Набор — это серия мероприятий, направленных на привлечение кандидатов с качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы приема на работу, а также оценку, подбор персонала и найм сотрудников. Альтернативой найму новых сотрудников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить производство. Это устраняет необходимость в дополнительных расходах на наем и наем новых сотрудников. А сверхурочная работа сама по себе может обеспечить существующим работникам дополнительный доход, хотя есть проблемы с утомляемостью и увеличением производственных травм. Длительная или частая сверхурочная работа увеличивает расходы на персонал и снижает производительность.
Существуют специальные агентства для удовлетворения потребностей организации в временном найме. Временный работник, обладающий необходимыми навыками для этой должности, может выполнять особые обязанности. Преимущество использования временных работников заключается в том, что организации не нужно выплачивать им бонусы, обучать их, выплачивать компенсацию и заниматься последующими продвижениями по службе. Временного работника можно нанять или уволить в любое время, в зависимости от потребностей выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективному функционированию организации. Обращение в специализированные организации, занимающиеся привлечением, наймом, обучением персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае рабочие не являются временными. Схема найма работника в организацию приведена на рис..1.
При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, которому задаются заранее подготовленные вопросы.
Рисунок 1 – найм работников
При приеме на работу в процессе собеседования HR-работники должны решить ряд следующих задач.
Первый связан с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, которые преобладали в социально-экономической жизни России в последнее десятилетие. Решение этой проблемы тем важнее для организации, чем конфиденциальнее информация для обеспечения эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.
«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...
... менее ответственную работу или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран ... организации и процесса внедрения изменений. Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, ...
Оценка уровня криминализации кандидатов — достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует определенного уровня психологической и профессиональной подготовки от сотрудника кадровой службы.
Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг.
Корпоративная аттестация персонала — это процесс, направленный на установление соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или должности.
Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 2).
При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв
Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность
В рыночной экономике качество персонала стало основным фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. На данный момент они перешли на активные методы исследования и набора персонала. Сейчас стараются привлечь в организацию как можно больше кандидатов, отвечающих требованиям, совершенствуется сама процедура отбора. Раньше менеджер нередко выбирал сотрудника без помощи кадровой службы. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на советы из своей предыдущей работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения удовлетворения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и просто дорогостоящим.
Отбор персонала в организацию
... должность. Собеседование. Основная задача отбора - определить ограниченное количество кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) ... функции. С помощью этой методологии отдел кадров анализирует информацию, содержащуюся в анкетах, заполненных кандидатами, сравнивая фактические данные со своей ...
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
- разработка требований к должности;
- в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
- широкий поиск претендентов;
- ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;
- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В процессе отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны управляться профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг менеджеров участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. За ними остается последнее слово при определении требований к должности и выборе конкретного сотрудника из числа выбранных отделом кадров.
Найму сотрудника предшествует четкое понимание функций, которые он будет выполнять, должностных обязанностей и ответственности, прав и взаимодействия в организации. На основе заранее сформулированных требований подбираются подходящие люди для конкретной должности, и большое значение придается их соответствию этим требованиям.
Отбор кандидатов на вакансию производится из числа кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста по управлению путем оценки предпринимательских и личных качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1) общественно-гражданская зрелость;
2) отношение к труду;
3) уровень знаний и опыт работы;
4) организаторские способности;
5) умение работать с людьми;
6) умение работать с документами и информацией;
7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;
8) способность увидеть и поддержать передовое;
9) морально-этические черты характера.
Первая группа, Вторая группа, Третья группа, В четвертую группу, Пятая группа, В шестую группу, Седьмая группа, Восьмая группа, В девятую группу
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
Окончательное решение об отборе обычно формируется в несколько этапов, которые должны быть одобрены кандидатами. На каждом этапе часть претендентов отсеивается или отказывается от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 3.
Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда желательно, чтобы соискатели пришли в отдел кадров или на рабочее место. В таких случаях специалист по кадрам или руководитель отдела проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила разговора, направленные на выяснение, например, уровня образования абитуриента, оценки его внешности и определения личных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Кандидаты, прошедшие предварительное собеседование, должны заполнить анкету и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Количество баллов в анкете должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, которая в основном характеризует производительность труда соискателя. Вопросы могут относиться к прошлой работе и образу мышления, поэтому на их основе может быть проведена психометрическая оценка соискателя. Элементы анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предлагать возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.
Допрос — важная процедура оценки и отбора кандидатов. Назначение метода двоякое.
Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций цикла управления, выполняемых управленческим персоналом организации. Подбором персонала занимаются все руководители от мастера до директора, подбор персонала сопровождается их расстановкой по качествам компании. Эффективность работы организации во многом зависит от качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления.
Очень часто прием на работу отождествляется с процессом приема на работу, что неуместно. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При приеме на работу деятельность и другие качества сотрудника сравниваются с требованиями рабочего места. Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой.
При этом преследуются две цели: формирование рабочих групп, активно действующих в рамках структурных подразделений, и создание условий для профессионального роста каждого сотрудника. Подбор и расстановка кадров производятся по принципам комплаенс, перспективности, текучести.
Принцип соответствия означает соответствие моральных и коммерческих качеств кандидатов требованиям занимаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
- определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
- состояние здоровья.
Принцип сменяемости
: планирование служебной карьеры
Исходными данными, Показатели уровня квалификации:
1.1 Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей
персонал вакансия кадровая
Таблица 4.6 Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров
| № п/п | Наименование категорий показателей | Наименование (шифр) показателей | Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места | |
|
Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности |
Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности | |||
| 1 | Уровень квалификации | 1.1, 1.2, 1.3 | 1,1 | 1.2, 1.3 |
| 2 | Деловые качества | 2.1,2.2,2.3,2.4 | 2.1,2.2 | 2.3, 2.4 |
| 3 | Работоспособность | 3.1,3.2,3.3,3.4,3.5 | 3.1 | 3.2,3.3, 3.4, 3.5 |
| 4 | Качество выполняемой работы | 4.1,4.2,4.3,4.4 | 4.1 | 4.2, 4.3, 4.4 |
| 5 | Стиль и методы работы | 5.1,5.2,5.3,5.4,5.5 | 5.1 | 5.2, 5-3, 5.4, 5.5 |
| 6 | Аналитические способности | 6.1,6.2,6.3,6.4 | 6.1,6.2 | 6.3, 6.4 |
| 7 | Участие в инновационной деятельности | 7.1,7.2,7.3,7.4 | 7.1 | 7.1,7.2,7.3,7.4 |
| 8 | Дисциплинированность | 8.1,8.2,8.3 | 8.1 | 8.2, 8,3 |
| 9 | Психологическая совместимость | 9.1,9.2,9.3 | 9.1 | 9.2, 9.3 |
1.2. Квалификация сотрудника не соответствует требованиям должности, но сотрудник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.
Показатели деловых качеств:
2.1. Работник не выполняет многие должностные обязанности.
2.2. Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.
2.3. Работник полностью выполняет обязанности, предусмотренные должностной инструкцией.
2.4. Работник полностью выполняет обязанности, предусмотренные должностной инструкцией и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, по вакантной должности).
Показатели работоспособности:
3.1. Работник недостаточно трудолюбив.
3.2. Работник трудолюбив, но работает безынициативно.
3.3. Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен.
3.4. Работник достаточно трудолюбив и инициативен.
3.5. Работник в труде проявляет самоотверженность, высокую
инициативу.
Показатели качества выполняемой работы:
4.1. Исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.
4.2. Оформленные сотрудником документы могут быть взяты за основу, но они все равно нуждаются в проверке старшим по должности, допускают мелкие недоработки и ошибки, обычно не приводят к задержке выполнения работы, браку в работе.
4.3. Оформленные сотрудником документы в значительной степени соответствуют требованиям, как правило, не требуют дополнительной проверки руководителем должности, он хорошо выполняет задачи, предусмотренные должностной инструкцией.
4.4. Оформленные сотрудником документы соответствуют требованиям, руководитель должности не нуждается в дополнительной проверке, четко выполняет обязанности, предусмотренные должностной инструкцией.
Показатели стиля и методов работы:
5.1. Сотрудник не работает над улучшением стиля и методов своей работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает адекватных выводов из критики, не работает над устранением недостатков в работе или допускает подавление объективной критики.
5.2. Сотрудник недостаточно усердно работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, иногда не делает необходимых выводов из обращенных к нему критических замечаний или недостаточно работает для устранения недостатков.
5.3. Сотрудник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением своих недостатков, правильно выстраивает отношения в работе.
5.4. Сотрудник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно выстраивает отношения в работе, несовместим с недостатками, активно и принципиально их критикует, вносит конкретные предложения по их устранению.
5.5. Работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.
Показатели, характеризующие аналитические способности:
6.1. Работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации).
6.2. Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления.
6.3. Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации.
6.4. Работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.
Показатели участия в инновационной деятельности:
7.1. Работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организацией).
7.2. Сотрудник участвует в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит предложения по рационализации или представляет креативные темы, актуальные для организации, завершенные в разработке.
7.3. Сотрудник участвует в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит предложения по рационализации или представляет креативные темы, актуальные для организации, завершенные в разработке, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок.
7.4. Сотрудник участвует в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит предложения по рационализации или представляет креативные темы, актуальные для организации, завершенные в разработке. Он активно участвует во внедрении в производство предложенных рационализаторских предложений или творческих разработок, в то время как внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.
Показатели дисциплинированности:
8.1. Сотрудник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или производственной дисциплины.
8.2. Сотрудник иногда нарушает трудовую, технологическую или производственную дисциплину.
8.3. Работник дисциплинирован.
Показатели психологической совместимости с коллективом:
9.1. Работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.
9.2. Сотрудник психологически совместим с коллективом, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений на работе, которые обычно не приводят к отвлечению его и других сотрудников рабочего времени на решение проблем, возникших в результате неправильных взаимоотношений.
9.3. Сотрудник психологически совместим с коллективом, правильно выстраивает рабочие отношения.
В отечественной практике существует три вида аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация персонала организаций на основном уровне управления и аттестация научных и научно-педагогических операторов.
Аттестация должностного лица — оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия должностного лица должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении должностному лицу квалификационной категории. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.
Аттестация научных и научно-педагогических работников — процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания — присваиваться лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется высшим аттестационным комитетом РФ (ВАК РФ), Министерством образования РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии с требованиями специальных регламентирующих документов, утвержденных постановлениями Правительства РФ.
Аттестация персонала организаций основного звена управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления. Схема функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала.
|
№ п/п |
Наименование функций | Исполнители | |||
| Генеральный директор | Менеджер по персоналу | Руководитель структурного подразделения | Аттестационная комиссия | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1 | Определение целей аттестации | Р | У, О | ||
| 2 | Подготовка приказа о проведении аттестации | О | |||
| 3 | Издание приказа о проведении аттестации | Р | О | ||
| 4 | Подбор работников для проведения аттестации | У | О | ||
| 5 | Подготовка тестов, технических средств тестирования и необходимых бланков | О | |||
| 6 | Формирование аттестационной комиссии | О | |||
| 7 | Проведение тестирования и оценки | О | У | ||
| 8 | Анализ результатов тестирования и оценки | О | У | ||
| 9 | Проведение собеседования с аттестуемым работником | У | У | О | |
| 10 | Составление рекомендаций по результатам собеседования | У | У | О | |
| 11 | Подготовка приказа в соответствии с результатами аттестации | Р | У | У | О |
| 12 | Издание приказа по результатам аттестации | Р | О | ||
Условные обозначения:, Р — принимает решение, издает приказ;, О — организует работу по аттестации и отвечает за ее проведение;, У — участвует в аттестации.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/naym-personala-diplom/
1 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2004.-648с.
2 Медведев С. Персонал торгового предприятия // Человек и труд. – 2003- № 8.
3 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. М.: Финстатинформ, 2004. – 256с.
4 Радько С. Риски в управлении трудовым потенциалом // Управление персоналом. – 2006.-№ 5.
5 Савицкая П.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 415с.
6 Самыгин С.И. Основы управления персоналом. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 480с.
7 Смирнов И. Трудовой коллектив торгового предприятия // Управление персоналом. – 2005. — № 8.
