Управление трудовой адаптацией персонала

метки: Адаптация, Персонал, Управление, Организация, Система, Процесс, Трудовой, Проектирование

Актуальность исследования объясняется, прежде всего, тем, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Адаптация к работе — важный компонент системы обучения и регулятор взаимоотношений между системой образования и производством. Они разработаны, чтобы помочь удовлетворить потребности организации в кадрах в качественном и количественном отношении, необходимые для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Одна из проблем работы с людьми в организации при привлечении людей — это управление адаптацией. В процессе взаимодействия сотрудника с организацией происходит их взаимная адаптация, в основе которой лежит постепенное вхождение сотрудника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура приобщения нового сотрудника к организации может помочь снять больше проблем, возникающих в самом начале работы.

Кроме того, способы вовлечения новых сотрудников в жизнь организации могут значительно повысить творческий потенциал существующих сотрудников и усилить их включение в корпоративную культуру. Для руководителя информация о том, как организован процесс адаптации новых сотрудников в его отделе, может многое рассказать о степени развития команды, уровне ее сплоченности.

Объектом изучения данной курсовой работы является адаптация к работе. Объект исследования — управление трудовой адаптацией за рубежом и в России.

Целью написания курсовой работы является изучение зарубежного и отечественного опыта в управлении трудовой адаптацией

Основными задачами написания курсовой работы являются:

• изучение понятия трудовой адаптации;
• изучение структуры и факторов трудовой адаптации;
• изучение этапов и методов трудовой адаптации;
• изучение зарубежного опыта управления трудовой адаптацией;
• изучение опыта отечественных компаний в управления трудовой адаптацией;
• анализ системы управления трудовой адаптацией;

1. Теоритические основы управления трудовой адаптацией

1. Понятие и виды трудовой адаптации

Адаптация (от лат. adaptio – приспособление) – процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

Трудовая адаптация персонала

... вклад в изучение проблемы адаптации новых сотрудников к организации с точки зрения психологии, связывающей процесс адаптации и личность конкретного сотрудника. Проблема адаптации персонала в организации, ее влияние на эффективность работы персонала, а также ...

В самом общем виде адаптация — это «процесс адаптации работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и используется в различных областях науки. В социологии и психологии различают социальную и производственную адаптацию. В некоторой степени эти два типа адаптации пересекаются, но каждый из них также имеет независимые области применения: социальная деятельность не ограничивается производством, а производство включает технические, биологические и социальные аспекты.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» .

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести :

• к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;
• сокращению текучести кадров;
• экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
• возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию.

Первичная адаптация – приспособление молодого работника (или специалиста), не имеющего опыта профессиональной деятельности, к первому месту работы. Первоначальная адаптация связана с устранением трудностей, возникающих в связи со значительным несоответствием знаний и опыта молодого работника. Его задача — обеспечить новичку высокий уровень профессионализма и компетентности.

Вторичная адаптация – приспособление людей, имеющих опыт профессиональной деятельности:

• к новому месту работы (при переходе работника на новое рабочее место со сменой или без смены профессии);
• к новой должности (при смене профессиональной роли);
• к понижению в должности.

По степени активности взаимодействия индивида и среды различают:

1. активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее, т.е. те нормы, ценности и формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить;
2. пассивную адаптацию, когда индивид не стремится к такому воздействию и изменению.

Две среды протекания процесса трудовой адаптации:

Активизация познавательной деятельности обучающихся колледжа ...

... процесс познания в русле этой самостоятельности – задача современного педагога колледжа. Объект исследования – познавательная деятельность. Объектом исследования является активизация познавательной активности студентов вуза на учебной траектории профессионального ... выходящий за пределы необходимого уровня адаптации. Познавательная деятельность рассматривается им в рамках продуктивной, ...

Адаптация к производственной среде — это процесс «включения человека в новую для него производственную среду, внутреннего роста, внедрения, адаптации к ней, освоения новой профессиональной роли, различных норм производственной деятельности».

Непроизводственная среда оказывает на процесс адаптации косвенное влияние посредством общих социальных условий, бытовых условий и т.п. позитивно или негативно отражается на процессе приспособления человека к производственной среде.

