Управление деловой карьерой в организации

метки: Карьер, Персонал, Управление, Деловой, Организация, Должность, Технология, Кадровый

Человеческие ресурсы — важнейший актив любой компании, страны или организации. Недаром в экономически развитых странах Запада, когда мы говорим об управлении персоналом, мы действительно имеем в виду «человеческие ресурсы». В России в период становления рыночных отношений также подчеркивается необходимость не в «кадрах», а в «человеческих ресурсах». Однако практика их неэффективного использования довольно распространена. Некоторые специалисты не могут найти работу или выполняют работу с уровнем сложности ниже их фактического потенциала. Сегодня эффективно управлять персоналом можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области управления персоналом и менеджмента как одного из его направлений. Работа с персоналом должна проводится по следующим направлениям: своевременное пополнение подразделений кадрами; оптимизация организационно-штатной структуры, рациональная расстановка кадров; обеспечение высокого уровня профессионализма, условий для всестороннего развития личности каждого работника; мотивация кадров к эффективной служебной деятельности.

Формирование и развитие персонала — процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении будут эффективны в современном мире только тогда, когда они будут иметь научную основу. Главный стратегический путь — к высокому уровню образования, квалификации и этики сотрудников, постоянному повышению профессиональных навыков и самовыражению. Руководители ведущих компаний разбираются в ситуации и самостоятельно управляют работой персонала. Но такое положение не может быть долговечным. Совмещение должностей первого лица и заместителя в аппарате — не долгосрочное решение проблемы. В любой организации должны присутствовать и реализовываться планы развития карьеры и модели персонала и работы персонала в целом. Организации создают специальные методы и системы для управления профессиональным развитием, карьерным ростом и формированием управленческого резерва. В крупных компаниях есть специализированные отделы профессионального развития, возглавляемые отраслевыми экспертами с большим опытом в области развития человеческих ресурсов.

Кадровые технологии — это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации и ее эффективное функционирование. Актуальность проблемы проявляется в том, что главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворения интересов личности.

Организация управления документацией за рубежом / На примере ...

... управления документацией. В нормативном документе Великобритании «Модернизация государственного управления» перед всеми государственными организациями была поставлена следующая цель – перейти на управление документацией ... и словарь дескрипторов. 2.3 Законодательство об управлении документацией в Великобритании Развитие управления документами как отдельной профессии в Великобритании ...

Объект исследования – совокупность кадровых процессов на предприятии. Предмет исследования – технологии управления карьерой.

Целью работы является изучение процесса управления карьерой персонала как комплексной технологии, направленной на развитие навыков сотрудников, накопление профессионального опыта и рациональное использование их потенциала, как в интересах сотрудников, так и в интересах организации. Задачи исследования:

• изучение теоретических основ понятий «карьера», «этапы карьеры», «планирование карьеры»;
• исследование особенностей реализации технологий управления карьерой.

Информационной основой работы стали разработки отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом. При написании работы использовались учебники и учебники по менеджменту, экономической теории, социологии, психологии и теории менеджмента, монографии и научные статьи в периодических изданиях.

1. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и этапы карьеры

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение большего авторитета, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, управленческая карьера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяйки, матери, студентки. Жизнь человека вне работы оказывает значительное влияние на корпоративную карьеру, это часть карьеры.

Различают несколько видов карьеры (рис. 1).

Корпоративная карьера начинается с формирования субъективно осознанных суждений сотрудника о его карьерном будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворенности работой. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека [16. с. 24-32].

ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА
внутриорганизационная			межорганизационная
специализированная			неспециализированная
вертикальная		горизонтальная		скрытая		ступенчатая

Рисунок 1 – Виды деловой карьеры

Внутриорганизационная карьера означает, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит стадии развития: обучение, трудоустройство, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных навыков, выход на пенсию. Конкретный сотрудник последовательно проходит эти этапы в стенах организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Межорганизационная карьера означает, что данный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, трудоустройство, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных навыков, выход на пенсию. Сотрудник последовательно проходит эти этапы, работая на разных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные этапы своей карьеры. Конкретный сотрудник может пройти эти этапы последовательно как в одной, так и в нескольких организациях, но в рамках той профессии и сферы деятельности, на которой он специализируется. Например, руководитель отдела продаж в одной организации стал руководителем отдела продаж в другой организации. Этот переход связан либо с увеличением размера оплаты труда, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает [16. с. 24-32].

