Перспективы развития тайм-менеджмента. . Перспективы развития ТМ. Перспективы развития таймменеджмента

метки: Менеджмент, Функция, Характеристика, Управление, Компания, Метод, Задача, Современный

21 век предъявляет новые требования к любому из нас, кем бы мы ни были: управляющими и специалистами, менеджерами, студентами, школьниками или собственниками предприятий и фирм. Экономическая ситуация стремительно меняется, объем получаемой информации увеличивается день ото дня, усиливается конкуренция, в том числе на рынке труда. В таких условиях особое значение приобретает управление нематериальным активом, подлежащим компенсации, например, временем. Время становится дороже денег. Потому, одной из основных компетенций современного профессионала, на сегодняшний день, становится способность результативно организовывать время на разном уровне — собственном, командном, корпоративном, а также умение координировать свои действия с действиями окружающих для реализации установленных задач. Научиться целесообразно, использовать столь дорогое время, действовать результативно и достигать успеха возможно, научившись хорошо планировать свою деятельность, управлять личными задачами и делами (как долгосрочными, так и краткосрочными), ранжировать приоритеты, устанавливать перед собой цели и добиваться их, распределять свою рабочую нагрузку, уделяя время и для работы, и для отдыха. И чем раньше вы овладеете навыком эффективного управления временем, тем быстрее и легче будет путь к вершинам мастерства и успеха. Ведь на то, чтобы построить свою карьеру и достичь желаемого уровня, человеку дано менее 20 лет. И очень важно правильно использовать это время, чтобы не тратить на путь к цели дорогие и незаменимые часы и минуты, которые копятся годами.

Цель исследования — рассмотреть этапы становления современного тайм-менеджмента и выделить перспективы его развития в будущем.

Задачи исследования:

• рассмотреть понятие и сущность тайм-менеджмента;
• рассмотреть основные этапы становления тайм-менеджмента;
• рассмотреть технологии и методы современного тайм-менеджмента;
• осветить проблемы современного тайм-менеджмента;
• рассмотреть основные направления развития тайм-менеджмента.

Объектом исследования является разработка методологий и инструментов тайм-менеджмента.

Объект исследования -тайм-менеджмент в работе специалиста. Методологической основой исследования является использование системного, диалектического подходов, совокупности принципов сравнительного, структурно-функционального, типологического анализа.

Тайм-менеджмент в сфере управления персоналом

... личный тайм-менеджмент - довольно сильный двигатель корпоративной культуры. Можно выделить три основных типа тайм-менеджмента (табл. 2.1.1). Таблица 2.1.1. Типы тайм-менеджмента. ... его за «бесчеловечность», так как главная проблема для современного человека заключается не столько в том, чтобы управлять ... которые, если повторять сотни и тысячи раз каждый день, если сложить общий эффект за год, дают ...

Теоретические аспекты тайм-менеджмента

«Мы устаем и изнемогаем не потому, что много работаем, а потому, что плохо работаем, не организовано работаем, бестолково работаем.» — Физиолог Н.Е. Введенский

Понятие тайм-менеджмента

Прямой перевод термина «Time Management» с английского – «управление временем». понятно, что тайм-менеджмент буквально невозможен — настоящая функция тайм-менеджмента состоит в том, чтобы использовать ваше время максимально эффективно.

Более точное определение управления временем звучит так: Управление временем — это учет, распределение и оперативное планирование своих временных ресурсов.

Другой вариант определения: тайм-менеджмент — это научный подход к организации времени и увеличению эффекта от его использования.

Помимо управленческой деятельности, направленной на внешнюю среду, которая осуществляется в виде инструкций и приказов, существует понятие самоуправления.

Сущность самоуправления, или самоуправления, заключается в способности использовать все предыдущие разработки, как теоретические предпосылки, так и практические приемы, которые уже доказали свою эффективность в повседневной жизни, для оптимизации использования своего времени.

Самоменеджмент в чем-то сродни управлению организацией; здесь тоже необходимо определиться со стратегическими и краткосрочными целями, уметь организовать свое рабочее время и четко определить, что и в какие сроки необходимо сделать, выяснить для себя мотивацию тех или иных действий, а также проконтролировать исполнение намеченного.

Но, кроме умения управлять своим временем, профессиональный руководитель должен знать, как эффективно организовать рабочее время своих подчиненных, чтобы конечные цели функционирования организации достигались не только с наименьшими материальными затратами, но и в более оптимальные временные промежутки.

Исходя из этого, управление временем можно определить как планирование, организацию распределения и контроль использования рабочего времени в организации и времени менеджера с целью повышения эффективности отдельных отделов и организации в целом.

