Система мотивации персонала на предприятии

метки: Система, Мотивация, Персонал, Организация, Потребность, Фактор, Сотрудник, Работник

Мотивация сотрудников является ключом к управлению персоналом, поскольку является прямой причиной их поведения. Ориентация сотрудников на достижение целей организации — по сути, основная задача управления персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные сотрудники, высокоорганизованные и приверженные самореализации работы личности. сложно гарантировать эти качества сотрудника с помощью традиционных форм материального стимулирования и жесткого внешнего контроля. Только те люди, которые понимают важность своей деятельности и стремятся достичь целей организации, могут рассчитывать на достижение высоких результатов. Формирование таких работников — задача мотивационного менеджмента.

Актуальность работы заключается в том, что она посвящена реальным проблемам мотивации персонала в ООО «Светлана», что является предметом исследования в работе. На рассматриваемом предприятии высокая текучесть кадров и напряженный социально-психологический климат, поэтому разработанные в работе меры по совершенствованию системы мотивации персонала найдут практическое применение на этом предприятии.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации сотрудников ООО «Светлана».

Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

изучены и проанализированы теоретические аспекты мотивации труда;

• проведен анализ показателей деятельности ООО «Светлана»;
• проанализировано современное состояние системы мотивации труда персонала ООО «Светлана»;
• выявлены преимущества и недостатки сложившейся системы мотивации труда;
• разработаны мероприятия по улучшению системы мотивации труда работников исследуемого предприятия.

рассчитана экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.

Объект исследования — мотивация работников компании. Объектом исследования является персонал ООО «Светлана».

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации

... к теме «Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации» обуславливается противоречиями между: необходимость обеспечения эффективного осуществления профессиональной деятельности и наличием различного уровня мотивации трудовой деятельности у сотрудников организаций; - — необходимость повышения уровня трудовой мотивации и отсутствие эмпирических и теоретико-методологических ...

, В работе использованы следующие методы исследования: экономический, статистический, метод прогнозирования.

1. Теоретические аспекты мотивации труда

1.1 Сущность и содержание категории «мотивация труда»

Одной из основных задач предприятий различных форм собственности является поиск эффективных методов организации труда, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором в работе людей является их мотивация. Нет четкого и общепринятого определения понятия мотивации. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [6, с.47].

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Он также может стремиться выполнять «более легкую» работу, или он может браться за сложную и трудную работу, он может выбирать более простое решение или он может искать и принимать трудное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И это зависит от того, насколько он мотивирован прикладывать много усилий для выполнения своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Один может быть безразличен к качеству своей работы, другой может стремиться делать все как можно лучше, работать с полной отдачей, не уклоняться от работы, стремиться повышать квалификацию, повышать квалификацию на работе.

Последовательность в продолжении и развитии начатого бизнеса — важная особенность бизнеса, так как часто есть люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также отрицательно сказывается на выполнении задач. Сотрудник может иметь отличные идеи и ничего не делать для их реализации, что на практике обернется для организации упущенными возможностями.

Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может иметь хорошую квалификацию и знания, быть способным и творческим, много работать. Но в то же время он может относиться к своим обязанностям небрежно, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководству организации следует хорошо это осознавать и пытаться выстроить систему мотивации таким образом, чтобы у сотрудников развивалась такая важная характеристика их поведения, как добросовестность.

Мотивация и стимулирование деятельности человека

... Проведите исследование мотивации сотрудников на основе содержательных и процедурных теорий мотивации. Объектом работы является мотивация и стимулирование деятельности человека. Предмет – содержательные и процессуальные теории мотивации труда. Работа написана с использованием литературы по менеджменту, управлению персоналом, организационному поведению, ...

Мотив (от франц. mоtiv — побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Деловые причины формируются до начала профессиональной деятельности. Человек усваивает ценности и нормы морали и трудовой этики, которые закладывают основу его отношения к работе. Причина нахождения «внутри» человека носит «личный» характер, она зависит от многих факторов, внешних и внутренних по отношению к человеку, а также от действия других причин, возникающих параллельно с ним. Создавать, поддерживать и формировать условия для мотивации людей достаточно сложно. Потому что причины трансформируются в зависимости от характеристик сотрудников, задач и времени. Однако существуют общие принципы обучения и поддержания мотивации, и менеджер призван по возможности искать мотивацию персонала в привлекательности работы, ее творческом характере, высокой заработной плате и карьерном росте.