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо убеждены в том, что лидер должен быть специалистом, который может работать в любом месте компании, а не выполнять какую-то конкретную функцию. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность смотреть на компанию под разными углами, не оставаясь на одной должности более трех лет. Следовательно, считается вполне нормальным, если руководитель отдела продаж меняет должность с руководителем отдела закупок. Многие японские руководители в начале своей карьеры работали на профсоюзы. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Сотрудник может пройти этапы своей карьеры как в одной, так и в нескольких организациях.

Вертикальная карьера — это тип карьеры, который чаще всего ассоциируется с самой концепцией корпоративной карьеры, так как в этом случае продвижение по службе более заметно. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роль руководителя временной целевой группы, программы и т.п.).

Горизонтальная карьера также может включать в себя расширение или усложнение задач на предыдущем этапе. Концепция горизонтальной карьеры не означает обязательного и постоянного движения в организационной иерархии.

Пошаговая карьера — это тип карьеры, сочетающий в себе элементы горизонтального и вертикального типов карьеры. Продвижение сотрудников может происходить путем чередования вертикального и горизонтального роста, что имеет значительный эффект. Этот тип карьеры довольно распространен и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Скрытая карьера — это тот тип карьеры, который менее очевиден для других. он доступен ограниченному числу сотрудников, как правило, с обширными деловыми связями за пределами организации. Под скрытой карьерой понимается движение к стержню, руководству организацией. Например, приглашение сотрудника на собрания, недоступные для других сотрудников, встречи, как формальные, так и неформальные, получение доступа сотрудника к неформальным источникам информации, конфиденциальное обращение, некоторые важные инструкции от руководства. Такой сотрудник может занимать обычную должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности [16. с. 24-32].

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры, что предполагает выполнение следующих задач:

• достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
• повышение качества процесса планирования карьеры;
• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что сотрудники часто не знают своих перспектив в данной команде. Это свидетельствует о плохой организации работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль корпоративной карьеры заключается в том, что с момента принятия сотрудника в организацию и до ожидаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочие места. Сотрудник должен знать не только свои краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы иметь возможность рассчитывать на продвижение по службе.

Например, одной из форм планирования карьеры является преобладающая в Японии система постоянной занятости. Эта система появилась после Второй мировой войны и показала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, идет работать в компанию и работает там до пенсии. За этот период сотрудник может сменить несколько мест работы, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе — и все это в рамках одной компании. Японская система постоянной занятости — это форма гарантии занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины:

• страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;
• страх, что применение нового оборудования приведёт к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства;
• большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение сохранности рабочих мест — одна из самых сложных проблем управления человеческими ресурсами в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать этот вопрос, полагая, что в рыночных условиях предприниматель решает, когда и кого уволить. Однако, если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы [19. с. 135-147].

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (табл. 1).

Таблица 1 — Этапы карьеры менеджера и потребности

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/upravlenie-delovoy-kareroy/

Этапы карьеры	Возраст лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	до 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	до 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	после 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	после 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За это время человек может сменить работу в поисках занятия, которое отвечает его потребностям и способностям.

Затем идет этап обучения, который длится около пяти лет — с 25 до 30. За этот период сотрудник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и возникает потребность в установлении независимости. Его по-прежнему беспокоит безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому возникает желание получать зарплату, уровень которой выше.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливается практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижение более высокого статуса и еще большей независимости, самовыражение в начале личности. В этот период меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия сотрудника сосредоточены на повышении заработной платы и здравоохранении.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. В повышении квалификации есть пик, и его повышение происходит в результате активной деятельности и специальной подготовки, сотрудник заинтересован в передаче своих знаний молодежи. Этот период отличается творчеством, возможен выход на новый уровень обслуживания. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Есть заслуженное уважение к себе и к другим, добившимся своего положения честным трудом. Хотя многие потребности удовлетворены, работника продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, акции и т.д.).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает серьезно задумываться о пенсии, готовиться к отъезду. За это время идет активный поиск достойной замены и подготовка кандидата на вакантную должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы, испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении заработной платы, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы их заработную плату в организации во время выхода на пенсию и были бы хорошим дополнением к их пенсионным пособиям.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.).

Стабилизируется уважение к себе и таким же «собратьям» по пенсии. Но финансовые условия и состояние здоровья могут сделать его постоянной заботой о других источниках дохода.

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для управления карьерой необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на разных этапах их карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования. В табл. 2 приводится примерный перечень вопросов, которые необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры [19. с. 135-147].

Таблица 2 – Анализ проблем, появившихся в середине карьеры

Вопросы	Да/Нет
1. Занимаетесь ли Вы своей нынешней работой свыше пяти лет?
2. Думали ли Вы о том, каковы цели Вашей служебной карьеры и какова будет их ценность через пять лет?
3. Чувствуете ли Вы, что сможете использовать свои сильные стороны на нынешней работе?
4. Нашли ли Вы хорошее решение в отношении выбора специализации?
5. Готовы ли поменять свою работу и работодателя, если получите заманчивое предложение?
6. Развиваете ли Вы постоянно и активно свои знания, умения, позиции, а также мотивацию?
7. Принимали ли Вы в течение последних двух лет участие хотя бы в одном мероприятии по повышению квалификации, которое продолжалось бы неделю или больше?
8. Заботитесь ли Вы о своем физическом состоянии?
9 Проверяете ли Вы свое состояние здоровья регулярно?
10. Достигли ли Вы равновесия между работой, увлечениями, семьей и самосовершенствованием?
ВЫВОДЫ:
1. Проблемы, дающие повод для размышления:
2. Наиболее реальные направления их решения:
3. Как я собираюсь их осуществить:

Некоторые результаты исследований оформляются в виде карьерных диаграмм, которые позволяют наглядно проследить пройденный путь по карьерной лестнице и квалификационные характеристики, составляющие требования к отдельным должностям. На рис. 2 представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звена управления. На рис. 3 приведен пример характеристики директора коммерческого банка.

Срок занятия должностей

Квалификационная учеба

Начальник управления кадров федерального государственного органа власти

Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, семинарах и тд

Зам. руководителя республиканского центра занятости

Ректор института повышения квалификации менеджеров

5-6 лет

Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре/соискательство

Зам. генерального директора по управлению персоналом крупной организации

Начальник отдела подготовки кадров республиканского министерства

4-5 лет

Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управленческого/экономического профиля

Начальник отдела кадров организации

Начальник отдела подготовки кадров организации

3-4 года

Обучение на специальном факультете переподготовки управленческих кадров университета. Самостоятельное обучение/ стажировка

Инспектор по кадрам организации

Инженер по подготовке кадров организации

2-3 года

Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение/ стажировка

Базовая подготовка экономического или управленческого профиля

5-6 лет

Высшее учебное заведение

Рисунок 2 — Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

Директор коммерческого банка должен	Квалификационные требования
БЫТЬ	проводником и реализатором экономической и коммерческой политики банка, лидером коллектива, эталоном предприимчивости в сфере банковского бизнеса
		ИМЕТЬ	выраженную направленность к работе в качестве менеджера, предпринимателя; высшее образование в области финансов, опыт работы в финансово-банковской деятельности на руководящих должностях не менее 5 лет
ЗНАТЬ	Законы и НПА РФ, относящиеся к деятельности финансово-банковских учреждений, основы финансового менеджмента, перспективы развития банковской системы, стратегические направления деятельности банка
		ВЛАДЕТЬ	методами разработки и экономического обоснования различных финансовых программ и проектов, в т.ч. методами оценки экономической эффективности инвестиций и инвестиционных проектов; методами изучения рынка банковских услуг и прогнозирования его развития; эффективными методами и технологиями банковской деятельности; способами мобилизующего воздействия на коллектив; методами и техникой коммерческих переговоров; методами оценки стоимости имущества; техникой ведения расчетных, текущих бюджетных и других счетов юридических лиц
ИМЕТЬ ЯСНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ	о механизме функционирования банковской системы, системе финансово-кредитных отношений, рынке ценных бумаг, механизме валютных торгов

Рисунок 3 — Схема квалификационной характеристики должности директора коммерческого банка

1.2 Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Такое управление позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы. Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры [19. с. 135-147].

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

• заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;
• получить работу или должность, которая отвечает самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
• занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;
• иметь работу или должность, которая носит творческий характер;
• работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;
• иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;
• иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;
• иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т.д. Формирование целей карьеры — это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.

Приведем пример организации процесса управления деловой карьерой в отечественных организациях. В ряде которых в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления, профсоюзные комитеты, консультационные центры. На рис. 4 приводится схема управления деловой карьерой работников организации. Таблица 3 характеризует функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой [18. с. 75-86].

Руководитель системы управления персоналом
Руководитель подразделения, осуществляющего управление деловой карьерой и кадровым резервом
Отбор специалистов, притязающих на карьерный рост
										Экспертное оценивание деловых и личностных качеств
Стажировки внутри и вне организации
											Ротация должностей и ротация работы
Внутриорганизационное обучение
							Аутогенный менеджмент по программе самосовершенствования
Конкурс профессионального мастерства
							Консультирование
Консультационный центр (внутриорганизационный)

Рисунок 4 — Схема управления деловой карьерой работников организации

Таблица 3 — Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации

Наименование функций управления	Дирек-ция	Служба управления персоналом	Началь-ники отделов	Профсоюз-ный комитет
1. Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У	С
2. Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П	С
3. Совершенствование организации замещения кадров	Р	О	У	С
4. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	Р	О	П	У
5. Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
6. Оформление в резерв и перемещение, по должностям	Р	О	П	У
7. Организация учета, по управлению деловой карьерой и резервом	Р	О	П	С
8. Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников	Р	О	П	С
9. Создание резервов кадров на выдвижение	Р	О	У	С
10. Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	У
11. Изучение движения кадров	Р	О	П	С
12. Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
13. Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П	С
14. Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	П	С
15. Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П	С

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис. 5.

Совершенствование управления деловой карьерой

Рост квалификационного уровня работников

Повышение стабильности кадров

Рост удовлетворенности работников рабочим местом

Сокращение затрат на набор кадров

Сокращение расходов на обучение работников

Рост объемов работ и услуг

Увеличение доходов организации

Повышение качества работ и услуг

Рисунок 5 — Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

1.3 Модель партнерства

Существует несколько моделей планирования и развития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства (рис. 6).

Новый сотрудник	Ориентация в организации		Обучение планированию карьеры
Работа в должности	Подготовка плана развития карьеры	Аттестация/ обсуждение с руководителем		Вакансия: интерес, результаты, квалификация
Новая должность

Рисунок 6 — Процесс планирования и развития карьеры

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой [18. с. 75-86].

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые он хотел бы занять. После этого ему нужно привести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

• успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;
• профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость;
• эффективное партнерство с руководителем.

Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

— заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях Исключительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры [2. с. 15-18].

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны — сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется прежде всего с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае, аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач. Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум в 5 лет. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки [2. с. 15-18].

Учитывая, что карьера может быть динамичной, то есть связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста, вертикальной — предполагающей должностной рост, и горизонтальной — происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и подчас профессии, успех в карьере можно рассматривать с двух позиций: как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями.

Успешности или неуспешности карьеры дается и внутренняя оценка самим работником, который сопоставляет реальное положение вещей с личными целями и притязаниями. Внешняя и внутренняя оценки часто могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

2. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ

2.1 Основные кадровые технологии

Управленческая деятельность имеет свои технологии. Их содержание определяется спецификой объекта управления. В практике управления персоналом используются такие инструменты воздействия на человека, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми.

Кадровые технологии — это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации и ее эффективное функционирование. Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека.

От качества этих действий в практике управления персоналом зависит качество работы организации. Но достаточно ли этого? Оказывается, нет. Ведь можно привлечь к работе в организации требуемый и по количеству, и по качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить.

Что же следует делать, чтобы способности, которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересах организации? Необходимо научиться управлять их возможностями. Это означает, что по отношению к способностям человека в организации необходимо производить некие управленческие действия, которые бы позволяли:

• своевременно оценивать уровень его квалификации;
• перемещать на должность или рабочее место, где его возможности наиболее полно могли бы быть востребованы;
• обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда;
• и ряд других [15 с. 329-345].

Содержание этих управленческих действий связано с применением кадровых технологий. Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации. Поэтому кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом, можно условно разделить на три большие группы.

К первой группе следует отнести кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. В управленческой практике могут применяться различные методы получения информации о человеке. Это прежде всего методы оценки, которые в совокупности и составляют содержание технологии оценки. Однако среди этого многообразия можно выделить основные формы оценки персонала, которые, как правило, легитимны, имеют правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов (аттестация, квалификационный экзамен).

Потребность в постоянном контроле за качественными и количественными изменениями персональной информации о человеке и на их основе формировании обобщенной информации по каким-либо показателям состава персонала обеспечивается мониторингом состояния характеристик персонала. Это способы получения информации, позволяющие составить представление о человеке, который на протяжении определенного времени пребывания в организации проявил свои способности. В то же время в практике управления персоналом применяется арсенал методов получения персональной информации, начиная от индивидуальных собеседований и заканчивая наблюдением за действиями и поступками человека в организации. Однако эти методы формально не являются методами управления персоналом, а скорее являются общими методами изучения человека.

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру кадровой культуры руководителя и специалистов кадровой службы (служб управления персоналом).

К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергический эффект от согласованных действий всего персонала. Это означает, что управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью принятия кадровых решений, рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры сил, привлекаемых для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персонала, и ряд других.

Каждая из перечисленных групп кадровых технологий, несмотря на определенное сходство, сохраняет сущностные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием «управление карьерой» [15; с. 329-345].

В настоящей работе рассматриваются кадровые технологии третьей группы, т.е. технологии формирования и функционирования карьеры.

Кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части, и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии. Структура базовых кадровых технологий представлена на рис. 7.

Оценка персонала			Отбор персонала
Управление карьерой персонала

Рисунок 7 – Базовые кадровые технологии

Управление персоналом как вид профессиональной деятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. При этом следует иметь в виду, что для общих управленческих технологий объектом воздействия является человек как участник трудового процесса, как субъект деятельности, как представитель конкретной социальной общности, как член того или иного коллектива. Общие технологии управления обеспечивают целостное воздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды, организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационных отношений, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в соответствии с целью управления. Они обеспечивают прежде всего формирование социального капитала организации. В то же время человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капитал организации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом в организации требует более тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они дифференцирование воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей и профессиональных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.

Объектом их воздействия являются профессиональные способности человека, рациональное использование его профессионального опыта в организации, создание условий для их полноценной реализации. В результате их применения, как правило, получают более полную информацию о способностях человека, отчего зависят его дальнейшее профессиональное развитие, изменение должностного статуса в организации, эффективная реализация возможностей человека, адекватное вознаграждение за свой труд, а также иные изменения. Одновременно кадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственны общим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению своей роли в организации, созданию климата доверия, удовлетворенности трудом [15; с. 329-345].

Поэтому грамотное применение кадровых технологий вносит свой вклад в управляемость организации, эффективность ее деятельности, формирование социального капитала организации. Например, такая кадровая технология, как аттестация, не относится к общей управленческой технологии. В то же время ее последствия могут иметь прямое отношение к изменению статуса человека в организации. На ее основе могут приниматься управленческие решения с включением в управленческую практику других кадровых технологий — должностное перемещение, профессиональное обучение, увольнение персонала и др. Объективная оценка вклада человека в дела организации, его профессиональных, личностных качеств и принятые на основании этого кадровые решения могут как подорвать, так и укрепить доверие человека к руководителю, стимулировать или снизить его профессиональную и социальную активность. Применение кадровых технологий в любой организации, на предприятии должно осуществляться на нормативной правовой основе, что придает им легитимность. Это означает:

• действия руководителя и специалистов кадровых служб по применению и использованию результатов кадровых технологий строго регламентируются;
• содержание кадровых технологий должно быть доступно и понятно тем, по отношению к кому они применяются;
• кадровые технологии не должны нарушать права человека, ущемлять личное достоинство, приводить к получению и разглашению информации, не имеющей отношения к выполнению его обязанностей, в т.ч.

к состоянию здоровья;

• право на применение кадровых технологий должны иметь те, кому это вменяется в обязанность и обладает для этого достаточной квалификацией.

Так, в настоящее время действуют правовые и нормативные акты, которые определяют порядок конкурсного замещения должностей государственной и муниципальной службы, аттестации государственных и муниципальных служащих. В негосударственных организациях и предприятиях нормативной основой применения кадровых технологий, определения их содержания и порядка использования результатов являются приказы руководителей, решения высших органов управления, например в акционерных обществах — советов директоров.

Как правило, приказами руководителей предприятий и организаций вводятся положения о конкурсном замещении должностей, найме на работу, аттестации, управлении карьерой и др.

В государственной и муниципальной службе нормативно-правовой основой для применения кадровых технологий являются федеральные законы, законы субъектов РФ, указы Президента РФ, регулирующие вопросы прохождения государственной и муниципальной службы, конкурсного замещения вакантных должностей, оценки, увольнения служащих и ряд других. На предприятиях и в организациях негосударственной формы собственности многие кадровые технологии включаются в содержание таких документов, как Положение о персонале организации, Концепция кадровой политики предприятия. Многие положения о кадровых технологиях для государственных унитарных предприятий разрабатываются федеральными министерствами и вводятся постановлением Правительства РФ.

Например, с марта 2000 г. действует Положение о проведении аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий и некоторые другие. Следует отметить, что как в государственной и муниципальной службе, так и на предприятиях негосударственной формы собственности не все кадровые технологии в равной мере нормативно обеспечены. Чаше всего нормативную правовую основу имеют такие кадровые технологии, как аттестация, конкурсное замещение должностей, формирование и использование кадрового резерва.

В настоящее время практически не имеют нормативных документов в организациях и на предприятиях, включая государственную и муниципальную службу, такие кадровые технологии, как управление карьерой, ротация кадров, проведение государственных квалификационных экзаменов, и некоторые другие.

Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.

Кадровые технологии позволяют субъектам управления (руководителям, кадровым службам) на основе информации о состоянии кадровых процессов и кадровых отношений в организации предпринимать необходимые действия по отношению к персоналу. Характер, содержание, направленность этих действий могут быть самыми разнообразными — от решения о дополнительном найме работников в организацию до увольнения. В различных организациях использование результатов кадровых технологий имеет свои особенности.

2.2 Технология управления карьерой персонала

Управление карьерой персонала — это комплексная технология воздействия руководителей и кадровых служб на целенаправленное развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта и рациональное использование их потенциала как в интересах сотрудников, так и в интересах организации. В этой кадровой технологии выражена квинтэссенция управления персоналом в организации.

Управление карьерой протекает в конкретных условиях. Они определяют особенности, содержание, трудности работы с персоналом. Учет условий реализации этой кадровой технологии позволяет разработать основные направления, пути, способы, конкретные мероприятия, которые будут обеспечивать реализацию профессиональных способностей человека. Такими условиями выступают:

• осознание ценности профессионального опыта человека как важнейшего национального достояния, как ценнейшего капитала любой организации. Например, профессионально выполняющий свои служебные обязанности государственный или муниципальный служащий представляет социальную ценность длябольшей части членов общества, и этим определяется приоритет его профессионализма перед политической ориентацией;

— высокий статус кадровых служб. В настоящее время возможности кадровых служб весьма ограниченны. Их статус принижен, они слабо влияют на качественный состав сотрудников и фактически не влияют на рациональное использование профессиональных возможностей персонала. В служебном продвижении служащих в организации доминируют не результаты конкурсов, квалификационных экзаменов, аттестации, мнения руководителей кадровой службы, а рекомендации руководителей. На это указали 85% опрошенных государственных служащих и 83% руководителей.

— создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства. Как известно, организационная и должностная структура — это установленное формальное разграничение отношений задач, функций в организации для достижения ее целей. Они задают формальное карьерное пространство, в котором и происходит изменение должностного статуса работника, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

Карьерное пространство — это относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающая необходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста. В числе основных требований к карьерному пространству можно назвать:

• относительная стабильность должностной структуры,
• возможность простора для творческого, профессионального и должностного роста персонала,
• оптимальное соотношение должностей, способствующее состязательности в профессиональном развитии персонала,
• адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией.

Для реализации формальных возможностей, заложенных в карьерном пространстве, необходима и карьерная среда. Карьерную среду следует рассматривать как единство необходимых (карьерное пространство) и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала. К достаточным условиям карьерной среды следует отнести:

• наличие объекта управления карьерой, т.е. состава персонала, способного к профессиональному развитию;
• наличие системы, механизма, техники и технологий управления карьерой;
• готовность персонала воспринять эти технологии управления карьерой;
• подготовленность руководителей и кадровых служб к такой работе с персоналом;
• наличие действенных материальных и моральных стимулов должностного роста — мотивационной среды [3; с. 463-478].

Важным условием управления карьерой персонала является наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Для этого необходимо, чтобы в организации сложилась структура важнейших социальных инструментов управления карьерой: система, механизм, процесс управления карьерой персонала государственной службы (рис. 8).

Механизм управления карьерой	Социальные инструменты управления карьерой		Процесс управления карьерой
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ

Рисунок 8 — Структура социальных инструментов управления карьерой

Система управления карьерой персонала представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, правовых норм и механизма управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления (рис. 9).

Речь идет о создании такой системы управления карьерой, которая строилась бы на правовых нормах, закрепляющих механизм ответственности субъектов управления за создание благоприятных условий карьерной среды для профессионального и должностного роста персонала, востребованности его профессионального опыта. При решении кадровых вопросов эта система жестко бы детерминировала действия руководителей и кадровых служб (служб управления персоналом).

Система управления карьерой персонала
Принципы управления			Субъекты управления карьерой
Правовые нормы			Механизм управления карьерой

Рисунок 9 — Основные элементы системы управления карьерой персонала

Система управления карьерой должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная с низших должностей, а также с момента приема на работу, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Механизм управления карьерой персонала призван привести в действие систему управления карьерой — систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектов управления карьерой посредством конкретных форм и методов работы с персоналом — и тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала.

По сути это согласованная совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных способов его реализации в интересах как человека, так и предприятия. Это совокупность средств воздействия, прежде всего кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии.

Средств воздействия на человека в организации много, и провести строгую границу, разделяющую воздействие одних и других средств на личность в процессе реализации даже такой специфичной технологии, как управление карьерой, весьма сложно. Однако ключевые элементы механизма управления карьерой персонала все же можно выделить. Ими являются такие кадровые технологии, как отбор, оценка (тестирование, квалификационный экзамен, аттестация и др.), обучение персонала, а также работа с кадровым резервом, стажировка и ряд других.

Сюда же следует отнести технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда служащих с целью оперативного решения проблем организационного развития: своевременного изменения организационной структуры, штатов, описания должностей, профессиограмм работников, коррекции профессионально-квалификационных требований, программ профессионального обучения и др.

Механизм управления карьерой как элемент системы управления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, организации и использования результатов кадровых технологий и применяемых при этом средств и методов работы с персоналом [3; с. 463].

Достаточно сложная проблема реализации карьерной стратегии персонала — процесс управления карьерой, т.е. логически связанная и последовательно реализуемая совокупность действий, из которых и формируется требуемое воздействие. По сути это тщательно спланированная, продуманная, согласованная и выполняемая конкретными людьми совокупность действий, которые и позволяют в рамках установленной системы и принятого механизма управления карьерой достичь поставленной цели. Процесс управления карьерой включает:

• выявление потребностей (текущих, перспективных) предприятия в составе персонала и оценка его актуальных профессиональных возможностей, т.е. структуры наличного профессионального опыта персонала: модель потребностей и модель возможностей;
• разработку и принятие решения о карьерной стратегии организации и внедрении технологии управления карьерой;
• выполнение принятых решений и реализацию планов карьеры персонала.

