Управление — это скоординированная деятельность по управлению и управлению организацией. Эффективность и качество управленческого труда определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов.
Многие организации сегодня структурированы по функциям и иерархическим уровням, и большинство людей убеждено, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Однако начало нового тысячелетия во всем мире характеризовалось бурным развитием не только технологий и технологий, но и выходом на качественно новый уровень бизнеса. На первый план выходят административные проблемы, самоуправление принимает новые формы. Перед бизнес-менеджерами стоит актуальный вопрос о создании системы управления, учитывающей новые условия работы в рыночных отношениях и способствующей укреплению конкурентоспособности бизнеса и его продукции.
В этом отношении перспективно применение процессно-ориентированной системы управления организацией. Такой подход позволяет рассматривать деятельность организации как систему взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, конечными целями которых являются создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних и внутренних потребителей. Управляя процессами и постоянно улучшая их, компания достигает высокой эффективности своей деятельности.
Именно поэтому такой подход лег в основу стандартов, содержащих требования к системе менеджмента качества. Следует отметить, что идеология процессно-ориентированного управления фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и самим управлением предприятием.
Цель работы: изучить функциональный и процессный подходы к управлению.
В связи с этим, необходимо решить следующие задачи:
- выявить особенности, преимущества и недостатки функционального и процессного подходов к управлению предприятием;
- практическое применение темы в рамках работы конкретного предприятия.
Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников.
1. Функциональный и процессный подходы к управлению, .1 Функциональный подход
В настоящее время практически все предприятия в нашей стране имеют ярко выраженную функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на тейлоровском принципе последовательного выполнения трудовых операций, т.е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции.
Организация безопасного производства работ с повышенной опасностью. ...
... объем работ, условия безопасного выполнения этих работ, осуществляют контроль за выполнением мероприятий по обеспечению безопасности производства работ, определяют квалификацию ответственного руководителя работ, ответственного исполнителя работ, членов бригады. Ответственными за организацию и производство работ повышенной ...
Суть функционального подхода к управлению заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые необходимо выполнить для удовлетворения потребности. Эти функции распределены между отделами, в которых их выполняют сотрудники организации. Механизм реализации функций направлен на то, чтобы функциональные единицы выполняли свои местные задачи, между которыми могут существовать объективные противоречия. При выполнении узкоспециализированных задач сотрудники перестают видеть конечные результаты работы всего предприятия и осознают свое место в общей цепочке. Они оказываются не сфокусированными на целевых задачах фирмы, поскольку их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия приводит к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, из-за чего взаимодействие между функциональными отделами и службами нередко приобретает разрушительный для предприятия характер. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных функций и снижение эффективности деятельности (рис. 1).
Рисунок 1 — Противоречие между функциональными отделами и процессами организации
функциональный управление процессный аптека
Со временем рост специализации приводит к обособлению функциональных единиц и ослаблению межфункциональных связей. В современной динамичной внешней среде для предприятия как единого «организма» это недопустимо. Руководители, как мозг этого «организма» начали понимать, что ситуация становится критической: каждое функциональное подразделение оптимизирует деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, приводит к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и тормозит их развитие. На первый план выходят основные недостатки функционального подхода. В табл. 1 представлены основные преимущества и недостатки функционально-ориентированного подхода к управлению, что поможет систематизировать сведения о данном подходе.
Таблица 1 — Анализ преимуществ и недостатков функционально-ориентированного подхода к управлению предприятием
|
Достоинства |
Недостатки |
|
— сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня;
|
— обособленность подразделений друг от друга, приводящая к монополизации решений;
|
Глобальные изменения в мировой экономике в начале 80-х годов XX века, когда наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия, заставили многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от принципа «…произвести как можно больше» к принципу «…максимально удовлетворить клиента». Значительно изменились и отношения «продавец — покупатель», акцент сместился к «покупателю» (клиенту).
В такой ситуации система функционально-ориентированного управления начала давать сбои. Причины этого заключаются в следующем:
функционально-структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента — они его просто не видят;
большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально-ориентированных системах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов. По расчетам аналитиков, время взаимодействия между отделами распределяется следующим образом: 20% — на выполнение работы и 80% — на передачу ее результатов следующему исполнителю.