Человеческое поведение, как правило, определяется не мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в определенных отношениях друг с другом с точки зрения уровня взаимодействия на человека. Следовательно, мотивационная структура личности является основой для выполнения определенных действий. Эта структура отличается определенной устойчивостью, но в то же время способна меняться, даже сознательно, в зависимости от воспитания, образования и других факторов. Изучить эту структуру — это задача менеджера.

Зарубежные ученые часто приписывают понятию «разум» несколько иное значение, чем российские: мотивация — это структура, система причин активности и поведения субъекта, причина — стимул для себя и других к деятельности. При этом на Западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта — потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя).

Внешнюю мотивацию следует называть мотивацией, а точнее — стимуляцией.

Стимул — это стимул, внешний по отношению к деятельности, связанной с влиянием факторов и субъектов, внешних по отношению к личности. Стимул в Древнем Риме назывался тонким заостренным металлическим шестом, которым управляли лошади, прикрепленные к колеснице. Западные ученые, как правило, не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация» [8, с.61].

Цель — это желаемый продукт деятельности; структуру деятельности составляют действия и операции, способы осуществления действий; средства — это те инструменты, которыми пользуется человек.

Потребности — это то, что возникает и есть внутри человека, что довольно характерно для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление для каждого человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека.

Причина находится «внутри» человека, носит «личный» характер, зависит от многих внешних и внутренних факторов по отношению к человеку, а также от действия других причин, возникающих параллельно с ним.

В настоящее время популярностью пользуется типология мотивационных теорий, приводимая в книге М.X. Мескона и др. «Основы менеджмента». Согласно подходу, используемому авторами книги, мотивационные теории разбиваются на две группы: содержательные, объясняющие поведение человека мотивами, содержательной основой которых являются те или иные потребности человека, и процессуальные, которые устанавливают тот или иной набор факторов, взаимодействующих между собой в психологическом процессе формирования мотивов поведения.

Мотивация в современной практике управления персоналом

... мотивации трудовой деятельности; провести анализ систем стимулирования персонала в гостинице, внести предложения по совершенствованию системы мотивации персонала рассматриваемого отеля. Структура курсовой работы: В первой главе рассматриваются понятие мотивации ... п.), которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий. С помощью стимулирования, с одной стороны, ...

Мотивы и их расположение не являются постоянными значениями, а зависят от многих факторов: биологических, социальных, в том числе статусных, ситуативных.

Итак, в самом общем виде под мотивацией деятельности человека понимается совокупность движущих сил, побуждающих человека совершать определенные действия. Эти силы находятся внутри и снаружи человека и заставляют его сознательно или бессознательно совершать определенные действия. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Имея это в виду, можно дать более подробное определение мотивации. Мотивация — это сочетание внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека действовать, устанавливают границы и формы деятельности и придают этой деятельности ориентацию, направленную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [20, с.53].

Основные задачи мотивации персонала фирмы:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

формирование у каждого руководителя демократических подходов

к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

процесса мотивации в организациях;

• индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;
• изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, в работе рассмотрены основные аспекты этого явления:

что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия;

• каково соотношение внутренних и внешних сил;
• как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Человеческое поведение обычно определяется не мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенных отношениях друг с другом в зависимости от степени их влияния на человеческое поведение.

Мотивационная структура человека имеет определенную устойчивость. Однако он может, в частности, сознательно изменяться в процессе воспитания человека, его воспитания.

Мотивация — это процесс воздействия на человека с целью побудить его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления во многом зависит от успешности процесса мотивации.

Существует несколько типов мотивации, каждый из которых характеризует конкретное поведение человека в организации.

Все мотивационные типы согласно В.И. Герчиковой можно разделить на два класса:

1) класс мотивации избегания, когда человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения;

2) класс мотивации достижения, когда человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится.

В соответствии с этим и выбирается первое основание для стимулирования: «негативное стимулирование» — различного рода санкции; «позитивное стимулирование» — различного рода поощрения.

Поэтому для сотрудника с мотивацией уклонения более эффективными будут стимулы, основанные на страхе «наказания», но при этом не стоит ожидать от него значительных результатов. Сотрудник с сильной мотивацией к успеху нуждается в положительном подкреплении, поощрении и вознаграждении за достижение высоких результатов.

