Человека можно определить как менеджера, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая свои собственные цели и интересы. Принятие решений, например обмен информацией, является основным компонентом любой управленческой деятельности.
Решение — это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.
Организационное решение — это выбор, который делает менеджер для выполнения своих обязанностей, определенных его должностью. Цель организационного решения — обеспечить последовательное движение организации к ее целям.
Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения — это те, которые сопровождают получение результата и определяются определенной уже разработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапланированные решения — это те решения, которые возникают в результате новой необычной ситуации.
Компромисс — это соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.
Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения, интуиции.
Решения, основанные на суждениях, основаны на знаниях или опыте.
Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:
-
В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
-
В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.
-
В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
-
В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.
13 стр., 6286 словЭкономика и организация производства
... следует важное направление деятельности компании: постоянное совершенствование организации ... из важных функций является организация технического надзора ... 3.6.2 Организация ремонтной службы предприятия В процессе ... организация применяется на малых предприятиях с общей сложностью ремонта оборудования 3000-5000 единиц ремонта. Это, как правило, заводы единичного и мелкосерийного производства. ...
Рациональное решение —
1. Методология и методы принятия решения
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь от процедуры принятия решений и их практической реализации. Но чтобы управленческое решение было эффективным и действенным, необходимо соблюдать некоторые методологические основы.
|
Процесс и процедура принятия решений |
|
Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
Попробуем кратко рассмотреть инструменты и понятийный аппарат менеджера. |
|
Методология управленческого решения. |
|
Представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений. |
|
Методы разработки управленческих решений. |
|
Они включают методы и приемы выполнения операций, необходимых для выработки управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. |
|
Организация разработки управленческого решения. |
|
Он предполагает оптимизацию деятельности отдельных отделов и отдельных сотрудников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством положений, правил, организационных требований, инструкций, обязанностей. |
Рис.1. Методы и методология принятия управленческого решения
|
ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ |
|
Вариант последовательности операций по разработке решения, выбранный исходя из критериев рациональности их выполнения, использования специального оборудования, квалификации персонала и конкретных условий проведения работ. |
|
Качество управленческого решения. |
|
Набор свойств, принадлежащих управленческому решению, которые так или иначе отвечают потребностям успешного решения проблем. Например, своевременность, адресность, конкретность. |
|
Объект принятия управленческого решения. |
|
Многогранная деятельность компании вне зависимости от формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:
|
|
Решение. |
|
Результат выбора из множества вариантов, альтернатив и является руководством к действию на основе разработанного проекта или плана работы. |
Рис.2. Объект и технология принятия управленческого решения
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и другой информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:
-
на входящую и исходящую;
-
обрабатываемую и необрабатываемую;
-
текстовую и графическую;
-
постоянную и переменную;
-
нормативную, аналитическую, статистическую;
-
первичную и вторичную;
-
директивную, распределительную, отчетную.
Ценность полученной информации зависит от точности действия, поскольку правильно сформулированное действие предопределяет потребность в конкретной информации для принятия решения.
Принятие решений присуще любому виду бизнеса, и от этого может зависеть производительность человека, группы людей или всего населения определенного государства. С экономической и управленческой точки зрения процесс принятия решений следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, конечно же, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера; они нацелены на достижение заранее поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Плановое решение является результатом выполнения определенной последовательности шагов или действий и принимается на основе ограниченного числа альтернатив.
При исполнении своих функциональных обязанностей каждый руководитель выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие реализации поставленной задачи. М.Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для управленческих функций.
Методические подходы к принятию решений.
Принятие решения, как правило, подразумевает выбор направления действий, и если решение принимается легко, без специального изучения альтернатив, то принять хорошее решение сложно. Хорошее решение ложится большой социальной нагрузкой на менеджера и зависит от психологической подготовки, опыта и личных качеств менеджера.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
-
возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
-
выбор критериев, по которым будет принято решение;
-
разработка и формулировка альтернатив;
-
выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
-
утверждение (принятие) решения;
-
организация работ по реализации решения — обратная связь ( рис. 3 ).
|
Принятию решения предшествуют несколько этапов: |
Критерии оценки возможностей управления организационной структурой |
|
Первый критерий |
|
Определение степени способности применяемой организационной структуры управления гарантировать получение нормы прибыли. |
|
Второй критерий |
|
Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП. |
|
Третий критерий |
|
Степень способности быстро реагировать на изменения спроса и действовать соответствующим образом. |
|
Четвертый критерий |
|
Степень способности организационной структуры управления обеспечивать рост производительности труда за счет детальной специализации социальной работы и производства. |
|
Пятый критерий |
|
Степень эффективности системы управления производством для данной организационной структуры управления. |
Рис.3. Этапы и критерии принятия управленческого решения
Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации).
В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.
-
политические;
-
социальные;
-
экономические;
-
технические;
-
технологические;
-
организационные.
Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:
-
общие;
-
организационные;
-
запрограммированные;
-
незапрограммированные;
-
рациональные;
-
нерациональные;
-
вероятностные;
-
решения в условиях неопределенности;
-
интуитивные;
-
на основе компромисса;
-
альтернативные.
Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. известно, что принятие решения всегда связано с определенной моральной ответственностью, зависящей от того, на каком уровне принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.
Управленческое решение устанавливает переход от того, что необходимо, к тому, что необходимо сделать в определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, проводится вариантное изучение решений, выбирается лучший вариант и завершается его согласование.
Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Решения в управлении подразделяются на два вида:
-
Решения обязательные:
-
назначение на должность;
-
определение принципов финансирования;
-
утверждение решений по распределению прибыли.
-
Вероятные решения:
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
2. Выбор критериев принятия управленческого решения
При выборе критериев принятия решения менеджер руководствуется системой норм и стандартов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, поскольку менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, ограничивающего деятельность по принятию решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.
Следует помнить, что эффективность решений на среднем и нижнем уровнях управления во многом определяется полномочиями, делегированными им высшим руководством. Поэтому критерии принятия управленческого решения служат своеобразным ограничительным стандартом.
Критерии оценки возможностей управления организационной структурой. (см. рис. 3).
Первый критерий, Второй критерий, Третий критерий, Четвертый критерий, Пятый критерий
Перед принятием управленческого решения у менеджера должен быть список альтернатив решения проблемы. Но наличие такого списка альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выбор наиболее значимых, из которых может быть сделан только окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы уже отмечали выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка осуществляется самим менеджером или группой экспертов.
Выбор оптимальной альтернативы из списка приводит к необходимости дальнейшего детального анализа ее недостатков и преимуществ. Принимая во внимание все особенности предыдущих этапов и экспериментальную проверку всех идей, всех альтернатив, принимается окончательное решение по проблеме. Например: в настоящее время в ФПГ «Сибагромаш» разработаны специальные правила принятия решения применительно к любому структурному подразделению ФПГ. Суть этих правил состоит в следующем:
-
Человек, который «одобряет» конкретное решение, должен быть на самом высоком уровне, участвующим в процессе принятия решения.
-
На каждом этапе процесса принятия решения должен быть только один «главный» инициатор и один «утверждающий».
-
Любой менеджер или лидер, указанный в матрице функций, всегда должен участвовать в процессе принятия решений.
-
Ведущий инициатор несет ответственность за обеспечение того, чтобы каждый менеджер с указанной функцией эффективно участвовал в процессе принятия решений.
-
Любой менеджер, не включенный в функциональную матрицу, может посоветовать конкретное решение.
-
Ответственность за выполнение определенной функции в процессе принятия решений не может быть разделена с другими менеджерами.
3. Стандартный процесс принятия решения
Принятие решений требует логического и упорядоченного подхода, поскольку менеджеры принимают решения, которые включают определенные обязательства и необходимость их воплощения в жизнь.
Из всех неопределенностей менеджер должен выбрать решение, которое приведет к конечному результату. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
-
стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
-
бинарное решение («да» или «нет»);
-
многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
-
инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Цель дисциплинированного подхода к принятию решений — повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.
Вот основные шаги в процессе принятия решений:
-
постановка цели задач;
-
установление цели решения;
-
разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
-
выработка альтернатив;
-
сравнение альтернатив;
-
определение риска;
-
оценка риска (вероятность/серьезность);
-
принятие решения.
Этапы принятия стандартного управленческого решениярисунке приведены на 4, а определяющие факторы, влияющие на качество управленческого решения см. рис. 5.
|
Стандартный процесс принятия решений |
|
|
Цель дисциплинированного подхода к принятию решений — повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. |
|
|
Шаг первый. |
Постановка цели решения. |
|
Любой процесс принятия решения должен начинаться с четкого анализа необходимости такого решения. |
|
|
Шаг второй. |
Установление критериев решения. |
|
Убедившись, что цель решения важна и что решение принято в нужной точке цепочки решений, вы можете начать процесс принятия решения. |
|
|
Шаг третий. |
Разделение критериев. |
|
Итак, теперь есть список критериев, достаточно конкретных, чтобы их можно было использовать в качестве основы для сравнения вариантов решения. |
|
|
Шаг четвертый. |
Выработка альтернатив. |
|
Поскольку мы обсуждаем типовые решения, этот шаг для менеджера не составляет труда. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. |
|
|
Шаг пятый. |
Сравнение альтернатив. |
|
Грамотное принятие решений требует разработки ряда альтернатив, их сравнения и выбора наилучшего. |
|
|
Шаг шестой. |
Определение риска. |
|
Как уже отмечалось, основной основой для оценки эффективности решения является то, удалось ли избежать негативных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия. |
|
|
Шаг седьмой. |
Оценка риска. |
|
Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость. |
|
|
Шаг восьмой. |
Принятие решения. |
|
Количественные показатели степени риска помогут принять осознанное решение. |
|
Рис.4. Этапы принятия стандартного управленческого решения, Рис.5. Влияние различных факторов на качество управленческого решения
Диагностика сложной проблемы — это осознание и определение причин трудностей и возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявив эти симптомы, можно выявить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию о состоянии внешней и внутренней среды организации.
- Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации;
- отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом;
- острая конкуренция;
- иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной
Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений имеет фундаментальное значение. Чаще всего безрассудные немедленные действия приводят к обострению этой проблемы. желательно определить максимально возможные действия, которые могут помочь решить эту проблему, а затем ранжировать возможные действия с точки зрения эффективности и осуществимости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:
а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.
б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.
Решение будет наиболее оптимальным, если его согласовать с теми, кто непосредственно пострадал, или с теми, кто помогал подготовиться к принятию этого решения. В связи с этим для правильной реализации каких-либо значимых решений целесообразно привлекать к ее развитию наибольшее количество сотрудников организации.
После того, как решение принято и начало реализовываться, необходимо наладить обратную связь. Система управления необходима для обеспечения оптимального выполнения данного процесса или деятельности. Обратная связь позволяет руководителю частично скорректировать принятое решение и способствовать его лучшему выполнению.
Оценка результатов внедрения решений позволяет учесть имеющийся опыт некорректных расчетов и недочеты в последующей работе.
Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.
Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.
На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.
В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.
4. Функции процесса принятия решения.
|
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ |
|
Основной инициатор: |
|
Первым проявляет инициативу, координирует и принимает участие в разработке, подготовке и представлении рекомендаций или программы для их оценки высшим руководством. Несет полную ответственность за внедрение (реализацию) после утверждения. |
|
Консультации: |
|
На основе накопленного опыта и специализации в определенной области выдвигает, дает рекомендации и указывает на проблемные вопросы; однако в самом процессе принятия решений участия не принимает. |
|
Основная оценка: |
|
Осуществляет детальную оценку рекомендаций на основе их обоснованности, завершенности и значимости. |
|
Согласование: |
|
Изучает рекомендации и определяет их влияние на соответствующие функциональные области. |
|
Утверждение: |
|
Дает окончательное разрешение на проведение дальнейших работ, возвращает материалы на переработку или отклоняет проекты. Может наложить вето. |
Рис.6. Основные функции процесса принятия управленческого решения, Менеджер-инициатор:
Поиск новых методов и процедур принятия управленческих решений в конечном итоге приводит к необходимости разработки стандартного метода принятия решений, в основу которого был положен собственный опыт и опыт других фирм зарубежных
Резюме.
Решение — это выбор наилучшего варианта из набора возможных альтернатив.
Рациональное решение
Этапы принятия рационального решения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательный выбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.
Список использованной литературы:
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/etapyi-ratsionalnogo-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy/
-
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 1995.
-
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.: <Дело>, 1993.
-
Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М, 1996.
-
Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. — М.: Республика, 1995.
-
Управление персоналом организации: Ученик / Под ред. А. Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 1997.