Умение управлять другими людьми начинается с умения управлять собой.

Необходимость выделения управления временем в отдельную область исследований обусловлена постоянно нарастающими темпами изменений во внешней среде, увеличением информационных потоков, которые приходится отслеживать руководителю и ростом, в связи с этим требований к мобильности и организованности менеджеров.

Этапы становления современного тайм-менеджмента

Историю управления нельзя рассматривать, не связывая ее с эволюцией социально-экономических условий развития мирового сообщества.

Принято выделять пять основных этапов такого развития:

В истории менеджмента принято различать три основных подхода (Рис. 1):

Рис. 1

Назван по имени одного из основателей современного научного менеджмента Фредерика Тейлора (его главный труд, неоднократно переиздававшийся: Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М., 1991).

Тейлор считал, что в западном обществе (в начале XX века) сформировался своего рода стереотип «работы с прохладцей», когда работники в силу естественной склонности («природной лени») человека, а также в силу сложившейся культурной традиции «круговой поруки» нарочно замедляют темп работы. В то же время Тейлор критически относился к «системам потогонного цеха» организации труда, предъявляя к сотрудникам необоснованные требования в отношении скорости и производительности труда. «Золотая середина» между «потогонными системами» и «природной ленью» заключается, по мнению Тейлора.

По заданию В. И. Ленина в 1920-х годах А. К. Гастев с сотрудниками активно изучал наиболее эффективные зарубежные методы управления и организации производства (в частности, сам Гастев работал на французских предприятиях, управляемых по системе А. Файоля, а также переписывался с Г. Фордом и другими ведущими менеджерами того времени); в 1920 году основал и возглавил ЦИТ (Центральный институт труда) в России, в котором было разработано около 1900 методик обучения профессиям и подготовлено более полумиллиона рабочих.

В духе идей Тейлора работали и другие российские специалисты, например, П. М. Керженцев (см. например, Керженцев П. М. Борьба за время. М., 1965), который отчасти являлся оппонентом Гастева. Если за спиной Гастева были «цитовцы», то Керженцев возглавлял оппонирующую им «группу 17-ти». Если «цитовцы» считали, что НОТ (научная организация труда) должна рождаться в научных лабораториях как «строгая дисциплина», то, по мнению «группы 17-ти», НОТ является плодом массового трудового энтузиазма, когда ученые лишь обобщают способы оптимизации труда, придуманные рабочими. В понимании важности фактора времени для НЕ взгляды Гастева и Керженцева совпали. В частности, для распространения отечественных идей НОТ П. М. Керженцев создал в 1926 году Международную лигу времени, члены которой придали особое значение методам тайм-менеджмента.

Возникновение ТМ-идей сложно «привязать» к возникновению основных научных «школ» (направлений) менеджмента. Эти направления (кроме упомянутой уже «школы научного управления» Ф. Тейлора, сюда можно добавить «классическую школу» А. Фай-оля, «бюрократическую» М. Вебера, «школу человеческих отношений» Э. Мэйо и некоторые другие) возникли в 1920—1930 годах, а в указанный период (1950—1990 годы) происходило их дальнейшее развитие и интеграция. Кроме этого, в период с 1950 по 1990 год произошло «обогащение» менеджмента как науки (первоначально возникшего на стыке экономики, психологии и социологии и носящего в большей степени «гуманитарный» характер) идеями и методами математики и кибернетики. Именно в этот период в теории менеджмента добавились такие разделы, как системный и ситуационный подход, синергетический подход, теория принятия решений и др.

С появлением этих разделов практические инструменты менеджера также претерпели значительные изменения. Например, предложенные еще Тейлором и Гилбертом идеи по анализу операционального состава деятельности, «отпочковались» в отдельный раздел системного подхода — «анализ операций», имеющий собственную методологию и методы, включающий не только описательные исследования , но и моделирование с обширным применением математики.

Что касается практического управления и консультирования по ТМ, которые неразрывно связаны с ней, существует, однако, значительное разнообразие материалов с очевидной нехваткой классических «источников.

В американском бизнес-консультировании первым серьезным руководством по теории и практике ТМ считается книга Джеймса Мак-Кея «Управление временем» (McKay J. T. The Management of Time. N. J., 1959).

В данной книге, пожалуй, впервые описывалась целостная система ТМ, основанная на идее «параллельности» управления временем основным функциям менеджера по управлению организацией (планирование, контроль, координация и др.) и предлагался ряд рекомендаций по самоменеджменту.

Далее он подробно описывает систему ТМ, состоящую, по его мнению, из трех разделов: регистрация времени, управление временем (оперативное распределение времени), укрупнение времени. В 1968 году в Америке был выпущен получасовой обучающий фильм Друкера «Управление временем», демонстрирующий методы управления временем. Следует отметить, что практически в любой книге Дракера (а их издано более 30; многие стали не просто учебниками для многих поколений менеджеров во всем мире, но и настоящими бестселлерами), независимо от ее направленности, содержатся разделы, посвященные ТМ.

Еще одним известным бизнес-консультантом, прославившимся разработкой и внедрением системы ТМ в таких крупнейших организациях, как IBM, Bank of America и др., стал Алан Лакейн. Его книга (Lakein A. How To Get Control of Your Time and Your Life. N. Y, 1973) известна и российскому читателю, правда, она была переведена у нас более чем с 20-летним опозданием (Лакейн А. Искусство успевать. М., 1996).

В идеологическом плане (повышение личной эффективности менеджера) изложенные в книге взгляды аналогичны взглядам Дракера, а навыки управления временем традиционно «отсортированы» по управленческим функциям (планирование, принятие решений, контроль и др.).

книгу «Ваше время

Основныеидеи: управление временем аналогично управлению бизнесом (организацией) и включает в себя те же функции и этапы — це-леполагание, планирование, принятие решений и т. д. Система TM является «параллельной» системе менеджмента организации и в то же время служит ее элементом. «Классический ТМ» заимствует у тейлоризма и еще более разрабатывает отдельные методы ТМ, но при этом является более «личностно-ориентированным», рассчитанным надобровольное и заинтересованное применение прежде всего топ-менеджерами.

Если говорить о ситуации с ТМ в СССР в 1960–1990 годах, то это было довольно печально. Его НЕ существовало на бумаге, а не в реальной практике «социалистического менеджмента». Прошлые ТМ-знания (наработки ЦИТ, отечественных психотехников, социологии труда и др.) были либо под прямым запретом как «идеологически вредные», либо цитировались в советских книгах по НОТ как своего рода экзотика, не получая дальнейшего развития.

«Советский ТМ» двигали вперед немногочисленные энтузиасты, по сути дела, работавшие в рамках собственного «индивидуального ТМ». Здесь следует упомянуть о двух ТМ-системах: системе хронометража профессора А. А. Любищева и теории решения изобрстател ь-ских задач (ТРИЗ) Г. С. Альтшуллера.

Система Александра Александровича Любищева (биолога по образованию, пытавшегося создать единую систематизацию живых организмов, аналогичную периодической системе химических элементов Д. И. Менделеева) стала популярной благодаря появлению романа Д. Гранина «Эта странная жизнь» (М., 1974), в котором система Любищева была подробно описана. Сущность системы: тотальный хронометраж, с точностью учета времени в 10 минут, которую Любищсн вел в течение 56 лет! Результаты подобного тотального хронометража позволяют с высокой точностью нормировать индивидуальные виды деятельности и с высокой точностью планировать и достигать долгосрочных целей. Для системы также характерен «гуманитарный пафос»: свое и чужое время должно восприниматься как «высшая ценность» и должно быть заполнено самосовершенствованием (сам А. А. Любищев оставил богатейшее научное наследие, которое охватывает не только различные отрасли биологии, но и философию, культурологию и др.).

Идея ТРИЗ принадлежит инженеру Генриху Сауловичу Альтшуллеру, который на основе анализа патентов на изобретения и технические открытия решил выделить общие алгоритмы и приемы технического творчества. Система ТРИЗ существует уже около полувека (первая публикация по ТРИЗ появилась в 1956 году), а само ТРИЗ-движение в некоторые годы обретало невиданную популярность, становясь для своих адептов чем-то вроде религии и постепенно «просачиваясь» из узкой сферы технического творчества в самые разные области социальной практики: педагогику, политику, управление и др.

Если отбросить ажитированный взгляд некоторых «тризовцев» на ТРИЗ как на универсальную панацею, позволяющую решать любые мировые проблемы, то в целом ТРИЗ является удачным сочетанием приемов творческого мышления и системного подхода к решению проблем технического характера. При этом приемы творческого мышления понимаются не как интуитивные эвристики, а как система логических операций, путем комбинирования которых (с использованием различных алгоритмов) можно получить гарантированное решение проблемы.

Многие логические операции и алгоритмы ТРИЗ удобны для решения задач ТМ. Например, использование логического оператора РВС («размер, время, стоимость») позволяет осуществить декомпозицию системы, проанализировав любые процессы или структуры с точки зрения сочетания этих трех параметров. Если один из трех параметров, включенных в оператор DCS, изменяется и совместные изменения остальных параметров отслеживаются, можно моделировать поведение системы, даже выявляя новые нетривиальные поведения и способы развития системы.