В качестве объектов адаптации к непроизводственной сфере можно назвать: способ распределения и возможность получения жилья, мест в детских учреждениях (адаптация к бытовым условиям), возможность пользоваться услугами базы отдыха, санатория, поликлиники, библиотеки, спортивных сооружений (адаптация к сфере досуга), нормы общения во внерабочее время (адаптация к внепроизводственному общению с коллегами).

Виды трудовой адаптации:

1. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Он начинается с того, что после открытия опыта, знаний и характера новичка, для него определяется наиболее приемлемая форма обучения, например, отправка на курсы или прикрепление наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности .

2. Социальная адаптация подразделяется:

— Социально-психологическая адаптация – вхождение новичка в коллектив, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Это означает включение сотрудника в равный коллектив, принятый всеми его членами. Это может быть связано со значительными трудностями, к которым относятся разочарованные ожидания быстрого успеха из-за недооценки трудностей, важности живого человеческого общения и практического опыта. Критерии оценки социально-психологической адаптации — удовлетворенность работой, отношениями с коллегами.

— Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, к санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, содержанию и характеру труда. Психофизиологическая адаптация во многом зависит от здоровья человека, от его естественных реакций, от особенностей самих этих состояний. Однако большинство несчастных случаев происходит в первые несколько рабочих дней из-за отсутствия работы.

Охрана труда при сварочных работах

... производственный инструктаж, предварительный медицинский осмотр и последующие периодические медицинские осмотры в установленном порядке. Инструктаж по охране труда проводится не реже одного раза в три месяца. При переходе на работу ... или условиям в соответствии с нормами выбросов. Перед началом сварочных работ электросварщик обязан проверить защитные приспособления, шлем, щиток, диэлектрический ...

• Социально-экономическая адаптация — приспособление к организации труда, оплате и стимулированию деятельности, организации досуга и социальной сфере.

— Организационная адаптация означает усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимания особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

Адаптация новичков, не имеющих опыта практической деятельности (первичная адаптация молодых специалистов), имеет свою специфику. Молодые специалисты приходят на производство с хорошим набором знаний и полным отсутствием практического опыта. Поэтому на первый план выступает профессиональная адаптация.

Организационная адаптация выпускников вузов имеет свои особенности. Во-первых, им самим необходимо освоить режим труда и отдыха, соблюдать трудовую дисциплину, во-вторых, они должны ознакомиться с организационной структурой предприятия, выработать четкое представление о месте своего подразделения в этой структуре, целях как предприятия в целом, так и своего рабочего места. Отношения в индустриальном обществе существенно отличаются от тех, что имели место в университетском коллективе, где они были преимущественно неформальными. В структуре производственной компании существует строгая иерархия, которая определяет особенности взаимоотношений с руководством, коллегами и подчиненными.

При этом у молодых специалистов высокие требования как к профессиональной и производственной сфере, так и к реализации жизненных планов, им приходится решать свои материальные и социальные проблемы, что также существенно затрудняет адаптацию. Если десять лет назад лишь треть молодых специалистов заметили совпадение идеальной работы с выполняемыми должностными обязанностями, то сегодня есть основания полагать, что их стало еще меньше.

Работники, имеющие опыт практической работы, поступая на новое предприятие (вторичная адаптация), профессионально адаптируются быстрее, для них существенное значение имеет вхождение в новый социум. Общаясь с членами рабочего коллектива, сотрудник получает информацию о формальных и неформальных группах и лидерах, нормах поведения, традициях, обычаях, принятых в обществе, деловых и личных качествах его членов. Эта информация не только пассивно усваивается им, она соотносится с его системой мнений, убеждений и ценностей, которые являются результатом предыдущего жизненного опыта сотрудника, оцениваются, в результате чего его отношение к окружающей среде.

1. Факторы и показатели трудовой адаптации

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам

Безопасность труда и числе защита рабочих мест

... проблемы охраны труда на предприятиях Социальная значимость охраны труда состоит в том, чтобы способствовать росту эффективности общественного производства за счет постоянного улучшения и улучшения условий труда, повышения его безопасности, снижения несчастных случаев и заболеваемости на ...

