Адаптация персонала на рабочем месте — необходимое звено в управлении персоналом. К сожалению, важность мер по профессиональной ориентации и адаптации работников в нашей стране долгое время недостаточно серьезно воспринималась кадровыми службами. До сих пор многие госпредприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время имеется обширный зарубежный опыт применения приемов адаптации, которые только недавно начали внедряться отечественными штабными офицерами.
Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.
Поэтому целью данной курсовой работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и ее неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как адаптация, профориентация, введение в должность; детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации; анализ зарубежного опыта и попытка дать характеристику положению вещей в области управления адаптацией в России и в Санкт-Петербурге.
Большое внимание уделяется рассмотрению различных точек зрения и подходов к описанным выше явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Следует отметить, что отсутствие у России опыта в проблеме адаптации отражается в недостатке материалов, авторы которых глубоко исследуют процессы адаптации. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются. По этой причине при подготовке работы автор обратился к такому источнику, как данные из компьютерной сети Интернет.
Кроме того, данные из Интернета использовались при подготовке практической части — анализа работы кадровых служб Санкт-Петербурга в области профориентации и адаптации персонала.
2. Понятие адаптации
Цели адаптации и обоснование ее необходимости
Подбор и прием на работу — довольно длительный и дорогостоящий процесс — в первый день работы нового сотрудника компания уже потратила на это немалые деньги. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы наемный сотрудник не ушел в отставку через несколько месяцев. Однако статистика показывает, что самый высокий процент нанятых людей покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несоответствие между реальностью и ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помогать сотруднику успешно интегрироваться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по персоналу.
Рецензия на дипломную работу по управлению персоналом
... IV. Интернет-ресурсы Примерная тематика дипломных работ по специальности 080505 «Управление персоналом» Разработка организационного проекта системы управления персоналом организации (предприятия). Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом организации (предприятия). Формирование целей системы управления персоналом организации (предприятия). Разработка рекомендаций ...
Часто на предприятие приходит «новичок» и его рабочее место не подготовлено, и это никого особо не беспокоит, новички имеют право плавать самостоятельно. Но поскольку первое впечатление имеет тенденцию оставлять глубокое впечатление, оно может иметь длительное негативное влияние на мотивацию сотрудников и их отношение к работе. «Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы [5].
Процедуры корректировки предназначены для облегчения приема новых сотрудников в организацию.
В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» [3].
Термин «адаптация» чрезвычайно широк и используется в различных областях науки. В социологии и психологии различают социальную и производственную адаптацию. В некоторой степени эти два типа адаптации пересекаются, но каждый из них также имеет независимые области применения: социальная деятельность не ограничивается производством, а производственная деятельность включает технические, биологические и социальные аспекты.
С точки зрения управления персоналом большой интерес представляет наладка производства. именно она является инструментом для решения такой задачи, как формирование необходимого уровня производительности и качества работы у нового работника в более короткие сроки.
Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [8]
Принципиальными целями адаптации, по А. Я. Кибанову, являются: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [1].
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут значительно повысить творческий потенциал существующих сотрудников и усилить их включение в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции [2].
Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации
... важно проанализировать особенности факторов и условий успешной психодиагностической адаптации персонала организации; адекватная мотивация к работе - один из важнейших факторов. Таким образом, актуальность обращения к теме «Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации» обуславливается противоречиями между: необходимость ...
Виды адаптации
Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:
- По отношениям субъект-объект: активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
- пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
По воздействию на работника: прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника; регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
По уровню: первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; вторичная — при последующей смене работы.
адаптация работника в новой должности; адаптация работника к понижению в должности;
В этой же статье есть упоминание о т. н. адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы хоть как-то поддержать уволенных, большинство крупных компаний — около 60% — не только увольняли рабочих, но и пытались помочь им найти новую работу, организуя программы переподготовки и повышения квалификации.
По направлениям: производственная; непроизводственная.
Последний критерий классификации является решающим для более широкой подклассификации. Более наглядно это можно представить в виде схемы, предоставленной Кибановым.
Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Начинается все с того, что после открытия опыта, знаний и характера новичка, для него определяется наиболее приемлемая форма обучения, например, отправляют на курсы или прикрепляют наставника.
Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности [4].
[1]
Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п ).
Психофизиологическая адаптация не представляет особых трудностей, протекает достаточно быстро и во многом зависит от здоровья человека, его естественных реакций, особенностей самих этих состояний. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия [3, 4].
В учебнике Веснина большое внимание уделяется психофизиологической адаптации.
Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшей социальной среде в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы менеджеров, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Это означает включение сотрудника в равноправный коллектив, принятый всеми его членами.
Особенности организации педагогического процесса во внеурочной деятельности
... ориентированных на их развитие; а также самостоятельности образовательного учреждения в процессе наполнения внеурочной деятельности конкретным содержанием [41]. Внеурочная деятельность в начальной школе помогает ... ребенка; — обеспечить благоприятную адаптацию ребенка в школе [38]. Внеурочная деятельность в соответствии с требованиями ФГОС НОО осуществляется по направлениям развития личности ( ...
Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций [3, 4].
Сущность остальных форм адаптации понятна из названий.
Связь понятий «адаптация» и «профориентация»
Существует множество определений понятия «адаптация», а также понятий «карьерная ориентация» и «индукция». Часто эти определения частично совпадают, и разные авторы по-разному относятся к схожим процессам.
Например, автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В. Р. Глава об адаптации персонала Веснин начинает с определения понятия «индукция», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Веснин рассматривает введение в должность в качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь, является элементом процесса расстановки кадров — «обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей» [4].
Само же введение в должность Веснин определяет как «совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими» [4].
Введение в должность Веснин разделяет на индивидуальное (когда непосредственный руководитель персонально знакомит работника с коллективом и его будущей должностью) и групповое, причем последнее называет «профессиональной ориентацией». Считайте профориентацию необходимой мерой, необходимой в случае одновременного прихода большого количества новых сотрудников в организацию и ответственность которых лежит на отделе кадров. Ориентация, по Веснину, бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении).
Наконец, собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде» [4].
В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция — полное приспособление к среде и, наконец, идентификация — отожествление личных интересов и целей с общими.
Другой автор, Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как «систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям» [1].
То есть, по словам Кибанова, профориентация — это процесс, предшествующий немедленному вступлению сотрудника в организацию и на новую должность. Он также связывает с этим процессом образование, образование, подготовку кадров.
Адаптация, с другой стороны, как взаимная адаптация сотрудника и организации, в основе которой лежит постепенное вхождение сотрудника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается Кибановым как процесс непосредственно внутри организации.
В то же время многие другие авторы, и с их мнением, кажется, стоит согласиться, профориентацию считают одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс ознакомления сотрудника с бизнесом и организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «индукция» и «профориентация» в процесс, завершенный «первым уровнем». — адаптация.
Но прежде чем перейти к более подробному рассмотрению адаптации, мы попытаемся найти причины различного толкования родственных понятий. Нельзя утверждать, что такой «классический» автор учебников по кадровому менеджменту, как А. Я. Кибанов, ошибается относительно базовых понятий. Скорее всего, он просто истолковывает другие значения слов. Например, его «профориентация» — это то, что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту) в виде многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сфере деятельности, но не то, что является «практическим знакомством нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации» [2], как это истолковывается в одном из учебников по управлению персоналом.
Таким образом, оба определения отражают суть профориентации, но в разных значениях этого слова. Рассматривая адаптацию, мы будем руководствоваться вторым определением — определением ориентации как фазы адаптации.
Этапы адаптации
Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовки новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если у сотрудника есть не только специальная подготовка, но и опыт работы в аналогичных отделах других компаний, срок его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях у организации могут быть необычные варианты решения уже известных ему проблем.
Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология бизнеса, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в несколько неизвестную ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.
Этап 2. Ориентация — это практические знания нового сотрудника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему организацией. Значительное внимание, например, в компаниях США уделяется адаптации новичка к условиям организации. В этой работе участвуют как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб управления персоналом.
Этап 3. Действенная адаптация. Эта фаза заключается в реальной адаптации новичка к своему статусу и во многом определяется его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя себя и проверяя полученные знания об организации. на этом этапе важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним оценивать эффективность деятельности и особенности взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Эта фаза завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением продуктивных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап начинается через 1-1,5 года работы. Если процесс адаптации регулируется, фактическая фаза эксплуатации может начаться через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала [2].
Смена фазы вызывает трудности, называемые «кризисами адаптации», поскольку влияние социальной среды обычно резко возрастает. В результате у сотрудника развивается состояние тревоги, сопротивления, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном развитии ранее неизвестного аспекта.
На каждом из этих этапов требуется продуманная система управления адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.
3. Организация эффективного управления адаптацией
Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. » [3].
Необходимость управления адаптацией предопределяется серьезным вредом как для производства, так и для работников, и ее возможность продемонстрирована опытом отечественных и зарубежных компаний и организаций.
Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т. д. ) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т. п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия [3].
Цели и задачи системы управления адаптацией
Адаптация сотрудника на производстве, эффективное управление этим процессом требует большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны созданы специализированные службы адаптации персонала. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.
Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т. п. Иногда в штатное расписание управленческих структур магазина вводится должность специалиста по адаптации. важно, чтобы служба адаптации была неотъемлемой частью общей системы управления персоналом на предприятии.
Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:
[1]
Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются: организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [1].
Функции и направления деятельности подразделений
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции управления адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, задействованных в управлении адаптацией, между производственными подразделениями предприятия с сокращением, координация их деятельности службой управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто [1].
Если речь идет о конкретных мерах или этапах адаптации, то необходимо четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации:
| Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации: |
| Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации: |
| Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации: |
| Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации: |
| Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации: |
| Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации: |
| Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации: |
[2]
Как видно, значительная часть ответственности за профориентацию персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах — от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.
По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации» [4].
Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.
В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.
Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива [4].
Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.
Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.
|
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 |
| © 2007 ReferatBar.RU — | Карта сайта | Справка |