М.И. Магура различает следующие «чистые» типы мотивации:

люмпенизированный — мотивация избегания;

• инструментальный — мотивация достижения;
• профессиональный — мотивация достижения;
• патриотический — мотивация достижения;
• хозяйский — мотивация достижения.

Блочный тип мотивации — «блочный сотрудник» — отличается низкой мотивацией к эффективной работе, имеет низкую квалификацию, не стремится к ее повышению, безответственен и избегает любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам он никакой активности не проявляет: главное его желание — как можно меньше работать, стремление минимизировать усилия.

Тип инструментальной мотивации — «мотивированный инструментальный работник» — в работе ценит только заработок в виде денег или других льгот, работает с большой эффективностью на любой работе, если его работа справедливо и высоко оплачивается. Для такого работника труд имеет ценность не сам по себе, а как средство получения материального благополучия.

Профессиональный тип мотивации — «профессионально мотивированный работник» — видит в работе возможность реализовать свои знания и умения, для него важна интересная, содержательная работа, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач, которые не каждому под силу. Такие работники отличаются развитым профессиональным достоинством и чувством собственного достоинства.

Тип патриотической мотивации — «патриотический работник» — посвященный своему делу, коллективу, компании, стране. Старайтесь вести себя хорошо по моральным, религиозным или идеологическим соображениям. Этот сотрудник особенно ценит эффективность общего дела, в котором он участвует, и общественное признание его участия, выраженное в знаках и моральных оценках.

Тип мотивации мастера — «сотрудник-мастер» — выполняет работу с максимальной эффективностью, не настаивая на высоком содержании или высокой заработной плате. Обычно такие работники добровольно берут на себя ответственность, но при этом не терпят контроля, для них характерна повышенная потребность в свободе действий.

С учетом особенностей характера и содержания интересов мотивационная структура человека может быть представлена как сочетание всех или некоторых из перечисленных мотивационных типов в определенной пропорции [23, с.59].

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающего действие определенных причин. Отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предлагаемые человеку в качестве компенсации за его действия, или то, что он хотел бы получить в результате определенных действий, могут выступать в качестве стимулов. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого различия в том, что стимулы — одно из средств, с помощью которых может осуществляться мотивация. При этом, чем выше уровень развития взаимоотношений в организации, тем реже стимуляция используется как средство управления людьми. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

1.2 Теории мотивации, их суть и значение

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому

явлению. В первую очередь, есть два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основан на изучении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории основаны на изучении человеческих потребностей, которые являются основной причиной их реализации и, следовательно, деятельности. Сторонниками этого подхода являются американские психологи Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид Макклелланд.

Наиболее ранней теорией мотиваций является теория мотивации по А. Маслоу. Кроме того, рассматриваемая теория называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Его сторонники, в том числе Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не человеческое сознание. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
• потребность самовыражения, т.е.

потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 — Иерархия потребностей человека по А. Маслоу

Смысл такой иерархической структуры в том, что потребности нижних уровней имеют приоритет для человека, и это влияет на его мотивацию. Другими словами, в человеческом поведении более важно удовлетворять потребности первых низких уровней, а затем, когда эти потребности удовлетворяются, потребности более высоких уровней также становятся стимулирующим фактором.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель (таблица 1.1).

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Таблица 1.1 — Мотивационная модель

Потребность	Содержание потребности
Претворение в жизнь потребностей своей личности	Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний
Уважение к себе и признание со стороны других	Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения
Социальные контакты	Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным
Уверенность в завтрашнем дне	Долгосрочное обеспечение денежным доходом, с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок
Физиологические потребности	Питание. Квартира. Одежда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней, что определяет сущность теории, представителем которой является Дэвид Мак Клелланд [28, с.62].

Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека, и показывает удовлетворенность работой (таблица 1.2)

Таблица 1.2 — Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивационные факторы
1	2
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля над работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Двухфакторная модель поведения Ф. Герцберга, наиболее подходит для развитого демократического общества с высоким уровнем производства и удовлетворенности первичных потребностей. Таким обществом может считаться, в частности, современная Америка. Исследования американских психологов свидетельствуют, что у современного американца физиологические потребности удовлетворены на 90%, потребность в безопасности — на 70%, в уважении — на 40%, в самоактуализации — на 15%. В этих условиях, по мнению Ф. Герцберга и его последователей, факторы рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы вознаграждения и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный «гигиенический» фон, как факторы, способствующие повышению удовлетворенности трудом, но не способные при увеличении их качественных и количественных параметров вызвать повышение производительности труда. Однако ухудшение значения параметров этих факторов по сравнению с привычным достаточно высоким уровнем приводит к снижению отдачи работников, служит демотиватором. По-настоящему же способны вызвать рост отдачи такие мотиваторы, как возможность достичь и испытать успех, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста. Современные авторы эти факторы называют «главными мотиваторами» и выделяют три их группы: личное развитие, чувство причастности, интерес и вызов.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