Факторы трудовой адаптации — это условия, которые влияют на ход, время, темп и результат этого процесса. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Все рассмотренные выше виды адаптации не существуют изолированно друг от друга, они взаимосвязаны и взаимозависимы, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мер, обеспечивающих его скорость и успех. Успешность процесса адаптации определяется целым рядом факторов.

Адаптация — это двусторонний процесс между человеком и производственной средой, в которую он включен, поэтому все факторы адаптации можно разделить на 2 группы: производственные и личные.

К личностным факторам трудовой адаптации относятся:

1. Социально-демографические: опыт, возраст, образование, квалификация, социальное происхождение.

1. Психологические: уровень притязаний, восприятие самого себя;

3. Социологические: степень профессиональной заинтересованности, степень заинтересованности в заработке, наличие отношения к непрерывному образованию, знание производственных перспектив.

К производственным факторам трудовой адаптации относят:

1. Содержание трудовой деятельности;

2. Условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство;

3. Возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений;

4. Виды и способы передвижения на работу, продолжительность передвижения на работу;

5. Заработная плата;

6. Психологический климат в коллективе.

Для достижения своих целей организация может влиять на процесс адаптации. Регулирующая адаптация предполагает реализацию системы мер по ускорению адаптации новых сотрудников. Существует ряд факторов, на которые организация не может влиять. Это личные факторы, такие как пол, возраст, семейное положение, планы на будущее, нормы и ценности молодого работника.

Рассмотрим более подробно некоторые основные производственные факторы, действие которых в значительной степени управляемо.

1. Содержание трудовой деятельности — это совокупность действий, выполняемых работником, их соотношение и взаимосвязь. Основным фактором, определяющим изменение рабочих функций, является научно-технический прогресс. Его сущностью является переход от простых машин к автоматизированным. Техническая основа компании — это сложное переплетение инструментов и средств работы разного типа. Улучшение содержания условий труда будет иметь как прямое, так и косвенное влияние на бизнес-результат: достижение целей с меньшими затратами труда и времени и ускорение процесса адаптации.

Организация труда и заработной платы (На примере ООО «Чистов»)

... понятие «организации труда»; Определить понятие «организация оплаты труда; Указать основные принципы и направления организации труда; Рассмотреть формы и системы оплаты труда; Провести анализ на примере конкретного предприятия; Разработать систему мероприятий по улучшению организации труда и оплаты труда. Методологическую ...

2. Условия труда – это сложное объективное общественное явление, формирующееся в процессе труда под воздействием взаимосвязанных факторов социально-экономического, технико-организационного и естественно-природного характера и влияющее на здоровье, работоспособность человека, на его отношения к труду и степень удовлетворенности трудом, на эффективность труда и другие экономические результаты производства. Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места) При благоприятных условиях работоспособность человека повышается, так как отсутствует необходимость в затрате сил на защиту организма от воздействия вредных и опасных производственных факторов. Кроме того, повышается эффективность использования рабочего времени за счет сокращения потерь рабочих дней из-за временной нетрудоспособности работников.

Улучшение условий труда и внедрение мер по обеспечению их безопасности приводит к снижению профессиональной заболеваемости и производственного травматизма и производственного травматизма, увеличивает эффективный фонд рабочего времени, что приводит к значительному экономическому эффекту.

3. Заработная плата. Заработная плата — один из способов экономического стимулирования производительности труда. Заработная плата бывает: поштучная, сдельная и повременная. В настоящее время оплата труда тесно связана с достижением конкретных целей в рабочем процессе, и главной заботой руководителя стала оценка работы сотрудника и дозировка моральных и материальных стимулов.

Руководитель может выражать удовлетворение или недовольство работой своих сотрудников, формы их выражения — поощрение и наказание.

К системе мотивации необходимо добавить ряд льгот, которые являются неотъемлемой частью любой постоянной работы, а именно: оплачиваемый отпуск, страхование жизни и здоровья, отпуск по болезни и пенсионные выплаты. Кроме того, организации используют и такие косвенные вознаграждения, как оплата детских учреждений и части строящегося жилья, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей сотрудников в высших учебных заведениях, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи и т.д. При этом необходимо учитывать индивидуальные потребности людей в зависимости от их возраста, семейного положения, размера семьи и других. Молодых работников чаще всего интересует немедленное получение денег, людей с большими семьями — размер льготного медицинского обслуживания и страхование жизни .

