Эффективность бизнеса во многом зависит от человеческих ресурсов: навыков, умений, знаний персонала. Осознавая это, сегодня многие бизнес-лидеры в различных секторах рынка вкладывают значительные средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование работы и мотивацию сотрудников. Подобные задачи возможно осуществлять, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и сложно), либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом.
Рынок труда динамично развивается, реагируя на изменения экономической ситуации и другие факторы окружающей действительности. Некоторые специальности становятся менее востребованными, а другие наоборот. Многие традиционные блюда сегодня немыслимы без навыков и умений, которые не требовались еще несколько лет назад.
При выборе необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка, экономической и политической ситуации, чтобы не отставать от технических и ИТ-инноваций.
По мнению ведущих специалистов кадрового агентства, профессиональный рекрутинг в России все еще находится на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Все больше людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими людьми является основным источником ее долгосрочного процветания.
Подбор персонала — важнейший этап в управлении персоналом. Поэтому в своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению организации процессов набора и отбора кандидатов на вакантную должность, что позволяет нам успешно решать кадровые проблемы.
Отбор лучших кадров — сложный, многоэтапный процесс, включающий научно обоснованные принципы и методы работы. Чтобы успешно решать существующие проблемы, отделы кадров должны тесно сотрудничать с менеджерами на всех уровнях. Руководители лучше осведомлены о требованиях конкретного бизнеса к людям, которые его выполняют, о потребности в персонале и профессиональных навыках. В большинстве случаев именно менеджеры обращаются в кадровые службы для подбора необходимых специалистов. хорошо, когда менеджеры понимают круг обязанностей HR-службы, а HR-специалисты имеют опыт ведения бизнеса и знакомы с повседневными проблемами своей компании.
Целями курсовой работы являются: на основе основных положений современных теорий определить и проанализировать систему найма и отбора персонала в организации, выявить тенденции предъявляемых требований к замещению вакантной должности, механизм действия методов отбора кадров, формирование и принятие решения о найме персонала.
Методы организации персонала в организации диплом
... значение в обеспечении предприятия квалифицированными кадрами. Адекватное обучение необходимым персоналом из всех основных бизнес-подразделений ... управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении ... персонала. В первой главе диссертации описаны теоретические аспекты принципов и методов подбора и подбора персонала. Во ...
Объектом исследования являются сотрудники администрации муниципального района «Оловяннинский район».
Предмет исследования — прием на работу и отбор персонала.
Задачи курсовой работы:
- раскрыть сущность процесса отбора и найма персонала;
- определить требования к кандидатам на замещение вакантной должности;
- дать понятие найма на работу;
- определить проблемы, возникающие в результате отбора и найма персонала.
Глава 1.
Теоретические основы отбора кандидатов при приеме на работу
1.1 Цели и задачи отбора персонала при найме
Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина).
Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.
В рыночной экономике качество персонала стало основным фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.
Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. На данный момент они перешли на активные методы исследования и набора персонала. Сейчас стараются привлечь в организацию как можно больше кандидатов, отвечающих требованиям, совершенствуется сама процедура отбора. Раньше менеджер нередко выбирал сотрудника без помощи кадровой службы. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на советы из своей предыдущей работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения удовлетворения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и просто дорогостоящим.
Специалисты по управлению персоналом давно ощущают потребность в более надежных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связано с последовательной проверкой предпринимательских и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах выявления того же самого и источников информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отфильтровывают тех, кто обнаружил явное несоблюдение требований.
При этом по возможности используется объективная оценка фактических знаний кандидата и степени владения необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система отбора человеческих ресурсов.
Разработка стратегии по управлению персоналом
... именно на примере ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУК»; предложить пути совершенствования стратегии по управлению персоналом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУК». Работа состоит из введения, трех глав, списка использованных источников и приложений. 1. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1. Понятие стратегии. Стратегия ...
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
- разработка требований к должности (в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы);
- широкий поиск претендентов(ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям);
- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;
- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур (обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний).
В процессе отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны управляться профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.
Основная задача приема на работу новых сотрудников — удовлетворить потребности компании в кадрах. Наем осуществляется:
- при создании фирмы;
- при расширении фирмы;
- при замене работников, уволившихся из фирмы.
Изучение рынка труда — это первый этап найма работников. Исследование рынка труда дает представление о его производительности и динамике. К ним относятся:
- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;
- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;
- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т.
п.).
Сегодня маркетинг активно распространился не только на товарные рынки, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма сосредоточены на формировании привлекательных условий для сотрудников, необходимых компании. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую, по сравнению с другими фирмами, заработную плату, но и:
- более привлекательное место и время работы;
- удобные транспортные возможности;
- дополнительные социальные услуги и т.
п.
1.2 Зарубежный опыт найма, оценки и отбора персонала
Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры отмечают, что если машины исчезнут, вскоре появится организация с еще лучшим оборудованием, но если люди исчезнут, останутся только машины, а организация прекратит свое существование.
В словаре по экономике и финансам управлению персоналом дано следующее определение: это сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.
Управление персоналом заключается в:
- ¾ формировании системы управления персоналом;
- ¾ планировании кадровой работы;
- ¾ определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий можно планировать без особого учета отношения к ним простых рабочих.
Совершенствование управления персоналом в системе государственной ...
... по совершенствованию управления персоналом в системе государственной службы. Объектом исследования выступает — Администрация Октябрьского района Муниципального образования г. Ижевска. Предметом исследования является система управления персоналом в системе государственной службы МО. Теоретическая основа работы основана на концепциях управления персоналом ...
В соответствии с изложенными руководящими принципами политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, вознаграждение, надзор, регулирование условий труда. Гораздо меньше внимания уделялось мотивационным и социальным факторам, включая признание заслуг, распределение обязанностей и систему вознаграждения. Конкурентный успех компании при таком подходе зависел в первую очередь от технологических и маркетинговых решений, при этом таланты имели второстепенное значение.
Руководители низшего и среднего звена компаний, занятые работой по оперативному управлению производственным процессом, все чаще были вынуждены делегировать наверху не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Особенностью менеджмента стала ситуация, когда небольшая группа топ-менеджеров принимала решения, ставшие обязательными для «серой массы» исполнителей — рядовых сотрудников предприятий. В результате сформировался определенный стиль поведения данной категории работников: нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность и рисковать. Сотрудник, казалось, прятался за спиной всей организации, растворялся в массах и получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции как исполнителя стало нарастающее противостояние между отношениями «менеджер — рабочий», «менеджер — исполнитель». Однако наряду с этими негативными чертами «рыночный» подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.
Все стало ясно, когда японские компании начали вытеснять американские компании на зарубежном рынке, в основном из-за высокого качества своей продукции. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры приступили к тщательному расследованию причин сложившейся ситуации. Выяснилось, что секрет прост: японский менеджмент в ведущих компаниях во многом основан на человеческом факторе.
Япония первой в мире разработала современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекающий всех сотрудников в дела предприятий и предприятий, в производство качественной продукции по невысокой цене. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.
Эти качественные изменения в менеджменте многих японских компаний с учетом психологии людей и их социального статуса могли только дать толчок к радикальному совершенствованию традиционных методов управления персоналом в других странах с развитой экономикой.
В крупных компаниях Германии кадровую политику проводят специальные службы, количество которых зависит от количества сотрудников — один сотрудник на 130-150 сотрудников. В подавляющем большинстве компаний кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами — у них есть обязанности и некоторые экономические функции, такие как расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к увеличению количества кадровых служб на предприятиях.
Мотивация персонала, как функция управления предприятием
... методов воздействия, влияющих на человека. Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из важнейших факторов конкурентоспособности современных организаций. Целью курсовой работы является изучение мотивации персонала как функции управления на предприятии. Для ...
Немецкое общество управления персоналом ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных компаний по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях.
Повышение профессиональной подготовки персонала рассматривается во многих немецких компаниях как непрерывный процесс: изменения, происходящие повсюду в сфере экономики и других секторах, постоянно побуждают сотрудников стремиться к удовлетворению новых потребностей.
Автоматизация, как отмечают руководители предприятий и специалисты многих капиталистических стран, вызывает озабоченность у деловых людей, поскольку предполагает значительные изменения в организации производства. Бригадир и прораб боятся потерять свое превосходство над работающими операторами. И здесь кадровые службы должны помочь преодолеть психологический барьер, провести разъяснительную работу среди сотрудников и организовать их обучение.
Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:
- ¾ четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы;
- ¾ организуется обучение руководителей подразделений;
- ¾ обучение носит практический характер;
- ¾ обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются;
— ¾ устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы).
В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие качественный состав кадровой службы изменился. Из каждых 10 работников 6-7 — специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших компаниях более 30% специалистов имеют степень магистра, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном плане преобладают психологи, выпускники педагогических вузов и бизнес-школ.
Среди наиболее значимых нововведений последнего периода:
- ¾ измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;
- ¾ компьютеризация кадровых служб;
- ¾ развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;
- ¾ поиск оптимальных организационных структур управления;
- ¾ разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.
Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:
- ¾ тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;
- ¾ систематическая оценка персонала;
- ¾ непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;
- ¾ развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;
- ¾ усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.
1.3 Методы отбора: анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, резюме
Для каждой компании хороши именно методы найма, применимые в ее контексте, поэтому сложно определить, какие из них являются инновационными, а какие устаревшими. Решение остается за специалистами отдела кадров, но для того, чтобы оно было правильным и обоснованным, необходимо владеть всем набором методик и инструментов, позволяющих подбирать высокопрофессиональных и успешных сотрудников.
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ИФНС России ...
... определить состав функций управления для разработки нормативов численности персонала, ориентированных на оптимальные организационно-технические условия; проанализировать и систематизировать факторы, влияющие на численность персонала; подготовить предложения по оптимизации численности персонала на основе нормативов ...
Методы поиска персонала.
Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и решительно вошли в повседневную работу менеджеров по персоналу практически всех компаний. Кратко опишем каждый из этих методов.
- Рекрутинг — поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, он проводится среди кандидатов, которые уже находятся в свободном поиске работы.
— Exclusivesearch (эксклюзивный поиск, прямой) — прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, этот метод используется, когда необходимо найти людей, имеющих ключевое влияние на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии — как правило, это управленческий персонал. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.
— Headhunting — разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода «охота» за конкретным специалистом и его «переманивание» в компанию. Это сложная работа, которая обычно необходима при поиске топ-менеджеров, а также ключевых и редких сотрудников как по специальности, так и по уровню профессионализма.
Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой «набора». Headhunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и «охотник» должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок — до полугода), дорогостоящая и ответственная.
- Preliminaring (прелиминаринг) — привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.
Какой из следующих методов можно считать самым современным? Однозначно ответить на этот вопрос вряд ли возможно: все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо отталкиваться от должности и должности, положения дел в компании, актуальности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания подготовке как наиболее перспективному методу формирования рабочего коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации есть хорошо выстроенная система адаптации и обучения, прелюдия — хороший способ найти лояльных молодых сотрудников, которые улучшат устоявшуюся команду.
Каждый работодатель сталкивается с необходимостью разработки плана удовлетворения будущих потребностей предприятия в человеческих ресурсах. Традиционно подбор персонала <#»828239.files/image001.gif»>
Персонал предприятия как объект управления
Целью данной работы является изучение теоретических аспектов функционирования системы управления персоналом как объекта исследования в современной российской организации и разработка ряда предложений по повышению эффективности службы управления персоналом. 1. Человеческие ресурсы как ключ эффективности ...
- Рисунок 1. Квалификация сотрудников Администрации МР «Оловяннинский район» по уровню образования на 01.01.2012 год
Анализ рисунка 3 показал, что основной состав персонала Администрации МР «Оловяннинский район» был представлен работниками с высшим образование 67 %, неоконченное высшее 18% и профильное 15%.
В 2014 году квалификационный уровень управления повышается. Теперь удельный вес работников с высшим образованием составляет 76%, а сотрудников с неоконченным высшим образованием 9%, что представлено на рисунке 4.
Рисунок 2. Квалификация сотрудников Администрации МР «Оловяннинский район» по уровню образования в 2014 году
Таким образом, можно сделать вывод, что руководство Администрации МР «Оловяннинский район» нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.
Возрастная структура работников Администрации МР «Оловяннинский район» представлена на рисунках 3 и 4.
Рисунок 3. Разделение сотрудников Администрации МР «Оловяннинский район» по возрасту в 2012 году
Рисунок 4. Разделение сотрудников Администрации МР «Оловяннинский район» по возрасту в 2014 году
Анализ рисунков 3 и 4 показал, что за исследуемый период с 2012 по 2014 гг.. произошло «омоложение» персонала организации. Так, например, численность работников в возрасте от 40лет до 50 лет снизилась с 11% в 2012 г. до 6 % в 2014 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 53% в 2012 г. до 54 % в 2014 г.
Информация полученная в процессе исследования, позволяет утверждать, что «омоложение» персонала происходит, потому в организации у службы управления персоналом сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.
Анализируя распределение работников администрации района по количеству лет стажа по специальности можно сделать вывод, что наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 4 % в 2012 до 17 % в 2014 году. Увеличивается показатель доли специалистов со стажем более 20 лет, за анализируемый период возрастание составило 14%. Таким образом, можно сделать вывод, что среди муниципальных служащих Администрации МР «Оловяннинский район» присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки молодым коллегам.
Выявленные факты позволяют сделать вывод, что кадровый состав МР «Оловяннинский район» обладает достаточно квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудиться для достижения общих целей организации.
Курсовая работа управление государственной службой
... значима, здесь управление - это проактивная работа органов и людей, в ходе которой оказывается воздействие на объекты управления. 1.2 Принципы государственной гражданской службы Государственная гражданская служба основана на ... властными структурами возложенных на них функций управления персоналом. Также это понятие включает в себя и работу служащих, зарплата которых начисляется из бюджета ...
3 Анализ состояния системы отбора персонала в Администрации МР «Оловяннинский район»
Служба управления персоналом представлена на предприятии только отделом кадров, который состоит из начальника отдела и двух специалистов.
Численность предприятия на сегодняшний день составляет 29 человек. Из них руководителей — 5 человек, главных специалистов — 11 человек, ведущих специалистов — 13 человек. Квалификационный уровень соответствует занимаемым должностям. Образовательный уровень очень высок. Большинство специалистов (76 %) имеют высшее образование, 2 работника обучаются в за счет предприятия и 15% работников имеют средне-специальное образование.
Численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется. За период с 2012 года по 2014 год в общем на предприятие было принято 5 человек, было уволено 5, что говорит о наличии на предприятии низкого уровня текучести кадров.
В данный момент 1 человек относится к временным работникам, замещающий работника, находящегося в отпуске по уходу за ребенком.
Служба управления персоналом (отдел кадров) в администрации определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Алгоритм приема новых сотрудников в администрации изображен на рисунке 5.
Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. Механизм определения будущей потребности в персонале представлен на рисунке 6.
Рисунок 6. Планирование персонала в Администрации МР «Оловяннинский район»
После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в администрации лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения — требования к конкретному рабочему месту.
В отделе земельных отношений управления по имуществу администрации ...
... По результатам защиты отчета студент получает дифференцированную оценку. Место работы, сроки и продолжительность работы. Место прохождения производственной практики - отдел земельных отношений управления по имуществу администрации ... работы, выступлений на семинарах и конференциях, публикации в печати. Отчет составлен в соответствии с содержанием Руководства по производственной практике по земельному ...
Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки — знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.
Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. В настоящее время подбором персонала занимается заместитель директора совместно с руководителями подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.
1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа — отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.
Задача первичного отбора и оценки состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.
На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.
После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.
Поиск менеджеров и другого персонала администрации производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка замдиректора звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления администратора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.
В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу — осуществляется процесс найма.
4 Недостатки в действующей системе найма персонала в Администрации МР «Оловяннинский район»
В результате анализа действующей системы найма персонала в Администрации МР «Оловяннинский район» мной были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию организации:
- В администрации отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель руководителя совместно с начальниками подразделений, которые и нуждаются в новом сотруднике.
- Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.
- На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.
- В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.
Таким образом, действующая система отбора персонала в администрациине требует глобальных изменений, однако незначительная корректировка отдельных частей необходима, это позволит улучшить эффективность найма работников.
Заключение
Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью — выработка таких рекомендаций, которые не позволят организации снизить объема предоставляемых услуг.
Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики Администрации МР «Оловяннинский район» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала.
Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе кандидатов для работы в администрации проводится всего один этап собеседования с заместителем руководителя, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.
Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:
1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
В результате анализа действующей системы найма и оценки персонала в администрации, произведенного во второй главе, были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании: отсутствие менеджера по набору персонала, одноэтапное собеседование, отсутствие анкетирования и тестирования, не учитываются рекомендации с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.
При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости. Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки.
Наряду с этим руководству администрации целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:
1. Групповое собеседование
2. Тестирование, которое позволит выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/naym-otbor-i-priem-personala/
1. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2010. — 354 с.
2. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учеб.пособие
3. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. — М.: Экономика, 2006. — 450 с.
4. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. — 288 с.
5. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словарь понятий и определений. — М.: Экзамен, 2000. — 318 с.
6. Пошерстник Н. В., М.С.Мейксин. Кадры предприятия. — СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. — 296 с.
- Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М: Аспект Пресс, 2001. — 359 с.
- Саакян А.
М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2001. — 505 с.
- Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом организации, М.: Русская Деловая Литература, 1997. — 560 с.
- Самыгина С.И.
Управление персоналом под ред: Учебник. — Ростов н/Д
11. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М.: Варяг, 1999. — 267 с.
12. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. — М.: Прогресс-Универс, 2000. — 315 с.
13. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2003. — 275 с.
14. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, М.: Издательская группа «НОРМА-ИНФРА-М», 1998. — 471 с.
