Управленческое консультирование: менеджмент-консалтинг

метки: Консалтинг, Социальный, Управленческий, Консультант, Управление, Изменение, Консультирование, Услуга

Слово «консультирование» отсутствует в экономических словарях и словарях иностранных слов, издаваемых в нашей стране за последнее десятилетие. Такого понятия просто не было. Те, кто рискнул получить профессиональное консультирование в России, были первопроходцами. Дословный перевод этого слова с английского означает «помощь», «совет» и даже «лечение». Таким образом, тот, кто называет себя консультантом, является помощником, а также заинтересованным товарищем лидеров на пути непрерывной работы по улучшению своего бизнеса и организации.

Рынок консалтинговых услуг большой и разносторонний, и говорить о том, что он окончательно оформился, было бы неправильно. Усложнение и рост темпов общих экономических изменений и условий ведения бизнеса ставят конкретные проблемы, в решении которых все больше и больше российских предпринимателей испытывают потребность в помощи консультантов.

Цель изучения данной работы очень актуальна, так как специфика управленческого консультирования находится в неизученной фазе. Информация не систематизирована, имеется небольшой объем информации, отсутствует упорядоченная научно-методическая литература.

В работе необходимо раскрыть концепции управленческого консалтинга как вида консалтингового бизнеса, основные понятия консалтинга, научные принципы и модели консалтинга.

Задача исследования — рассмотреть основные методологические подходы к его изучению на теоретическом, концептуальном и методологическом уровне. Также следует систематизировать статистику и изучить вид бизнеса той или иной консалтинговой фирмы.

Глава 1. Управленческое консультирование: понятие и принципы.

1. 1. Управленческое консультирование, как вид консультационной деятельности

Деловые услуги — это новая отрасль знаний, сформированная с началом развития рынка и рынка услуг. Они создают необходимые условия для обслуживания различных сфер народного хозяйства и способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктуры. Деловые услуги — это вид деятельности, который осуществляет макро- и микроэкономическое регулирование и поддерживает оптимальные пропорции экономики. Спрос на бизнес-услуги появляется по мере развития различных секторов экономики в том или ином государстве.

Основные функции деловых услуг следующие:

• формирование компонентов системы управления: цели, функций, кадры, структура, информация, техника, решения;

• осуществление текущего обслуживания процессов управления;
• оказание услуг по управленческому консультированию и внедрению управленческих нововведений.

Роль бизнес-услуг в социально-экономическом развитии определяется тем, что эффективное управление создает основу для роста экономического благосостояния и социальной удовлетворенности населения.

Организация процесса бизнес-планирования на предприятии

... основные направления функционирования предприятия в течение определенного временного периода; он служит инструментом повышения степени осуществимости различных идей и проектов. Объектом курсовой работы является организация бизнес-планирования на предприятии. Целью курсовой работы ... известностью, доброй репутацией, гарантиями высокого качества товаров и услуг; 3) иные, специальные цели и задачи - ...

Виды и содержание деловых услуг

Основные направления деятельности в сфере деловых услуг, сложившиеся несколько десятилетий назад и активно развивающихся в настоящее время, следующие:

Аудит – независимая проверка финансовой (бухгалтерской) отчетности клиента с целью установления ее достоверности и соответствия финансово-хозяйственных операций законодательству и т. д.

Бухгалтерское обслуживание – ведение, восстановление и постановка бухгалтерского учета; выработка учетной политики; составление учетной документации и анализ финансового состояния; консультирование по вопросам ведения бухучета и т. д.

Юридическое обслуживание – проверка соответствия внутренних документов требованиям законодательства, подготовка договоров, ведение претензионной работы; консультации по правовым вопросам, возникающим в ходе деятельности клиента.

Консультации по вопросам управления — предоставление независимых рекомендаций и помощи по вопросам управления, включая выявление и оценку проблем, возможностей.

Деловая информация – это предоставление юридической, экономической, технической и другой информации по заказу клиента; публикация справочников, пособий, предоставление информации в электронном виде и т.д.

Реклама и отношения с общественностью – это создание в общественном сознании положительного и специфического образа (имиджа) фирмы или товара: объявления, интервью, презентации, конференции, выставки и т. д.

Обучение — передача знаний и опыта: курсы, конференции, семинары, направленные на повышение квалификации управленческой команды.

Подбор персонала — подбор и оценка управленческого персонала, планирование карьеры, анализ рынка труда и занятости, консультирование персонала.

Информационные технологии: разработка и использование компьютерных программ, создание баз знаний, консультации по внедрению и эксплуатации информационных технологий.

Инвестиционные услуги — консультации по фондовому рынку, общее и финансовое управление.

Понятие консультационной деятельности

Исходя из того, что консультация — это совет, окончательная рекомендация, понимание предоставления бизнес-услуг развилось так же, как формирование чисто бизнес-услуг и консалтинга. Консультационные услуги являются частью бизнес-услуг, а управленческий консалтинг выступает как один из видов консультационных услуг. В качестве обобщенного определения можно принять консультирование – деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей деятельности коммерческих и некоммерческих организаций (независимо от размера, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы), физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам функционирования и развития организаций.

Консультированию, как виду деятельности, присущи следующие черты:

Управленческое консультирование: менеджмент-консалтинг (2)

... услуг и консалтинга. Консультационные услуги являются частью бизнес-услуг, а управленческий консалтинг выступает как один из видов консультационных услуг. В качестве обобщенного определения можно принять следующее: консультирование – деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на ... данной работы очень актуальна, так как специфика управленческого консультирования ...

• перечень клиентных организаций не имеет ограничений;
• основные функции консультирования как виды деятельности – консультации, обучение, исследования;
• консультант – это профессия, учитывающая наработанные практикой критерии его профессионализма;
• осуществляться консультирование может в двух формах: в режиме «вопрос-ответ» как разовые, они непродолжительны по времени из-за отсутствия необходимости диагностических исследований;
• в режиме консультационных проектов, если необходим анализ для проведения целенаправленных изменений в клиентной организации.

Управленческий консалтинг как один из видов консалтингового бизнеса.

Существует множество подходов к определению того, как применять управленческий консалтинг, наиболее часто используются два. Первый подход — это широкий фундаментальный взгляд на консалтинг, когда процесс управленческого консультирования понимается как любая форма помощи с точки зрения содержания, процесса или задачи. Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, работающую по контракту и оказывающую услуги организациям с помощью специально подготовленных лиц. Эти два подхода дополняют друг друга, и управленческий консалтинг можно рассматривать и как профессиональную услугу, и как метод предоставления практических советов и помощи. Управленческий консалтинг — это предоставление независимых консультаций и помощи по вопросам управления, включая оценку и выявление проблем, формулирование рекомендаций и помощь в их реализации1.

Характерные черты управленческого консультирования

профессиональная помощь руководящим работникам. Человек становится консультантом по управлению, когда он развивает навыки решения проблем, справляется с множеством различных ситуаций и действует как связующее звено между теорией управления и практикой.

совещательная служба, ибо задача управленческого консультирования – дать правильный совет нужному лицу в нужное время, а клиенты должны уметь принять совет и реализовать его.

консультирование – это независимая служба: финансовая, административная, политическая, эмоциональная; никто не может влиять на консультанта по управлению, используя свою власть. Однако консультирование — не панацея от всех бед; Может возникнуть ситуация, когда потребуется сложная, длительная и систематическая работа всего коллектива организации.

Консультационные услуги – особенности и виды

Продуктом консалтинговой деятельности является услуга, оказываемая заказчику. У услуги, как и у любого другого продукта, есть собственный жизненный цикл, в котором выделяются фазы: исследование, разработка, эксперименты, выход на рынок, рост, зрелость, насыщение, упадок. Исходя из этого, сервисы предстают в ином ракурсе, им дано игривое название. Одни услуги относятся к звездным (информационные технологии, финансовое управление, организационное развитие, к диким кошкам или трудным детям (стратегическое планирование, логистика и т. д.); дойным коровам (оценочная деятельность, маркетинг, налогообложение и др.); к собакам (расшивка платежей).

У услуг разные расходы на освоение, разные темпы осуществления. Покупая услугу, клиент должен знать и учитывать ее особенности, ибо ценность их сразу оценить невозможно:

• а) любую услугу клиент может получить впрок, т. е. сегодня получить, а воспользоваться в будущем: многовариантные прогнозы и т. д.;

• б) особенностью консультационной услуги является ее относительно низкая капиталоёмкость, даже с учетом внедрения информационных технологий;
• в) качественные параметры услуг продолжают улучшаться, формироваться и после реализации проекта.

Виды консультационных услуг

Жизненный цикл сервиса также имеет временное измерение: одни сервисы устаревают, другие появляются. Классификация услуг необходима для выявления новых, для выбора типов услуг организацией-клиентом. В Европейском справочнике — указатель консалтинговых услуг, всего их 84 вида, сгруппированных в 8 групп: общий менеджмент, администрирование, финансовый менеджмент, управление персоналом, маркетинг, производство, IT, специализированные услуги.

Наиболее распространенные виды консалтинговых услуг в России в настоящее время:

• услуги в области планирования и организационного развития;
• услуги в области финансового управления;
• налоговый консалтинг;
• консалтинг в области управления персоналом;
• консалтинг в области производства товаров и услуг;
• консалтинг в области маркетинга;
• информационные технологии – управленческий консалтинг;
• информационные технологии – системная интеграция;
• юридический консалтинг;
• оценочная деятельность.

  1.2.

Научные принципы и современные модели консультирования

Принципы организации отношений между клиентом и консультантом

Консультационный процесс включает двух партнеров, консультанта и клиента, а это означает, что между ними необходимы эффективные отношения. Что они предусматривают:

а) совместную формулировку проблемы

б) согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое

в) участие сторон в выполнении задания: кто, что, когда и как будет делать

г) выполнение «золотого правила» консультирования – создание истинного отношения сотрудничества.

Активное сотрудничество необходимо: а) для получения объективной и полной информации по проблеме; б) для выявления и использования творческих способностей клиентов; в) клиент должен «заболеть» проблемой; г) при сотрудничестве клиент обучается решению проблем; д) сотрудничество проясняет, кто обладает реальной властью принятия решений, кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче1.

Общепринятые принципы организации отношений:

• а) независимость и объективность по отношению к клиенту;
• б) конфиденциальность получаемой от клиента информации;
• в) согласование гонорара до начала работы.

Десять заповедей клиента:

Узнайте о консультировании и консультантах все.

Определите свою проблему.

Определите свою цель.

Выберите наиболее подходящего консультанта.

Разработайте совместную программу.

Активно участвуйте в проекте.

Привлекайте консультанта к внедрению его предложений.

Следите за ходом выполнения задания.

Оценивайте полученные результаты и работу консультанта.

Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.

Модели консультирования и управление изменениями. Модели консультирования

В практике консалтинговой деятельности сложились разные модели организации клиентов — консультационные отношения, которые отражают их поведенческие роли: эксперт, проект и процесс. Экспертное консультирование отвечает на вопрос – что делать? Проектное и процессное — какие проблемы и как разрешать?

Модели консультирования

модели	Экспертное	Проектное	Процессное
Этапы	нормативное	доктор-пациент	Сотрудничество
	клиент консультант	клиент консультант	команда
Определение проблемы	+ ─	─ +	+
Разработка рекомендаций	─ +	─ +	+
Организация внедрения Рекомендаций	+ ─	+ ─	+

Выбор модели производится с учетом характера решаемых задач, специфики клиентской организации, профессиональных качеств консультантов.

Функции клиента в разных моделях консультирования

Функции	Модели	Консультирования
	Экспертное	Проектное	Процессное
Определение проблемы	Самостоятельное		совместное
Контроль за деятельностью консультантов	+	+	+
Усвоение рекомендаций консультантов	+	+	+
Принятие соответствующих управленческих решений	+	+	+
Организация внедрения рекомендаций	+	+	+
Сбор исходных данных	—	+	+
Участие в диагностике	—	—	+
Формирование команды	—	—	+
Определение перспектив сотрудничества	—	+	+
Оценка результатов работы	+	+	+

В экспертной консультации эксперт отвечает на вопросы клиента, не анализируя ситуацию. Экспертный консалтинг — это модель взаимоотношений между клиентской организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения выявленной клиентом проблемы. Эксперт — консультант узкой специальности, который дает рекомендации по схеме решения проблемы — занимается юридическими, бухгалтерскими, налоговыми вопросами.

Консультации по проектам — это модель взаимоотношений между клиентской организацией и консультантами, в которой консультант выступает в качестве разработчика проекта, а клиент выступает в качестве исполнителя. Эта модель также ориентирована на приобретение у заказчика готового решения, которое он сразу же внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий.

Наиболее эффективен совместный подход, основанный на открытом сотрудничестве. Процессный консалтинг — это модель взаимоотношений между клиентской организацией и консалтинговой компанией, в основе которой лежит роль консультантов как катализаторов изменений, осуществляемая при непосредственном участии сотрудников организации-клиента. Здесь выполняются все консалтинговые функции и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогостоящая модель «одного метода».

Консультирование и изменения

Концепция «изменения» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени существуют различия в ситуациях, в каждом человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения – смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс.

Сегодняшние организации работают в постоянно меняющейся среде, масштабы изменений различны.Консультанты могут научить их адаптироваться и реагировать на внешние экономические, социальные или политические силы, это новый совет для нового тысячелетия.

Организационные изменения происходят постоянно, изменения в организации влияют на ее деятельность, технологии, менеджмент, организационную культуру сотрудников.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация – человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии: а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного;

• б) изменения как движение к переменам;
• в) замораживание нового организационного порядка.

Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.

Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям

• отсутствие убежденности в необходимости изменений;
• недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху;
• недовольство неожиданными крупными переменами;
• неизвестностью, незнакомым, неопределенным;
• неудачей, неуверенность в себе;
• недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка;
• отсутствие доверия и лицу, осуществляющему изменения.

Изменения в организации — не конечная цель, а средство адаптации к новым условиям, консультант и клиент должны найти точку баланса между изменениями и стабильностью.

Основные методы изменений:

• а) незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия;
• б) планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;
• в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно;

• г) изменения с участием людей — это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.

Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями:

• а) согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;

• б) выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие;

в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,

г) многогранность сути процесса изменений – социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.

Для управления процессами изменений текущий может быть сохранен, и изменения вводятся параллельно с текущим заданием. Однако если сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано:

• а) специальные проекты временного характера;
• б) целевые группы специалистов;
• в) экспериментальные группы;
• г) спецорганизационные подразделения для крупных изменений.

Циклы в людях и в организациях чаще не совпадают:

• размораживание – изменение – замораживание ситуации;
• необходимость – планирование – осуществление – оценка изменений.

Реструктуризация будет эффективной, если ее поддержат те, кто ее ударил. Самый полезный общий совет снижения сопротивления – это привлечение к участию на всех этапах перемен, как это делается:

• а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;
• б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках;
• в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других;
• г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.

Как справляться с возражениями? Одни люди специально обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как ярых противников перемен; другие все более расширяют проблему без проникновения в содержание и «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).

Методы менеджера для поддержки изменений могут быть такие:

• а) обучение тому, как надо вводить изменения – так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;
• б) обучение действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят «школу» – учатся, что-то делая;
• в) проведение совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования «центров изменений»;
• г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, ясность в решении проблем.

Характеристики организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых изменений:

• принятие необходимого темпа изменений;
• изменения проводить на основе творческой активности людей;
• озвучивание самых приоритетных целей развития организации на текущий момент;
• введение финансовых вознаграждений за новаторство и творчество.

Организационная культура развивается долго, ее сложно изменить, и если она замедляет реальные изменения, вам нужно обратить на нее внимание.

1.3. Качество консультационных услуг: научно – методический подход.

В прессе часто появляются статьи, в которых выражается недовольство качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. Проконтролировать качество услуг сложно. Качество — это набор свойств и характеристик продукта или услуги, цель которых — удовлетворить явные или скрытые потребности. В соответствии с методологией Европейской федеральной ассоциации экономики и менеджмента FEACO, управление качеством консалтинговых услуг имеет три уровня — A, B и C, A — базовый уровень, ориентированный на развитие качества обслуживания. Б — соблюдение параметров, направленных на контроль консультационного процесса на всех этапах. — общее управление качеством работы, направленное на концентрацию усилий на повышении квалификации консультантов. Качество — это результирующая, взаимодействия многих факторов: опыта клиента и консультанта, информации, организации процесса консультирования и т. д. Финансовая ответственность консультанта за качественно выполненную работу не может превышать размер компенсации, так как он не несет ответственности за некачественную работу клиента. Виды санкций оговариваются в контракте. Гарантиями могут быть: замена консультанта, поддержание контактов на гарантийный срок, строгое соблюдение сроков.

Направление оценки консультирования

Эффективность консультации отражает ее эффективность в достижении поставленных целей. Направления оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консалтинговому проекту условно можно разделить на две группы: прямые и косвенные1.

Прямые количественные результаты — снижение затрат, увеличение прибыльности и разработка новых видов продукции. Прямые качественные — это изменение стиля и методов работы, изменение производства, появление развития и т. д. Косвенные количественные результаты — привлечение внешнего капитала, рост стоимости акций и др. Косвенные качественные — установление контактов, обучение клиентов и др.

Оценка процесса консультирования является обязательной. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др.

Система измерителей и оценок в клиентной организации Преимущества, получаемые клиентом — это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования — это направление взаимодействия, средства его выполнения и оценка стиля консультирования. Общие вопросы — это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.

Основная составляющая эффективной работы консультанта — богатство находящегося в его распоряжении Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом:

создание объединенных команд консультантов из различных организаций

открытая публикация результатов с освещением методов

создание «фондов» методов

привязка гонорара к результатам процесса и т. д.

Для повышения эффективности консультанты все чаще привлекают больше клиентов к процессу консультирования, обучают их методам работы и участвуют в реализации предложений.

Глава 2. Характеристики состояния Российского консалтинга

2.1. Основные типы консалтинговых организаций, которые существуют сегодня.

Разнообразие услуг — причина разнообразия консалтинговых организаций. Основные из них, следующие:

Крупные многофункциональные и многонациональные фирмы, содержащие несколько сотен профессионалов, имеющие филиалы в разных странах, обслуживающие крупные проекты по полному набору услуг уникальными методами.

Средние консультационные фирмы, содержащие до 100 консультантов, консультирующие мелкие и средние предприятия и более ограниченные географически.

Организации, оказывающие специальные консультационные услуги в области математики, информатики, исследования операций и работающие в области моделирования и прогнозирования.

Консультационные подразделения внутри предприятий и организаций для развития навыков внутреннего консультирования.

Одиночные консультанты, универсалы или специалисты — они независимы и гибко реагируют на запросы.

Консультирующие профессора, работающие и преподающие в вузах.

Нетрадиционные, современные источники услуг: поставка компьютеров и средств связи, программное обеспечение и т. д.

Знание вида организации необходимо при принятии решения, о ее выборе.

Первое решение, которое надо принять – приглашать ли иностранных консультантов. Отличительные черты иностранных консультантов: независимость и беспристрастность, знание рыночных проблем, широта спектра услуг и методологическая подготовленность. Большинство российских руководителей предпочитают приглашать российских консультантов, которые лучше понимают российские проблемы и имеют много неформальных связей в деловых и властных Большинство российских фирм имеют в составе до 30 консультантов и работают по регионам. В России в настоящее время идет увеличение количества крупных и сложных заказов на консультационные услуги и смена приоритетов в консультационном бизнесе: смещение в сторону промышленности, сворачивание деятельности фирм, смещение в регионы, повышение квалификации консультантов1.

На вопрос что нужно клиенту от консультанта, приведу наиболее характерные комментарии.

Василий Прутковский, управляющий директор Департамента консалтинга «Юни-кон/МС Консультационная группа», партнер: «Рискну утверждать, что все направле­ния консультирования, выделенные рейтинговым агентством „Эксперт РА», имеют пер­спективу развития и свой рынок. Примерную конфигурацию распределения спроса между участниками рынка можно описать в терминах матрицы BCG.

Георгий Мистулов, генеральный директор Российского отделения Accenture, ранее Andersen Consulting: «Я бы назвал еще такое направление, как аутсорсинг — передачу в управление не основных функций по контракту организациям, специализирующим­ся в соответствующих областях. На российском рынке это пока еще немодно, но уже есть сигналы о том, что руководители организаций приходят к пониманию нерациональности «натурального хозяйства». Эффективная организация не распыляет ресурсы, она сосредоточивает их на ключевых направлениях деятельности, которые составляют ее силу на рынке. Не может кондитерская фабрика сама обеспечить управление современными информационными системами на уровне мировых стандартов. С этим лучше справятся те, кто специализи­руется в этой области. Не думаю, что аутсорсинг станет «хитом» на российском консалтинговом рынке уже в будущем году, но интерес к нему точно возрастет».

Павел Сюткин, исполнительный директор компании «Партнеръ», развивает тему аутсорсинга: «Ставшее актуальным в 1999—2000 годах увеличение кредитного портфеля за счет промышленных предприятий поставило банки перед необходимостью получения квалифицированных прогнозов, маркетинговых исследований, оценки. Лишь немногие из них пошли по пути создания у себя групп разносторонних экспертов. Большинство готово использовать независимые консультационные компании».

Игорь Цуканов, президент группы « Центр Инвест »: «В последнее время значительно упал спрос на Интернет — консалтинг, услуги, направленные на внедрение интернетовских функций в традиционных ком­паниях и на развитие чисто интернетовских проектов и направлений бизнеса. Это связано с тем, что несколько поутих бум интернетовских проектов, их прибыльность резко упала, банкротство или «предынфарктное состояние» многих крупных проектов показали инвесторам, что эта золотая жила современности в большой степени исчерпана и «пузырь» так называемой «новой экономики» сдулся. Очень многие традиционные компании, связанные с менее виртуальным бизнесом, уже внедрили у себя все, что было им в этой области необходимо. По-видимому, в ближайшее время возобновится интерес к традиционным услугам консалтинга».

Альберт Еганян, старший партнер юридической фирмы «Вегас-Лекс», эксперт Госдумы: «Перспективным видом консалтинга нам представляется также следующий. Период «дикого» капитализма в России заканчивается, «легкие» деньги тоже. В настоящее время многие руководители столкнулись с такой ситуацией. В 1990—1996 годах, из их предприятий, бывшими директорами и иностранными партнерами, через офшоры были « выведены » огромные денежные средства, которые сейчас затерялись в бескрайних просторах американских и западноевропейских банков. Деньги эти попросту украдены. Возвращать их необходимо, но это очень сложная и длительная международная процедура, требующая привлечения специалистов из России, США, Великобритании и других стран Западной Европы. Сейчас мы уже предостав­ляем подобные услуги нескольким крупным предприятиям России и СНГ».

Владимир Гладков, президент компании «Объединенные консультанты ФДП»: «На мой взгляд, одно из наиболее перспективных направлений — горный аудит или аудит недропользования. Для недропользователей, представителей капитала, этот аудит важен потому, что впервые в хозяй­ственный оборот вовлекаются природные запасы как экономическая категория. Во всем мире это основа благополучия нефтяных и газодобывающих компаний. Именно объем природных запасов, находящихся в управлении, владении или собственности компании, служит основой курса ее акций на фондовом рынке. К сожалению, до последнего времени в нашей полезных ископаемых практически не рассматривались как экономическая категория, они анализировались прежде все­го в объемных характеристиках (килограммах, тоннах и т. д.).

Аудит недропользования, выполняемый сторонними независимыми аудиторско-консалтинговыми организациями позволит решить очень важную проблему с недооценкой стоимости активов российских нефтегазодобывающих компании. Аудит недропользования необходим и участникам соглашении о разделе продукцию.

Богдан Коцовский партнер «Юникон/МС Консультационной группы» «Наиболее перспективные консалтинговые услуги на наш взгляд, лежат в секторе IT-технологии внедрение ERP систем в области управленческого и производственного учета (контроллинга) интеграция таких сие тем с финансовым учетом и логистическими процессами, производственными про­цессами, Интернет — технологиями. Несмотря на бурное развитие IT-технологий в области управления предприятий, проекты внедрения ERP систем в силу их сложности сводились к реализации функции финансового (бухгалтерского) учета и учета операций закупочной и сбытовой политики. И в ближайшей перспективе эта составляющая будет превалировать. Но все больше возрастают потребности в ERP системах у управленческого звена, и сами системы наращивают функциональные возможности, для поддержки принятия решений. Особенно большой спрос на системы поддержки принятия решений существует там, где внедрена первая очередь ERP-системы как системы финансового учета и логистики, где регламентирован документооборот, где уже есть своя история. Растут потребности в интеграции ERP-систем с производственными системами А развитие Интернет — технологий предоставит возможность эффективного взаимодействия ERP-систем с внешним миром»

Алексей Бушуев, генеральный директор компании «Аналитический центр», Ярославль «Идти «широким фронтом» на рынке становится все менее выгодным. Критичной становится возможность компании концентрировать ресурсы на реализации конкретных рыночных возможностей на точно определенных участках. В то же время во многих компаниях еще нет достаточно квалифицированных маркетологов, которые бы могли своевременно выявить спектр рыночных возможностей, выработать критерии для их выбора, а также предложить конкретные маркетинговые программы и реализовать их.

Константин Осетров президент компании « Евроменеджмент »: Перспективным мы считаем комплексный кадровый консалтинг. Лозунг «Кадры решают все» не только не устарел для сегодняшней России, но и приобрел еще больший вес, так как грамотно и функционирующая подсистема управления «человеческим ресурсом» до известной степени может компенсировать недостатки других подсистем менеджмента. Необходимо отметить и практическое отсутствие конкуренции на этом рынке. Западные консалтинговые компа­нии не имеют специфического российского опыта в области комплексного кадрово­го консалтинга и вряд ли в ближайшем будущем обозначат свое присутствие на российском рынке. Им просто слишком затратно адаптировать уже отработанные западные технологии под наши реалии (проблемы кросс — культурных различий, менталитета и т.д.)».

2.2. Отраслевой спрос на консалтинг

Основной потребитель консалтинговых услуг в посткризисной России – промышленность. При том, что внутренний валовой продукт России более чем на половину создается в сфере услуг. Производство товаров составляет около 47 %, из которых на промышленность приходится лишь 33, 5 %. Однако почти 60 % выручки консалтинговых компаний заработаны в промышленных отраслях.

Более четверти доходов (26 %) консультанты получили от клиентов нефтегазовой отрасли. Для сравнения, по данным Европейской консалтинговых ассоциаций, в других странах на все сырьевые отрасли приходится лишь около 5% совокупной выручки. Стоит отметить, что наиболее существенный вклад в сумму выручки всех консультантов в этой отрасли внесла компания IBS, которая проводила системную интеграцию в газовой промышленности, «ЛУК — ойле», «Сибнефти», и «ЮКОСе». Но даже если не учитывать деятельность IBS, нефтегазовые предприятия, как ни крути, дают консультантам 15 % выручки.

Причин того, что нефтегазовая отрасль стала основным источником консалтинговых доходов, несколько. Во-первых, в посткризисный период отрасль оказалась в наиболее выгодных финансовых условиях. Во-вторых, в отрасли существует жесткая конкурентная среда, предъявляющая довольно жесткие требования к управленческим решениям. В-третьих, в отрасли работают крупнейшие компании страны, имеющие сложные производственные и управленческие затрудняет самостоятельное решение проблемы повышения эффективности и требует обращения за помощью профессионалам-консультантам.

Два последних фактора очень важны и к тому же не действуют в отрыве один от другого. Сравните, например, соотношение объемов производства в топливной промышленности и электроэнергетики и соотношение консалтинговых услуг, востребованных этими отраслями. Электроэнергетика по объемам производства меньше топливной промышленности в два раза, а по выручке, которую консультанты извлекли из неё, — в пять раз. Отсутствие конкурентной среды, несмотря на грандиозность «ЕЭС России», не стимулирует привлечение услуг консультантов.

Учитывая, что РАО «ЕЭС» имеет собственные консультационные удивительно, что вообще были обращения за внешней помощью. Можно предположить, что здесь не последнюю роль сыграла разработка программы РАО: хотелось услышать свежие предложения, сравнить их и включить в концепцию. Поддержка опытных консультантов оказалась необходимой и для привлечения инвесторов. В 1999 году группа «Центр Инвест» была назначена финансовым советником РАО ЕЭС и на неё была возложена задача продать контрольный пакет акций компании «Псковэнерго» в Северо — Западном регионе России. Переговоры инвестором длились в течении шести месяцев и завершились оформлением сделки на 50 миллионов долларов. Другой причиной привлечения консалтинговых компаний в этой отрасли является огромный территориальный разброс подразделений РАО. Некоторые региональные проблемы нелегко решать из московских офисов. Наибольшую выручку в электроэнергетике удалось получить новосибирской компании «Консалтинг. Аудит». На услугах по налоговому консультированию она заработала более 23 миллионов рублей, указав в числе своих клиентов «Новосиборскэнерго» и «Красноярскэнерго»1.

Машиностроение демонстрирует, что конкурентная среда без наличия крупных игроков на рынке тоже не дает большого фронта работ консультантов. Несмотря на то, что объем производства в этой отрасли сравним с объемом в топливной промышленности, выручка консультантов, как и в электроэнергетике, в пять раз меньше.

В машиностроении обращение предприятия к консалтинговой компании предопределяется не столько объективной необходимостью, сколько субъективными менеджерскими качествами руководителей. Один из наиболее высоких показателей в этой отрасли у компании ФТК. Среди своих клиентов она назвала Иркутское авиационное производственное объединение (ИАПО), у которого ФТК вела проекты в области планирования и организационного развития, а также предоставляла услуги по финансовому управлению. О динамичности Иркутского авиационного производственного объединения и целеустремленности его менеджеров говорит хотя бы тот факт, что по итогам конкурса российских предприятий экспортеров это предприятие стало победителем по приросту объема экспорта в 1999 году, а также вошло в десятку экспортеров с наиболее активной маркетинговой политикой.

В машиностроении появился ещё один фактор, стимулирующий спрос на консалтинг, — высокие технологии. Например, ведущая компания в области биометрических технологий Biolink Nechnologic International, Inc. стала клиентом группы «ЦентрИнвест», которая консультировала компанию по аспектам, связанным с развитием производства и продажами, а также привлекла ей восемь миллионов долларов инвестиций.

Финансовые услуги в торговле содержат до 25 консалтинговых фирм. Нет спроса, пожалуй, лишь в