4. Психологический климат в коллективе. Психологический климат в коллективе играет важную роль в адаптации работников. Деловые отношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают активность сотрудников и удовлетворенность работой. С экономической точки зрения психологический климат и моральное положение компании существенно влияют на продуктивность труда, влияя на психику и настроение людей.

Дипломная работа мотивация труда работников предприятия и ее совершенствования

... систему управления предприятием. Высокая мотивация персонала - важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может быть успешной без приверженности своих сотрудников высокопроизводительной работе, без высокой приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в ...

5. Профессиональное развитие сотрудников — одно из требований организационной культуры компании. Необходимость постоянного приобретения новых знаний обусловлена многими причинами, в частности, изменениями технике — технологического плана, переводом предприятий на выпуск более совершенной продукции и т.д., словом, прежде всего, вызвана ситуацией, складывающейся на потребительском рынке.

Общие работники изучают функциональные дисциплины и основы человеческих взаимоотношений. Обучение проводится на рабочем месте и вне его, а также включает самообучение. Самоподготовка и саморазвитие — важный аспект обучения работников.

Адаптация и ее сроки во многом зависят от организации системы профессионального продвижения и квалификации работников в компании. Молодежь часто нанимают на монотонную, незначительную и потому непривлекательную работу. Их адаптация на производстве определяется перспективами роста, возможностями перехода ко все более сложным видам труда в соответствии с образованием, способностями к труду.

Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Успех адаптации также зависит от развития организационного механизма управления процессом адаптации.

На практике различные стороны производственной ситуации (факторы адаптации) традиционно рассматривают уровень удовлетворенности работника как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде. Количественно измерить глубину адаптации сотрудника можно с помощью шкалы удовлетворенности факторами производственной ситуации.

Показатели трудовой адаптации

Выделяют объективные и субъективные показатели.

Объективные показатели: характеризуют эффективность трудовой деятельности, активное участие сотрудников в различных ее сферах.

1. Соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места.
2. Степень, в которой поведение индивида соответствует нормам, преобладающим в коллективных данных.
3. Степень утомляемости, уровень нервной перегрузки.

Субъективные показатели — характеризуют удовлетворенность сотрудников работой в целом или отдельными ее проявлениями.

1. Оценка сотрудником своего отношения к профессии и квалификации.
2. Оценка сотрудником взаимоотношений с коллективом сотрудников, с руководством.
3. Оценка самочувствия, условий и тяжести труда.
4. Оценка понимания роли отдельных задач в решении общих задач организации.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок сталкивается с большим количеством трудностей: отсутствие информации о порядке работы, особенностях коллег и т.д. Поэтому специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...

... назначении. Сотрудник, не выполняющий свои обязанности, быстро переводится на менее ответственную работу или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и ...

1. Этапы трудовой адаптации

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура приобщения нового сотрудника к организации может помочь снять больше проблем, возникающих в самом начале работы .

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1 этап. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

2 этап. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

3 этап. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Организация проведения аттестации персонала на примере МДОУ Красногорский ...

... педагогической работы; 3. изучить особенности организации аттестации; 4. выявить факторы повышения эффективности труда педагогического работника; 5. выявить сущность аттестации и особенности ее применения в педагогической сфере; 6. выделить методы оценки персонала, применяемые в аттестации; ...

4 этап. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

2. Управление трудовой адаптацией

2.1 Методы управления адаптацией персонала

Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

К сожалению, ни один метод управления адаптацией не может выступать в качестве универсального инструмента. Использование тех или иных методов напрямую зависит от ситуации (от того, переводится ли сотрудник с одной должности на другую внутри компании, на какую должность, кто является инициатором поиска нового работника, каков уровень должности и т. д.).

