуются с тем, чтобы по истечении определенного срока не обнародовать технологию их изготовления. Наличие патента служит мощным средством для контроля над рынком, т.к. его нарушение карается конфискацией незаконно произведенной продукции, возмещением убытков и уплатой нарушителем крупных штрафов, достигающих 10 млн. долларов. Патенты применяются, прежде всего, для охраны продукции фирмы от подделок или имитации качественных товаров.
Для фирм, чью продукцию копируют, подделки имеют катастрофические последствия: резко сужается рынок сбыта, прибыль резко снижается, уходя к производителям подделок, подделки подрывают авторитет фирмы, т.к. подделки кроме своей дешевизны имеют еще и низкое качество, поэтому подделки быстро выходят из строя, ухудшая тем самым доверие потребителей к фирме, чья марка была подделана.
Наряду с широко известными методами современный промышленный шпионаж пользуется новейшими достижениями науки и техники. Очень часто стали использоваться различного рода микроскопические приборы на основе различных электронных схем.
Специальная технология позволяет перехватывать любую информацию, предаваемую устно, через телефон, телефакс, компьютер. Оконные стекла могут служить микрофонами: по их колебанию специальные устройства восстанавливают картину разговора. Использование электронной техники обеспечивает специальным службам монополий, как и спецслужбам государств, возможность получать необходимую информацию о состоянии дел конкурентов, их переговорах и т.д.
С развитием компьютерной техники и созданием различного рода компьютерных сетей как глобального (мирового масштаба), так и различных локальных сетей, например банковских, встает проблема защиты источников информации в этих сетях, т.к. любое несанкционированное вторжение скажем в банковскую сеть может привести к потере важной информации, к потере ее секретности и как следствие -использованию этой информации в каких-либо корыстных целях.
Развитие компьютеров и компьютерных сетей с развитием компьютерного пиратства и воровства вынудило правительства многих стран применять различные меры; например, в США организована специальная группа, отвечающая за безопасность и неприкосновенность компьютерных сетей и компьютерных баз данных, т.к. любой человек, имеющий компьютер, доступ в сеть и определенный интеллект может получать доступ в такие компьютерные банки данных, которые содержат строго конфиденциальную и секретную информацию, которая не предназначена для рядового пользователя. В качестве примера можно привести случай, произошедший в США, когда один пользователь смог подключиться к сети компьютеров министерства обороны США, в результате его злого умысла была полностью уничтожена важная информация одного из пентагоновских компьютеров.
В анализ деятельности конкурентов входят: проработка направлений товарной политики конкурентов (производство и инновационный процесс, ассортимент продукции); изучение уровня и динамики цен конкурентов; анализ организации сбыта продажи товаров (торгово-сбытовой инфраструктуры, ее развития и размещения, форм товародвижения и т. п.); оценки финансового состояния конкурентов. Одновременно дается характеристика «человеческого фактора»: имидж руководства, квалификации работников маркетинговой службы.
Важную роль имеет опрос потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента. Непосредственное наблюдение позволяет оценить нагрузку на конкурирующее предприятие, частоту покупок, характер сервиса.
Систематизировать полученную информацию помогает таблица анализа конкуренции и конкурентов (таблица 5).
В ней дается оценка фактического состояния и развития деятельности конкурента, а также экстраполяционно-прогнозные оценки возможного развития деятельности конкурента на ближайшее будущее (предупреждающая информация) или на отдаленную перспективу.
Таблица 5, Анализ конкуренции и конкурентов
|
Объект исследования |
Оценки |
Инструменты исследования |
|
|
фактического состояния |
прогнозные |
||
|
Конкуренты фирмы и их первичная характеристика |
Названия, количество конкурентов |
Регистры, непосредственное наблюдение, опросы |
|
|
Стратегии и методы конкурентной борьбы |
Оценки тенденции цен и продажи товаров, сервиса, рекламы |
Наблюдение, интервью, публикации |
|
|
Доля рынка, занимаемая каждым конкурентом |
Доля предыдущего периода, расчеты |
Статистическая информация |
|
|
Интенсивность и тенденции развития конкуренции |
Частота выпуска новых товаров, изменение доли, характер рекламы |
Наблюдения, статистическая информация, обзор СМИ |
|
|
Ценовая политика конкурентов |
Цены на предприятиях конкурентов |
Наблюдения, опросы, статистическая информация |
|
|
Инновационная товарная политика конкурентов |
Индексы новизны, качества и конкурентоспособности |
Приобретение конкурентных товаров, опросы покупателей, экспертиза |
|
|
Оценка сильный и слабых сторон конкурентов |
Перечень и комплексная оценка |
SWOT-анализ |
|
|
Отвечают ли товары конкурентов требования потребителей по перечню параметров:
|
Да, нет; комплексная оценка |
Опросы, балльные оценки |
|
|
Реакция конкурента на:
д) интенсификацию нашей рекламы и совершенствование сервиса |
Констатация действий конкурента, расчет коэффициентов реакции и эластичности, определение лага |
Наблюдение, опросы покупателей |
|
|
Какие методы стимулирования спроса применяют конкуренты? |
Снижение цен, поощрение потребителей, интенсивная реклама, сервис |
Наблюдение, опрос покупателей, СМИ |
|
|
Что известно о НИОКР конкурентов |
Экспертные оценки НИОКР |
СМИ, информация с выставок-презентаций, ярмарок, промышленный шпионаж |
|
|
Что известно о технологии производства конкурентов? |
Экспертные оценки технологии |
СМИ, информация с выставок-презентаций, ярмарок, промышленный шпионаж |
|
|
Какова патентная защита товаров конкурентов? |
Патенты, коэффициенты изобретательской активности |
Отслеживание патентов и патентных заявок, проверка патентной чистоты |
|
|
Результаты коммерческой деятельности конкурирующих предприятий |
Прибыль, рентабельность, издержки |
Справочники, информация для акционеров и инвесторов, экономический шпионаж |
|
|
Численность работающих у конкурентов |
Число работников |
Регистры, публикации фирм, наблюдение |
|
|
Оценка рекламы конкурентов |
Экспертные оценки эффективности рекламы |
Наблюдение за рекламой конкурентов в СМИ, на транспорте, предприятиях и т.п. |
|
|
Ситуация со снабжением конкурентов сырьем |
Обеспеченность сырьем |
Наблюдение за завозом сырья, промышленный шпионаж |
|
|
Качество сервиса на торговых предприятиях конкурентов |
Экспертные оценки качества обслуживания |
Непосредственное наблюдение, опросы покупателей |
|
|
Нагрузка на торговые предприятия конкурента, организация торгового процесса, уровень сервиса |
Число покупателей за данный период |
Непосредственное наблюдение, хронометраж, пробные покупки |
|
|
Оценка организации маркетинга конкурентов. Психологический портрет менеджеров конкурирующих фирм |
Экспертные оценки маркетинговой деятельности конкурента |
Наблюдение за деятельностью конкурента, его реакцией на окружающую среду |
|
|
Результаты участия конкурентов на выставках, ярмарках |
Оценки выставляемых товаров и заключенных сделок |
Наблюдение, опросы |
|
|
Изучение психологии руководителей конкурирующих фирм |
Психологический портрет менеджеров конкурирующих фирм |
Наблюдение психологов |
|
Таким образом, в процессе изучения деятельности и потенциала конкурентов собираются и анализируются следующие сведения:
- о направлениях их товарной политики (технология производства, инновация, ассортимент, ноу-хау);
- о политике цен (на новые товары, цен распродаж, динамика и структура цен);
- об организации торгово-сбытовой деятельности (каналы товародвижения, дистрибьюторы, инфраструктура, формы торгового обслуживания, сервис, реклама и т.п.);
- о финансовом положении конкурентов.
Кроме того, дается характеристика «человеческого фактора конкуренции»: имидж руководства конкурирующих предприятий, психологические особенности лиц, принимающих решения, квалификация работников маркетинговой службы. Важную роль играет мнение потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента.
Swot -анализа
Составной частью анализа конкурентоспособности является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. С учетом информации, собранной нами о конкурентах, и объективной оценки собственных возможностей разрабатывается таблица рыночных возможностей и опасностей. Цель – выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод носит название SWOT-анализа (по первым буквам: strength – сила, сильные стороны; weakness – слабость, слабые стороны; opportunity – возможность).
В таблице 6 перечисляются различные варианты условий, которые могут сложиться на рынке, особенности организации нашей фирмы и фирмы конкурентов.
Таблица 6 составлена на основе данных изучения рынка, собственных возможностей и анализа конкуренции. Необходимо сопоставить сильные и слабые стороны, избегая опасностей и акцентируя внимание на привлекательных возможностях.
Таблица 6, Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Возможности |
Угрозы |
|
Адекватные финансовые ресурсы |
Слабый финансовый потенциал |
Перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка, рыночные ниши |
Возможность появления новых конкурентов |
|
Компетентность |
Недостаток управленческого таланта, поверхностное понимание проблемы |
Расширение производства |
Появление и рост товаров-заменителей |
|
Высокая квалификация маркетинговой службы |
Низкие маркетинговые способности |
Расширение ассортимента |
Замедление роста рынка, спад |
|
Изобретательный стратег |
Слабый контролинг |
Производство сопутствующих товаров |
Финансовый кризис |
|
Известный лидер рынка |
Слабое представление о ситуации на рынке |
Недооценка наших возможностей |
Затухание деловой активности |
|
Эффективность, связанная с размером рынка |
Уязвимость по отношению к конкурентному давлению |
Возможности стимулирования спроса |
Неблагоприятная политика правительства |
|
Защищенность от сильного конкурентного давления |
Отставание в области НИОКР |
Усиление давления со стороны покупателей и поставщиков |
|
|
Прогрессивная технология производства |
Слабые производственные возможности |
Изменение потребностей и вкусов покупателей |
|
|
Инновационные возможности |
Устаревшее оборудование |
Неблагоприятные демографические изменения |
|
|
Преимущество в области издержек |
Внутренние проблемы |
||
|
Преимущество в области конкуренции |
Конкурентные недостатки, недооценка конкурентной угрозы |
Разбор такой таблицы позволяет выбрать наиболее оптимальный курс конкурентной борьбы, дальнейший анализ который осуществляется с помощью матрицы SWOT .Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы) (рисунок 5).
|
А
СИВ |
С СИУ |
||
|
В
СЛВ |
D СЛУ |
Рисунок 5.
Позиционирование фирмы в квадранте А ориентирует ее на использование сильных сторон предприятия, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрант В показывает, что налицо новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть слабости фирмы. Квадрант С дает рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для устранения угроз со стороны конкурента. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрант D – слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.
Для того чтобы успешно справиться с конкурентной опасностью, фирма должна обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть рассчитаны не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда фирме противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными.
Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например, установка специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.).
Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.
Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации, фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.
Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.
1. Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2007.
2. Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007 г.
3. Основы предпринимательской деятельности: Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент/Под ред. В. М. Власовой. – М.: Финансы и статистика, 2005.
4. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.
5. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг/Пер. с фр. – СПб.: Наука, 2006.
6. Анософф И. Стратегическое управление/Пер с англ. – М.: Экономика, 2005.
7. Портер М. Международная конкуренция. М.: 1996.
8. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации – М.: Финансы и статистика, 2004.
9. Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований — М.: Финансы и статистика, 2002
10. Гасанов Р.М. Промышленный шпионаж на службе монополий. М.: Международные отношения, 2000.