В теории, предложенной К. Альдерфером, потребности группируются в три класса: потребности существования — Е (физиологические и потребности в безопасности), социальные — R (включающие и потребности в уважении) и потребности личностного роста — G (в самореализации).

Схема зависимости между потребностями К. Альдерфера устанавливает связь между их удовлетворением и актуализацией (рисунок 1.2).

С помощью данной схемы выделяются следующие зависимости:

• чем меньше удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются: Е Е;

Неудовлетворенные Усиление Удовлетворение

потребности потребностей потребностей

E E E

R R R

G G G

Рисунок 1.2 — Группировка потребностей по К. Альдерферу

• чем полнее удовлетворены потребности существования, тем сильнее проявляются социальные потребности: E R;
• чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем более полно проявляются потребности существования: R Е;
• чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие: R R;
• чем менее удовлетворены потребности личностного роста, тем сильнее «работают» социальные потребности: G R;
• чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста R G;
• чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем больше они проявляются: G G.

Зависимости между потребностями, по Альдерферу, идут не только снизу вверх, но и сверху вниз. Тем не менее, они также образуют определенную иерархию.

По теории мотивации Д. Мак Клелланда, потребности и достижения, соучастия и власти, не имеют строгой структуры. Их сочетание зависит от индивидуальности человека (от личных качеств, его культуры и опыта и конкретной ситуации).

Потребность достижения удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с преобладающей потребностью достижения характеризуются умеренностью в риске, высокой степенью организованности, стремлением к автономии в работе и желанием иметь полную информацию о результатах, в конкретных ситуациях готовы брать на себя ответственность за поиск решения задачи.

Потребность во власти означает желание влиять на других людей, контролировать и одновременно нести ответственность за них.

Сравним теории трудовой мотивации А. Маслоу, К. Альдерфера, Ф. Герцберга и Д. Маклелланда.

Ф. Герцберг выделил в своей теории две группы факторов: гигиенические и мотиваторы. К гигиеническим факторам он отнес физические условия труда, нравственный климат, отношения с руководством и коллегами, оплату и стабильность работы, т.е. факторы, связанные с окружающей средой, в которой служащий трудится. По Герцбергу, гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не мотивируют служащего.

Мотиваторы связаны с сущностью и содержанием труда. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводят к неудовлетворенности. Однако полное их наличие ведет к удовлетворенности трудом и стимулирует повышение его эффективности. Среди мотиваторов Ф. Герцберг выделил интересное содержание труда, успех и признание, самостоятельность и ответственность, карьерный рост, самореализацию. Несомненным положительным моментом двухфакторной теории Ф. Герцберга является вывод о дифференцированном использовании различных стимулов: гигиенические факторы не могут выступать как основные при удовлетворении потребностей низшего уровня, и в то же время, пока не удовлетворены гигиенические потребности, не стоит уделять большое внимание использованию мотиваторов [29, с.112].

В целом же рассмотренные содержательные теории позволяют говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда-то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуации в конкретное время, может в другое время или в иной ситуации не оказывать никакого мотивирующего влияния на этого или другого человека.

Рисунок 1.3 — Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера — Лоулера.

Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого — другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и. т.д.

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Согласно данной теории, мотивация — это функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки вероятности связи «усилие-вознаграждение», от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки работником своей роли. Графическое изображение модели Портера-Лоулера представлено на рисунке 1.4

Переменные теории ожидания

Дополнительные переменные теории ожидания

Рисунок 1.4 — Модель Портера-Лоулера.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственны проблемы они не рассматривали.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низший, которые и определяют

высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно.