Учитывая этот факт и то, что, как правило, в адаптации заинтересованы именно собственники бизнеса, подход к организации успешной адаптации должен быть комплексным, т. е. опираться на совокупность методов и мер, направленных на адаптацию новичка. Под методом мы будем понимать набор средств, позволяющий гарантированно получать заданный результат в установленные сроки. Для начала рассмотрим, что такое успешная адаптация и по каким направлениям она ведется.

В публикациях, посвященных вопросу адаптации персонала, принято группировать методы адаптации в соответствии с их направленностью на ту или иную сторону объекта воздействия. Так, выделяют следующие направления адаптации.

1. Социально-психологическое направление адаптации подразумевает освоение моделей межличностного общения и вхождения в коллектив.
2. Организационное, или рабочее, направление адаптации предполагает освоение моделей делового взаимодействия, общих правил коммуникации с коллегами, руководством и оформления технических документов (например, заявок на канцтовары).
3. Профессиональное направление адаптации связано с освоением моделей выполнения должностных обязанностей.

При таком подходе становится ясно, какие методы целесообразно использовать в каждом из направлений

Методы :

1. Метод неформализованного сопровождения.

Специалист по подбору персонала в минимальном объеме осуществляет управление процессом адаптации нового сотрудника, поскольку также заинтересован в ее положительном результате. Соответственно, «внутренний» специалист или сотрудник кадрового агентства (в зависимости от того, кто именно проводил подбор) контролирует вхождение нового работника в компанию, его успехи и помогает решать возникающие проблемы. В ходе использования метода сотрудник отдела персонала знакомит новичка с ключевыми работниками компании (знакомство с начальником происходит еще на этапе отбора кандидата), рассказывает о некоторых специфических особенностях межличностного взаимодействия (например, о том, что начальник предпочитает получать информацию в письменном виде и пр.).

1. Проведение корпоративных мероприятий.

На таких мероприятиях коллективу представляют новых сотрудников, позволяет облегчить освоение новичками моделей межличностного общения.

Суть метода заключается в том, что через максимально короткий срок после начала работы сотрудника проводится неформальное чаепитие. В небольших компаниях это может быть посещение кафе по пятницам, в средних организациях — ежемесячное поздравление руководством всех именинников. В крупных компаниях собирать весь коллектив с такой целью нецелесообразно, достаточно пригласить работников лишь нескольких подразделений. Данный метод позволяет новому сотруднику понаблюдать за коллегами в ситуации неформального общения и перенять принятые модели поведения, а всем остальным работникам — познакомиться с новым членом коллектива.

1. Метод «Корпоративный PR»

Этот метод заключается в разработке справочника, в котором кратко, в наглядной форме, с приведением примеров перечисляются наиболее значимые правила межличностного взаимодействия в компании. Содержание справочника (конкретные правила) зависит от специфики деятельности организации и принятых моделей поведения.

Действенность данного метода значительно повышается, если помимо изложения правил приводятся примеры из реальной жизни, при этом они не обязательно должны быть текстовыми — можно вставить фотографию, например, рабочего стола, на котором царит беспорядок, и стола, содержащегося в образцовом порядке.

1. Тренинг, направленный на командообразование

Используется как метод адаптации в исключительных случаях, например, если в компанию принят очень ценный специалист (или группа специалистов) и уже в начале адаптации стало понятно, что коллектив негативно воспринял этот факт. Кроме того, тренинг может проводиться в ситуации, когда новый работник занимает высокий пост и ему необходимо максимально быстро «встроиться» в действующую систему взаимоотношений или даже начать переделывать ее под себя. Естественно, что такого рода мероприятия могут проводиться только под руководством опытного тренера-модератора, в противном случае они могут принести больше вреда, чем пользы.

1. Инструктаж в функциональных подразделениях

Этот метод нацелен на доведение до сведения нового сотрудника основных требований каждого из отделов. Функциональные подразделения имеют собственный набор правил, форм и особых требований, которые следует выполнять в ходе рабочей коммуникации. Среди минусов метода можно назвать то, что в ходе устного инструктажа новый сотрудник запоминает не более 10% приводимой информации, особенно если инструктажи во всех подразделениях проводятся в течение одного-двух дней.