В процессе управления карьерой решаются 2 взаимосвязанные задачи: задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому проектному, структурному профессиональному опыту; развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала. Их решение позволяет добиться высокоэффективной работы организации.

Таким образом, главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворения интересов личности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать. Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы: поддержка способных к обучению работников; распространение знаний и передового опыта; обучение молодых квалифицированных сотрудников; осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

На развитие карьеры оказывают существенное влияние такие характеристики, как уровень интеллекта, специальные умения, знания, компетентность, информированность, определенные черты личности и, конечно же, биографические характеристики и потребности человека.

Каждому человеку необходимо планировать свое будущее, свою карьеру, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, своих слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание и проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо: расширять свои знания, приобретать новые навыки; готовить себя, чтобы занять более высокооплачиваемую должность, которая вскоре станет вакантной; познать и оценить других людей, важных для карьеры; помнить, что все в жизни меняется (сам работник, его знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения; учитывать, что решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между интересами работника и организации.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Кадровые технологии органично включены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.

Кадровые технологии в управленческой деятельности имеют свой объект воздействия — возможности, профессиональные способности человека. Они являются важнейшим средством управления количественными и качественными характеристиками персонала, достижения целей организации, ее эффективного функционирования.

Кадровые технологии позволяют субъектам управления (руководителям, кадровым службам) на основе информации о состоянии кадровых процессов и кадровых отношений в организации предпринимать необходимые действия по отношению к персоналу. Характер, содержание, направленность этих действий могут быть самыми разнообразными — от решения о дополнительном найме работников в организацию до увольнения. В различных организациях использование результатов кадровых технологий имеет свои особенности.

Управление карьерой персонала выступает реальным комплексным инструментом кадровой политики субъекта управления персоналом. Эта кадровая технология предполагает наличие социальных инструментов управления и осуществляется при определенных условиях.

Применение кадровых технологий и использование их результатов должны иметь нормативную правовую основу. Это существенным образом повышает эффективность управления персоналом в организации, защищает права работающих в ней.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/upravlenie-delovoy-kareroy/

1. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми – М.: ФАИР ПРЕСС, 2002. – 272 с.

2. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – М.: 2004, №1. – с. 15-18.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – М.: ТК Велби, 2004. – 504 с.

4. Государственная служба: теория и организация. Курс лекций. – РнД: «Феникс», 1998. – 640 с.

5. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом/ под общ. ред. В.П.Иванова – М: Изд-во «Известия», 2003. – 410 с.

6. ГорянинаВ.А.Психология общения: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2002. — 416 с.

7. Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В.А. Пархомова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 235 с.

8. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2005.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.

10. Завадский В. Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника не повышая зарплаты//Кадровик №8 2004, С. 19-27

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

12. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера – СПб.: КАРО, 2001. – 304 с.

13. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций – М.: Академический проект, 2005. – 464 с.

14. Пелл А. Как управлять людьми – М.: Изд-во АСТ, 2005. — 355 с.

15. Персональный менеджмент: Учеб./под ред. Резника С.Д. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 622 с.

16. Резник С.Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. – М.: Логос, 2005. – 288 с.

17. Самоукина Н.В. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности//Кадровик, №7 2006 г. С. 24-31

18. Служебная карьера/под общ. ред. Е.В.Охотского – М.: Изд-во «Экономика», 1998. – 302 с.

19. Сотникова С.И. Управление карьерой: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 408 с.

20. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. – М.: МПСИ, Флинта, 1998. – 272 с.

21. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.

22. Управление персоналом: Учеб./ под общ. ред. А.И.Турчинова – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 488 с.

23. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.

24. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

25. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом – М.: «Экономистъ», 2006. – 358 с.

Примечание. О — отвечает за выполнение данной функций, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ; У — участвует в выполнении данной функции; П — предоставляет исходные данные для выполнения функции; С — согласовывает документ по данной функции; Р — принимает решение, утверждает документ.