«Кадры решают все» — этот лозунг столь же справедлив сегодня, как и в тридцатых годах прошлого века, когда он был впервые произнесен. Возможно, даже больше, чем когда-либо прежде, как в эпоху электронного бизнеса и постоянно меняющегося мира, влияние каждого сотрудника на благополучие и устойчивое развитие компании становится все более значительным. Основная проблема организации найма персонала состоит в том, что в группе отбора кандидатов отсутствует эксперт, способный максимально адекватно оценить именно профессиональную компетенцию кандидата (т.е. его или ее способность эффективно решать функциональные задачи в своей «зоне ответственности»).
Непосредственный руководитель не всегда является экспертом в узкой профессиональной области своего подчиненного; сотрудники кадрового агентства имеют доступ к определенной группе потенциальных кандидатов и способны оценить личные качества кандидата, но не его профессиональные качества (так как являются профессиональными психологами, а не специалистами в функциональных областях), служба персонала компании способна максимально облегчить адаптацию нового сотрудника к компании и ее корпоративной культуре, но также не способна адекватно оценить функциональную компетентность сотрудника. Служба безопасности решает лишь свои специфические задачи и может ответить лишь на вопрос, не представляет ли тот или иной кандидат существенной угрозы для безопасности бизнеса, но также не может дать ответ на вопрос о профессиональной (функциональной) компетентности сотрудника. Поэтому цель данной работы — рассмотреть роль консалтинга в области управления персоналом.
Кадровый консалтинг
Качество системы управления персоналом становится все более важным фактором успеха в бизнесе. Основная задача консультантов в области управления персоналом — помочь менеджерам в деятельности по оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов организации.
Согласно современной концепции «управления человеческими ресурсами», люди являются одним из важнейших ресурсов компании, а его затраты считаются долгосрочными инвестициями. Управление человеческими ресурсами может коренным образом изменить кадровую политику организации за счет интеграции работы персонала менеджеров всех уровней в единую систему управления персоналом. Функции, связанные с управлением персоналом, начинают рассматриваться как основные задачи менеджмента, а не как деятельность профильных подразделений, а именно управленческая компетенция менеджеров является ключевым элементом кадрового потенциала современной компании.
Управление карьерой сотрудников в организации
... усвоения определенных ценностей, преимуществ, признанных в компании или организации. Таковыми являются: должностные ступени, ... главные менеджеры, находящиеся близко к управлению. Кроме того, многие из них ... человека, его профессиональной жизнью. Под карьерой понимается целенаправленная работа и профессиональный ... в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной ...
В последние годы появилось множество теорий и принципов, которые используются для анализа поведения людей в организации, а также методов, позволяющих повысить эффективность индивидуальной и групповой деятельности сотрудников. Это стало возможным в основном благодаря развитию наук о поведении, в частности социальной психологии и социологии в отношении функционирования организаций и формирования отношений между людьми и группами внутри этих организаций.
В то же время менеджеры на различных уровнях управленческой иерархии сталкиваются со все более сложными человеческими проблемами и далеко не всегда готовы и способны принимать кадровые решения, соответствующие преобладающим условиям. Сегодня наблюдается четкая тенденция к увеличению и усложнению функционального состава организаций, что неизбежно порождает запрос на внедрение более эффективных форм и методов управления персоналом. Сам бизнес становится все более сложным и сложным и больше не может осуществляться только усилиями отдельных работников. Специалисты стали более образованными и профессионально подготовленными, более информированными и более осведомленными о своих правах, их уровень занятости и требований к жизни повысился, а система ценностей резко изменилась. Кроме того, все больше кадровых вопросов, включая условия найма, работы и вознаграждения стали предметом соглашений между работником и предпринимателем, и все более признается, что управление кадрами — область руководства, связанная более всего с вопросами культуры и ценностей. здесь может срочно понадобиться помощь независимого и беспристрастного профессионального консультанта по управлению человеческими ресурсами и их развитию.
Основой для внедрения или корректировки кадровых процессов, технологий или методов работы с персоналом является достоверная информация о персонале — совокупность собранных и определенным образом систематизированных данных о персонале предприятия. Объектом изучения могут быть различные составляющие кадровой работы в организации: кадровая политика как система управления персоналом, кадровое делопроизводство, функции кадровой политики (планирование персонала, отбор и подбор, адаптация, обучение и развитие, мотивация и стимулирование, оценка труда, аттестация персонала, планирование карьеры), деятельность руководителей по управлению персоналом и иные составляющие кадрового менеджмента. Кроме того, исследованию и коррекции могут подлежать организационная и корпоративная культуры, процессы формирования управленческого состава и кадрового потенциала организации, формирования управленческих команд, социально-психологические аспекты жизни и деятельности коллективов, процессы передачи информации, принятие управленческих решений и т.д.
