Роль информации в современном деловом мире неуклонно возрастает. В бизнесе успех бизнеса зависит от качества экономической информации, выраженной в прибыли и приросте капитала. Чтобы принимать инвестиционные решения, выбирать клиентов, поставщиков и других деловых партнеров, вам нужна полная и точная информация. Отчет — это полученная информация, представленная в приемлемой для пользователя форме. Как правило, отчет предоставляется на бумаге, но также может быть в электронном или другом виде. Важен не носитель, а обращенность отчета к пользователю. Человек сознательно неспособен воспринимать и обрабатывать всю информацию, имеющуюся в системах управления информацией, поэтому он вынужден потреблять ее порциями. Информация, содержащая только запрашиваемую пользователем и сгруппированную наиболее удобным для него образом, является отчетом.
Отчетность — это система коррелированных показателей, характеризующих состояние и результаты деятельности компании или ее составляющих за прошедший период1.
Отчетность — это заключительный этап бухгалтерского процесса, поэтому он заключается в подведении итогов, которые получены в конце отчетного периода с помощью адекватной обработки текущих данных бухгалтерского учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Таким образом, отчетность является источником информации для анализа и принятия решений.
Целью курсовой работы является изучение управленческой отчетности.
Задачами данной курсовой работы являются:
- изучение целей создания управленческой отчетности;
- изучение видов управленческой отчетности;
- изучение требований к управленческой отчетности;
- анализ управленческой информации.
Объектом исследования является управленческая отчетность организации.
Методологической и методической основой написания курсовой работы являются федеральные законы РФ, положения по бухгалтерскому учету (ПБУ), учебная и справочная литература2.
Глава 1. Внутренняя управленческая отчетность
1.1 Понятие и виды отчетности
Применяемую на практике отчетность можно разделить на несколько видов по трем основным характеристикам:
1) объем информации, представляемой в отчете;
2) цель составления;
3) период отчетности.
По объему информации различают частную и общую отчетность. Частная отчетность содержит информацию о результатах деятельности какой-либо единицы предприятия или об отдельных направлениях ее деятельности, или о результатах деятельности по конкретным географическим регионам (филиалам).
Статистическая отчетность в правоохранительных органах
... базы данных статистической информации о состоянии преступности и результатах борьбы с ней; сбор, учет и анализ оперативной информации; информационно-аналитическое сопровождение оперативно-розыскной деятельности оперативных подразделений МВД России. Обеспечение оперативно ...
Общая отчетность характеризует результаты деятельности компании в целом 3.
В зависимости от назначения препарата отек может быть внешним и внутренним. Внешняя отчетность служит средством информирования заинтересованных пользователей о характере бизнеса, прибыльности и балансе предприятия. Внутренняя отчетность обусловлена необходимостью внутреннего управления.
В зависимости от периода, охватываемого подготовленным отчетом, предусмотрены периодические и годовые отчеты. Периодическая отчетность — это отчетность, составленная через определенные промежутки времени (день, неделя, декада, месяц, квартал, полгода).
Годовая отчетность составляется в сроки, регламентированными действующими нормативными актами РФ.
Управленческая отчетность — внутренняя отчетность, т.е. отчетность об условиях и результатах деятельности подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах деятельности по регионам4.
Целью составления управленческой отчетности является удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления стоимостных и натуральных показателей, позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также конкретных менеджеров.
Цель составления внутренней отчетности определяет ее периодичность и форму, а также ряд показателей. Точность и объем предоставляемых данных зависят от организационно-технологических и экономических характеристик, присущих предприятию, а также от конкретного объекта управленческого учета, цели управления применительно к этому объекту учета. В связи с этим развитие внутренней отчетности — основная задача компании. Содержание, формы, сроки и обязанности по представлению этих отчетов, а также пользователи зависят от экономических условий конкретной компании5.
1.2 Система управленческой отчетности
Система управленческой отчетности — один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета, позволяющий руководству предприятия, с одной стороны, понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб, а с другой стороны — получить эти сведения оформленными надлежащим образом, т.е. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений6.
Кроме того, система управленческой отчетности является результатом деятельности любой системы управленческого учета или, другими словами, продуктом ее деятельности, для чего она была создана на предприятии.
При формировании системы управленческой отчетности требуется:
- определить форму, срок предоставления отчета и ответственного за его составление;
- составить схему формирования управленческих отчетов, определить владельцев исходной информации;
- наделить ответственного полномочиями координатора, т.е. административно разрешить ему получение информации у ее владельцев;
- определить пользователей информации и форму, в которой она будет им предоставляться.
Для успешного ведения проекта необходимо выполнить ряд действий7.
Изучение бухгалтерского учета финансовых результатов деятельности предприятия
... результаты хозяйственной деятельности анализируемой организации, которые напрямую влияют на финансовые результаты работы. Целью данной курсовой работы является: изучение бухгалтерского учета финансовых результатов деятельности предприятия, овладение методами и приемами анализа финансовых результатов организации; определение финансовых результатов предприятия на основе отчетности ...
Этап 1. Сформировать комитет управления проектом
Задачами такого комитета являются:
1) принимать решения по утверждению вышеперечисленных стандартов;
2) принимать оперативные решения в процессе производства работ;
3) оценить деятельность групп на местах и при необходимости делать выводы.
Процесс внедрения системы управленческой отчетности возникновением многочисленных ситуаций, когда необходимо принимать решения, например, по вопросам стандартизации процедур и справочников, финансирования проекта, что требует наличия группы оперативного реагирования, наделенной максимально возможными полномочиями. В принципе, анализ процесса может осуществлять один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимального числа представителей заинтересованных сторон.
Этап 2. Сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (или филиалах, если таковые существуют)
Такая группа решает в процессе создания системы управленческой отчетности, задачи:
1) осуществлять внедрение системы;
2) администрировать систему и приложения;
3) настраивать опции для конкретного филиала (если таковой существует);
4) руководить процессом и контролировать его в целом;
5) готовить вопросы на утверждение управляющего комитета;
6) осуществлять непосредственные контакты с поставщиком.
Если компания имеет сложную необходимо наличие дополнительного персонала, обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных и управленческих стандартов предприятия, возможно, в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.
Этап 3. Сформировать корпоративные стандарты
Формируются стандарты:
1) финансового учета (план счетов, учетная политика, шифры аналитического учета);
2) материального учета (справочник — кодификатор материалов, стандарты учета товародвижения, финансовые документы, учетные регистры, сопроводительные документы, принципы управления складскими запасами в разрезе материалов);
3) производственного учета (принципы расчета себестоимости, принципы отнесения затрат, принципы учета вспомогательных и побочных производств).
Приведенный перечень корпоративных стандартов является примерным и в значительной степени зависит от вида деятельности компании и ее текущего состояния (размер, наличие или отсутствие филиалов и т.д.).
Уровень детализации корпоративных стандартов зависит от степени интеграции финансовых процессов головной организации и ее подразделений.
крайне редко при создании такого проекта можно обойтись без привлечения услуг внешних консультантов. К сожалению, внутренний рынок управленческих услуг только формируется, и не всегда удается найти специалиста для решения тех или иных задач, возникающих в процессе разработки такой системы. При использовании услуг западных консультантов следует учитывать, что стандартный западный дизайн внедрения системы исходит из некоторых предложений, не соответствующих российской практике. К таким предположениям относятся8:
Автоматизация управленческого учета «ТД БЕРУ». Часть
... управления. Как видно из рисунка 7, данные для финансового анализа берутся из финансовой отчетности и рассчитываются вручную на основе отчетов менеджеров. После автоматизации управленческого учета ... соответствии с условиями заключенного договора поставки, который является одним из видов ... установление цены на номенклатуру. Существует две системы ценообразования: Рыночное ценообразование на основе ...
- руководство предприятия имеет четкие и тактические цели, в том числе в области автоматизации (любой процесс начинается с постановки цели и оценивается по достигнутым результатам, времени их достижения и затратам);
- приоритеты находятся в области поддержки автоматизацией планирования и управления, а не отчетных процедур;
- руководство и специалисты заказчика умеют применять, или, по крайней мере, имеют некоторые представления о стандартных технологиях управления предприятием и не требуется специальное обучение в случаях использования их элементов в проекте;
- работает иерархическая управления, т.е. распоряжения руководства обязательны для исполнителей;
- участники проекта со стороны заказчика, положительно относятся к повышению квалификации, которое будет происходить в связи с выполнением проекта;
- при необходимости возможна смена ролей участников проектной группы, что не должно повлиять на общий ход создания проекта системы управленческой отчетности.
Внедрение конкретного модуля отчетности происходит в три основных этапа.
Первый этап — это анализ информации, необходимой для подтверждения возможности получения данного документа. Формы могут подвергаться правке, т.е. изменяться по внешнему виду, по формам представления информации. Это считается довольно второстепенным элементом общей работы по внедрению управленческой отчетности. Как правило, первый этап проводится с учетом того, что недостаток информации, необходимой для управления, можно считать естественным. В этом случае необходимо определить источники получения необходимой информации, которые могут находиться в функциональных подразделениях, например, отдел продаж или отдел закупок, производственные отделы и т.д. особенно важно проанализировать сам факт наличия необходимой информации. Например, может возникнуть ситуация, когда существующие формы первичных документов не соответствуют критериям соответствующих отношений. В этом случае необходимо провести работу по доработке этих модулей или ввести систему дополнительного учета этих модулей первичных документов. Хотя в большинстве случаев первичные документы содержат необходимый объем информации. Но эта информация не обрабатывается в виде управленческой отчетности. В этом случае необходимо определить форму соответствующих отчетов, назначить ответственных за их получение и обязать владельцев такой информации предоставлять такие отчеты в предусмотренные сроки.
Второй этап — это этап просмотра всех учетных учетной практики предприятия, сориентированный на то, чтобы информация, которая соответствует основной управленческой отчетности, оперативно и постоянно необходимая предприятию, а также отчетность, необходимая анализа деятельности, были отражены в учетных регистрах. Для получения информации из бухгалтерского учета необходимо немного доработать аналитический учет, чтобы необходимая информация постоянно отражалась в нем.
Третий этап — создание автоматической системы формирования управленческой отчетности. Это возможно при наличии после покупки соответствующего программного обеспечения. На этот счет существует ряд рекомендаций:
Управленческие инновации в деятельности организации
... управленческих нововведений в деятельность руководителя коммерческой организации. Методы исследования - экономические, социологические, статистические. управление инновация персонал Глава 1. Теоретические основы управленческих ... управленческой деятельности менеджера освещены в работах отечественных и зарубежных авторов. Цель исследования - разработать меры по повышению эффективности управленческих ...
- при выборе системы финансового управления необходимо, чтобы она имела развитую систему аналитического учета, причем, чтобы она позволяла производить автоматизированное формирование аналитических проводок на основании реквизитов первичных документов;
- центры затрат должны иметь сквозную аналитику, общую для ряда счетов;
- иметь механизмы распределения средств, накопленных на одном аналитическом счете, на другие;
- иметь механизм бюджетирования и другие инструменты управления;
— крупные предприятия должны располагать специальными функциональными модулями, обеспечивающими отслеживание движения материальных потоков в процессе производства, накопление рабочими центрами прямых и косвенных затрат.
1.3 Пользователи управленческой отчетности и периоды ее представления
Основными пользователями управленческой отчетности являются9:
- менеджеры всех иерархических уровней предприятия;
- персонал коммерческой организации.
Ведение записей и отчетов центрами ответственности повышает дисциплину и подотчетность менеджера. Информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по вопросам, касающихся оценки деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней; выявления тенденций развития центров ответственности; недостатков и положительных моментов в их деятельности. Внутренняя отчетность — это информационная поддержка управленческих решений и оптимизации компании в целом. Например, отчетность центров прибыли и инвестиций позволяет прогнозировать динамику прибыли компании и оценивать риск новых капитальных вложений.
Ознакомление коллектива предприятия с данными управленческой отчетности улучшает взаимоотношения в коллективе, формирует уверенность сотрудников в своей должности.
Так как управленческая отчетность, сегментов имеет двойственный характер, т.е. это одновременно и внешняя и внутренняя отчетность. Таким образом, он предназначен как для внутренних пользователей, к которым обычно относятся вышеупомянутые руководители на всех уровнях предприятия и сотрудники коммерческой организации, так и для внешних пользователей, в том числе финансовых аналитиков. Они нанимают потенциальных инвесторов, партнеров и кредиторов и должны предоставлять клиентам информацию о прогнозах развития конкретных сегментов, о сравнении прибыльности отдельных сегментов, о риске капиталовложений в этом сегменте. Основная задача аналитиков — понять, чем выделяются сегменты и каковы прогнозы их развития10.
Сроки и частота управленческой отчетности также являются очень важным параметром, существенно влияющим на эффективность всей системы.
Периодичность составления управленческого отчета — вопрос индивидуальный. Однако общим критерием выбора периодов составления отчетности является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т.е., когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций, или наоборот, способствовать развитию позитивных тенденций. Поскольку роль своевременности в управленческих решениях больше на более низких уровнях, чем на более высоких уровнях, отчетные периоды на более низких уровнях намного короче.
Правовое положение субъектов предпринимательской деятельности
... и признаки предпринимательской деятельности. 2. Субъекты и формы предпринимательской деятельности. 3. Государственная регистрация предпринимателей. Основания и порядок прекращения предпринимательской деятельности. 4. Ответственность за нарушение прав предпринимателя. 5. Правовое положение субъектов малого предпринимательства. 6. Правовое положение субъектов среднего предпринимательства. ...
С некоторой степенью условности можно выделить три стандартных временных периода, которые являются базовыми для организации учета и предоставления практически всей отчетности на предприятии11:
- краткосрочная отчетность;
- среднесрочная отчетность;
- периодическая или долгосрочная) управленческая отчетности.
Чаще всего предоставляются краткосрочные отчеты: ежедневные и еженедельные. Однако в некоторых компаниях очень редко из-за специфики производства и размера самой компании ежемесячная отчетность служит краткосрочной отчетностью. Такую отчетность иногда называют оперативной, что в некоторой степени неверно. Отчетность оперативная, в которой фиксируются первичные бизнес-документы по функциональным подразделениям. Краткосрочная отчетность — это предоставление информации первичных документов в тех или иных срезах, т.е. эта информация, которая наиболее актуальна для предприятия и отражает важные и динамические стороны его деятельности. Также он может отражать те аспекты деятельности предприятия, к которым оперативный учет отношения не имеет. Например, он содержит статистически обработанную или рассчитанную информацию. Основными пользователями этой отчетности являются менеджеры среднего или линейного звена. Именно они должны принимать управленческие решения на основе этой информации12.
Второй временной период — это среднесрочный. Управленческие отчеты для этой группы составляются от одного раза в неделю до одного раза в месяц. Такая отчетность обычно объединяет показатели эффективности фирмы, которые обязательно содержат данные за прогнозируемый период. Например, анализируя себестоимость раз в месяц, можно делать прогнозы изменений себестоимости продукции на в соответствии с изменениями рыночных цен на материалы и комплектующие, т.е. отслеживать изменения восстановительной стоимости сырья. В дальнейшем на основе данных этих коэффициентов можно попытаться спрогнозировать изменение цен на производимую продукцию и на основе полученных данных показать изменение ее рентабельности. Потребителями данной отчетности являются руководители высшего звена: руководство компании, топ-менеджеры. Поскольку многие решения, которые принимаются на основе управленческой отчетности, составленной в среднесрочной перспективе, могут оказать существенное влияние на весь бизнес компании.
Отчет о долгосрочном управлении, который составляется с периодичностью от одного раза в месяц до одного раза в шесть месяцев. он составлен с целью связи с финансовой отчетностью, чтобы показать изменения и взаимосвязи между эффективностью управления и данными отчетности. В западной практике такая отчетность составляется довольно редко — раз в год. Это связано с тем, что финансовая отчетность сдается раз в год. В российской практике применительно к системе квартальной финансовой отчетности долгосрочная управленческая отчетность носит чисто аналитический характер, поскольку необходимо реагировать на изменение ситуации с периодичностью один раз в квартал, в соответствии с периодичностью составления финансовой отчетности. Отчетность 13.
В соответствии с этим краткосрочная управленческая отчетность, которая должна отражать динамику изменений, в том числе в налоговом планировании, имеет большое значение в российской практике.
Периодичность подготовки внутренней отчетности определяется самой компанией и индивидуально для каждой однородной группы центров и сегментов ответственности. При этом важно иметь четкий график представления отчетности.
Глава 2. Использование управленческой отчетности на примере ООО «Черек»
2.1 Обратная связь в системе оперативного управления
Обратная связь — это процесс информирования заинтересованных сторон о том, соответствуют ли фактические результаты ожидаемым или желаемым результатам14. Обратная связь в ООО «Черек» проходит через систему внутренней управленческой отчетности, которая является неотъемлемой частью общей системы внутреннего контроля ООО «Черек». Значение обратной связи, а, следовательно, внутренней управленческой отчетности подтверждается соображениями, почерпнутыми из практики:
1) чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, а в этом и заключается основная цель управленческого учета, тем в большей степени он нуждается в обратной связи через внутреннюю отчетность, информирующую его об эффективности деятельности центра ответственности;
2) чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, тем меньше времени он уделяет бумажной рутине, изучению необработанных или слабо обработанных данных: ему нужен минимальный объем систематизированных данных, на основе которых он сможет принимать правильные решения;
3) чем в большей степени руководитель пытается осуществить контроль действий своих подчиненных, тем более согласованными должны быть цели и планирование результатов их работы, так как информации обратной связи об их фактической деятельности недостаточно для контроля, и внутренняя управленческая отчетность должна отражать отклонения от ожидаемых результатов;
4) чем меньшей информацией обладает руководитель, тем меньше его уверенность в своих силах, тем большее беспокойство он ощущает, затрачивая огромные усилия для достижения более полного контроля.
Бухгалтеры, которые готовят отчеты по внутреннему управлению, должны знать об этом и понимать требования к своему управленческому персоналу. При отсутствии своевременной обратной связи высока вероятность того, что работа менеджера выйдет из-под контроля, а его цели и планы потеряют свою актуальность и останутся на бумаге. Лидер всегда должен знать, насколько эффективна его деятельность. Если его планы не сбудутся, он должен выяснить это как можно скорее. В противном случае он лишается возможности принимать корректирующие меры и вносить изменения, необходимые для обновления задач.
Внутренняя управленческая отчетность в ООО «Черек» составляется, в первую очередь, для руководителя, который несет ответственность за достижение целей, и только во вторую очередь для его начальника.
Недостатки внутренней отчетности, которые являются общими для традиционных подходов к внутреннему контролю, заключаются в том, что основное внимание уделяется ошибкам, а не предоставлению руководителям целевой информации для принятия эффективных мер. В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений, возвращает управляющего к прошлым событиям и операциям, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможности действовать с перспективой15.
Наиболее распространенные недостатки внутренней отчетности
1) информация обобщается главным образом для контроля объема продаж или определения издержек и не связана с потребностями отдельных управляющих, деятельность которых приносит доход или требует издержек;
2) информация, обобщаемая в отчетности, адресуется не тем лицам, часто даже не управляющему, находящемуся на передовой линии хозяйственной деятельности, а его начальнику или руководителю;
3) в отчетности содержится информация по общим вопросам, что затрудняет принятие решений на конкретных направлениях;
4) отчетность изобилует избыточной информацией, в результате чего управляющий вынужден сортировать данные в поисках тех, что ему действительно необходимы для управления. Многим организациям, оснащенным современным компьютерным оборудованием, приходится иметь дело с отсталым, неподготовленным персоналом, что усугубляет данную проблему.
Концептуальная управленческого учета ООО «Черек», состоящая из пяти основных элементов (областей), обеспечивающих систему управления и в то же время требующих повседневного контроля управляющих этой организации, упрощает обратную связь, позволяет совершенствовать процесс принятия решений. К ним относятся: контроль принятых допущений; контроль целей (приоритетных направлений) деятельности, контроль планов; контроль ресурсов, контроль текущей деятельности16.
Контроль принятых допущений — одно из наиболее слабых звеньев в системе управленческого учета ООО «Черек». Невозможно установить цели на будущие периоды, как по всей организации, так и по центрам ответственности без априорных допущений, на основе которых эти цели вырабатываются и определяются. Допущения, на которых основываются цели и планы, должны быть четко сформулированы, записаны, за ними нужно постоянно и непрерывно следить в течение всего периода планирования. Это необходимо для контроля их обоснованности, корректировки допущений и планов. Например, при планировании объема продаж было принято допущение, что, инфляция сохранится на уровне 10% в течение планируемого периода (года), но уже к 1 июня темпы инфляции составили 15%. Следовательно, цели основаны на допущении, которое оказалось ошибочным. Было принято новое допущение, скорректированы значения темпов инфляции, уточнены цели и планы на данный период.
Контроль целей, прежде всего, требует, чтобы устанавливаемые цели максимально поддавались измерению. Расплывчато сформулированные конкретные цели проконтролировать невозможно. Управленческий учет требует, чтобы обратная связь была приспособлена к индивидуальным целям руководителя подразделения. Цель должна быть количественно выражена. Задача управленческого учета состоит в том, чтобы оказать помощь управляющим и другим лицам в достижении поставленных целей17.
Информация обратной связи может быть представлена и руководителям более высокого уровня, но главный упор делается на потребности управленческого персонала центров ответственности.
Контроль планов состоит из двух самостоятельных этапов: преобразование установленных целей в плановые задания; контроль фактических отклонений от плановых заданий18.
Поэтапные планы в ООО «Черек» составляются руководителями подразделений и утверждаются вышестоящим руководством. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответствие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сроков их выполнения. Если руководители не разбивают свои планы на конкретные этапы, то в течение планового периода они, соответственно, не смогут получать в управленческом учете необходимую промежуточную информацию, а в конце данного периода, уже обладая нужными сведениями, поздно предпринимать какие-либо корректирующие действия.
В ООО «Черек» контроль ресурсов обеспечивается составлением смет расходования ресурсов и учета фактического их исполнения. К ресурсам относятся и людские (трудовые) ресурсы. Они планируются через сметы (издержки на оплату труда) или непосредственно в балансах рабочей силы и рабочего времени. Управленческий учет обеспечивает отражение информации об издержках, выявление отклонений по статьям сметы, представление соответствующих внутренних отчетов в первую очередь ответственным за достижение целей и выполнение планов.
Контроль текущей деятельности обеспечивается информацией об обычной деятельности, не относящейся к планированию целей и ресурсов, ведь цели охватывают наиболее важные (приоритетные) направления работы на планируемый период. Обратная связь обеспечивает информацию, необходимую для решения текущих вопросов по достижению поставленных целей.
В одних организациях считают необходимым контролировать лишь достижение установленных целей, оставляя текущую деятельность на усмотрение руководителя центра ответственности; в других устанавливают нормативы эффективной работы и осуществляют достаточно жесткий контроль над их выполнением; в третьих, установив вышеупомянутые нормативы, контролируют их «методом исключения», т.е. только по отклонениям от нормативов.
Информация о текущей деятельности центра ответственности представляет интерес для управленческого персонала, но содержит избыточные показатели, отвлекающие внимание на несущественные детали. Контроль «методом исключения» представляется наиболее оптимальным вариантом.
Иерархия обратной связи в управленческом учете выстраивается таким образом, что оперативные управленческие решения принимаются на низших уровнях по максимуму представляемых данных, на высших уровнях управления объем информации сокращается, а ответственность за принимаемые решения (их значимость) увеличивается.
Внутренняя управленческая отчетность является наряду с планом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет был бы формальным скопищем цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.
Требования и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и практическим опытом ООО «Черек», характеризуют самую суть данного элемента управленческого учета, причем имеют значение как формальные, так и сущностные требования.
Формальные требования к внутренней отчетности перечислены с краткими пояснениями:
1) целесообразность — информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;
2) объективность и точность — внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок; степень погрешности в отчетах не должна препятствовать принятию обоснованных решений; поскольку оперативность, представления отчетности отражается на точности информации, следует стремиться к минимизации данного фактора;
3) оперативность — отчетность должна представляться к установленному сроку, что необходимо для принятия решений;
4) краткость — в отчетности не должно быть излишней, избыточной информации: чем меньше объем отчета, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;
5) сопоставимость отчетности — возможность использовать отчетную информацию для работы разных центров ответственности; отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;
6) адресность — внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;
7) эффективность — издержки на составление внутренней отчетности должны быть сопоставимы с выгодами от полученной управленческой информации.
Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала ООО «Черек» всех уровней необходимой информацией. Требования о содержании отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Управляющие должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима. Для управляющих имеют значение не только содержание информации, но и способы ее доставки, формы отчетности. Внутренняя отчетность должна обеспечить возможность и оценки фактических результатов, их отклонений от цели, определения недостатков в настоящее время и на будущее, выбора оптимальных вариантов управленческих решений. Сформировать отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями управляющих и бухгалтеров, других специалистов (экономистов, плановиков и т.п.).
Специальные требования к внутренней отчетности ООО «Черек» состоят в следующем:
1) гибкая, но единообразная
2) понятность и обозримость информации;
3) оптимальная частота представления;
4) пригодность для анализа и оперативного контроля.
Непосредственно в отчетных формах должна приводиться первичная аналитическая информация: отклонения от целей, норм и смет расходов, ранжирование отклонений и т.п.
Гибкая, но единообразная отчетной информации вытекает из самой сути внутреннего управления и управленческого учета. Информация обратной связи и контроля должна обладать достаточной внутренней гибкостью, обеспечивающей реагирование на изменяющиеся цели и потребности управляющих центрами ответственности. В то же время необходимо обеспечить информационное единообразие. Система управленческого учета и внутренней отчетности не может находиться в стадии перманентного изменения. Она может меняться только дискретно в связи с существенными изменениями в характере деятельности организации.
Гибкость и единообразие внутренней управленческой информации в ООО «Черек» обеспечивается тем, что на первичном уровне регистрации накапливается необходимый объем данных, которые затем отбираются и группируются в требуемом информационном контексте. Каждый центр ответственности получает отчеты, содержащие информацию для собственных целей. Система информации разработана таким образом, что существует единообразие данных для группировки и сравнения. Бухгалтерский учет по определению единообразию.
Понятность и обозримость информации сводится к тому, что каждая отчетная форма содержит информацию, необходимую конкретному руководителю ООО «Черек».
Оптимальная частота представления отчетности является производной от назначения информации и возможностей принятия решений, т.е. от факторов, определяющих использование отчетов в управлении. Одни отчеты нужны чаще, другие реже. Периодичность представления внутренней отчетности колеблется в значительных пределах.
Внутренние отчеты в ООО «Черек» являются еженедельными, а в случае необходимости представляются по мере возникновения отклонений. Нет необходимости увеличивать частоту представления отчетов, если невозможно принять решение на их основе. Если премирование персонала производится поквартально, то нет смысла в ежемесячной информации выполнения условий премирования. Агрегирование информации и частота ее представления коррелируют между собой. На нижних уровнях управления необходимы более частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется поквартально и ежегодно и содержит более укрупненные агрегированные показатели.
2.2 Формы внутренних отчетов
На основе внутренней отчетности принимаются решения на всех уровнях управления ООО «Черек». Важным элементом является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Так как стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной не существует, ООО «Черек» выработало индивидуальную внутреннюю отчетность. Можно выделить классификационные признаки, характеризующие общие подходы к характеристике форм отчетности.
По содержанию информации внутренние отчеты подразделяются на комплексные, тематические (по ключевым показателям), аналитические19.
Комплексные итоговые отчеты представляются, за месяц или иной отчетный период (квартал, шесть месяцев и т.п.) и содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период, о доходах и расходах по центрам ответственности, об исполнении сметы издержек, рентабельности, движении денежных средств и иных показателей для общей оценки и контроля20.
Тематические отчеты представляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким, как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции, и другим не входящим в оценочные плановым показателям, подконтрольным центру ответственности.
Аналитические отчеты подготавливаются только по запросам управляющих и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности, например всесторонняя оценка причин перерасхода ресурсов, изменения рентабельности, уровня продаж по секторам рынка, анализ рынка и использования производственных мощностей, факторов риска деятельности в определенных направлениях и т.п.
По уровням управления различают оперативные, текущие и сводные отчеты.
Оперативные отчеты, представляемые на нижнем уровне управления в центрах ответственности, содержат подробную информацию для принятия текущих решений; составляются еженедельно и ежемесячно.
Текущие отчеты, содержащие агрегированную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли и центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального21.
Сводные отчеты формируются для высшего управленческого персонала организации. На их основе принимаются решения и осуществляется общий контроль и контроль деятельности управленческого персонала на среднем, иногда на нижнем уровне. Периодичность этих отчетов колеблется от еженедельных до ежегодных22.
Оперативная информация, адресованная низовым центрам ответственности, не должна в неизменном виде представляться на высший уровень управления. На нижнем уровне принимаются оперативные решения по согласованию и выполнению производственных планов использования ресурсов подразделения. Данная информация должна обобщаться, агрегироваться в более общие показатели для представления на средний уровень управления. На высшем уровне требуется еще большая степень обобщения информации. Приведем для примера отчеты об издержках для разных уровней управления ООО «Черек».
Таблица 123 — Еженедельный отчет зам. директора по производству ООО «Черек»
| Контролируемые издержки | По смете | Фактические | Отклонения | Неблагоприятные отклонения |
| Содержание офиса | 108,4 | 111,4 | 3 | 3 |
|
Планирование и расчеты |
92,4 | 96,6 | 4,2 | 4,2 |
| Прочие издержки | 12,3 | 11,9 | (0,4) | — |
|
Издержки: Цеха по производству офисной мебели Цех по производству окон и дверей |
280600,4 640 |
285000,4 650 |
4,4 10 |
4,4 10 |
| Всего | 281443,5 | 285870,3 | 21,2 | 21,6 |
Таблица 224 — Еженедельный отчет начальника цеха по производству окон и дверей
| Контролируемые издержки | По смете | Фактические | Отклонения | Неблагоприятные отклонения |
| Общецеховые издержки: | ||||
| на оплату труда | 21,3 | 19,7 | (1,6) | — |
| на коммунальные услуги | 63,2 | 64,3 | 1,1 | 1,1 |
| прочие | 10,7 | 8,1 | (2,6) | — |
| Издержки подразделений: | ||||
| столярного | 360,6 | 380,4 | 19,8 | 19,8 |
| красильного | 48,2 | 45,8 | (2,4) | — |
| сборочного | 136 | 131,7 | (4,3) | — |
| Всего | 640 | 650 | (6790) | 4170 |
Таблица 3 — Месячный отчет мастера штамповочного участка
| Контролируемые издержки | По смете | Факти-ческие | Отклоне-ния |
Неблагоприятные отклонения |
| Материалы основные | 44 200 | 45 300 | 1100 | 1100 |
| Прямая оплата труда | 25 600 | 25 900 | 300 | 300 |
| Специнструмент | 3850 | 2750 | (1100) ! | — |
| Оплата обслуживающего персонала | 12 430 | 12 880 | 450 | 450 |
| Вспомогательные материалы | 20 100 | 20 800 | 700 | 700 |
| Прочие издержки | 3820 | 5440 | 1620! | 1620 |
| Всего | 110 000 | 113 070 | 3070 | 4170 |
Примечание. По смете указаны издержки в пересчете на фактический объем производства; знаком»!» отмечены отклонения, превышающие 4% расходов данной статьи.
По объему информации внутренние отчеты подразделяются на сводки, итоговые отчеты, общие (сводные) отчеты.
Сводка — это краткие сведения об отдельных показателях деятельности подразделения за короткий период (иногда за день, неделю).
Итоговые отчеты составляются за месяц или другой отчетный период. Они обобщают информацию о контролируемых показателях центра ответственности.
Общие (сводные) отчеты составляются по организации ООО «Черек» в целом, и содержит информацию, соответствующую формам финансовой отчетности, приспособленным для целей внутреннего управления.
По формам представления внутренние отчеты составляются в табличной, графической или текстовой форме25.
Табличная форма представления внутренней отчетности наиболее приемлема и для составителей, и для пользователей. Большая часть внутренней отчетной информации выражается цифровыми показателями, которые удобнее всего представлять в табличной форме. К тому же, к ней все привыкли, она стала традиционной. Нужно уметь правильно отчетные показатели, разделять их на зоны, выделяя главные, требующие особого внимания, а самое важное, стараться изложить отчет на одной странице без оборота.
Для пояснений к отчету может быть приложена записка с комментариями и раскрытием основных показателей.
Графическая форма более наглядна, но не следует перегружать графики (диаграммы) излишней цифровой информацией; нужно стремиться уместить в один график (диаграмму) всю имеющуюся информацию. Отображение большего числа показателей в данной форме затрудняет ее восприятие. Большое количество цифровых данных нагляднее представлять в табличной форме.
Текстовая форма подачи информации приемлема в тех случаях, когда отсутствуют цифровые данные либо их объем незначителен; нужно подробно объяснять взаимосвязь и значение представляемой информации. Текстовые отчеты часто составляют в дополнение к отчетам, составленным в табличной или графической форме.
Пример внутреннего отчета центра прибыли, распределенного на зоны, за девять месяцев