Как социальная практика и одно из важнейших направлений бизнес-консалтинга, ТМ гораздо более развита на Западе, чем в России. Существуют не только индивидуальные консультанты, но и целые консалтинговые организации, специализирующиеся на ТМ, включая некоторые из ее очень экзотических разновидностей. Например, в США существует агентство, занимающееся «христианским ТМ». Методология «христианского ТМ» основана на цитатах из Библии и высказываниях великих деятелей церкви о природе времени; методы заимствованы преимущественно из классического ТМ, а основное назначение — помочь современному верующему посреди напряженной и суматошной жизни найти достаточно времени для религиозных ритуалов и внутреннего общения с Богом.

В качестве примера использования ТМ в современном западном бизнес-консультировании можно привести вышедший в 1990 году бестселлер Стивена Кови «7 привычек высокоэффективных людей» (Covey S. R. 7 Habits of Highly Effective People. N. Y, 1990).

Кови предлагает в своей книге целостную концепцию достижения личностной зрелости (maturity), которая достигается как бы в два этапа: от зависимости к независимости («личная победа»), от независимости — к сознательной взаимозависимости («общественная победа»).

Привычка (habit) определяется как единство знаний, навыков и стремлений, способствующее достижению личностной зрелости и высокой эффективности человека.

Перспективы развития тайм-менеджмента

Современный менеджмент достиг предела своего развития. Его основы были заложены в начале ХХ века, а значительный прогресс в развитии произошел буквально десятилетия назад. Менеджмент формировался для решения проблем эффективности (обеспечение того, чтобы среднеквалифицированные сотрудники согласованно, усердно, компетентно и результативно выполняли повторяющуюся работу) и масштаба (обеспечение выпуска сложных продуктов в значительных количествах).

Решением была бюрократия, иерархическая структура, нисходящие цели, четкие роли и тщательно разработанные правила и процедуры.

Технологии и методы современного тайм-менеджмента

Кто придумал: Франческо Чирилло. Он использовал этот метод для подготовки к экзаменам. Он рассчитал время по кухонному таймеру в форме помидора, который и дал этому методу название.

Что это: установите таймер на 25 минут и в это время выполняйте работу, не отвлекаясь. Затем сделайте перерыв на пять минут и повторите цикл снова — продолжайте работать. Через каждые четыре цикла сделайте большой перерыв в 30 минут. Суть метода в том, что монотонная работа разбивается на небольшие части, и после каждой вы получаете заслуженный отдых. Так легче взяться за такие задачи, и можно выполнить их лучше.

Кому подходит: метод универсален. Он может быть полезен любому, когда необходимо подолгу заниматься монотонной работой, например, уборка дома, написание статьи или отчета, подготовка к экзамену.

Кто придумал: Тони Шварц, писатель, блогер и основатель компании The Energy Project.

В чём заключается: по этому методу на работу отводится полтора часа (90 минут), а после — полчаса на отдых. После этого цикл повторяется. Каждый полный цикл занимает два часа.

Важно: оставьте несколько первых циклов для наиболее важных и сложных вопросов, а следующие — для менее важных.

Вариант метода: частный случай метода «90 на 30» — метод «52 на 17». Отличие в цифрах: здесь рабочий цикл занимает 52 минуты, а отдых — 17 минут.

Кому подходит: метод универсальный. Идеально для тех, кто привык думать о временных интервалах и проводить какое-то время на работе. И чтобы выяснить, какие временные рамки вам подходят, вы можете попробовать оба метода.

Что это: подход прост: вам нужно выполнить одну большую задачу за один день, три средних и пять маленьких. К небольшим можно отнести, например, несложные бытовые дела. Их тоже лучше планировать, чтобы они не накапливались. Идея в том, что такое количество и соотношение дел помогут потратить день продуктивно и при этом не выбиться из сил.

Кому подходит: метод универсальный. Удобен для тех, кто мыслит не столько временными интервалами (как в предыдущей методике), сколько в категориях дел и задач.

Особенности: во-первых, метод помогает выстроить чёткую иерархию задач. Во-вторых, в конце дня можно легко подвести итог. Кроме того, субъект всегда помнит о первоочередном деле.

Кто придумал: Крис Бейли, канадский писатель и консультант.

В чём заключается: это альтернатива методу «девяти дел». Тут тоже выбор и иерархия дел, но акцент — на самые важные дела. А остальные пока подождут. Нужно каждый день выполнять три самые важные задачи. Сосредоточьтесь на них и не сосредотачивайте свое внимание на других, менее важных вещах.

Подходит для: Этот метод полезен, когда вы чувствуете, что у вас нет времени на что-то действительно важное за рутиной, а мелочи и основные цели ускользают. «Принцип трёх дел» поможет расставить приоритеты — правда, за счёт второстепенных задач. Но иногда это вполне оправданно. Кроме того, этот метод, как и метод девяти дел, подходит для людей, которым легче планировать свой день с помощью задач и занятий, а не разбивать его на временные рамки.

Многие люди сами составляют список задач на день, но при этом у них все еще нет времени выполнить все, что они запланировали. Часто это происходит из-за того, что простой список задач не учитывает две вещи: во-первых, сколько времени занимает выполнение каждой задачи, а во-вторых, когда именно они должны быть решены. Метод временных блоков учитывает и то, и другое.

В чём заключается: суть в том, чтобы заранее выделять время на каждое дело. И в это время не заниматься ничем кроме него.

На практике это может выглядеть так:

10:00–12:00. Написать отчёт

12:30–13:30. Проверить почту, ответить заказчикам

14:00–14:30. Сходить в магазин

15:00–17:30. Сделать проект

18:00–19:00. Убраться дома

Это похоже на распорядок дня? Не совсем, потому что в этом методе временные интервалы выделяются только для действий, запланированных на день. В остальном распорядок может быть свободным.

Кому подходит: это довольно требовательная методика. лучше всего он подойдет дисциплинированным людям: тем, кто умеет выполнять планы, придерживаться графика, а также грамотно спланировать и оценить свои сильные стороны. Важно, чтобы дела можно было сделать за отведённое время. Обычно у таких людей и так почти нет проблем с управлением временем. Но им может пригодиться сама идея.

GTD — английская аббревиатура от Getting Things Done. Задача этой системы — помочь доводить дела до конца, до завершения. Система не ограничивается тайм-менеджментом, также большое внимание уделяется работе с информацией.

Кто придумал: бизнес-тренер Дэвид Аллен.

В чём заключается: вот тут в двух словах не объяснишь, но основные принципы таковы:

1. Вся информация о ваших делах, планах, идеях собирается и записывается в каком-то одном месте (это может быть файл на компьютере или бумажный блокнот, как вам удобнее).

Это папка Inbox, то есть входящая информация.

2. Информация в папке «Входящие» периодически сортируется и классифицируется в зависимости от ее содержания, например: «Работа», «Учеба», «Дом», «Покупки», «Креатив» и т.д.

3. Каждому пункту (заметке, идее, делу и так далее) из Inbox присваивается статус.

Рис. 2

Если с этой информацией нельзя ничего сделать, то она либо удаляется (так как бесполезна), либо переносится в базу знаний (там у вас хранятся потенциально полезные знания), либо отправляется в раздел «когда-нибудь» (например, если это какая-то идея, неосуществимая сейчас).

Вторая часть Inbox — это информация и дела, требующие ваших действий. Если дело занимает менее двух минут, то его надо выполнить сразу.

Остальные дела либо планируются на определённое время, либо откладываются (но тоже на строго определённый срок, в идеале — с пометкой в календаре) или же передаются кому-нибудь, кто сделает это лучше вас.

4. После назначения дел вы можете приступить к их выполнению согласно запланированному плану. (Рис. 2)

Подходит для: Автор ГТД утверждает, что его метод универсален и работает «даже в космосе». Может быть, если следовать всем предписаниям, это правда, но сама GTD требует большой дисциплины, которая подходит далеко не всем. Кроме того, организация поступающей информации и запись всего, что предписывает GTD, требует времени сама по себе. Однако, несмотря на сложность, GTD всё равно довольно популярен.

Кто изобрел: Лео Бабаута, ведущий блога Zenhabits о личной эффективности и тайм-менеджменте.

В чём заключается: ZTD расшифровывается как Zen to Done. Это упрощенная версия GTD, поскольку Лео считает, что GTD слишком сложна для обычных людей. ZTD строится на 10 простых привычках:

Собирайте всю информацию в разделе «Входящие» (как и в GTD).

Входящие записи обрабатывайте быстро, не откладывая.

Организуйте заметки по категориям в зависимости от их содержимого (как и в GTD).

Планируйте важные дела на каждый день заранее, особенно важные дела на неделю.

Сосредотачивайтесь на одном деле, не распыляйте внимание.

Создавайте короткие и понятные списки дел.

Войдите в режим и соблюдайте его каждый день.

Делайте то, чем вам действительно хочется заниматься.

Упрощайте. Сформулируйте мероприятия кратко и четко, удалите из списка ненужные и несущественные.

Регулярно просматривайте ваши записи и избавляйтесь от лишнего.

Кому подходит: универсальный метод. ZTD создан на основе GTD, но проще. Если GTD вам нравится, но показался слишком сложным, — попробуйте ZTD.

Японская схема, визуализирующая рабочий процесс. Использовалась в компании Toyota. Слово «канбан» по-японски означает «рекламный щит, вывеска».

В чём заключается: чертится таблица из трёх столбцов. Столбцы носят названия «Надо сделать», «Делается» и «Сделано». Каждое запланированное дело записывается в один из столбцов. В течение дня дела удаляются из одного столбца и перемещаются в следующий в зависимости от их состояния.

Сколько столбцов будет в канбане — зависит от ваших задач. Например, столбец может быть отдельной фазой проекта или производственного цикла. Так метод позволяет отслеживать, как выполняются задачи.

Большой плюс канбана — наглядность. Но его можно сделать еще удобнее и нагляднее с помощью классной доски и наклеек. На доске чертите таблицу, а на стикерах пишете дела, которые надо сделать. В течение дня стикеры переклеиваете из одного столбца таблицы в другие.

Подходит для: Канбан изначально был разработан для использования в бизнесе. Там с его помощью контролировалась работа команды и прогресс проектов. Однако канбан годится и для личного планирования. Его, кстати, можно комбинировать с другими системами тайм-менеджмента, например с временными блоками (о них мы рассказали выше).

Особенность: Канбан сейчас популярен, его часто внедряют в компаниях — и не зря. Однако, чтобы это было полезно, необходимо вникнуть в эту систему, знать ее нюансы и постараться не допускать ошибок.

Кто придумал: Мерлин Манн, американский писатель и блогер.

В чём заключается: суть в том, чтобы папка «Входящие» (это не только почта, но и любая неразобранная информация и задачи, с которыми вы пока не решили, что делать) всегда оставалась пустой.

Как это сделать? Проще говоря, раз в день вы садитесь и читаете все содержимое своего почтового ящика». И вы сами решаете, что делать с каждым элементом: выполнить, отложить, передать, ответить или удалить. Не прекращайте это занятие, пока не закончите.

Подходит: Тем, кто ведет активную деловую переписку или просто чувствует, что накопилось слишком много информации и задач, с которыми непонятно, что делать.

Автор метода Мерлин Манн использовал его для работы с электронной почтой. Но этот метод можно применять и в работе с любой другой документацией. Также его можно совмещать с GTD: ведь в разделе «Входящие» постоянно копится всякая всячина.

В чем заключается: с утра, после сна мозг человека ещё свеж. Затем, со временем, он «жарится», то есть устаёт. Ясно, что с жареным мозгом нормально не поработаешь.

Поэтому сделать нужно вот что:

Вечером составьте список дел на завтра.

Ставьте самые важные и сложные дела в начале дня, чтобы они были первыми, пока мозг еще свеж, а у вас есть силы.

Те дела, что не так сложны и важны или вам приятны , стоит планировать на вторую половину дня.

На следующий день выполняйте дела по списку. В конце дня составьте новый список на завтра.

Подходит: тем, кто любит заслонять важные дела и, как следствие, не успевает их завершить.

Кто придумал. Марк Форстер, эксперт по самоорганизации и личной эффективности.

В чём заключается: сначала нужно записать все ваши дела (все — это значит всё, что вы хотите когда-либо сделать).

Так что медленно читайте этот список, пока не остановитесь на какой-то задаче — это должно происходить как бы само собой, интуитивно. Если вы чувствуете, что хотите это сделать, делайте это и делайте это столько, сколько хотите. Если вы выполнили задачу, удалите ее из списка, а если нет, переместите в конец списка. После этого продолжайте работать со списком задач, каждый раз выбирая задачу по своему вкусу.

Подходит: творческим людям, которым сложно следовать строго определенному плану. А также тем, кто предпочитает интуитивный подход рациональному. Но когда нужно строго соблюдать сроки и есть много внешних обязательств, «Автофокус» может не подойти.

Кто придумал: Дуайт Эйзенхауэр, 34-й президент США.

В чём заключается: нужно записать все ваши дела, распределив их на четыре группы по важности и срочности (Рис. 3):

• срочные и важные;

• срочные, но не важные;

• несрочные, но важные;

• несрочные и не важные.

Подходит: тем, кто не понимает, что делать в первую очередь, а что можно отложить.

Рис. 3

Кто придумал: Эдвард Рэй, консультант и мотивационный писатель.

Что это: 4D — это метод для тех, кто не знает, как выполнять свои задачи. К каждому делу можно применить одно из четырёх действий, а именно:

Do (сделать).

Важные действия, которые необходимо выполнить лично вам, нельзя выбросить или передать.

Delegate (делегировать).

Поручить задачу кому-то (коллеге, помощнику, секретарю), если у вас нет времени выполнить задачу самому.

Delete (удалить).

Некоторые задачи не важны по сравнению с другими или же неактуальны. От них стоит попросту отказаться.

Delay (отложить).

Сложные задачи, не требующие немедленного решения, следует отложить для решения насущных проблем. Однако, откладывая дело, чётко задайте срок, когда вы к нему приступите.

Выберите любое занятие из своего списка и выполните с ним любое из этих действий. Потом переходите к следующей.

Подходит для: универсальный способ управлять огромным списком дел, если вы еще не знаете, что с ними делать. Но метод не подходит для долгосрочного планирования и не помогает понять, когда делать ту или иную сделку.

Кто придумал: Глеб Архангельский, автор книг по тайм-менеджменту, основатель компании «Организация времени».

В чём заключается

Первый этап. На первом этапе хронометража ваша задача — узнать, на что же тратится ваше время. Для этого раз в 1-2 часа записываете всё, что делаете и сколько времени на это тратите. Автор рекомендует делать записи в тетрадке или блокноте, чтобы не быть привязанным к компьютеру. Дела, которые занимают меньше 2-3 минут, можно не записывать.

Первый этап длится несколько недель, возможно пару месяцев. Важно, чтобы за это время у вас сложилась полная картина, на что тратится ваше время.

В это время вы не предпринимаете никаких активных действий. Сейчас что-то кардинально поменять всё равно не выйдет, так что постарайтесь абстрагироваться и посмотреть на картину со стороны.

Второй этап. Теперь в дневнике нужно также отмечать, насколько эффективно вы потратили какой-либо отрезок времени. Например:

• время потрачено эффективно;
• время потрачено с пользой, но не оптимально;
• бесполезная трата времени — и так далее.

Теперь, ориентируясь на эти оценки, действуйте: постарайтесь увеличить промежутки, когда время тратится эффективно, и сократить пустые временные траты.

Теперь вы научитесь автоматически, без записи и анализа оценивать, тратите ли время с пользой или впустую — и корректировать своё поведение.

Кому подходит: тем, кто под вечер осознаёт, что ничего не успел, и не понимает, на что ушло время.

Кто придумал: Тимоти Феррис, эксперт по продуктивности.

В чём заключается: в основе системы лежат два правила. Первое правило — это принцип Парето, согласно которому 80% дел можно сделать за 20% времени. Второе правило — работа заполняет всё отведённое на неё время. Также это правило известно как закон Паркинсона.

Исходя из этих правил, Тим Феррис делает вывод, что нужно не уделять работе больше времени, а максимально на ней концентрироваться. Рабочий период должен составлять около 20%, но в это время ваши отдача и концентрация должны быть максимальны — и на важных задачах. Оставшееся время можно потратить на простые рутинные дела и отдых.

Кому подходит: людям с гибким рабочим графиком, которые могут сами планировать своё время; людям творческих профессий и фрилансерам. Автор считает свою систему универсальной, но наёмному работнику сложно её применить, если его рабочий день строго регламентирован. Однако можно попробовать провести так выходные — например, чтобы наконец сдвинулись с мёртвой точки ваши личные проекты.

Проблемы современного тайм-менеджмента

Сегодня менеджмент столкнулся с иными проблемами, связанными с существенным изменением внешней среды. На сегодняшний день организациям приходится работать в условиях непрерывных изменений и растущей взаимозависимости, встраиваться в поток креативного развития и своевременно меняться , чтобы удержаться на плаву, искать пути стимулирования сотрудников к проявлению инициативы и творчества, стараться учитывать интересы все большего числа заинтересованных сторон. Принципы стандартизации, специализации, иерархии, контроля и первостепенной важности интересов собственников организации, характеризующие менеджмент на сегодняшний день недостаточны для решения обозначенных задач. Поэтому менеджмент требует, чтобы его изобрели заново. Для движения вперед менеджерам необходимо в первую очередь осознать необходимость назревших изменений. Во-вторых, нужно не задавливать в себе недовольство, перемены требуют справедливого возмущения сложившимся положением. Наконец, нужна смелость, чтобы выйти за привычные рамки. Слишком часто менеджеры стараются зафиксировать, встроить в систему лучшие практики и не смотрят вовне. Нужны содержащие вызов цели, которые станут стимулом для поиска радикально новых способов мобилизации и организации человеческих способностей.

Основные направления развития менеджмента

1. Рациональное сочетание рынка и государствен­ного регулирования.

2. Широкое использование стратегического планиро­вания и управления в деятельности организаций.

3. Постоянная корректировка целей организации как реакция на изменения внешней среды.

4. Достижение стратегических и оперативных целей организации за счет оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности органи­зации.

5. Разработка новых методов и приемов управления, позволяющих организации более гибко адаптиро­ваться к изменениям внешней среды.

6. Резкое повышение уровня квалификации и искус­ства менеджеров в управлении организацией.

7. Использование в практике управления оптималь­ных решений, выбранных на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения про­блемы.

8. Совершенствование структур управления за счет большей децентрализации функций.

9. Постоянная забота о повышении квалификации работников организации.

10. Максимальное использование инноваций, эконо­мико-математических методов, ЭВМ.

11. Развитие информационных систем, широкое ис­пользование глобальных информационных сетей

12. Привлечение сотрудников к управлению органи­зацией.

Основные модели развития компаний: горизонтальная корпорация и сетевые компании

На сегодняшний день видны некоторые тенденции развития компаний.

Так, с достаточной долей уверенности можно сказать, что постепенно находит признание принцип делегирования ответственности, разделения функций и придания подразделениям большей самостоятельности.

Предполагается, что в будущем станет возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов.

Можно с уверенностью констатировать, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Конечно единой, шаблонной модели развития организации в будущем не существует. Но все-таки основные направления можно проследить. И их, как показывает практика, два: горизонтальные корпорации и сетевые компании.

Очень важно отметить, что в XXI столетии, по мнению ученых, изменятся принципиальные основы деятельности компаний — произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации».

В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии.

Изменятся не только сами компании, став организациями «без внутренних перегородок», компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний «без границ», сетей компаний.

Если говорить о горизонтальной корпорации, то ее структура будет формироваться вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, разработка новых изделий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости от функционального разделения труда. Предполагается, что в будущем станет возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов.

Специалистами предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом. Такая организационная структура сможет обходиться максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами.

Персонал горизонтальной корпорации будет работать совместно в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. Главной задачей автономных групп станет наиболее полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя.

Вторым видом компании будущего является сетевая организация. Впереди, как полагают специалисты, эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента.

К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли).

На смену централизованным приходят федеративные структуры. Разновидностью сетевой организации выступит оболочечная компания — то есть компания, которая часть бизнес-функций , прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количество российских компаний, по большей части работающих на продовольственных рынках.

В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала, оборудования и отдельных сотрудников. Подобное «развязывание» ресурсов выражается прежде всего в заключении различного рода договоров (разделение прав владения и пользования) и замене традиционных отношений в сфере управления персоналом.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами — компетентностью и эффективностью организационной сети. Таким образом, в двадцать первом веке будут преобладать компании с ‘развязанными руками’, если так можно выразиться. Несмотря на видимые различия между горизонтальными и сетевыми организациями у компаний, как первой, так и второй структуры окажется, по крайней мере, одно общее качество: свобода подразделений, партнеров, бизнес-единиц. Иерархичность, по всей вероятности, уходит в прошлое (осталось в двадцатом веке), либерализм эпохи Просвещения разбивает теперь оковы традиционных корпораций.

Заключение

В данной курсовой работе были решены следующие задачи:

• Даны определения менеджменту и описаны его основные функции
• Обозначены основные проблемы развития современного менеджмента
• Выявлены перспективы развития менеджмента в будущем
• Проанализирован российский менеджмент, выявлены его недостатки и перспективы дальнейшего развития

Можно только гадать, какие организационные формы возобладают в 3ем тысячелетии. Но уже на сегодняшний день мы можем наблюдать некоторые тенденции:

• находит признание принцип делегирования ответственности, разделения функций и придания подразделениям большей самостоятельности.
• полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов.
• Постепенно находит признание принцип разнообразия.
• Прослеживаются основные модели развития компаний: горизонтальная корпорация и сетевые компании.
• По мнению многих ученых изменится принципиальные основы деятельности компаний — произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации».

— В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии.

Насколько удачными окажутся новые организационные формы, покажет время. Принесут ли они удачу и счастье людям — на этот вопрос можно будет ответить довольно скоро: двадцать первый век уже наступил.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/harakteristika-taym-menedjmenta/