2. Анализ современного состояния системы мотивации труда работников в ООО «Светлана»

2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (ООО)»Светлана» было организовано в 2000 г. Целью деятельности ООО «Светлана» является удовлетворение общественных потребностей в парикмахерских услугах и товарах, а также извлечение прибыли. Основной вид деятельности — парикмахерские услуги. Дополнительные виды деятельности — торговля продукцией для профессиональных парикмахеров, нейл-мастеров

Салон-парикмахерская «Светлана» предлагает следующие услуги: стрижка (мужская, женская, детская), окраска, колорирование, прически (свадебные, повседневные, модельные и т.д.), маникюр, педикюр, наращивание ресниц, дизайн и наращивание ногтей.

ООО «Светлана» представляет собой следующею структуру: парикмахерская, в состав которой входит отделение наращивания и дизайна ногтей, отделение парикмахеров-универсалов и отделение визажистов, магазин профессиональной продукции, бухгалтерия.

Магазин профессиональной продукции SPA-маркет предлагает профессиональную продукцию как для домашнего ухода, так и для парикмахеров, косметологов, визажистов и. д. Магазин является представителем всемирно известных профессиональных брендов. Professionails (гели, лаки, краски, акрилы, пилки и т.д.); Brelil (шампуни, красители, пенки, лаки); Depilflax (воски, средства до и после депиляции); Sixstus (линия по уходу за ногами) Guam (антицеллюлитные средства и программы коррекции фигуры); профессиональная литература и многое другое.

В настоящее время организационная структура ООО «Светлана» выглядит следующим образом (рисунок 2.1):

Рисунок 2.1 — Организационная структура ООО «Светлана»

Для наиболее полной характеристики ООО «Светлана» проанализируем основные показатели деятельности предприятия за 2006-2008 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Основные экономические показатели ООО «Светлана» за

2006-2008 гг., в тыс. руб.

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонения (+; -) 2008 г. от
				2007 г.	2006 г.
Выручка от реализации товаров и услуг	1952,0	2520,0	3702,0	1182	1750
Себестоимость проданных товаров и услуг	780,4	857,2	912,7	55,5	132,3
Коммерческие расходы	253,14	413,0	518,80	105,8	265,66
Управленческие расходы	38,62	42,14	49,12	6,98	10,5
Прибыль (убыток) от реализации	879,84	1207,66	2221,38	1013,72	1341,54
Рентабельность продаж	45,0	47,9	60,0	12,1	15

Себестоимость проданных товаров и услуг в 2007 г. увеличилась по сравнению с 2006 г. на 76,8 тыс. руб., что связано с увеличением объема продаж. В 2008 г. этот показатель также увеличился и составил 912,7 тыс. руб. против 780,4 тыс. руб. в 2006 г.

В общем, наблюдается тенденция к увеличению объема продаж.

Уровень рентабельности основной деятельности в 2006 г. составил 45%, в 2008 г. данный показатель увеличился до 60%. Отсюда следует, что в 2008 г. торговая деятельность фирмы была эффективна.

Данные по расчету эффективности использования ОПФ сведены в таблицу 2.2

Наибольшая фондоотдача основных средств была в 2008 г. — на один рубль основных средств приходилось 14 тыс. руб. выручки. Наименьшее значение фондоотдачи наблюдалось в 2007 г. — 12,4 тыс. руб. выручки на 1 рубль стоимость ОПФ.

Таблица 2.2 — Анализ эффективности использования ОПФ ООО «Светлана» за 2006-2008 гг.

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Изменение 2008 г. к 2006 г.
				Абсолютное, (+/-)	Темпы роста, раз
1. Товарооборот, тыс. руб.	1952,0	2520,0	3702,0	1750,0	1,9 р
2. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	158,0	223,5	265,0	107,0	1,7 р
3. Среднесписочная численность работников, чел.	5	9	12	7	240
4. Фондоотдача ОПФ, тыс. руб. (стр.1: стр.2)	12,4	10,8	14,0	1,6	117,9
5. Фондоемкость продукции, тыс. руб. (стр.2: стр.1) * 100	0,08	0,09	0,07	— 0,01	87,5
6. Фондовооруженность, тыс. руб. /чел.	17,6	18,6	18,9	1,3	1,1 р

Фондоемкость является обратным показателем фондоотдачи и характеризует величину основных средств на 1 рубль выручки. Так, более всего фондоемкость была в 2007 г. — 9 копеек на 1 рубль выручки. Наименьшее значение фондоемкости было в 2008 г. — на 1 рубль выручки приходилось 7 копеек основных средств.

Анализ фондовооруженности показал, что на 1 работника в 2006 г. приходилось основных средств стоимостью 17,6 тыс. руб. В 2007 г. этот показатель увеличился и составил 18,6 тыс. руб. Это связано с увеличением численности работников и увеличением стоимости основных средств. В 2008 г. фондовооруженность труда также увеличилась, и была равна 18,9 тыс. руб. Это произошло также из-за значительного увеличения численности работников и ОПФ.

Таким образом, оснащенность ООО «Светлана» ОПФ растет с каждым годом, и за анализируемый период увеличилась в 1,1 раз. Фондоотдача при этом увеличилась на 1,6 тыс. руб. в связи с тем что темпы роста товарооборота в 1,9 раз опережают темпы роста основных средств (в 1,7 раза).

Фондоемкость при этом уменьшается, что снижает себестоимость реализуемой продукции.

Так, можно сделать вывод, что ООО «Светлана» использует свои основные средства эффективно.

В целом, предприятие работает успешно: наблюдается тенденция к увеличению объема продаж. Себестоимость проданных товаров и услуг в 2007 г. увеличилась по сравнению с 2006 г. на 76,8 тыс. руб., что связано с увеличением объема продаж. В 2008 г. этот показатель также увеличился и составил 912,7 тыс. руб. против 780,4 тыс. руб. в 2006 г.

2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Так как предметом исследования работы является мотивация труда работников, рассмотрим показатели состава, структуры, показатели трудового потенциала работников фирмы.

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Светлана» представлена в таблице 2.3

Таблица 2.3 — Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Светлана»

Показатели	Годы	Абсолютное изменение, в тыс. руб.	Тем роста
	2006	2007 г.	2008 г.
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	2007 г. от 2006 г.	2008 г. от 2007 г.	2007 г. /2006 г.	2008 г. /2007 г.
Среднегодовая численность, всего в том числе:	5	100	9	100	12	100	4	3	180	133,3
— служащие (мастера-профессионалы) руководители бухгалтер специалисты (менеджер, администратор) рабочие (продавец)	3 1 1 0 0	80 10 10 0 0	5 1 1 1 1	55,6 11,1 11,1 11,1 11,1	7 1 1 2 1	58,4 8,3 8,3 16,6 8,3	2 0 0 1 1	2 0 0 1 0	150 100 100 0 0	140 100 100 200 100

По данным таблицы 2.3 видно, что наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов ООО «Светлана» занимают мастера-профессионалы: в 2006 году — 80%, в 2007 году — 55,6%, в 2008 году — 58,4%. В 2007 году по сравнению с 2006 годом среднегодовая численность мастеров-профессионалов увеличилась на 150%,. В 2008 г. по сравнению с 2007 г — на 140%. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Светлана» приведена в таблице 2.6

Основную долю работников ООО «Светлана» занимают женщины — 83,3% в 2008 г. Средний возраст работающих ООО «Светлана» — 26 — 36 лет. Средний стаж работы на данном предприятии — 2-5 лет.

Большинство работников предприятия имеют среднее образование — 83,3% в 2008 г.

Динамика изменения численности персонала представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Изменение численности персонала ООО «Светлана»

Наименование показателя	2006	2007	2008	Абсолютное отклонение 2008 г. к 2006 г.	Темп роста 2008 г. к 2006 г., в %
Численность на начало года, чел.	1	5	9	0	100
Принято, чел.	5	6	5	0	100
Выбыло, чел.	1	1	2	1	200
В т. ч. по собственному желанию, чел.	1	1	2	1	200
Численность на конец года, чел.	5	9	12	7	240
Коэффициент оборота по приему	1,2	0,66	0,41	-0,79	34,2
Коэффициент оборота по выбытию	0,2	0,11	0,17	-0,3	85
Коэффициент текучести	0,2	0,11	0,17	-0,3	85
Коэффициент замещения рабочей силы	0,16	0,16	0,4	0,24	250

Из таблицы видно, что в ООО «Светлана» число выбывших сотрудников в 2008 году составляет 2 чел., что на 1 чел. больше, чем в 2006 г. Коэффициент текучести кадров в 2008 г. составил 0,17 против 0,2 в 2006 г. — произошло уменьшение коэффициента текучести на 0,3. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стабильностью работы предприятия.

В целом, необходимо отметить, что численность сотрудников ООО «Светлана» с каждым годом увеличивается, сотрудники фирмы ежегодно проходят обучение по различным программам, однако, число сотрудников, в отношении которых применялись какие-либо меры по развитию очень мало, что говорит о необходимости развития коллектива в профессиональном плане.

2.3 Анализ существующей системы мотивации персонала

Руководство ООО «Светлана» самостоятельно применяет меры морального и материального поощрения работников за высокопроизводительный и добросовестный труд.

Фонд оплаты труда ООО «Светлана» включает в себя фонд заработной платы и фонд материального поощрения и служит единым источником всех выплат работникам за результаты труда. Система мотивирующих факторов труда ООО «Светлана» разработана в соответствии с Положением о материальном стимулировании работников.

Рассмотрим составляющие системы мотивации персонала.

1) система коэффициентов трудового участия

Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника. Распределение сдельного приработка устанавливается в диапазоне от 0 до 1,5.

Средняя степень трудового участия работника в общем труде оценивается 1. Коэффициент устанавливается отдельно за каждое достижение и за каждое упущение и нарушение. За несколько достижений за отчетный период КТУ может быть повышен, но не более, чем до 1,5. За несколько нарушений за отчетный период КТУ может быть снижен до 0. В случае необходимости установления одновременно повышающего и понижающего коэффициентов, итоговый КТУ определяется как разница этих коэффициентов.

Шкала коэффициента трудового участия для рабочих ООО «Светлана» приведена в таблице 2.

Для оплаты труда продавца ООО «Светлана», от качества работы которого зависит выручка предприятия, применяется косвенная система оплаты труда. Размер заработка персонала, оплачиваемых по этой системе, ставится в прямую зависимость от результатов продаж.

2) система доплат

В ООО «Светлана» применяются следующие виды доплат.

Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Доплата одному работнику за выполнение обязанностей временно (до 7 дней) отсутствующего работника без освобождения от основной работы устанавливается приказом директора предприятия в размере до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника.

Доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда (работа с химикатами) осуществляется согласно «Перечню работ с тяжелыми, вредными и опасными условиями труда» утвержденного Постановлением Правительства Российская Федерация от 25 февраля 2000 года № 163 в размере от 8 до 12% тарифной ставки или сдельной расценки, однако на рассматриваемом предприятии осуществляется доплата в размере только 3% тарифной ставки.

Таблица 2.5 — Шкала коэффициента трудового участия для сотрудников

Повышающий КТУ	Коэффициент трудового участия
Замещение других работников	0,2-0,3
Выполнение работы в установленные сроки	0,1-0,3
За недопущение недостачи	0,1-0,3
За предотвращение порчи материалов	0,1-0,5
Понижающий КТУ
Появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии; невыход на работу без уважительных причин	0
Невыполнение в срок распоряжений, вызвавшее снижение продажи продукции или ухудшение рабочего процесса	до 0,5
Совершение дисциплинарного нарушения, вызвавшего потерю рабочего времени	0,7-0,5
Нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности	до 0,5

В ООО «Светлана» применяются следующие виды надбавок:

Процентная надбавка за непрерывный стаж. За непрерывный стаж установлена надбавка в размере 30%. Начисление производится на фактический заработок, полученный работником в данном месяце.

3) система премирования

Для персонала устанавливаются следующие показатели премирования по результатам работы за месяц:

• за выполнение плана продаж товаров;
• за достижение плана продаж услуг.

4) система материальной помощи и единовременные денежные поощрения

Материальная помощь сотрудникам ООО «Светлана» оказывается в следующих случаях:

• смерти родных по крови или браку;
• смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника);
• несчастный случай.

Материальная помощь рассчитывается с учетом личного вклада сотрудника, добросовестного отношения к исполнению своих обязанностей, стажа работы в организации и при наличии соответствующих документов (справки из больницы, свидетельства о смерти), заявления с визой начальника структурного подразделения.

Размер материальной помощи сотрудникам выплачивается в размере одного оклада сотрудника или одной тарифной ставки, при несчастном случае сумма определяется индивидуально директором филиала.

Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощрений к юбилейным датам. Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей.

Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при наличии денежных средств в организации. Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения относятся за счет прибыли.

5) система социальных льготы и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:

• вступление в брак — 3 дня;
• рождение ребенка — 3 дня;
• на похороны близких родственников — 3 дня;
• для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школьного возраста (1-4 классы) — 1 день.

Так, в общем виде, система мотивирующих факторов ООО «Светлана» представлена в таблице 2.6

Таблица 2.6 — Характеристика системы мотивации ООО «Светлана»

Мотивирующий фактор	Повод	Размер
1	2	3
Система коэффициентов трудового участия	Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника	Распределение сдельного приработка устанавливается в размере до 50%.
Система доплат	1 Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника 2 Доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда (работа с химикатами). 3 Доплата за работу в вечерние часы (с 18: 00 до 22: 00).	1 До 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника 2 В размере от 8 — 12% тарифной ставки или сдельной расценки 3 В размере 40% часовой тарифной ставки (оклада) за фактическое время работы
Система премирования	За перевыполнение плановых показателей	До 35% тарифной ставки в месяц
Система материальной помощи и единовременные денежные поощрения	— смерти родных по крови или браку; смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника); несчастный случай.	Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей:
Система социальных льготы и компенсаций	— вступление в брак — 3 дня; рождение ребенка — 3 дня; на похороны близких родственников — 3 дня; для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школьного возраста (1-4 классы) — 1 день	—

В заключение данного подраздела можно сделать следующий вывод:

Существующая система мотивации ООО «Светлана» основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование практически не применяется. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения.

2.4 Оценка эффективности существующей системы мотивации

С целью оценки эффективности существующей системы мотивации проанализируем факторы, характеризующие степень удовлетворенности работой сотрудников ООО «Светлана», используя модель Ф. Герцберга. Для этого нами был проведен опрос работников ООО «Светлана».

В ходе исследования использовалась анкета (анонимная), вопросы которой были направлены на изучение социально-психологического климата, проблем мотивации и стимулирования труда сотрудников, приоритетов мотивации, удовлетворенность работой.

В результате проведенного исследования было установлено, что социально-психологический климат в данном коллективе напряженный, неблагоприятный. Зреет недовольство, которое накапливается и периодически выплескивается друг на друга. Нет доверия между сотрудниками. На вопрос: «Все ли члены вашего коллектива отличаются честностью и порядочностью?» больше 80% ответили «нет» или «затрудняюсь ответить».

Практически все сотрудники недовольны:

несправедливостью установления оклада по должности;

• несправедливостью процентной надбавки за сложность и качество работы;
• низкой величиной надбавки;
• несправедливостью морального поощрения.

Характер взаимоотношений с руководителями во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала. Одним из аспектов этих взаимоотношений является учет руководителем мнения своих подчиненных при организации процесса их работы. Опрос показал, что при организации работы сотрудников предприятия руководители не считаются с их мнением и оставляют за собой единоличное право решать, каким образом должен организовываться рабочий процесс персонала. Такие ситуации не способствуют высокой трудовой активности персонала, так как в данном случае сотрудники выступают не более чем исполнители, что нравится далеко не всем людям.

Большинство людей предпочитают самостоятельно организовывать свой трудовой процесс в соответствии с особенностями своих внутренних мотивировок, физическими и психологическими особенностями личности. Руководители же полагают, что учет особенностей каждого работника при организации рабочего процесса будет занимать слишком долгое время, и компромисс, устраивающий всех участников трудового процесса, вряд ли будет достигнут.

Результаты обработки анкет представлены в таблице 2.7

Таблица 2.7 — Обработка результатов анкеты

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Все ли члены Вашего коллектива отличаются честностью и порядочностью?	19,9	75	5,1
Довольны ли Вы:
Справедливостью установления оклада	1,3	96,3	2,4
Справедливостью процентной надбавки за сложность и качество работы	3,1	95,4	1,5
Справедливостью морального поощрения	1,5	97	1,5
Вы бы хотели работать:
На комиссионной основе	58,4	—	—
На окладе	41,6	—	—
Считается ли руководитель с Вашим мнением в процессе работы?	10,3	85,7	4
Предпочитаете ли Вы самостоятельно организовывать свой рабочий процесс?	67,4	29	3,6

Согласно данных таблицы, 96,3% опрошенных не довольны справедливостью установленного оклада, 97% — недовольны справедливостью морального поощрения. Более половины опрошенных (58,4%) предпочли бы работать на комиссионной основе, при этом 67,4% хотели бы самостоятельно организовывать свой рабочий процесс.

Факторы, вызывающие недовольство и готовность сменить место работы представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Факторы, вызывающие недовольство и готовность сменить место работы

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства	65,8	31	3,2
невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника