В современных российских условиях проблема управления стоит наиболее остро. У нас, как нигде в мире, не хватает грамотных управленцев. Кроме того, проблема управления наблюдается на всех уровнях и во всех сферах.
Современный мир очень меняется, поэтому от менеджеров требуется максимальная способность адаптироваться к меняющимся условиям и высокий уровень профессионализма, независимо от области, в которой они работают.
Чтобы добиться успеха в сегодняшней экономической и политической среде, вам нужно много знаний и, конечно же, опыта.
Вы ошибаетесь, если думаете, что менеджмент начинается с высшего руководства. Оно начинается гораздо раньше.
В этой работе мы рассмотрим управление персоналом, которое является одним из наиболее значимых элементов управления бизнесом и, следовательно, влияет на важные организационные процессы.
Эта тема привлекает внимание ученых, поскольку отражает эволюцию процесса управления на всех уровнях организации.
Кроме того, эта тема актуальна для руководителей организаций, совершенствуя эту область управления, они повышают эффективность всей организации.
Следует отметить, что эта тема хорошо освещена в научных трудах различных ученых и периодических изданий.
Предметом нашего исследования является стратегия управления персоналом. Объектом — элементы управления персоналом в организации.
Основная цель данной работы — проанализировать влияние внешних и внутренних факторов на управление персоналом.
Данная работа ставит следующие задачи:
- дать определение кадровой политики;
- рассмотреть процесс формирования кадровой политики в современной организации;
- проанализировать этапы проектирования кадровой политики;
- сравнить кадровые мероприятия открытой и закрытой модели осуществления кадровой политики;
- рассмотреть процесс эволюции управления персоналом;
- выделить взаимосвязь управления организацией управления персоналом;
- обозначить задачи службы управления персоналом на каждой стадии жизненного цикла организации;
— Данная работа имеет следующую разделе первом дано понятие кадровой политики и рассмотрен процесс формирования кадровой политики в современной организации, в первом подразделе представлен анализ этапов проектирования кадровой политики. Во втором подразделе представлен сравнительный анализ деятельности закрытой и открытой моделей кадровой политики. В разделе втором рассмотрен процесс эволюции управления персоналом. В подразделе первого, второго раздела выделена взаимосвязь управления организацией управления персоналом. Во втором подразделе, втором разделе указаны задачи службы управления персоналом на каждом этапе жизненного цикла организации.
Управление персоналом» «Кадровая политика на предприятии
... развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. Если кадровая политика связана с выбором долгосрочных целевых задач, то текущая работа персонала ориентирована на оперативное решение кадровых ... определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе ...
1. Формирование кадровой политики в современной организации
Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которыми действуют люди, составляющие организацию.
Наиболее важным компонентом ориентированной на политику организации является ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, применяемые руководством в отношении человеческих ресурсов.
Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и поддержания количественного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.
В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и освященных правил и норм, которые согласовывают человеческие ресурсы с долгосрочной деятельностью компании.
При широком понимании кадровой политики следует обратить внимание на особенности осуществления власти и стиля руководства.
Это косвенно отражается в философии организации, коллективном договоре и внутреннем регламенте. Отсюда следует, что все действия по работе с персоналом — отбор, персонал, аттестация, обучение, продвижение по службе — могут быть заранее спланированы и согласованы с текущими целями и задачами организации.
Строго говоря, кадровая политика — это набор определенных правил, пожеланий и ограничений, которые реализуются как в процессе прямого взаимодействия между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между сотрудниками и организацией в целом.
В рыночной экономике одним из определяющих факторов эффективности и конкурентоспособности компании является обеспечение высокого качества человеческих ресурсов. При этом следует учитывать, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.
Процесс работы с персоналом должен быть кратчайшим путем к достижению желаемого результата по отношению к любой проблеме или проблеме в кадровой сфере.
Так, в ходе формирования кадровой политики необходимо согласование аспектов:
1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
2. организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование штата, назначение, создание резерва, перемещение;
3. информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
4. финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
5. политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...
... работу или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что ... Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, ...
6. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Таким образом, мы видим, что кадровая политика — один из важнейших аспектов развития организации. Определяя развитие организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Эти два процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.
Люди всегда были ценным ресурсом организации, сегодня необходимо понимать и соответствующим образом адаптировать кадровую политику.
Сегодня при определении целей организации необходимо учитывать множество факторов, влияющих на организацию. Следовательно, для эффективного функционирования организации необходимо правильно разработать кадровую политику. Об этом речь пойдёт в следующем разделе.
1.1 Этапы проектирования кадровой политики
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.
Итак, у некоторых организаций, которые работают долгое время, есть документально оформленное представление о кадровой политике компании, кадровых процессах, мерах и правилах их реализации.
Для другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не задокументировано или находится в процессе обучения. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить по проектированию кадровой политики:
1. нормирование;
2. программирование;
3. мониторинг;
1. Нормирование.
Цель — гармонизировать принципы и цели работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.
В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, наличие в организации идеи идеального сотрудника, принципов взаимной ответственности между сотрудником и организацией, правил служебного и профессионального роста, требований к развитию определенных навыков и умений очень велико важный.
2. Программирование.
Целью является разработка программ, способов достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий текущей и возможных изменений ситуации.
необходима система процедур и мер для достижения целей, своего рода кадровые технологии, закрепленные в документах, формах и обязательно учитывающие как текущее состояние, так и возможности изменений.
Существенным параметром, влияющим на разработку таких программ, является представление о приемлемости и методах воздействия, их согласовании с ценностями организации.
Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного укомплектования кадрами через кадровые агентства и медиа-агентства.
В этом случае при приеме на работу важно обращать внимание на знакомства сотрудников, студентов корпоративных учебных заведений.
Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры использование тестов при наборе персонала кажется неуместным. Скорее, в этом случае больше внимания следует уделять процедурам собеседования, групповой деятельности и моделированию реальных рабочих ситуаций.
Организация проведения аттестации персонала на примере МДОУ Красногорский ...
... динамично меняющимися условиями окружающей, организацию, среды. Организация проведения аттестации педагогических работников рассмотрена в трудах Фирсова М.В., Жукова В.И., Топчего Л.В. и др. Профессиональная деятельность социального работника изучалась в работах Холостовой Е. И., ...
3. Мониторинг персонала.
Цель — разработать процедуры диагностики и прогнозирования ситуации персонала. На этом этапе важно выявить значимые индикаторы состояния человеческих ресурсов, а также разработать комплексную программу непрерывной диагностики и развития навыков и умений сотрудников. Кроме того, желательно разработать и внедрить методологию оценки эффективности кадровых программ.
Для компаний, которые постоянно следят за персоналом, многие отдельные кадровые программы могут быть включены в единую систему связанных программ внутри компании.
В рамках такой программы организация может решать не только кадровые проблемы, но и внедрять методы диагностики управленческой ситуации, практически отрабатывать методы принятия и реализации управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации отображается как управление бизнесом.
Анализируя все вышесказанное, следует отметить, что кадровая политика — один из инструментов управления организацией. И от того, как она выстроена будет зависеть успех организации. При разработке кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются финансовые ресурсы. В соответствии с этими ресурсами формируются цели организации, создается ее внутренняя, определяется внешняя и внутренняя политики, в том числе кадровые.
1.2 Кадровые мероприятия и кадровая Основные фазы стратегического менеджмента
Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:
1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
3) управление возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
4) управление задачами в реальном масштабе времени. Разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
В зависимости от реализуемого в организации этапа управления, а также уровня планирования можно выделить различные виды деятельности персонала, ориентированные на решение оперативных и тактических задач. Программы включают в себя различные виды деятельности с персоналом, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала за счет развития их способности решать проблемы, продиктованные этапом развития организации.
Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адаптированы различные типы мер, чтобы по существу удовлетворить одни и те же кадровые потребности.
При открытой кадровой политике и развитии предпринимательской политики, которая попадает в фазу формирования организации, процесс планирования должен информировать об организации и предоставляемых ею услугах. В этот период организация формирует потребности в кадрах и привлекает молодых и активных специалистов.
Оптимизация организации управления персоналом
... достижению целей организации, а также поддерживал деятельность других персонала в этом направлении [13, с. 8]. Основная цель системы управления человеческими ресурсами - обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения ...
Среднесрочное планирование в этот период предполагает процессы:
- поиск перспективных людей и проектов;
- создание банка кандидатов на работу в организацию;
- проведение конкурсов, выдача грантов;
- установление контактов с кадровыми агентствами;
- отбор менеджеров под проекты;
Находясь в фазе интенсивного роста, организация меняет кадровую политику. В нем происходят следующие процессы: Обучение менеджеров, обучение горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов. Разработка штатного расписания. Создание должностных Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
На этапе стабилизации организация придерживается курса: разрабатываются новые формы организации труда для новых технологий. продолжается разработка оптимальных схем стимулирования работы, связанной с получением организацией прибыли. Реализуются программы оценки и стимулирования труда персонала. Идёт набор эффективных менеджеров.
На этапе ликвидации при открытой кадровой политике организация максимально сокращает персонал, оптимизирует производство.
При закрытой кадровой политике на этапе становления организации создаются собственные институты. Осуществляется поиск перспективных студентов, привлекаются стипендии, стажировки в компании, друзья, родственники и знакомые.
В фазе роста закрытая кадровая политика состоит из: планирования карьеры, разработки нетрадиционных методов найма, проведения внутренних программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.
На этом этапе также ведется разработка программ мотивации к работе, прием на работу сотрудников с высоким потенциалом и навыками обучения. Проводятся программы адаптации персонала.
Фаза стабилизации предполагает разработку схем оптимизации работы, снижение трудозатрат и реализацию программ обучения управленческого персонала.
Кроме того, идет процесс активного вовлечения персонала в оптимизацию деятельности организации.
На этапе ликвидации организации с закрытой кадровой политикой проводятся программы переподготовки специалистов, разрабатываются программы по совместительству, ищутся рабочие места для переведенного персонала. Активизируется процесс вовлечения сотрудников в обсуждение перспектив развития организации и, в первую очередь, увольняются новые сотрудники.
Выбор той или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение деятельности персонала, зависит от формы собственности организации, объема ее деятельности, ассортимента продукции, предоставляемых услуг и многих других факторов.
Не смотря ни на что, свои достоинства и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Так же следует отметить, что в реальной практике редко стандартно открытые, или закрытые модели кадровой политики.
Необходимо также отметить, что кадровые мероприятия зависят не только от модели кадровой политики, но и от специфики работы организации. Каждая организация индивидуальна и у каждой организации свой, специфичный подход к определению кадровых мероприятий.
Организация инновационной деятельности предприятия
... предприятий при освоении новой продукции; быстрым моральным старением техники и технологии; объективной необходимостью ускоренного внедрения новой техники и технологии и т. д.. 2. Формы организации инновационной деятельности Организация инновационной деятельности направлена на ...
2. Стратегия управления персоналом
В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.
Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.
Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале восьмидесятых годов на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций.
В девяностых годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации.
Одновременно усиливается внимание к вопросам управления деятельностью организаций.
На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.
Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению управления персоналом, которое преследует цели:
- внедрение на практике управления деятельностью фирм;
- изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.
Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, оттого имеют ли они собственную также от того, смогут ли организации последовательно реализовать на практике при помощи конкретных мероприятий.
Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты развития своих фирм.
мысль в этой области получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации, как Европы, так и в нашей стране.
Термин управление» был введен в шестидесятых, семидесятых годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.
Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией.
Это подразумевало:
- в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);
- состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;
- имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации, а не к внутренней.
характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Экономика управления персоналом
... заданным требованиям. 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ВЫПОЛНЕНИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ Выполнение курсовой работы начинается с определения ее темы. При формулировании темы студент, как правило, руководствуется примерным перечнем тем, предложенным отделом управления персоналом. Он также ...
Начиная с конца 80-х годов, появился новый подход к понятию который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:
- одинаково важны все составляющие, так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;
- имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной имеют свой статус;
- это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.
Появилось новое определение понятия «стратегическое управление».Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Элементами управления персонала являются:
1. цель деятельности организации;
2. система планирования организации;
3. отношения высших управленческих кадров;
4. организационная управления персоналом;
5. критерии эффективности системы управления персоналом;
6. ограничения на функционирование системы
7. доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
8. образование управляющих (всех уровней управления);
9. взаимосвязь с внешней средой.
Составляющими управления персоналом являются:
- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
- оценка квалификации;
- вознаграждение, возмещение затрат труда в виде заработной платы;
- развитие персонала.
Следует отметить, что со временем менялось не только понятие но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости управления организацией.
Изначально характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, но под влиянием различных факторов это определение стало несколько шире. Сегодня основным элементом управления является управление персоналом организации.
2.1 Взаимосвязь управления персоналом развития организации
Существует несколько моделей стратегии развития организации, которые в свою очередь влияют на определение управления персоналом.
Большинство исследователей уверены, что изначально определяется управления организацией, и лишь за тем формируется управления персоналом. Автор данной работы разделяет эту точку зрения.
Каждый из перечисленных ниже вариантов развития организации предполагает свой вариант управления персоналом.
предпринимательствахарактерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.
Для реализации названной организации требуются молодые, активные менеджеры, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, способные долго и много работать, умеющие работать в группах.
Организация и управление внешнеэкономической деятельностью предприятия
... вопросы техники обеспечения ВЭД на предприятии; разработка рекомендаций по совершенствованию организации и управления внешнеэкономической деятельностью предприятия. Объектом исследования в работе являются производственно-хозяйственная деятельность ООО «ДОНХИМПРОМ», осуществляющая деятельность в сфере оптовой ...
Успех данной значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации.
В связи с тем, что количество сотрудников, воплощающих новые идеи в жизнь невелико, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией возрастает.
Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.
Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.
Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.
Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.
В рамках динамичного роста предполагается изменение целей организации.
Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.
Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Он мало формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.
Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.
Процедуры оценки, применяемые при данной более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.
Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.
Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.
Организации, применяющие прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.
Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.
Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.
Положение об Организации выполнения и защиты курсовой работы
... и отрицательных аспектов рассматриваемой деятельности, выявление проблемы (проблем) по теме дипломной работы. Объем этой части дипломной работы в пределах 50% общего объема. ... варианта выпускной квалификационной (дипломной) работы с руководителем, работу, перепечатанную брошюруют в переплет. 4. Организация выполнения выпускной квалификационной (дипломной) работы 4.1. Для оказания выпускнику ...
Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент.
Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли, или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.
ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.
Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).
Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.
В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.
Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, ни каких других форм стимулирования не применяется.
Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.
Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.
изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.
Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.
Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места.
Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.
Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.
Главное при внедрении изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальноевознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.
Рассмотрим на примерах зависимость управления персоналом от выбранной развития фирмы.
Опыт применения различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая представляет собой комбинацию перечисленных вариантов Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.
Некоторые фирмы в качестве ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.
Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.
Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.
В качестве примера можно рассмотреть фирму «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.
На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен, и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка, или какие-то другие условия).
Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста — это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей — клиентов.
Также следует отметить, что на выбор стратегии управления организацией влияют внешние и внутренние факторы. Под внешними факторами подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними — культура организации, размер фирмы, уровень компетенции персонала.
Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования.
При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим, цели адаптируются под ресурсы.
Проектирование небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.
Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время планирования не превышает трех лет.
Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи решений по управлению организацией и системой управления персоналом.
В целом реализация взаимосвязи осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке решений фирм.
2.2 Формирование управления персоналом на различных стадиях развития организации
Содержание деятельности по управлению персоналом существенно различается задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения.
Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.
Стадия формирования.
Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.
В рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий.
Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.
Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности
Задачи кадровой службы:
- направления кадровой работы,
- представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
К сожалению, на стадии формирования организации управленцы чаще всего, не обращают внимание на создание системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, даже просто системы работы с кадровой документацией.
Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.
1) Подготовка организационного проекта:
- проектирование организационной
- расчет потребности в персонале;
- анализ кадровой ситуации в регионе;
- разработка системы стимулирования труда;
2) Формирование кадрового состава:
- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
- определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор;
3) Разработка системы и принципов кадровой работы:
- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
- формирование самой кадровой службы (организационная набор состава сотрудников);
- разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.
Также на данном этапе важным является процесс формирования кадровой службы.
Можно выделить управления персоналом в организации.
Штабная специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).
Линейная менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).
Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.
Однако вновь создающаяся организация, как правило, не может себе этого позволить.
Поэтому при проектировании управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать:
1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:
- либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;
- либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;
— либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).
2.Штат службы управления персоналом.
Необходимо рассчитать оптимальное количество работников службы управления персоналом.
3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.
При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:
- решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)
- компенсации и пособия
- обучение, повышение квалификации
- трудовые отношения
Стадия интенсивного роста.
Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Большую часть времени специалисты кадровых служб тратят на поиск ответов на вопросы: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения затратным?
Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной принципов управления и в широком смысле командного управления, а также формирования управленческих команд.
Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом — проблема размывания корпоративной культуры.
В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.
Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.
Стадия стабилизации
Выросшая организация должна закрепить собственную организационную сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.
На данном этапе должны быть решены задачи:
1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.
Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах, и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и решений. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала.
2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры
