Системный подход в управлении организацией

метки: Организация, Системный, Управление, Персонал, Подход, Система, Структура, Данна

Совершенно очевидно, что основным показателем эффективного менеджмента является устойчивое развитие организации и ее процветание в современных рыночных условиях. Однако вопрос, каков именно механизм бесперебойного функционирования предприятия в условиях жесткой конкуренции, влияние на него других внешних факторов, требует более полного и аргументированного ответа.

Поэтому для понимания содержания деятельности компаний, компаний, современных компаний нужен не обычный «аналитический» метод, а другой подход — более точный, целостный и полный.

Такой метод существует, он известен под названием системного подхода. Наиболее авторитетные отечественные и западные теоретики менеджмента считают системный подход научной основой, главным методологическим инструментом деятельности современного менеджера.

В целом, в основе системного подхода лежит рассмотрение любой организации как многомерного явления, которое связывает цели, ресурсы и процессы внутри и вне организации в единое целое. То есть системный подход подразумевает, что менеджеры должны рассматривать организацию как набор взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в меняющейся внешней среде.

Рассмотрение системного подхода является актуальной темой сегодня, так как вопросы, связанные с эффективностью системы менеджмента, созданной в организации, остаются актуальными.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей применения системного подхода в управлении современной организацией. Поставленная цель формирует перед автором ряд следующих задач:

• подробно изучить понятие, сущность системного подхода в менеджменте организации;
• изучить черты и характеристики организации как системы;
• на примере организации-объекта исследования проанализировать ее управленческую деятельность и кадровый потенциал;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы управления в организации.

Предмет исследования — системный подход к управлению организацией. Объект исследования: малый бизнес Общество с ограниченной ответственностью «Росинтер». Было решено выбрать именно эту организацию для исследования, поскольку, как и любую другую организацию, ее можно рассматривать как некую социально-экономическую систему с определенной структурой управления, целями, задачами деятельности.

Системный подход к управлению качеством

... повышения эффективности производственного процесса. Японский подход к менеджменту качества четко прослеживается в организации контроля качества цветных телевизоров, а также ... к изделию. На современном этапе считается, что службы качества должны отвечать требованиям, изложенным в стандартах ИСО 9000—9004 Отличительной особенностью японских программ повышения качества н системной) управления качеством ...

Практический смысл работы заключается в достаточном анализе и оценке социально-экономической системы на примере предприятия, возможности корректировки созданной организационной структуры управления. Управленческое воздействие может либо эффективно использовать человеческие и другие ресурсы в социально-экономической системе, созданной для ее развития, либо, наоборот, ухудшить ее финансовое и социальное положение.

В ходе исследования использовались следующие методы: системный анализ, контент-анализ, статистический анализ, метод группировки.

За методологическую основу были приняты труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления, таких как М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, И. Н. Герчикова и другие.

Источниками информации служили организационные документы, научно-методическая литература.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
   1. Понятие, история развития системного подхода.

Системный подход — это методология рассмотрения разного рода комплексов, позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими.

Системный подход — это всеобъемлющий комплексный подход. Он предполагает полный учет специфических характеристик соответствующего объекта, определяющих его структуру, а следовательно, и организацию. Каждая система имеет свои особенности (свою реакцию на управление, свои формы возможного отклонения от программы и пр.).

Системная методология в менеджменте получила признание и широкое распространение еще во второй половине ХХ века. Научно-технический прогресс, давший мощный импульс повсеместной автоматизации производственных процессов, начал оказывать революционное влияние на процессы управления. Кибернетика оказалась очень востребованной — теория, объясняющая многие закономерности саморегуляции в биологии, физике и технологиях. Открылись возможности для применения этих законов в теории и практике управления социально-экономическими организациями.

В России это нашло применение вначале в проектировании автоматизированных систем управления (АСУ), а затем и в формировании системного подхода ко всем процессам организации и управления в социально-экономических структурах. Из трудов зарубежных авторов, признававших системный подход как один из универсальных инструментов менеджмента, в России получили известность работы Р. Джонсона, Ф. Каста, Д. Розенцвейла, С. Оптнера, С. Янга, Дж. Риггса, М. Х. Мескона и др.

Система государственного управления в современных монархиях

... и системные характеристики государственного управления . Первые системы государственного управления примерно появились 5-6 тысяч лет назад . Система государственного управления - это целое, состоящее из подсистем: муниципального уровня, регионального уровня и центрального уровня управления . Итак, государственное управление ...

Системный подход к управлению производством (организацией) используется практически во всех странах. Речь идет о рассмотрении предприятия как сложной системы, состоящей из различных подсистем, функции которых зависят от целей и задач, стоящих перед каждой из подсистем. Это определяет классификацию подсистем, составляющих организационную структуру компании или производственную структуру.

Понятие «система» предполагает, что все входящие в нее подсистемы тесно взаимосвязаны и имеют различные связи с внешней средой. Предприятие рассматривается как организация, представляющая собой комплекс взаимосвязанных элементов. В то же время внутренняя структура организационной системы допускает относительную автономию подсистем, которые образуют иерархию подсистем.

Системный подход к менеджменту предполагает рассмотрение менеджмента как процедуры или процесса принятия управленческих решений. Он исходит из того, что разработка планов производства подчиняется интересам взаимодействия производственных подразделений, составляющих производственную (операционную) систему. Этот подход был разработан за счет использования информационных технологий и создания централизованных информационных систем.

1. Организация с позиции системного подхода к управлению.

В теории организаций выделяют четыре типа моделей, отражающих эволюцию теоретических концепций, определяющих сущность самих организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эффективности их деятельности:

1. модель механистической конструкции организации,
2. организация как коллектив, сформированный по принципу разделения труда,
3. организация — сложная иерархическая система, тесно взаимодействующая с окружением.

Третью модель желательно рассмотреть подробно, так как она является основой системного подхода к управлению. В этой модели фирма представлена ​​как сложная иерархическая система, которая тесно взаимодействует с окружающей средой. Ее основу составляет общая теория систем, основополагающий вклад в которую за рубежом внесли А. Чандлер, П. Лоуренс, Дж. Лорш; в нашей стране эти проблемы исследовались И.В. Блаубергом, Э.Г. Юдиным, В.В. Дружининым, В.Н. Садовским, В.Г. Афанасьева и многих других ученых, развивавших их в различных направлениях.

В системном подходе к управлению организацией выделяют следующие основные принципы:

1. многомерность организации и соответствующего ей управления, то есть учет внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на функционирование организации;
2. принцип синергетического эффекта, суть которого в следующем: целое всегда качественно отличается от суммы составляющих ее частей;
3. целостность управленческой деятельности в отношении организации, т. е. изменение каждого элемента управленческой деятельности неизбежно повлечет изменение всех остальных элементов.

В соответствии с первым принципом организация рассматривается в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром (см. табл. 1.)

Таблица 1

Черты и свойства организации как открытой системы

Наименование свойства	Характеристика, обоснование
А	Б
Компоненты	Система состоит из некоторого количества частей, называемых элементами
Связи	Компоненты системы связаны между собою
Структура	Форма связи организационно закреплена в структуре
Взаимодействие	Компоненты воздействуют друг на друга своим нахождением в системе и выходом из нее, что есть результат взаимного влияния и взаимодействия с окружающей средой
Процесс	Изменения, происходящие в результате взаимодействий, называются процессами
Свойства целостности	Система — целостность (Ноlism — англ. <holos — греч. целое), проявляющая свойства, возникающее только в результате взаимодействия ее компонентов

Продолжение таблицы 1

А	Б
Идентификация	Свойства системы, на основании которых ее можно идентифицировать и отличить от других явлений, не входящих в систему
Окружение	Представлено явлениями, образованиями, которые, не являясь частью системы, существенно влияют на нее. Это окружающая среда системы
Концептуализм	Система — это концепция, особая форма которой отражает цели и ценности индивидуума или группы, разработавших эту концепцию

Ключевые факторы успеха организации находятся в двух сферах (см. рис. 1):

1. во внешней сфере, из которой она получает все виды ресурсов, включая информацию, т. е. знание;
2. во внутренней сфере, сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги.

Рис. 1. Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации

Внешняя среда характеризуется как набор переменных, внешних по отношению к компании и не находящихся под непосредственным влиянием ее руководства. Это все те организации, а также люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач (поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, общества потребителей, правительственные органы и др.).

Кроме того, существует как бы второй ряд переменных среды — социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого влияния на операционную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее руководством. Важнейшая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социокультурным, технологическим, экологическим, физическим и географическим факторам и переменным. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений (социальных, экономических, политических и пр.), составляющих среду менеджмента. Именно внешнее окружение диктует стратегию организаций.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг).

Она включает в себя:

1. Структура организации, то есть состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и (или) управленческих процессов. В соответствии с этим различают структуру производства и управления. В составе управленческой структуры чаще встречаются такие функциональные подсистемы, как маркетинг, управление инновациями, производство, персонал и финансы. В аналитической главе будет подробно проанализирована структура управления организацией — объектом исследования.
2. Культура организации — это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, которая оказывает значительное влияние на поведение как отдельных лиц, так и групп людей, работающих в компании, и, следовательно, на процессы и результаты совместной работы.
3. Ресурсы; их любая организация получает из внешней среды в виде так называемых «входов», т. е. в ту продукцию или услуги, ради производства которых создано предприятие (рис. 2).

   Помимо трудовых, материальных и денежных ресурсов, видное место часто занимают так называемые «нематериальные» ресурсы, которые могут быть представлены, например, в виде знаний или специальных навыков, государственной поддержки программ и политики компании в них.

Рис. 2. Связь и взаимодействие внешней среды с процессом

преобразования в организациях

Несмотря на то, что эти факторы действуют в границах организаций, они не всегда находятся под прямым контролем руководства, поскольку организации зависят от внешней энергии, информации и других ресурсов для своей деятельности.

1. Организационная система (структура) управления.

Структура или система управления организацией является, с одной стороны, одним из элементов внутренней среды организации (как было замечено в предыдущем параграфе), с другой стороны – одним из результатов внедрения и развития системного подхода в управлении организацией. По сути, это упорядоченный набор взаимосвязанных элементов, которые находятся в устойчивом отношении друг к другу, гарантируя их функционирование и развитие в целом.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на 2 вида:

1. горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
2. вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления.

Отношения в структуре управления также могут быть линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи возникают на линии информационного потока и управленческих решений по определенным управленческим функциям.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и взаимодействия управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей управления.

Связь структуры с ключевыми понятиями менеджмента — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии на все аспекты работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют пристальное внимание принципам и методам обучения, выбору типа или комбинации типов конструкций, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия поставленным целям и задачам решать.

1. Многосторонность содержания структур управления; предопределяет множественность принципов их формирования. К таким принципам относятся:
2. Структура должна отражать цели и задачи организации, поэтому подчиняться производству и меняться вместе с изменениями, которые в ней происходят.
3. Структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
4. Структура управления должна соответствовать социокультурной среде, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых она должна функционировать. На практике это означает, что попытки слепого копирования структур управления, успешных в других организациях, обречены на провал, если условия работы будут отличаться.
5. Принцип соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и культурным уровнем, с другой.

Выделяют различные виды структур управления организацией, такие как линейная, функциональная, матричная, линейно-функциональная и пр. В аналитической главе определяется тип структуры управления в организации — объекте исследования, дается оценка эффективности ее применения, а также в третьей главе разрабатываются рекомендации по совершенствованию системы менеджмента.

1. Применимость и эффективность системного подхода.

При современном применении системного подхода менеджеры должны сознавать важность следующих аспектов организации:

1. Субсистемы (подсистемы) являются индивидуальными частями, составляющими целую организацию. Каждая подсистема — есть часть системы.
2. Синергия означает концепцию, согласно которой целое — это больше, чем сумма его частей. Это означает, что целую организацию нельзя определить простым перечислением ее различных отделов. Синергия подчеркивает взаимозависимость между всеми частями организации. В деловом смысле это означает, что отдельные подразделения в организации более продуктивны, когда они сотрудничают и взаимодействуют, чем когда они действуют независимо.
3. Открытая система — это система, в которой элементы ее взаимодействуют с окружающим миром; закрытая система — это система, в которой такого взаимодействия нет. Практически все организации так или иначе взаимодействуют со своей средой, и задача состоит в том, чтобы определить оптимальный уровень активности.
4. Границы — это место, где организация встречается со своей внешней средой. В закрытой системе, такой как частный ресторанный бизнес с одной компанией, границы довольно четко определены. Интересы этого бизнеса не выходят за рамки четко регламентированного количества потребителей. Однако для угольной компании граница между самой компанией и внешней средой постоянно меняется. Угольная компания постоянно ищет ресурсы во внешнем окружении.
5. Поток есть движение материалов и человеческой энергии в системе. Информация входит в систему как ввод (сырье), трансформируется внутри системы (рафинируется) и оставляет систему как выход (товары и услуги).

   Таким образом, железная руда поступает на сталелитейный завод, превращается в расплавленный металл и выходит в виде стали.

6. Обратная связь — это процесс получения информации о различных системах с целью определения их состояния и внесения изменений при необходимости.[11]

Задача управления организацией — проектировать и обеспечивать функционирование систем. Они включают:

1. Установление характера взаимосвязи элементов системы (подсистем) и каналов, по которым осуществляются связи в пределах системы;
2. Создание условий согласованного развития элементов системы и достижения тех целей, для реализации которых она предназначена;
3. Создание механизма, обеспечивающего это согласование;
4. Организационная структура органов управления, разработка методов и приемов управления системой.

Стратегический менеджмент становится основным направлением деятельности менеджеров в организации, поскольку поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по своему усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования. Эта модель подтверждает единство системного разнообразия и сложности внешней среды.

При этом эффективность организации оценивается как системная возможность с учетом ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также достижению целей при изменении условий и внешних факторов. В центре внимания при оценке эффективности оказываются так называемые «входы» в систему, т. е. ресурсы, получаемые из окружающей среды.

При оценке этой модели необходимо учитывать, что, несмотря на большое значение окружающей среды, она лишь определяет правила игры. Внутренняя среда любой организации, которая формируется под воздействием непрерывно принимаемых руководством управленческих решений, реально определяет уровень системной эффективности.

1. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РОСИНТЕР»
   1. Характеристика исследуемой организации

В качестве объекта исследования была выбрана коммерческая организация: Общество с Ограниченной Ответственностью «Росинтер» , дата создания — 31 июля 2008 года. Основные виды деятельности данной организации сводятся к оптовой торговле материалами и оборудованием, а именно:

• лакокрасочными материалами, листовым стеклом, санитарно-техническим оборудованием и прочими строительными материалами;
• материалами для остекления;
• санитарно-техническим оборудованием;
• лесоматериалами.

ООО «Росинтер» находится в г. Братск, ж.р. Энергетик, строение П.19330101, индекс 665709.

Численность работников данного предприятия – 20 человек.

Организационная структура управления данного предприятия представлена ниже (см. рис. 3)

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Росинтер»

Как видно по рис. 3, данная структура управления является линейной, поскольку руководители подразделений подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления. Достоинствами данной структуры управления являются:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• четкая система взаимных связей между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
• личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения.

Как и у любой структуры управления, у линейной есть и свои недостатки, которые могут, так или иначе, проявляться в процессе деятельности организации. Далее в параграфе 2.3 планируется провести исследование и оценить эффективность такой системы управления, а также разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Организационная (корпоративная) культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Для более полного представления о рассматриваемой организации интересно изучить ее организационную культуру.

Охарактеризовать организационную культуру ООО «Росинтер» можно на основе опроса сотрудников (10 чел.) о наличии ее элементов; далее представлены результаты опроса:

1. Управление: деятельность работников четко и детально организована, однако не всегда принимаются своевременные и эффективные решения; дисциплинарные меры применяются в исключительных случаях; есть место делегированию полномочий; руководство предприятия не нацелено на нововведения.
2. Определенного фирменного стиля в организации нет, за исключением рекомендаций по внешнему виду руководителей и специалистов предприятия.
3. Традиции и принципы организации труда: обустроенное офисное здание, деятельность сотрудников четко и детально организована, трудовая нагрузка высокая.
4. Взаимоотношения между людьми достаточно формализованы, конфликты в организации бывают редко.
5. Главная ценность у сотрудников: материальная стабильность.
   1. Анализ кадрового потенциала ООО «Росинтер»

В этом параграфе представлены результаты количественной и качественной оценки персонала «Росинтер». При этом использовалась различная отчетная документация предприятия.

1. Качественная оценка кадрового потенциала

Общая численность персонала «Росинтер», как было сказано ранее, составляет 20 человек. Ниже представлена структура персонала данной организации.

Рис. 4. Структура персонала ООО «Росинтер»

20 человек, работающие в данной организации, имеют различный возраст, образование, стаж работы, и как видно из схемы, различные категории работников. Чтобы наиболее полно качественно охарактеризовать персонал организации, целесообразно рассмотреть следующие таблицы и диаграммы.

Далее представлена таблица, характеризующая персонал ООО «Росинтер» по уровню образования, полу и возрасту с учетом категории работников (см. табл. 3).

Таблица 3

Характеристика персонала ООО «Росинтер» на 2011 г.

№ п/п	Образование	Возраст, пол				Итого, чел.
				20-40 лет			40-60 лет
				М	Ж		М	Ж
1	Высшее	5Р	2Сп	1Рук	—	8
2	Среднее специальное	1 Рук, 7Р	—	1Рук, 1Р	—	10
3	Среднее профессиональное	2Р	—	—	—	2
Итого по подгруппам, чел.		15	2	3	—	20
Итого по группам, чел.		17		3

В данной таблице введены следующие обозначения:

• Рук – рабочий;
• Сп – специалист;
• Р – рабочий.

На основании табл. 3 составлены графики, показывающие структуру персонала по различным характеристикам.

Далее представлен график, характеризующий персонал по уровню образования:

Рис. 5. Характеристика персонала по уровню образования на 2011 г.

Как видно из диаграммы, на рассматриваемом предприятии преобладают сотрудники со средним специальным образованием. Меньше всего персонала со средним профессиональным образованием.

Далее представлена характеристика персонала по полу и возрасту.

Рис. 6. Характеристика персонала по возрасту

Как видно по рисунку, в «Росинтер» преобладают мужчины молодого возраста. В целом, можно сказать, что основной состав организации – работники молодого возраста, преимущественно мужчины с высшим и средне специальным образованием. В данной организации работают всего 2 специалиста – женщины молодого возраста.

Еще одной немаловажной категорией персонала является стаж работы. Что касается стажа работников ООО «Росинтер», то там сложилась следующая ситуация (см. табл. 4)

Таблица 4

Характеристика персонала по стажу работы

Категория	Стаж работы
		До 1 года	1-3 лет	3-5 лет
Руководители, чел.	—	1	2
Специалисты, чел.	—	—	2
Рабочие, чел.	2	4	9
Итого по группам, чел.	2	5	13

По табл. 4 видно, что большинство сотрудников ООО «Росинтер» имеют стаж работы от 3 до 5 лет, меньше всего в данной организации тех, чей стаж работы до 1 года (2 рабочих).

Это может говорить о том, что либо текучесть кадров здесь невысока, поскольку люди задерживаются в организации до пяти лет, либо одним из принципов подбора кадров является наличие у кандидата опыта работы.

1. Количественная оценка кадрового потенциала

Выше были описана характеристика персонала на конец, 2011 года. Представляется интересным сравнить показатели численность персонала, проанализировать показатели движения персонала на протяжении 4 последних лет, то есть оценить состояние кадров.

В следующей таблице представлена численность персонала:

Таблица 5

Численность персонала ООО»Росинтер» за 2009-2011 гг.

№ п/п	Показатели	Период исследования
				Базовый 2008 г.	Отчетный 2009 г.	2010 г	2011г
1	А	2	3	4	5
1	Среднесписочная численность, чел.	18	18	18	19
2	Численность персонала на начало года, чел.	17	19	18	19
3	Приняты на работу, чел.	5	1	3	2
4	Выбыли, чел.	3	2	2	1
4.1	В том числе по собственному желанию, чел.	3	2	2	1
4.2	Уволены за нарушения трудовой дисциплины, чел.	—	—	—	—
5	Численность персонала на конец года, чел.	19	18	19	20
6	Коэффициент оборота по приему кадров	0,28	0,06	0,17	0,11

Продолжение таблицы 5

1	А	2	3	4	5
7	Коэффициент оборота по выбытию кадров	0,17	0,11	0,11	0,05
8	Коэффициент текучести кадров	0,17	0,11	0,11	0,05
9	Коэффициент постоянства кадров	0,78	0,94	0,89	0,95

Состояние кадров характеризуется:

1. Численность персонала

Списочный состав включает всех работников, принятых на постоянную, сезонную и временную работу на срок один день и более со дня их зачисления на работу. Списочная численность рассчитывается с учетом, как фактических работников, так и отсутствующих, как лиц, работающих по договорам гражданско-правового характера, так и совместителей.

Таким образом, среднесписочная численность персонала определяется как:

; (2.1)

где Ч нк – численность персонала на начало года;

Ч кк – численность персонала на конец года.

Среднесписочная численность персонала ООО «Росинтер» составит:

• ;
• 18;
• 18;
• 19.

Коэффициент оборота по приему кадров; рассчитывается по формуле:

; (2.2)

По расчетам этого коэффициента получается:

• 0,28;
• 0,06;
• 0,17;
• 0,11.

Коэффициент оборота по выбытию кадров рассчитывается по формуле:

; (2.3)

Согласно расчетам для данного предприятия:

• 0,17;
• 0,11;
• 0,11;
• 0,05.

Коэффициент текучести кадров, рассчитывается по формуле:

(2.4)

Поскольку по данным ООО «Росинтер» все выбывшие работники уволились по собственному желанию, то .

Коэффициент постоянства кадров рассчитывается по формуле:

(2.5)

• 0,78;
• 0,94;
• 0,89;
• 0,95.

Количество лиц, состоявших в списочном составе весь календарный год – это разница между численностью персонала на начало года и количеством выбывших работников.

Целесообразно сравнить, каким образом менялись показатели состояния и движения кадров за базовый 2008 и отчетный 2009 год. Для этого можно рассчитать темпы роста этих показателей по следующей формуле:

; (2.6)

где — показатель за отчетный период;

— показатель за базовый период.

Например, если сравнивать коэффициенты оборота по приему кадров, то темп роста будет равен:

— показывает, что в отчетном периоде (2009 год) коэффициент оборота по приему кадров снизился на 80%. Аналогичным образом были подсчитаны темпы роста для остальных коэффициентов, результаты представлены в таблице:

Таблица 6

Динамика показателей движения персонала

Показатели	Базовый год (2008)	Отчетный год (2009)	Темпы роста показателей
Коэффициент оборота по приему кадров	0,28	0,06	-80%
Коэффициент оборота по выбытию кадров	0,17	0,11	-33%
Коэффициент текучести кадров	0,17	0,11	-33%
Коэффициент постоянства кадров	0,78	0,94	+21,5%

По табл. 6 видно, что коэффициент оборота по приему кадров значительно уменьшился за год, это же касается коэффициента по выбытию кадров, который равен коэффициенту текучести кадров. Это равенство обьяснено тем, что все, кто был уволен в данной организации – сделали это по собственному желанию. По мнению автора, это можно рассматривать как негативную тенденцию.

Однако, прослеживается и положительная динамика: коэффициент постоянства кадров вырос к 2009 году на 21.5%.

1. Анализ организационной структуры управления

Организационная структура является носителем управленческих функций, строится с учетом принципов и методов управления.

В параграфе 2.1 был определен тип представленной на рис. 3 организационной структуры управления «Росинтер». Это линейная структура, в которой поскольку руководители подразделений подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления.

Также были определены основные преимущества данной структуры управления, к которым относятся единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, четкая система взаимосвязей между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения и пр.

Далее нужно определить есть ли в данной структуре управления недостатки в практическом применении. Для этого целесообразно определить состав, подчиненность, функции, главные взаимосвязи персонала ООО «Росинтер».

Элементами структуры управления являются отдельные работники данной организации: генеральный директор, бухгалтер, экономист, начальник производства, мастер, рабочие. Отношения между данными элементами поддерживаются благодаря следующим связям:

1. горизонтальные связи:

• рабочий – рабочий;

1. вертикальные связи (подчиненность):

• директор – бухгалтер,
• директор – экономист,
• директор – начальник производства,
• начальник производства – мастер,
• мастер – рабочие.

Далее представлены основные полномочия элементов структуры управления, то есть непосредственно работников:

Управление ООО «Росинтер» осуществляется главой организации — генеральным директором, который, в соответствии с должностной инструкцией (см. прил. 1), исполняет следующие основные полномочия:

• организует работу и эффективное взаимодействие работников ООО «Росинтер»;
• осуществляет меры по выполнению предприятием заданий и договоров, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками, банками;
• принимает меры по обеспечению данного предприятия квалифицированными кадрами, созданию благоприятного микроклимата в коллективе, безопасных и благоприятных условий для их труда;
• организует торгово-хозяйственную деятельность предприятия путем применения в процессе управления нормативов финансовых, материальных и трудовых затрат, рационального сочетания экономических и административных методов руководства, моральных и материальных стимулов к труду;
• осуществляет меры по социальному развитию коллектива предприятия торговли, обеспечивает разработку, заключение и выполнение коллективного договора;
• проводит работу по укреплению трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой активности работников;
• обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия;
• контролирует выполнение планов и заданий, состоянием товарных запасов, наличием в продаже установленного ассортимента товаров, соблюдением правил торговли, культуры обслуживания, требований по охране труда и пожарной безопасности, состоянием трудовой дисциплины, санитарно-техническим состоянием предприятия торговли.

Непосредственно в подчинении у генерального директора находятся два специалиста (бухгалтер и экономист), а также начальник производства.

Бухгалтер – специалист, который осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Экономист – специалист, который осуществляет работу по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых товаров, по выявлению и использованию резервов с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия. Также экономист осуществляет методическое руководство и организацию работы по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности, разработку рациональной учетной документации.

Начальник производства организует техническую подготовку основной деятельности предприятия, руководит планированием технического развития предприятия, рассматривает и согласовывает проектно-конструкторскую документацию по модернизации оборудования и рационализации рабочих мест.

В подчинении у начальника производства находится мастер, который должен:

• организовывать погрузочно-разгрузочные работы;
• инструктировать рабочих по правилам техники безопасности согласно инструкциям по охране труда;
• осуществлять контроль над рабочими, обеспечивать бригаду работой на весь день, не допуская потерь рабочего времени и не допускать простоев техники.

Рабочие ООО «Росинтер» выполняют разгрузку и приемку поставляемых материалов и оборудования, внутрискладскую их транспортировку, складирование и хранение, а также комплектацию, отгрузку, транспортировку и экспедицию заказов.

В итоге, можно сделать вывод, что в структуре управления ООО «Росинтер» персонал выполняет свои полномочия в определенных сферах деятельности, которые в целом отвечают цели организации: оптовой торговли материалов и оборудования с целью получения прибыли.

На основе вышеизложенных данных в следующей таблице отражены конкретные сферы компетенции (кадровая политика, взаимодействие с внешней средой и пр.), а также этапы процессов, происходящих в этой сфере (разработка или анализ, реализация или координация, контроль) каждого из работников, входящих в структуру управления данной организации.

Таблица 7

Управленческая деятельность работников ООО «Росинтер»

Сфера компетенции	Должность
		Генеральный директор	Экономист	Начальник производства	Мастер	Бухгалтер
1. экономика, поставщики, конкуренты, государство, партнеры и пр.	координация	анализ, учет	—	—	—
2. Кадровая политика	разработка, реализация, контроль	—	—	—	—
3. Управление затратами	Разработка, контроль	реализация	—	—	учет
4. Стратегия развития	реализация, контроль	разработка	реализация	—	—
5.Техническая оснащенность	контроль	—	разработка	реализация	—
6. Учетная политика	контроль	разработка	—	—	реализация
7. Поставки складирование, транспортировка	контроль	—	разработка	реализация	учет

Представленные сферы управления по сути являются элементами внешней среды ( экономика, поставщики, конкуренты, государство, партнеры и пр) и внутренней среды (кадровая политика, управление ресурсами/затратами, техническая оснащенность и пр.), с которыми сотрудникам нужно эффективно координировать и управлять. Важно заметить, что если элементами внутренней среды организации можно управлять (разрабатывать линию поведения, реализовывать ее и осуществлять учет и контроль), то с внешней средой можно только взаимодействовать, следуя разработанной стратегии на основе ее анализа и учета.

Табл. 7показывает, какую роль играет каждый работник в той или иной сферах организации финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Например, генеральный директор выполняет главным образом контрольные функции во всех сферах деятельности, причем главная его задача – контролировать результат деятельности работников и правильно его оценивать. Он же сам разрабатывает, реализует и контролирует кадровую политику.

Также можно проследить взаимосвязи между сотрудниками при осуществлении полномочий в той или иной сфере, например:

• экономист должен адекватно анализировать внешнюю среду (рынок, спрос, конкуренцию и пр.), представлять генеральному директору результаты своего анализа; директор же, исходя из этой информации, осуществляет координацию с поставщиками, партнерами, реализует стратегию развития фирмы;
• начальник производства должен разрабатывать, организовать техническую подготовку основной деятельности предприятия, после утверждения норм технической документации директором он руководит планированием технического развития предприятия; а реализует техническую оснащенность мастер и его подчиненные – рабочие; директор контролирует этот процесс.

Еще один немаловажный момент – взаимосвязь этих сфер, а следовательно и полномочий сотрудников. Таким образом, от координации с внешней средой (партнерами и поставщиками) будет зависеть регулярность, объемы и время поставок, складирования, транспортировки материалов и оборудования для перепродажи. Или от стратегии развития зависит кадровая, учетная политика предприятия.

В итоге, проанализировав организационную структуру управления, можно выделить недостатки, которые так или иначе будут проявляться в процессе деятельности:

• высокие требования к генеральному директору, который должен иметь обширные знания, а также опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными для обеспечения эффективности управления;
• перегрузки руководителя организации, который вынужден вследствие этого осуществлять множество контактов с подчиненными;
• неопределенность разграничения задач при решении вопросов, касающихся нескольких работников.

В итоге, линейная организационная структура ООО «Росинтер» не является идеальной для данного типа предприятия. Планируется разработать структуру управления, которая в большей мере будет эффективна в сфере оптовой торговли в масштабах данного малого предприятия.

1. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ управленческой деятельности ООО «Росинтер» показал, что данная организация нуждается в корректировке созданной линейной структуры управления для более эффективного использования человеческих ресурсов. Далее выделены главные аспекты преобразований:

1. Новая должность: менеджер по персоналу.

Была замечена перегруженность руководителя, который должен контролировать практически все сферы управления, в том числе и проведение кадровой политики. Для реализации кадровой политики рекомендуется создать новую для данной организации должность менеджера по управлению персоналом. Таким образом, можно «разгрузить» генерального директора, а также улучшить эффективность управления персоналом, поскольку этим будет заниматься отдельный руководитель. Типовая должностная инструкция менеджера по персоналу представлена в приложении 1.

По сути, менеджер по персоналу в организации должен играть следующие ключевые роли:

1. “Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления.

2. “Руководитель службы управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений.

3. “Кадровый технолог” — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации.

4. “Кадровый инноватор” — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. “Исполнитель” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. “Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала [11].

Менеджер по персоналу назначается на должность генеральным директором предприятия. Основные функции менеджера по персоналу сводятся к организации на предприятии работы с персоналом, то есть:

1. Комплектование предприятия работниками необходимых профессий;
2. Организация обучения персонала, повышения квалификации

   сотрудников;

3. Контроль над соблюдением норм трудового законодательства

   РФ в работе с персоналом;

4. Методическая помощь руководителям подразделений предприятия по всем вопросам, связанным с персоналом;
5. Организация здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.
6. Сокращение должности: Экономист.

Анализ организационной структуры управления показал, что роль экономиста в данной организации сводится к анализу факторов внешней среды, реализации разработанной схемы управления затратами, разработки стратегии развития фирмы, а также разработки учетной политики. В результате экономист в данной организации в какой-то мере является неформальным заместителем руководителя, решая вопросы, которые могут относиться к компетенции директора организации. То есть возникает неопределенность разграничения задач.

Учитывая небольшой состав работников, масштабы деятельности ООО «Росинтер», а также выявленную неопределенность положения экономиста в данной организации, предлагается сократить эту должность, перенеся полномочия непосредственно на генерального директора. Генеральный директор теперь будет выполнять:

• анализ и учет факторов внешней среды организации,
• разработку, реализацию тактики управления затратами, а также контролировать ее исполнение подчиненными на основе учета и отчетности бухгалтера
• разработку стратегии развития организации
• определение учетной политики, которую реализует бухгалтер, контролировать результаты его деятельности.