В идеале следует обеспечить новому работнику возможность самостоятельного и оперативного доступа к документам, в которых эти правила излагаются. Это могут быть:

• «Папка нового сотрудника» представляет собой комплект документов с хорошо структурированным (например, не по номеру приказа / распоряжения, а по функциональному содержанию) оглавлением. Польза от применения подобного комплекта документов несомненная: если у нового сотрудника возникает какой-либо вопрос, он просто обращается к папке с документами и ищет ответ на него. Для офисных работников (т. е. имеющих компьютер на рабочем месте) такую папку создают в электронном виде, но это уже другой метод («Сетевая папка с документами»), требующий несколько больших трудозатрат на разработку.
• Создание большого справочника, включающего основные данные по всем направлениям деятельности и при необходимости ссылки на регламентирующие документы. Такой справочник более удобен в применении, чем папка с документами, поскольку при его разработке авторы отслеживают логику и взаимосвязь содержания разделов, устраняют противоречия, создают тексты в едином стиле, что облегчает понимание и пользование.
• Интрнет-сайт также является одним из инструментов управления организационной адаптацией сотрудников. Разумеется, внутренний корпоративный сайт разрабатывается для более значимых целей, но в случае если он грамотно структурирован и организован, интрнет-сайт становится крайне эффективным помощником и в этой области.

1. Индивидуальное обучение специфическим профессиональным навыкам.

Проводится только в случае необходимости. Например, если в компанию пришел очень подходящий для нее менеджер по продажам, но на предыдущем месте работы данного сотрудника проводить переговоры в жестком стиле было не принято, а для текущей организации это один из базовых элементов корпоративной этики, будет целесообразным направить данного сотрудника на тренинг, позволяющий выработать умение вести жесткие переговоры.

1. Наставничество.

Прикрепление нового сотрудника к опытному профессионалу позволяет первому получать квалифицированную помощь в оперативном режиме. Естественно, наставник должен не только быть профессионалом, но и иметь хорошо развитые коммуникативные навыки, а также опыт работы с новыми сотрудниками.

При большом количестве нового персонала целесообразно проводить тренинги наставников или хотя бы приобрести для последних несколько пособий и разработать набор методических рекомендаций.

Выбор того или иного метода адаптации зависит от конкретной ситуации в компании, иначе говоря, применять их необходимо с учетом должности, психологии отдельного работника, корпоративных моделей поведения и пр.

2.2 Зарубежный опыт управления трудовой адаптацией

Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных адаптационных программ.

Япония.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев .

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» — наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.

В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов. В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами .

И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.

США.

В США адаптационные мероприятия принято называть «ориентационными». Углубленные ориентационные программы работников применяются на средних и крупных компаниях США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых фирмах программа адаптации проводится менеджером – практиком, иногда – с включением работника профсоюза. Используются самые различные программы – от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками.

В программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о компании в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой:

1. общие представления о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения;
2. стратегическая политика;
3. оплата труда;
4. дополнительные льготы;
5. охрана труда и техника безопасности;
6. работник и его отношения с профсоюзом;
7. служба быта;
8. экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает вопросы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, функция подразделения: обязанности и ответственность, требуемая отчетность, правила и предписания, осмотр подразделения, представление сотрудников .

Германия.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др .

В немецкой фирме «Siemens» все молодые специалисты с высшим образованием, претендующие на работу, получают специальный формуляр, где содержатся следующие сведения: краткое содержание работы; необходимая подготовка; оплата, рабочее время; возможности продвижения и среднестатистические сроки пребывания в должности; возможности повышения квалификации. Распространенный метод адаптации – последовательная смена рабочего места (в пределах участка или всей фирмы – в зависимости от квалификации).

Зачастую ротация происходит на более низких должностях (но по профилю диплома), так как создается база окончательного практического признания полученной в учебном заведении квалификации. Считается, что время пребывания на более низких должностях стимулирует к саморазвитию. По окончании адаптационного периода и в зависимости от его результатов может быть сразу осуществлено вертикальное продвижение (даже через разряды и должности).

Смена рабочих мест применяется в целях адаптации в совокупности с активным использованием учебных методов.

2.3 Отечественный опыт управления трудовой адаптацией

Во многих отечественных компаниях практикуются системы адаптационных программ. Это ряд мероприятий, позволяющих новичкам быстрее влиться в коллектив, овладеть нужной информацией, чувствовать себя в компании комфортно с первого рабочего дня.

В крупных компаниях адаптацией персонала занимается обычно менеджер по работе с персоналом. Он встречает новичка в первый рабочий день, знакомит его с отделом, коллегами, руководителем, с рабочим распорядком, основными информационными ресурсами, административными особенностями. С ним проводят регулярные вводные тренинги, постоянно поддерживают контакт, особенно в первые две недели.

В некоторых компаниях новичкам в первый день вручают пакет материалов с информацией «первой необходимости» о компании в целом, с «бытовыми советами о жизни в офисе». В течение первого месяца все новые сотрудники встречаются с менеджером по работе с персоналом, которому можно задать накопившиеся вопросы, а заодно лучше познакомиться друг с другом. Третий этап – двухдневный адаптационный тренинг, на котором с новичками говорят об основах функционирования компании, о культуре, принципах и структуре компании. Новичка активно вводят в работу: на первые 3 месяца для него составляется подробный план работы и получения адаптационных сессий от коллег и непосредственного руководителя, как правило, ему также назначают коллегу-наставника, иногда еще и старшего наставника .

Но такие системы адаптации персонала присущи в основном крупным компаниям, а вот в небольших организациях, которых немало в России, система адаптации персонала чаще всего «недоразвита» или отсутствует.

Даже на многих государственных предприятиях и в государственных структурах программы адаптации либо отсутствуют, либо существуют только на бумаге. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

Если компания маленькая и в ней нет HR-отдела как такового, в роли «наставника» выступают непосредственный руководитель или коллеги. Или не выступают. Недоразумения с человеком, который предоставлен сам себе, могут происходить довольно серьезные. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, и новичкам предоставляют право выплывать самим, не познакомив их с сотрудниками данного предприятия. Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того, увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать. Некоторые, удрученные неудачами первых дней, предпочитают найти себе новое место работы.

3. Анализ системы управления трудовой адаптацией и способы совершенствования

3.1 Анализ системы управления трудовой адаптацией

Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. Интерес к внедрению систем адаптации растёт, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают западные исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы. Изучение отечественного опыта показало, что специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации, как правило, не существует. Формально функции по адаптации выполняет начальник отдела.

При фактически отсутствующей системе адаптации процесс знакомства новичка с компанией и будущей работой укладывается в один день; в компаниях, устраивающих для новичков водные курсы и тренинги (а таких в последнее время становится все больше), адаптация занимает в среднем от недели до месяца, иногда, в зависимости от специфики компании и предлагаемой новому сотруднику работы, этот период может занимать до трех, или даже шести месяцев. Между тем, специалисты уверены, что адаптация занимает не меньше года.

Все это говорит о безусловной важности системы адаптации. Тем не менее, словосочетание «адаптация новичков» для отечественных работодателей еще довольно непривычно. Это можно объяснить тем, что в классическом виде адаптация сотрудников относится к западным технологиям управления персоналом, и, несмотря на стремление все большего числа компаний перейти на западную модель ведения бизнеса и управления персоналом, в частности, далеко не всем удается быстро и эффективно перенять этот опыт. Многие по-прежнему перекладывают всю ответственность на кадровиков, считая, что текучесть кадров среди новичков вызвана, в основном, ошибками службы по подбору персонала. Однако для комплексного решения проблем, возникающих в области управления новым персоналом, необходимы не отдельные меры по введению в должность, а именно документировано оформленная и строго контролируемая система адаптации персонала как часть общей системы управления в компании.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что система программ по адаптации новых работников является основным условием зарубежных компаний. В настоящее время интерес к внедрению систем адаптации растёт и развивается не только за границей, но и на предприятиях нашей страны.

Основные проблемы трудовой адаптации на российских предприятиях:

1. Неразвитость адаптационных программ, или их отсутствие на предприятиях;
2. Использование адаптационных программ в основном крупными предприятиями;
3. Отсутствие во многих средних и мелких компаниях HR-отдела;
4. Не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации;
5. Недостаток знаний по данному вопросу у руководителя или других исполнителей (менеджер по работе с персоналом);
6. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией;
7. Неоцененностью руководителей важности, необходимости процесса адаптации.
   1. Пути совершенствования системы управления трудовой адаптации в России

Адаптация персонала — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных и бытовых условий труда и отдыха .

Чтобы процесс адаптации не только на крупных предприятиях, а так же охватывал и небольшие фирмы, основная проблема конечно в том, что в классическом виде адаптация сотрудников относится к западным технологиям управления персоналом, а для отечественных работодателей еще довольно непривычно. Перейти на западную модель ведения бизнеса и управления персоналом, удается быстро и эффективно перенять этот опыт далеко не всем. Но все же делать это необходимо, прежде всего нужно:

• заботиться о качественной подготовке управленческих кадров, т.к. во много процесс адаптации да и вообще наличии его в организации зависит от руководителя организации;
• организовывать семинары по данному вопросу;
• повышение качества управление персоналом, т.к. процесс адаптации не существует сам по себе, он неразрывно связан с подбором, наймом персонала, мотивацией персонала и т.д.;
• прилагать усилия к тому, что бы адаптационные программы были не только на бумаге, но и реализовывались;
• уделять внимание данному процессу на государственном уровне, через службы занятости;
• Уделять должное внимание профориентации школьников, студентов.

При разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки. Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Этапы создания эффективной процедуры адаптации:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем. Необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях).

Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды. Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового коллектива.

Заключение

В процессе написание данной работы я изучила различные источники касающиеся трудовой адаптации персонала и управления ею, изучила опыт зарубежных стран и опыт отечественных компаний, и сделала следующие выводы: до сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации; к тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, как и содержание программ адаптации. Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

Стремящийся обеспечить долговременный рост своего бизнеса работодатель должен понимать, что «инвестиции в людей» не менее важны, чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери.

Установление органического двустороннего взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, т.к. оно обеспечивает основу эффективного управления организацией, вхождение человека в организацию, его адаптация – это залог эффективного взаимоотношения человека и организации.

В результате разработки хорошей модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-upravlenie-adaptatsiey-personala/

1. Монографии, учебные пособия, справочники, брошюры.
   1. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Технологии [Текст]/ [Учеб. пособие] Ю.Н. Арсеньев. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2005. — 192 с.
   2. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / Управление персоналом. Часть I[Текст]/ [Учеб. пособие] Н.А. Банько, Б.А. Карташов, Н.С. Яшин.- ВолгГТУ.: Волгоград, 2006. – 96 с.
   3. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе [Текст]/В.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2003. — 495 с.
   4. Вирский, Е.А. Управление персоналом [Текс]/Е.А. Вирский.-Мн.: Веды, 2009. — 215 с.
   5. Волгин, А.П. Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ [Текст]/А.П. Волгин, В.И. Матирко. — М.: Изд. Дело, 2003 – 279 с.
   6. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]/ Б.М. Генкин. — М.: Инфра-М, 1999. 373 с.
   7. Дуракова, И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта [Текст]/ И. Б. Дуракова. – М.: Центр, 2009. – 216 с.
   8. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации [Текст]/ А.Я. Кибанов. – М.: Изд. ИНФРА – М, 2003 – 365 с.
   9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]/[Учеб.пособие]. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 638 с.
   10. Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии [Текст]/А.Я. Кибанов, Д.К.Захаров. – М.: Высшая школа, 2010. – 332 с.
   11. Мейган, М. Работа с персоналом: введение в должность[Текст]/ М. Мейгам. – СПб.: Питер, 2002. — 160 с.
   12. Музыченко, В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений [Текст] / В.В. Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. — 258 с.
   13. Плешин, И.Ю. Управление персоналом [Текст]/И.Ю. Плешин. — М.: Изд. Прогресс, 2002. – С. 74-77
   14. Потапов, С.В. Как управлять персоналом [Текст]/ С.В. Потапов. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2011. – 144 с.
   15. Цветаев, В.М. Кадровый менеджмент [Текст]/ В.М. Цветаев.-М.: Проспект. 2004. 159 с.

В.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 1998. — 495 с.