В рыночной экономике, где только сильнейшие выживают из-за жесткой конкуренции, проблема повышения эффективности управления становится с каждым днем все более актуальной. Функциональный, в котором организация организации постулируется функциями и иерархическими уровнями, заменяется процессно-ориентированным управлением.
2 Процессный подход
Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, зона ответственности, критерии успешного ведения бизнеса для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл только в контексте конкретной деятельности или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами намного прочнее. Вертикальная связь «начальник — подчиненный» слегка ослабевает. Качественно меняется чувство ответственности сотрудника: он отвечает не только за функции, возложенные на него начальником, но и за весь бизнес-процесс. Ему важны функции и результат деятельности параллельных структурных единиц. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.
сеть бизнес-процессов,
Процессный подход основан на следующих принципах:
. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов.
. Реализация бизнес-процессов подлежит обязательному регулированию или формальному описанию.
. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса).
. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, которые описывают его производительность, результат или влияние на прибыль организации в целом.
Принципы процессного подхода к управлению определяют основные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование компании, направленное на конечный результат.
Первый принцип определяет видение компании как совокупность бизнес-процессов. именно он определяет новую культуру восприятия организации в процессном подходе.
Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент — это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.
Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса — это должностное лицо, формальный менеджер, поэтому он обладает необходимыми полномочиями, обладает необходимыми ресурсами для реализации процесса, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат. Эти преимущества гарантируют высокую производительность организации, управление которой носит строго процессно-ориентированный характер.
Процессно-ориентированное управление позволяет качественно модифицировать деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровне ее интеграции. В то же время функциональная интеграция перестает быть источником межфункциональных конфликтов, которые трудно разрешить. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнес-процессов организации и позволяет:
а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;
б) развить эффективную систему делегирования полномочий;
в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;
г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;
д) снизить нагрузки руководителей;
е) сократить издержки;
ж) повысить эффективность управления персоналом;
з) выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;
и) снизить время принятия управленческих решений.
В результате повышается управляемость организации, снижается влияние человеческого фактора и стоимость продуктов и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.
Разработка процессного подхода к менеджменту получила широкий резонанс, по сути, все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций.
Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. Если организационная структура сложилась традиционно, корпоративная операционная система может помочь в анализе ее качества.
Таким образом, отсутствие процессного подхода к управлению приводит к спонтанным результатам, на которые нельзя положиться и которые невозможно проанализировать, поскольку их трудно воспроизвести. Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того, он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующую систему управления в компании, а определяет методы ее улучшения и качественной модификации.
В табл. 2 обозначены преимущества и недостатки процессного подхода к управлению предприятием.
Таблица 2 — Анализ преимуществ и недостатков процессного подхода к управлению предприятием
|
Преимущества |
Недостатки |
|
— четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
|
— повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей;
|
Конечно, невозможно добиться повышения эффективности за счет формализации только бизнес-процессов, и процессный подход не является панацеей от всех болезней в организации. Он позволяет диагностировать проблемы как всей компании, так и взаимодействия ее различных подразделений при выполнении общей задачи.
противопоставление процессного и функционального подхода
В табл. 3 приведен сравнительный анализ двух подходов в управлении. Преимущества процессного подхода по сравнению с описанным в таблице функционалом позволяют сделать вывод, что на динамично развивающемся рынке с точки зрения конкурентоспособности процессно-ориентированное управление организацией представляется более эффективным.
Таблица 3 — Сравнительный анализ функционального и процессного подходов к управлению
|
Элементы системы |
Функциональный подход |
Процессный подход |
|
Объект управления |
Функция |
Процесс |
|
Определение подхода |
Управление организацией с разделением на структурные элементы по функциональному признаку |
|
|
Потребители |
В качестве потребителя результатов деятельности отдела выступает функциональный руководитель, т.е. удовлетворение потребности идет в направлении вверх по уровням иерархии |
В качестве потребителя результатов процесса выступает следующий процесс в цепочке, т.е. удовлетворение потребностей идет вдоль предприятия в направлении конечного потребителя |
|
Поставщики |
Сотрудник или руководитель отдела одного предприятия выступает в роли поставщика, предоставляя сотрудникам другого отдела ресурсы для обработки, что ограничивает возможность художников напрямую влиять на характеристики предоставляемых материалов. При этом сотрудники другого отдела не заинтересованы в удовлетворении требований коллег из других отделов, если эти требования не исходят напрямую от функционального руководителя |
Предыдущий процесс в цепочке выступает в роли поставщика, позволяя вам напрямую предлагать и согласовывать требования к поставляемым материалам. Предыдущий процесс является заинтересованным в удовлетворении выдвигаемых требований |
|
Распределение ответственности |
Подотчетность фрагментирована, распределяется между функциональными лидерами, ограничивается сферой влияния конкретной функции и в большей степени концентрируется на более высоких уровнях иерархии. Таким образом, ответственность за конечный результат деятельности предприятия в полной мере ложится только на высшее руководство предприятия, которое имеет возможность влияния на деятельность только после возникновения проблем |
Ответственность четко возлагается на «владельца» процесса, который контролирует все этапы процесса, наделен полномочиями принимать решения и, следовательно, имеет возможность оперативно влиять на ход процесса. Таким образом, ответственность за результаты процесса приближена к конкретным исполнителям работ |
|
Функции высшего руководства |
Согласование целей различных подразделений предприятия, разрешение возникающих между функциональными отделами спорных вопросов и конфликтов, принятие решений по текущим вопросам зачастую не оставляет времени на решение стратегических задач |
Освобождение от оперативного управления за счет делегирования ответственности и полномочий позволяет высшему руководству сосредоточиться на анализе деятельности и решении стратегических вопросов |
|
Компетенция и карьерный рост сотрудников |
Объединение сотрудников в функциональные подразделения способствует профессиональному росту. Карьерный рост определяется продвижением по уровням иерархии |
Объединение сотрудников в процессе сокращает возможности для профессионального роста. Стремление к «плоской» организационной структуре с минимальным числом иерархических уровней затрудняет перспективы карьерного роста |
В то же время противопоставление функционального и процессного подходов к управлению не правомерно. Результатом обоих подходов является одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов).
Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно. Объектом управления должна быть единая система взаимосвязанных бизнес-процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, совмещающих аналогичные функции в рамках различных бизнес-процессов. У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов / функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», Процессный подход «Как это сделать?». Между двумя подходами не должно быть противоречий — они не только дополняют друг друга, но в какой-то мере должны применяться параллельно.
Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что система управления, ориентированная на процесс, вместе с преимуществами системы, ориентированной на функции, имеет ряд преимуществ, тогда как последняя имеет очевидные недостатки. В последние годы в российском обществе все больше признается необходимость использования процессно-ориентированного управления. Процессно-ориентированное управление позволит проводить преобразования быстрее и с меньшим числом ошибок, так как при таком подходе легче (в сравнении с функциональным подходом) определить, что именно и в каких подразделениях нужно изменить. Многие отечественные предприятия уже начали работать над улучшением своих бизнес-процессов в рамках концепции процессно-ориентированного управления, что повышает эффективность работы; без увеличения штата, сокращают время обслуживания клиентов, снижают издержки. Однако следует помнить, что процессно-ориентированная система управления подходит и принесет ощутимые выгоды таким организациям, которые существуют на динамичном, активно развивающемся рынке со здоровой конкуренцией. такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, для которых, например, характерны массовые транзакции с физическими лицами, большой поток однотипных операций. Для организаций, где каждый контракт или транзакция индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются для каждого конкретного заказа, процессно-ориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что построение процессно-ориентированных систем позволяет организации лучше понять взаимосвязь между отдельными аспектами деятельности и повысить их эффективность.
2. Практическая часть
2.1 Краткая характеристика организации
функциональный управление процессный аптека
Аптека №1 — государственное предприятие, находится в г. Зеленогорск Красноярского края и входит в состав фармацевтического предприятия No. 3, который состоит из трех структурных подразделений: аптека п. 1, аптека п. 3, аптека п. 4 и сеть аптек и киосков. Всего на предприятии насчитывается 105 работников.
Коллектив Аптеки №1 состоит из 21 человека: из них 8 провизоров и 8 фармацевтов. Все фармацевты имеют 1-ую квалификационную категорию. Коллектив аптеки стабилен. Каждый член команды знает свое место, свою должность и стремится выполнять свои обязанности наилучшим образом. Атмосфера в команде во многом зависит от руководителя, стиль управления компанией я бы назвал конфликтным. Но, несмотря на то напряжение, которое возникает в коллективе, проявляются особенности управления аптекой, особенно очевидны усилия центральной администрации. При этом, чтобы обеспечить бесперебойную нормальную работу предприятия, необходимо внедрение новых технологий для улучшения рабочего процесса, а также для мотивации персонала.
В настоящее время преимущественным способом управления аптечным предприятием является функциональный подход, т.е. распределение полномочий, обязанностей и ответственности по функциональным подразделениям (отделам) предприятия. Однако старые подходы к управлению фармацевтическим бизнесом не работают достаточно эффективно с точки зрения клиентов, сотрудников, менеджеров и других заинтересованных сторон бизнеса. Если в «старой» системе ключевым фактором успеха бизнеса являлись энергия и связи лидера — руководителя компании, то сейчас эффективность системы управления бизнесом базируется на эффективности бизнес-процессов. Вследствие этого, среди множества проблем аптеки целесообразно выделить наиболее доминирующие.
) Высокая сложность существующих управленческих технологий, которые требуют от руководителя аптеки высокий уровень знаний и практических навыков в области инновационного менеджмента.
) Отсутствие в аптеке единообразия управленческих технологий. В результате каждый уровень управления и каждое функциональное подразделение (маркетинг, финансы, закупки и т.д.) имеет свой собственный язык, управленческие технологии, методики, которые недостаточно полно интегрируются с соответствующими параметрами других подразделений. Это существенно затрудняет создание единого, отлаженного, эффективно работающего механизма бизнеса и приводит к значительным потерям: времени, сил, энергии, финансов.
В связи с этим весьма актуальной целью современной фармацевтической деятельности, и в частности аптеки №1, является разработка и внедрение принципиально новых и более эффективных технологий и методик управления фармацевтическим бизнесом, которые позволят радикально повысить конкурентоспособность, прибыльность, устойчивость и эффективность бизнеса. Современные стандарты управления, в том числе стандарт ГОСТ Р ISO 9001-2008 рекомендуют в качестве способа управления — процессный подход, который позволяет сконцентрировать усилия всех подразделений на главных целях организации.
Далее опишем возможную процедуру процессного подхода к управлению аптекой №1.
.2 Процессный подход к управлению аптекой №1
На аптечном предприятии №3 работа по управлению качеством ведется, ее лишь нужно систематизировать для того, чтобы обеспечить оперативный контроль и совершенствование деятельности. На рис. 1 показана структура процессного подхода к управлению аптекой №1.
Рисунок 1 — Структура процессного подхода к управлению аптеки №1
На схеме графически видно, как можно детализировать деятельность аптеки, учитывая как документальные источники, так и участников процесса.
В настоящее время не существует стандартов или нормативных документов, регламентирующих правила определения процессов на предприятии, поэтому каждое аптечное предприятие должно определять основные процессы своей деятельности самостоятельно.
Абсолютно одинаковых методов реализации процессного подхода на разных аптечных предприятиях не бывает, поскольку каждое предприятие должно учитывать свои особенности, специфику деятельности и традиции. Но есть общность основ и принципов, последовательности действий, методов реализации процессного подхода, опираясь на которые каждое аптечное предприятие сможет осуществить этот подход к управлению на практике. Так, схема системы IT коммуникаций управляющей компании аптечной сети и аптеки №1 представлена на рис. 2.
Рисунок 2 — Система IT коммуникаций управляющей компании аптечной сети и аптеки №1
Главная ценность процессного подхода — его нацеленность на конечный результат конкретной деятельности. Руководит процессом должностное лицо аптечного предприятия, несущее ответственность за разработку, организацию надлежащего функционирования, результаты процесса и имеющее для этого соответствующие полномочия. Главная цель документирования — последовательное и стабильное осуществление процессов. Для документирования процессов могут использоваться письменные (текстовые) инструкции, графические описания, блок-схемы (маршрутные карты).
Детализация процесса приема товара аптеки №1 показана рис. 3.
Рисунок 3 — Процесс приема товара аптечного предприятия №3
«Заказ и предпродажная подготовка товара» и «Реализация товара и предоставление услуг».
Рисунок 4 — Взаимосвязь процессов жизненного цикла продукции аптеки №1
формирования заказа и приема товара
Для устранения этих проблем в аптеке №1 ведется «Журнал дефектуры (отсутствующих в ассортименте товаров)», а также «Журнал индивидуальных заказов», информация из которых также передается в отдел закупок. При закупках учитывается и межаптечная переброска товара. Кроме этого, при закупках необходимо руководствоваться следующими документами:
Положение о лицензировании фармацевтической деятельности (Постановление правительства РФ от 06.07.2006. №416);
приказы Минздравсоцразвития РФ от 29.05.05. №312 «Минимальный обязательный ассортимент аптечных учреждений», от 13.09.2005. №578 «Лекарственные средства, разрешенные к отпуску из аптек без рецепта врача», дополнения к нему;
Федеральный закон «О лекарственных средствах», перечень товаров, разрешенных к реализации в аптеках.
Все это будет входящей информацией для рассматриваемой процедуры, а исходящей, соответственно, — сформированный заказ поставщику, оформленный согласно действующим в аптечной сети информационным технологиям. Передача информации при этом может осуществляться по ставшим традиционными каналам: компьютер аптечной организации и поставщика, факс, электронная почта. Ответственность и исполнение здесь целесообразно возложить на уполномоченных владельцем процесса лиц, но при этом разумно определить иерархию общения с ответственными лицами процедур для передачи оперативной информации и решения возникающих вопросов.
принять товар
оформленный пакет документов, возвращаемый поставщику;
записи в журнале по приходу товара по количеству мест, журнале №6 (ПККН) и в журнале регистрации операций, связанных с оборотом прекурсоров, наркотических средств и психотропных веществ.
В осуществлении данной функции обычно принимают участие приемщики товара, а ведение журналов, в соответствии с приказом, возлагается на провизора.
Список нормативных документов, которые необходимо учитывать при приеме товара, включает инструкции П6 («Правила приема товара по количеству»), П7 («Правила приема товара по качеству») и имеющиеся внутренние стандарты аптечного предприятия по приему товара (если есть необходимость, то и в ночное время).
приход, расценка / расход, списание товара.
приходные документы для расценки;
товар, поступивший для рекламных акций;
внесенные данные в программу учета движения товара;
товар, возвращенный потребителем.
Исходящую информацию составляют:
данные, передаваемые в центральный офис;
товарный отчет;
акты-претензии поставщику;
кассовые отчеты;
записи в завозной книге;
журнал учета выставленных претензий поставщику;
учет расхода в журнале №6 и журнале учета операций, связанных с оборотом прекурсоров, наркотических средств и психотропных веществ;
журнал учета сроков годности.
Нормативными документами, регламентирующими данный процесс, служат: стандарты предприятия по приходу и списанию товара, ценообразованию; учетная политика предприятия; постановление Правительства РФ от 19.01.1998 г. №55, приказ Минздрава РФ от 04.03.2003 г. №80 «Об утверждении отраслевого стандарта «Правила реализации лекарственных препаратов в аптечных учреждениях (организациях)».
Управление несоответствующим товаром подразумевает его обязательную изоляцию от годного товара, т.е. помещение в карантинную зону с обязательной сигнальной маркировкой, предупреждающей его случайное попадание в продажу. Исходящая информация для данной процедуры складывается из следующего:
данных (отчета) по остаточным срокам годности на определенные товары;
акта поставщику на предмет возврата (обмена) товара;
корректировки в программе учета движения товара в аптеке.
Изучив основные этапы внедрения технологии управления процессами на аптечном предприятии, мы определили эффективность внедрения, выявив отношение сотрудников к изменениям, в результате которых: ценностями корпоративной культуры стали клиентоориентированность, командный дух, делегирование полномочий, повышение индивидуальной ответственности, результативность (табл. 2).
Таблица 2 — Изменение восприятия сотрудников аптеки №1 до и после внедрения процессного подхода к управлению
|
Отношение сотрудников до внедрения технологии управления процессами |
Отношение сотрудников после внедрения технологии управления процессами |
|
Зарплату мне платит директор аптеки, поэтому он должен быть доволен моей работой |
Зарплату мне платят клиенты, поэтому я должен делать так, чтобы клиент был доволен моей работой |
|
Я выполняю свою работу и больше меня, ничего, не касается |
Я являюсь членом «команды», поэтому цели предприятия, цели коллектива — мои цели |
|
Чем выше я занимаю должность, тем более я важен для предприятия |
Каждая работа на предприятии важна, поэтому моя работа необходима для предприятия |
|
Ничего не меняется и следующий день такой же, как сегодня |
Все меняется, поэтому я должен постоянно обучаться, чтобы соответствовать следующему дню |
|
Мне платят за отработанное время |
Мне платят за результаты моего труда |
Таким образом, процессный подход к управлению аптечным предприятием позволил:
получить эффективный инструмент управления бизнес-процессами в виде модели ключевых бизнес-процессов, которые стали основой для дальнейшей оптимизации деятельности аптечного предприятия;
создать эффективное взаимодействие с окружающим миром, что позволило снизить издержки некачественного взаимодействия; внутренние (сотрудников и подразделения между собой); внешние (аптеки с покупателями, поставщиками и т.д.);
получить более эффективную организационную структуру, более благоприятную и эффективную корпоративную культуру;
устранить проблемные зоны в бизнес-процессах за счет уменьшения длительности операционных циклов, снижение издержек;
получить универсальную технологию управления разными видами деятельности аптеки;
выявить возможности дальнейшей автоматизации процессов;
запустить механизм непрерывного улучшения бизнес-процессов.
Следует также отметить, что внедрение процессного подхода на аптечном предприятии не заменил функциональный подход. Сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием, как правило, является «золотой серединой». Процессная структура накладывается на существующие функциональные структуры, образуя функциональную оргструктуру с процессным взаимодействием, в т.ч. взаимодействия между сотрудниками. В этом случае каждый сотрудник может иметь несколько руководителей — непосредственного начальника, руководителя проекта, в котором он принимает участие, и менеджеров процессов.
Заключение
Итак, завершая работу, кратко отметим следующее.
При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.
Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанный процесс управления. Он является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий. При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.
Однако, это две неразрывные стороны управления. Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. Для современных же предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае очевидны становятся преимущества процессного подхода, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять.
Список используемых источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/protsessnyiy-podhod-k-upravleniyu/
1. Вишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией / О. Вишняков, И. Дятлова. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.мanagement.com /ERP-system.html .
2. Дегтева Е.В. Процессно-ориентированная система управления развитием промышленного предприятия / Е.В. Дегтева // Автореферат. — Белгород, 2008. — 24 с.
3. Ефимов В.В. Размышления о процессном подходе / В.В. Ефимов. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm.
4. Ксенчук Е.В. Процессный подход в управлении / Е.В. Ксенчук. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM2/presentofkas.html .
5. Курганов В.М. Современный менеджмент. Теория и практика управления / В.М. Курганов. — М.: Книжный мир, 2004. — 182 с.
6. Маховский А. Внедряем процессный подход / А. Маховский, В. Патешман // Настольный журнал IT-руководителя. — 2007. — №11. — С. 24-26.
. Неволина Е.В. Процессный подход к управлению аптекой / Е.В. Неволина, В.Ф. Ломадуров // Российские аптеки. — №3. — 2008.
. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов // Стандарты и качество. — 2004. — 498 с.
. Репин В.В. Процессный подход на практике: проблемы внедрения / В.В. Репин. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: sunqality.ru /content/view/121/134/
. Свиткин М. От менеджмента качества — к качеству менеджмента и бизнеса: миф или реальность? / М. Свиткин // Стандарты и качество. — 2004. — №1. — С. 74-79.
11. Сладкевич В.П. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций / В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявский. — К.: МАУП, 2003. — 152 с.
. Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие / А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 187 с. С. 32-35.
13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — 640 с.
14. Цаприлов Д. Построение системы процессного управления как элемента системы менеджмент акачества / Д. Цаприлов, А. Чудаев // Стандарты и качество. — 2007. — №6.
15. Чеботарев В.Г. Анализ и моделирование бизнес-процессов / В.Г. Чеботарев. — М.: Логика бизнеса IDS Scheer Group 2005. — 245 с.