1. Технический контроль начальника производства.

В представленной табл. 7 видно, что кроме всего прочего генеральный директор должен еще контролировать уровень технической оснащенности и качества технического обслуживания на складе, который обеспечивает мастер с подчиненными, а разрабатывает начальник производства.

Целесообразно возложить этот контроль на начальника производства, потому что он сам разрабатывает технические задания, рассматривает проектно — конструкторскую документацию по модернизации оборудования и рабочих мест, то есть он более компетентен в этом вопросе. По сути, он будет руководить состоянием технической оснащенности, которую обеспечивает мастер и рабочие.

1. Контроль поставок, транспортировки, складирования материалов и оборудования.

В «Росинтер» этим занимается генеральный директор. Он контролирует выполнение планов и заданий, разработанных начальником производства по закупкам, хранению материалов, их транспортировке потребителям. Предлагается эту функцию переложить на начальника производства, который сможет непосредственно контролировать работу в этой сфере мастера и подчиненных.

В итоге, управленческая деятельность в ООО «Росинтер» после преобразований будет выглядеть следующим образом (см. табл. 8).

Таблица 8

Результаты преобразований в управленческой деятельности ООО «Росинтер»

Сфера компетенции		Должность
		Генеральный директор	Менеджер по персоналу	Начальник производства	Мастер	Бухгалтер
1	2	3	4	5	6
1. Внешняя среда прямого воздействия и косвенного воздействия	анализ, учет, координация		—	—	—
2. Кадровая политика	контроль	разработка, реализация	—	—	—
3. Управление затратами	разработка реализация контроль		—	—	учет
4. Стратегия развития	разработка, реализация, контроль	реализация	реализация	—	—
5.Техническая оснащенность	—	—	разработка, контроль	реализация	—
6. Учетная политика	разработка, контроль	—	—	—	реализация
7. Поставки складирование, транспортировка	—	—	разработка, контроль	реализация	учет

По мнению автора, такая организация управленческой деятельности будет более эффективной в рамках данного предприятия. По табл. 8 видно, что из специалистов остался только бухгалтер, зажимающийся реализацией бухгалтерского учета и учетной политики, учетом затрат и поставок, складирования и транспортировки. Остальные сотрудники будут заниматься своими сферами управления:

• генеральный директор – разработкой стратегии дальнейшего развития фирмы, взаимодействием с внешним окружением, управлением и нормированием затрат, а также разработкой учетной политики и контролем за бухгалтером ее реализации;
• менеджер по персоналу – обеспечением предприятия квалифицированными кадрами, разработкой кадровой политики в соответствии с принятой директором стратегией развития;
• начальник производства – разработкой технического обеспечения и контролем за ее реализацией мастером и рабочими в соответствии с действующей стратегией развития «Росинтер», а также разработкой и контролем поставок и складирования материалов;
• мастер – реализацией технической оснащенности и организации непосредственной работы своих подчиненных.

Графически преобразованную структуру управления ООО «росинтер» можно представить следующим образом (см. рис. 7).

Рис. 7. Организационная структура управления ООО «Росинтер» в результате преобразований.

Данная структура отображает следующие связи между сотрудниками:

1. линейные связи (между работниками разных уровней управления, один руководитель подчинен другому):

• генеральный директор – бухгалтер;
• генеральный директор – начальник производства;
• генеральный директор – менеджер по персоналу;
• начальник производства – мастер;
• мастер – рабочие.

1. функциональные связи (взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения):

• менеджер по персоналу – начальник производства;
• менеджер по персоналу – бухгалтер;
• менеджер по персоналу – мастер;
• менеджер по персоналу.

Видно, что одним из главных результатов преобразований стало введение должности менеджера по персоналу, который стал неким «функциональным штабом», помогающим руководителям разного уровня компетентно управлять сотрудниками.

Таким образом, в этом параграфе были предложены преобразования в структуре управления ООО «Росинтер», изменившие ее тип (линейная организационная структура стала линейно-штабной).

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты применимости и эффективности системного подхода в управлении организацией. Таким образом, было дано определение понятиям системный подход, система, элемент системы. Также были определены черты и характеристики организации как системы, подробно в теоретическом и практическом плане рассмотрен процесс формирования организационной системы управления как результата внедрения системного подхода в менеджмент и трудовые отношения. В итоге была выполнена цель, поставленная во введении данной курсовой работы.

В практической части курсовой работы была дана характеристика малого предприятия ООО «Росинтер», основным видом деятельности которой является оптовая торговля строительным материалами и лесоматериалами. Компания «Росинтер» имеет уже сложившуюся организационную структуру управления. Перед руководством стоит задача улучшение эффективности управленческой деятельности для успешного функционирования и развития.

В ходе анализа организационной структуры управления ООО «Росинтер» были определены основные полномочия работников, отражающие их управление факторами внутренней среды и координацию с внешней средой организации. Структура управления была графически отражена на рисунке, позволившая определить ее тип, достоинства, выявить недостатки.

Также представлены конкретные мероприятия по изменению линейной системы управления данной организации, в результате осуществления анализа, состоящего из следующих этапов:

1. Установление характера взаимосвязи элементов системы (подсистем) управления, по которым осуществляются связи в пределах системы;
2. Создание условий согласованного развития элементов системы и достижения тех целей, для реализации которых она предназначена;
3. Создание механизма, обеспечивающего это согласование;
4. Организационная структура органов управления, разработка методов и приемов управления системой.

В итоге, основной рекомендацией было изменение типа структуры управления посредством создания новой должности – функционального руководителя менеджера по персоналу. Предполагается, что в результате проведения мер по улучшению организационной структуры на данном предприятии улучшатся оперативность и компетентность принимаемых управленческих решений, что является главным стартом в успешной коммерческой деятельности.

Сегодня рассмотрение организации с позиций системы — достаточна актуальная тема, потому что современная современные отечественные рыночные условия (активное развитие предпринимательства, усиление конкуренции, рост влияния факторов внешней среды на любое предприятие и пр.) заставляют искать более эффективные подходы к управлению коммерческими предприятиями.

В заклюении хотелось бы отметить, что любая коммерческая организация – это социально-экономическая система, объединяющая материальные, трудовые, финансовые ресурсы для достижения конкретных экономических целей и удовлетворения потребностей общества. Управленческое воздействие способно эффективно использовать эти ресурсы, достигая поставленных целей и задач, используя известный системный подход в менеджменте.

1. Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство «Питер»», 2005. — 160 с.: ил. — (Серия «Краткий курс»)
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
3. Исследование систем управления: учебник / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2007. – 527 с.
4. История менеджмента: учебное пособие / А.И. Кравченко. – М.: Академический проект, 2008. – 560 c .
5. История менеджмента: учеб.пособие / И.И. Семенова, 2005. – 222 с.
6. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В, Тихомирова. – М.: Дашков и К, 2009. – 440 с.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.: «Дело», 1993.
8. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч. редактор А.А.Радугин.- М.: Центр, 1998.-242 с.: ил.
9. Основы менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. — М.: Дашков и К, 2008. – 300 с.
10. Основы менеджмента в вопросах и ответах: учебное пособие / С.О. Букин. – М.: Гардарики, 2006. – 160 с.
11. Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.
12. Управление персоналом: Учебник / Под.ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.
13. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия: Краткий курс. Учебное пособие для студентов вузов и средних специальных заведений. М., 2004

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

I. Общие положения

1.1. Менеджер по персоналу относится к категории руководителей,

принимается на работу и увольняется с работы приказом директора предприятия.

1.2. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее

высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или

высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области

менеджмента и стаж работы по специальности не менее 3 лет.

1.3. Менеджер по персоналу подчиняется директору предприятия.

1.4. В своей деятельности менеджер по персоналу руководствуется:

• законодательными и нормативными документами, регламентирующими

  производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность

  предприятия;

• уставом предприятия;
• правилами трудового распорядка;
• приказами и распоряжениями директора предприятия

  и непосредственного руководителя;

• настоящей должностной инструкцией.

1.6. Менеджер по персоналу должен знать:

• законодательные и нормативные правовые акты федеральных,

  региональных и местных органов государственной власти и управления,

  регламентирующие деятельность предприятия по управлению персоналом;

• законодательствоо труде;
• основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;
• конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;
• порядок ценообразования и налогообложения;
• основы маркетинга;
• современные концепции управления персоналом;
• основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;
• формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;
• порядок разработки трудовых договоров (контрактов);
• методы и организацию менеджмента;
• основы технологии производства и перспективы развития предприятия,

  структуру управления и их кадровый состав;

• основы общей и социальной психологии, социологии и психологии

  труда;

• основы производственной педагогики;
• передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления

  персоналом;

• этику делового общения
• основы организации делопроизводства;
• методы обработки информации с применением современных технических

  средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

• правила и нормы охраны труда.

II. Функции

На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:

2.1. Организация на предприятии работы с персоналом.

2.2. Комплектование предприятия работниками необходимых профессий.

2.3. Организация обучения персонала, повышения квалификации

сотрудников.

2.4. Контроль за соблюдением норм трудового законодательства

Российской Федерации в работе с персоналом.

2.5. Методическая помощь руководителям подразделений предприятия по

всем вопросам, связанным с персоналом.

2.6. Организация здоровых и безопасных условий труда для подчиненных

исполнителей.

III. Должностные обязанности

Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу

обязан:

3.1. Организовывать работу с персоналом в соответствии с общими

целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики

для достижения эффективного использования и профессионального

совершенствования работников.

3.2. Обеспечивать укомплектование предприятия работниками

необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3.3. Определять потребность в персонале, изучать рынок труда с целью

определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

3.4. Осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с

нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений для комплектования штата работников.

3.5. Организовывать обучение персонала, координировать работу по

повышению и квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

3.6. Доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым

решениям до всех работников.

3.7. Организовывать проведение оценки результатов трудовой

деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных

должностей.

3.8. Совместно с руководителями структурных подразделений

участвовать в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения

по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а

также увольнения работников.

3.9. Разрабатывать систему оценки деловых и личностных качество

работников.

3.10. Консультировать руководителей разных уровней по вопросам

организации управления персоналом.

3.11. Принимать участие в планировании социального развития

коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

3.12. Составлять и оформлять трудовые договоры и контракты, вести

личные дела работников и другую кадровую документацию.

3.13. Осуществлять руководство подчиненными сотрудниками.

IV. Права:

Менеджер по персоналу имеет право:

4.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия

по вопросам его деятельности.

4.2. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по

улучшению деятельности предприятия по вопросам, связанным с управлением

персоналом.

4.3. Сообщать непосредственному руководителю о выявленных в процессе

исполнения своих должностных обязанностей недостатках и вносить

предложения по их устранению.

4.4. Подписывать и визировать документы в пределах своей

компетенции.

4.5. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех служб,

получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих

должностных обязанностей.

4.6. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в

исполнении своих должностных обязанностей и прав.

V. Ответственность

Менеджер по персоналу несет ответственность:

5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных

обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в

пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности

правонарушения — в пределах, определенных административным, уголовным и

гражданским законодательством Российской Федерации.

5.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных

трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.