Планирование маркетинговой деятельности на предприятии

метки: Планирование, Маркетинг, Стратегический, Деятельность, Предприятие, Диплом, Маркетинговый, Организация

Ключевая роль маркетинга давно стала общеизвестной истиной. Причем это утверждение актуально для предприятий любой отра с ли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и реализация ее стратегии. Стратегию ма р кетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда будет сущес т вовать устойчивый и стабильный рынок. Это условие у нас в России отсутс т вует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не достаточно развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно- пр а вовая база, слабо развита внешне экономическая деятел ь ность.

Проблема стратегического маркетинга в том, что для его нормального функционирования нет надлежащей базы, как-то – устойчивая и развитая рыночная система, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области, способных действовать в рамках новой управле н ческой парадигмы.

Цель курсовой работы: изучить теоретические основы планирования маркетинговой деятельности на предприятии, а также рассмотреть примен е ние данного процесса на примере кинотеатра «Синема».

Задачи курсовой работы сводятся к следующим пунктам:

1. Изучите основы планирования маркетинговой деятельности: ее сущность, виды деятельности, элементы. Рассмотреть структуру стратегич е ского планирования, что из себя представляет этот процесс, а также преим у щества и недостатки данного вида маркетингового планиров а ния.
2. Рассмотреть планирование маркетинговой деятельности на пр и мере кинотеатра «Синема». И подскажем возможные варианты маркетингового планирования и организационные решения.

Работа содержит 29 страниц текста, включает 2 таблицы, 2 рисунка, при подготовке использовано 8 источников. В процессе подготовки данной курсовой работы я использовал не только литературу, но и личный опыт, полученный при посещении лекций по дисциплине «маркетинг в сфере культуры и искусства».

Стратегическое маркетинговое планирование

... разработать свои собственные подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование на уровне подразделения способствует стратегическому планированию. 1.1 Стратегическое планирование маркетинг управленческий стратегический аудит Стратегическое планирование - это процесс управления созданием и поддержанием стратегического согласования между целями, потенциалом ...

Глава 1. Теоретические основы планирования маркетинговой деятельности .

1.1 Сущность маркетингового планирования, причины неудач в планировании .

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также м е роприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

План маркетинга – это организационно- управленческий документ, п о зволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соотве т ствии с целями фирмы, ее ресурсами, организацией. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется контроль рыночного поведения и р е зультатов деятельности фирмы.

Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени ре к ламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность.

Планы маркетинга могут классифицироваться по длительности, ма с штабу и методам разработки. Они могут быть краткосрочными (обычно на один год), среднесрочными (от двух до пяти лет) и долгосрочными (от пяти до десяти лет).

Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и оп е ративны. В конечном итоге они, как правило, ограничиваются прогнозированием внешней среды на этот период и определением потребностей организации.

Различается также охват маркетинговых планов. Могут быть отдельные планы на каждый продукт фирмы или один интегрированный план на всю продукцию, или общий хозяйственный план с разделом, посвященным ма р кетингу. Также планы маркетинга могут разрабатываться либо на основе и н формации отделов продаж, управляющих по продуктам, отделов рекламы и других служб маркетинга, либо планы централизованно направляются и ко н тролируются руководством.

Как правило, в первом случае планирование бюджетов, прогнозов и сроков реализации более реалистично, так как оно основано на оперативной информации, непосредственно от тех структур, которые за это отвечают. Но при этом могут возникать трудности с координацией и св е дением планов различных отделов в единый стратегический план.

Организация процесса бизнес-планирования на предприятии

... осуществимости различных идей и проектов. Объектом курсовой работы является организация бизнес-планирования на предприятии. Целью курсовой работы является изучение применения данного инструмента для планирования финансово-хозяйственной деятельности в качестве бизнес-плана на предприятии. В соответствии с данной целью ...

Во втором случае этих трудностей можно избежать, но тогда снижается вовлеченность подразделений в процесс планирования и мотивация ответс т венности за результат.

Стратегическое планирование маркетинга представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разр а ботке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей на рынке. Процесс стратегического план и рования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить достаточное количество нововведений и изменений в организации.

Стратегия — это подробный, всеобъемлющий и интегрированный план, разработанный для обеспечения достижения миссии и целей организации. Несколько основных тезисов, относ я щихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты вы с шим руководством. Во-первых, стратегия по большей части формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предполагает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследов а ниями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сег о дняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огро м ного количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других фа к торах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуал ь ность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает пе р спективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стр а тегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модифик а цию и переориентацию.

1.1.1. Функции стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с п о мощью которого обосновываются управленческие решения в области хозя й ственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предпр и ятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида де я тельности (функции стратегического планирования) (рис. 1.2).

Стратегическое планирование в управлении коммунальным комплексом

... исследования, Методы исследования: теоретические: анализ литературы по менеджменту организации, теории организации, стратегическому управлению, производственному менеджменту, изучение практической деятельности по организации и совершенствованию стратегического планирования организации; эмпирические: системный, управленческий, функционально-стоимостной анализ. Теоретической ...

К ним отн о сятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя коо р динация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов . Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д.(см. рис. 1).

Рис. 1. Функциональная структура стратегического планирования

2. Адаптация к внешней среде . Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле этого слова как адаптацию фирмы к меняющимся рыночным условиям руководства. Рыночная среда по отношению к суб ъ ектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы).

Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы.

3. Координация и регулирование . Данная функция предполагает соглас о вание усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, прои з водств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим пл а ном, т.к. стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвяза н ных целей и задач, которые делятся на более мелкие компоненты и закре п ляются за соответствующими структурными подразделениями и исполнит е лями.

4. Организационные изменения . Эта деятельность предусматривает фо р мирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта страт е гического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности р а ботников аппарата управления; создания системы стимулирования, спосо б ствующей достижению цели стратегического плана и т. п. важно, что эти организационные изменения производятся не как реакция фирмы на текущую ситуацию, характерную для ситуационного управления, а как результат стратегического прогнозирования организации.

Проблемы централизации и децентрализации в управлении фирмой

... централизации и децентрализации власти в управленческих структурах, на наш взгляд, особенно обнажилась в СССР – максимально централизованное управление ... целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы ... и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и разнообразна, организация стремится к децентрализации и, ... организация, тем более ...

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требов а ний и предполагает наличие пяти элементов :

— Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает сп о собность понять закономерности взаимодействия потребностей и потреб и тельского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и п о требностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребн о сти клиентов.

— Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме, т.к. интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясн я ется высокой динамикой внешней рыночной среды..

— Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сцен а рии, владеть инструментарием прогнозирования.

• Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достато ч но велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах и с следования операций;
• матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ).

— Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Любые действия, не поддерживаемые планом, обычно бесполезны. С другой стороны, мыслительный процесс, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому сотрудникам предприятия, занимающимся реализацией стратегии, необходимо знать технологию.

1. Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамический набор из шести взаимосвязанных процессов управления, которые логически следуют друг за другом. В то же время существует сильная обратная связь и влияние каждого процесса на другие. Процесс стратегического планирования включается в себя 6 процессов (см. рис. 2) .

Конкурентные стратегии предприятия

... стратегическое значение. А. Н. Конкурентные Последователи определили три основные конкурентные стратегии универсального применения, с помощью которых компания может получить конкурентное преимущество. Стратегия ... внутренней среды; определение стратегической конкурентной цели и постановка задач; определение стратегических альтернатив и выбор стратегии; реализация стратегических решений. Каждый этап ...

Рисунок 2.Составляющие процесса стратегического планирования

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планир о вания) включает также:

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии.

Основные компоненты стратегического планирования :

1 . Определение миссии организации. Этот процесс заключается в установлении смысла существования фирмы, ее цели, роли и места в рыночной экономике.

2 . Формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать ур о вень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, ч е тыре типа целей:

количественные цели;

качественные цели;

стратегические цели;

такт

и ческие цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3 . Анализ и оценка внешней и внутренней среды . Анализ среды обеспечивает как основу для определения миссии и целей компании, так и для разработки стратегии поведения, которая позволяет компании выполнять свою миссию и достигать поставленных целей.

Одна из ключевых ролей любого менеджмента — поддерживать баланс во взаимодействии организации с окружающей средой. Каждая организация в о влечена в три процесса :

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

— передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она вступает на путь смерти. Современный рынок значительно повысил важность процесса выхода для поддержания этого баланса. Это как раз и нах

о дит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих :

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) н а правлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподн е сти ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, прав о вого регулирования и управления, политических процессов, природной ср е ды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Окружающая среда анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок труда.

Анализ внутренней среды выявляет те возможности, потенциал, на который компания может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадровый потенциал;

организация управления;

финансы;

маркетинг;

о

р ганизационная структура и т.п.

4 . Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор страт е гии . Разработка стратегии осуществляется на высшем уровне менеджмента и основана на решении вышеперечисленных задач. На этой стадии принятия р е шения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных ц е лей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, ра з работка стратегических планов и их контроль.

5. Реализация стратегии . Хорошо продуманный стратегический план не всегда приводит компанию к успеху. Это возникает в случае принятия непр а вильных мер по его реализации. Очень часто бывают случаи, когда компании не могут реализовать выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во вне ш ней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управл е ние не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию ч е ловеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований :

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структуриров а ны, доведены до работников и восприняты ими;
• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми р е сурсами.

6. Оценка и контроль стратегии . Оценка и контроль реализации стр а тегии- логически завершающий процесс. Данный процесс обеспечивает у с тойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собс т венно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие :

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с прин я тыми стандартами, нормативами или другими эталонными показател я ми;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в резул ь тате пр о веденной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее ре а лизация к достижению поставленных целей. Корректировки по результатам стратегического контроля могут повлиять как на реализуемую стратегию, так и на цели компании.

1. Процесс стратегического планирования .

Некоторые организации, как и отдельные лица, могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много средств на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует усп е ха. Однако формальное планирование может принести организации ряд важных и часто значительных преимуществ. Совреме н ный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом фо р мального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обесп е чивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Зн а ние того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее по д ходящие пути действий. Формальное планирование помогает снизить риски при принятии решений. Принимая обоснованные и систематизирова н ные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Планирование, поскольку оно служит для формулирования устано в ленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Стратегическое планирование сегодня становится правилом, а не исключением в любой отрасли.

1.2.1.Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования — чем больше степень достоверности запланированных показателей, тем больше вероятность реализации запланированных сценариев развития событий.

Текущие темпы изменений в экономике настолько велики, что стратегическое планирование кажется единственным способом формально предсказать будущие проблемы и возможности. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления бизнесом стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран это становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования :

• должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
• большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Помимо явных преимуществ, стратегическое планирование имеет ряд недостатков, ограничивающих сферу его применения, лишающих его универсальности в решении любых экономических задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования :

1. Стратегическое планирование не дает и не может по своей сути дать подробное описание картины будущего. Он может дать качественное описание состояния, к которому фирма должна стремиться в будущем, какую позицию она может и должна занять на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет ли фирма в условиях конкуренции.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Следовательно, конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера и в целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства топ-менеджмента, способности менеджера вести компанию к стратегическим целям.

3. Процесс стратегического планирования для его реализации требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным долгосрочным планированием. Стратегический план должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде.

4. Особенно трагичны последствия неверного прогноза для компаний, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции;

направления вложений средств;

новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п.

1. Краткая характеристика кинотеатра «Кино» как объекта маркетинговой деятельности.

Кино Кино — уникальное заведение, реализующее важные социально значимые проекты. Деятельность кинотеатра направлена на то, чтобы всесторонне развить детей с помощью произведений киноинд у стрии. Проект не требует постройки помещения, т.к. в г.о. Химки существ у ет здание, в котором ранее функционировал кинотеатр «Весна». Сейчас 2 этажа этого здания сданы в аренду предприятиям общественного питания.

Здание кинотеатра построено в 90-ых годах и находится в застрое н ном микрорайоне города вблизи от городского парка отдыха и развлечений.

Территория здания разделена на следующие зоны:

с южной стороны – хозяйственный, с контейнерами дл мусора и па р ковкой на 20 автомобилей;

с северной стороны- детские игровые площадки

с западной стороны- главный вход в кинотеатр, площадь с газонами и ск а мейками для отдыха

Количество посадочных мест в кинозалах рассчитано на 200 человек. В здании также есть 10 комнат для проведения различных развивающих з а нятий (кружков).

На первом этаже расположены: зона касс, игровая зона, кафе, з о на отдыха (ожидания сеанса), на 2 этаже: кинозалы, комнаты для проведения развива ю щих занятий.

Кафе отличается широким выбором безалкогольных напитков, большим а с сортиментом холодных и горячих закусок. Размещены удобные диваны для отдыха.

Анимационные (игровые) зоны стилизованы под определенную т е матику и оснащены высокотехнологичным оборудованием, необходимым при обучении детей.

Каждый зал укомплектован современной цифровой системой звука, широк о форматными экранами и удобными креслами.

Цель предлагаемого проекта: сформировать центр работы с детьми д о школьного и школьного возраста для использования киноискусства в разв и тии п о коления.

Задачи кинотеатра- уникальное учреждение, которое выполняет ва ж ные социально значимые проекты. Основными задачами, выполняемыми к и нотеатром «Синема» в реализации социально- культурной политики являе т ся:

1. Сделать кинотеатр для детей и юношества излюбленным местом посещения;
2. Обеспечить юного зрителя качественной высоконравственной пр о дукцией.
3. Предложить юным зрителям возможность личного контакта и общения с главными действующими лицами отечественной киноиндустрии.
4. Создать в детских кинотеатрах интересную молодому поколению инфраструктуру и позволить ему реализовать свой творческий п о тенциал.
5. Средствами киноискусства прививать лучшие общечеловеческие качества молодому поколению: нравственность, доброту, любовь к семье и дому и через это обеспечить профилактику наркомании, алкоголизма, де т ского нас и лия и жестокости.
6. Проводить городские и краевые кинофестивали для детей и юнош е ства.
   1. Основные виды деятельности, осуществляемые организацией

• Организация детских киносеансов для детей дошкольного и школ ь ного возраста;
• Демонстрация кино и видеофильмов для школ и учебных заведений по школьной программе;
• Проведение дискотек, вечеров отдыха;
• Проведение торжеств, культурно- массовых мероприятий в вечернее время;
• Проведение кинофестивалей, презентаций, выставок, творческих в е черов с деятелями искусства;
• Организация развлекательных игровых установок для детей
• Организация экскурсий.

2.1.2.Текущая маркетинговая ситуация.

2.1.2.1.Характер целевого рынка:

В настоящее время в г.о. Химки существует 1 кинотеатр Kinostar De Lux , но он не является конкурентом для кинотеатра «Синема», т.к. этот кин о театр является кинотеатром высокого класса: с высокими ценами на услуги еду в кафе, а также дорогим интерьером. Конкурентами кинотеатра «Син е ма» могут стать детские развлекательные центры для детей в г.о. Химки, а также база отдыха «Родина», которая также оказывает услуги по развитию детских и творческих кружков. Но в плане обучения детей с помощью кино п о добных кинот е атру «Синема» в г.о. Химки нет.

Кинотеатр «Синема» предполагает организовать не только просмо т ры, киноконференции, встречи, но и сформировать центр использования к и но как особого вида искусства в дополнительном образовании детей с пом о щью:

• Формирования художественного критического мышления;
• Овладения техническими средствами мультимедиа;
• Творчество с помощью новых технологий мультимедиа.

2.1.2.2.Опасности и возможности.

Для кинотеатра «Синема» существует опасность в том, что со временем количество кинотеатров с такими же задачами, целями и возможностями б у дет расти не только в г.о. Химки, но и в близлежащих районах Москвы и Подмосковья. Они будут ярко и громко заявлять о себе, занимая более акти в ную позицию по отношению к рынку. Возможность- это заявить о себе, св о их услугах наибольшему количеству близлежащих районов Москвы и По д московья. Наладить сотрудничество с различными спонсорами, благотвор и тельными организ а циями и т.д.

1. План маркетинга.

Кинотеатр «Синема» предлагает уникальный продукт, которого пра к тически нет на рынке на сегодняшний день – выборочное предложение о к и но, организация встреч с деятелями искусства для детей, рассказы об истории кино, к и ношкола, тон-студия. Кинотеатр «Синема» предлагает объединить в одном месте для д е тей:

• возможности просмотра;
• возможности овладения новыми навыками и профессией, раскрытие творческого потенциала через создание видеороликов, клипов, муль т фильмов и т.д.;
• возможности изучении истории кино и искусства в кино.

Также кинотеатр «Синема» предлагает расширение спектра социальных программ, которое выражается в:

• демонстрации фильмов для незащищенных и малоимущих слоев нас е ления;
• благотворительных киносеансах для школ-интернатов;
• досуговых и профессионально-ориентированных образовательных пр о грамм для детей-инвалидов.

Коммерческую функцию кинотеатра будут выполнять:

• вечерние киносеансы и досуговые программ для взрослых;
• «кино-кафе»;
• организация и проведение разовых коммерческих проектов – презент а ции, семинары, конференции с использованием современного оборуд о вания.

Сегодня основная задача кинотеатра — открыть кинозал и кафе для осуществления своего основного вида деятельности — показа фильмов.

Внебюджетная деятельность кинотеатра представляет собой оказание сл е дующих платных услуг:

• платный показ кинопродукции;
• услуги кафе;
• а также разовых коммерческих проектов.

Расчет посещаемости кино.

Сеансы:

• дообеденное время – 2 сеанса, проводятся с 9-00 до 14-00, время по д страиваемое

в зависимости от расписания школьных занятий и занятий в детских садах;

• послеобеденное время – 2 сеанса с 14-00 до 18-00;
• вечернее время – 1 сеанс в период с 18-00 до 23-00.

Занятия с 9:00 до 14:00 проводятся для детей дошкольного и школьного возраста, в основном они носят воспитательно-развивающий характер. Льготная стоимость показа составляет 30 рублей. Средняя наполняемость з а ла: только рабочие дни с учетом каникул см. в таблице 1 (доля в общем об ъ еме).

При проведении данных кинопоказов планируется небольшие лекцио н ные материалы по тематике показа, встреча с деятелями искусств, провед е ние развлекательных игр с заданной тематикой.

Сеансы с 14-00 до 18-00 (2 сеанса) проводится для детей школьного во з раста, молодежи, носят более развлекательный характер. Стоимость показа составляет 70 рублей. Средняя наполняемость зала: только рабочие дни с учетом каникул см. в таблице 2.

вечерний сеанс запланирован с 18:00 до 23:00 на коммерческой основе, стоимость билета 100 руб. Репертуар формируется из кинон о винок и фильмов, признанных в мировом сообществе, получивших премии на ра з личных кинофестивалях. Сеансы проводятся в рабочие, праздничные, выхо д ные дни. Наполняемость зала — в таблице 1.

Таблица 1.

Расчет планируемой посещаемости кинозала

КИНО- 100% мо щ ность	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
Кол-во мест в зале	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200
наполня е мость
С 9:00- 14:00	0,7	0.5	0.7	0.5	0.5	0.2	0.2	0.2	0.5	0.5	0.7	0.5
С 14:00- 18:00	0,7	0.7	0.6	0.7	0.7	0.4	0.4	0.4	0.7	0.7	0.7	0.7
С 18:00- 23:00	0,6	0.6	0.6	0.6	0.6	0.6	0.6	0.6	0.6	0.6	0.6	0.6
Кол-во сеа н сов в м е сяц
С 9:00- 14:00	37	34	37	36	37	36	37	37	36	37	36	37
С 14:00- 18:00	37	34	37	36	37	36	37	37	36	37	36	37
С 18:00- 23:00	50	45	50	48	50	48	40	50	48	50	48	50
Итого прода н ных бил е тов
С 9:00- 14:00	5180	3400	5180	3600	3700	1440	1480	1480	3600	3700	5040	3700
С 14:00- 18:00	5180	4760	5180	5040	5180	2880	2960	2960	2040	5180	5040	5180
С 18:00- 23:00	600	5400	6000	5760	600	5760	6000	6000	5760	6000	5760	6000
В т.ч. льго т ные	2072	1632	2072	1728	1776	864	888	888	1728	1776	2016	1776
Стоимость б и летов
С 9:00- 14:00	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
С 14:00- 18:00	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70
С 18:00- 23:00	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Таблица 2.

Планируемый объём поставок

Продукт/ Вариант	Ед. изм.	1 кв. 2011	2 кв. 2011	3 кв. 2011	4 кв. 2011
Кинопоказ	Руб.	0,00	0,00	0,00	0,00
Кафе	П о купка	0,00	0,00	0,00	0,00
Экскурсии	Чел.	0,00	0,00	0,00	0,00
клуб	Чел.	0,00	0,00	0,00	0,00

Продукт/ В а риант	Ед. изм.	1 кв. 2012	2 кв. 2012	3 кв. 2012	4 кв. 2012
Кинопоказ	Руб.	0,00	0,00	180000,0	1765000,0
Кафе	Покупка	0,00	0,00	4005,0	12362,0
Экскурсии	Чел.	0,00	0,00	0,00	0,00
клуб	Чел.	0,00	0,00	0,00	0,00

Продукт/ Вариант	Ед. изм.	1 кв. 2011	2 кв. 2011	3 кв. 2011	4 кв. 2011
Кинопоказ	Руб.	2900000	2680000	2550000	2910000
Кафе	П о купка	20750	18000	16500	20800
Экскурсии	Чел.	0,00	0,00	100	300
клуб	Чел.	0,00	0,00	150	650

Пр о дукт/ вариант	Ед. изм.	1 кв. 2012	2 кв. 2012	3 кв. 2012	4 кв. 2012
Кин о показ	Руб.	2900000	3150000	28300000	3600000
кафе	п о купка	20800	18000	16500	20400
эк с курсии	Чел.	300	200	100	300
клуб	Чел.	675	450	0,00	750

Предусмотрено также предоставление льготных билетов по социал ь ным программам для малозащищенных групп насел е ния. Билеты со скидкой доступны на сеансы, проводимые с 9:00 до 18:00, в размере 20% от общего объема проданных билетов. На вечернее время льготные билеты не предоставл я ются.

При вводе кинотеатра в эксплуатацию, в период завоевания рынка план и руется:

• в сентябре 2012 года – выручка в размере 20% от расчетной мощности кинотеатра;
• в октябре 2012 года – 40%;
• в ноябре 2012 года – 60%;
• в декабре – 80%..

Начиная с января 2013 года, планируется выход на 100% расчетную мо щ ность.

В период проведения сеансов будет организована работа кафе, в кот о ром предлагаются прохладительные напитки, чай, кофе, мороженое и десе р ты, свежая выпечка, поп-корн.

Средний чек составляет 100 рублей, предполагается, что не менее 40% пос е тителей что- либо приобретает в кафе.

С сентября 2013 года при закупке оборудования для организации киношколы планируется внедрение экскурсионно-обучающей услуги в клубе киношколы. Основное направление деятельности клуба: обучение р е жиссерской, операторской работе, монтаж отснятого материала, киномехан и ке. Планир у ется приобрести декорации и костюмы для того, чтобы обучаться в практической работе: клипы, видеоролики, короткометражные мультфил ь мы, кино. Обучение проходит в группах по 15-20 человек во второй половине дня. Количество учащихся: 225 человек (12-15 групп).

Стоимость обучения 450 рублей на 1 человека в ценах 2011 года. В летнее время занятия в клубе пр е кращаются.

Экскурсии в среднем — 100 человек в месяц, с перерывом на летние месяцы, детские каникулы. Стоимость 1 билета составляет 200 ру б лей в ценах 2011 года.

2.2.Комплекс маркетинга.

В идеале организация должна использовать не только стратегию улу ч шения качества имеющихся услуг, но и внедрять новые услуги на новые рынки сб ы та. Потому что при имеющейся конкуренции недостаточно просто модифицировать свою услугу, необходимо вводить новые, завоевывать др у гие цел е вые группы потребителей.

Рекомендации по совершенствованию маркетингового планирования в кинопредприятии «Синема».

Предложения по планированию маркетинга:

Цели кинотеатра — максимизация прибыли, удовлетворение потребностей клиентов и завоевание большей доли рынка кинопроката. Поэтому необходимо включить в маркетинговую стратегию фирмы широкое использование рекламных средств: баннеры, бу к леты, пл а каты, вывески и т.д.

Компания должна расширять свою целевую аудиторию и вести бизнес, чтобы удовлетворить спрос со стороны пожилых людей. Для этого, целесообразно, расширение ассортимента экскурсионных услуг, орг а низация конференций, выставок, семинаров и т.д.

Проведя правильную рекламную кампанию и, следовательно, заинтер е совав новых клиентов, вполне возможно будет повысить цены на самые ра с пространенные и пользующиеся спросом услуги: кафе, кинопрокат, экску р сии.

Предложения по организации решений.

1. Ввести должность специалиста по маркетингу в штатное расписание организации.
2. Проведение широкой рекламной кампании.

• Размещение рекламы на всех типах печатной бумаги, на фасаде здания, в сети Интернет. Создать личный сайт предприятия.
• Проводить благотворительные кампании совместно с другими пре д приятиями.
• Размещение рекламных щитов внутри здания по предстоящим мер о приятиям и премьерам фильмов.
• Подготовить буклеты с рекламой о предстоящих новинках, а также п е ред сеансом включать трейлеры фильмов.
• Предоставление скидок для льготной категории населения, пр о ведение всевозможных акций.

1. Привлечение другой целевой аудитории за счет расширения ассорт и мента проводимых экскурсий.

В данной курсовой работе были изучены теоретические аспекты пл а нирования в системе маркетинга: его сущность, виды деятельности, элеме н ты. Рассмотрена структура стратегического планирования, что из себя пре д ставляет этот процесс, а также преимущества и недостатки данного вида маркетингового планирования. В работе проведен анализ маркетингового планирования кинотеатра «Синема» и предложены некоторые рекоменд а ции по его совершенствованию.

На основе написанной курсовой работы можно сделать следующие в ы воды:

1. Стратегическое планирование является важнейшей составной ч а стью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстром е няющейся экономической ситуации невозмо ж но добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стр а тегических планов.
2. Кино Кинотеатр должен использовать свой потенциал развития, улучшая маркетинговое планирование. Детальный маркети н говый план даст возможность предприятию получать максимально возможную прибыль от продажи услуг, а в дальнейшем развить возможности кин о театра.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/planirovanie-marketingovoy-deyatelnosti-predpriyatiya/

1. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика развития фи р мы. — М.: Изд а тельский центр Книга, 2010. — 304 с.
2. Дихтль Е.А. Практический маркетинг. — М.: Высшая школа, 2007. — 140 с.
3. Котлер Ф. Управление маркетингом: анализ, планирование и ко н троль / Ф. Котлер. – М.: И н фра-М, 2007. — 434 с.
4. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостини ч ном и рест о ранном бизнесе. – М.: Товарищ, 2010. – 286 с.
5. Семин О.А. Маркетинг и управление качеством торговых услуг.- М.: «Дело и сервис», 2006. – 216 с.
6. Соловьев Б.А. Маркетинг. — М.: Юнити-Дана, 2008. — 381 с.
7. И. В. Ильичева Учебно-методическое пособие. Маркетинг.- Уль я новск: УлГТУ, 2010- 367 с.
8. www.strategplann.ru

Семин О.А. Маркетинг и управление качеством торговых услуг.- М.: «Дело и сервис», 2006. – 176 с.

Семин О.А. Маркетинг и управление качеством торговых услуг.- М.: «Дело и сервис», 2006. – 216 с.

И. В. Ильичева Учебно-методическое пособие. Маркетинг.- Ульяновск: УлГТУ, 2010- 254 с.