Особое значение для планирования деятельности консультанта имеет осуществление таких диагностических процедур, как анализ кадровой ситуации в организации (подразделении) и организационно-кадровый аудит, аудит кадрового состава и аудит кадрового потенциала организации, проводимые с использованием целого ряда технологий и методов получения, обработки и анализа кадровой информации. В свою очередь, надежность и достоверность получаемых в процессе выполнения проекта результатов напрямую связана со степенью ответственности консультанта, организующего свою деятельность в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями на основе профессионально-этических принципов взаимодействия с клиентом.
«Компетентностный подход в развитии человеческого ресурса ...
... развитие человеческого ресурса определяется в качестве ведущего направления в образовательной организации; - в качестве теоретико-методологической основы процесса развития человеческого ресурса и кадровой политики в целом избирается компетентностный подход. В ... обучающиеся как для успешной работы, так и для дальнейшего высшего образования. В обобщающем докладе В. Хутмахер отметил, что само ...
Типичными негативными управленческими проблемами, которые решают консультанты в этой области, являются следующие:
- Неспособность руководства осознать прямую связь между корпоративной структурой организации и проблемой человеческих ресурсов;
- Недостаточная точность определения функций сотрудников организации;
- Заниженная оценка важности роли, которую высшие руководители организации должны играть в управлении человеческими ресурсами;
Плохое понимание связи между четырьмя основными процессами в области управления человеческими ресурсами:
- набор;
- оценка;
- вознаграждение;
- развитие.
5. Разрыв в общении между руководством и сотрудниками из-за плохого понимания процессов взаимоотношений между людьми на производстве.
6. Неспособность преодолеть плохой моральный дух, что приводит к низкой производительности.
Роль консультанта по персоналу заключается в том, чтобы дать руководителю возможность самостоятельно решать кадровые проблемы. Ниже мы кратко рассмотрим каждую из этих областей и предложим консультанту соответствующие решения.
Консультирование по вопросам связи стратегии, организационной управления человеческими ресурсами
Успех компании во многом зависит от ее способности определить и прояснить видение того, что компании нужно в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Часто консультантам приходится начинать вмешательство с элементарного шага: определения миссии компании и того, что она должна делать для ее достижения. Один из инструментов, который есть у менеджера для реализации, — это его или ее организация. Не только степень делегирования, принятия решений, централизации и децентрализации. Задача консультанта — дать понять руководству, что и бизнес, и организация влияют на управление человеческими ресурсами. Поэтому важно подчеркнуть для руководства организации клиента, что управление человеческими ресурсами само по себе имеет важное значение для благополучия их организации.
Консультирование по вопросам классификации служебных должностей
Классическим направлением HR-консалтинга является анализ рабочего места, который обычно используется в качестве поддержки в системе оплаты труда, а также для понимания ролей, прав и обязанностей сотрудников. Оценка работы также может использоваться как инструмент реструктуризации организации. Результатом является система, демонстрирующая взаимозависимость функций. В динамичной среде происходят организационные изменения, и возникает необходимость регулярно обновлять должностные инструкции. Консультант должен проявлять инициативу в отношении важности таких регулярных обновлений. В результате этой разработки были компьютеризированы различные системы анализа рабочего места, что делает этот процесс менее трудоемким.
Этические и правовые нормы, профессиональные и личностные требования ...
... раскрыть его профессиональный имидж. Консультирование по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются следующими вопросами: оценкой состояния организации в ...
Та же самая система классификации должностей возникает в результате взвешенной оценки функций в соответствии с рядом критериев, применяемых в случае стандартизованных описаний должностей, и посредством последовательного планирования этих функций. Хотя определение критериев и взвешивание обычно чрезвычайно объективны, всегда есть элемент субъективности в оценке влияющих факторов. Следовательно, комитет по должностным инструкциям в организации-клиенте должен руководить процессом классификации должностей. Консультант может играть роль нейтрального стороннего наблюдателя, задавая сложные вопросы о должностных обязанностях и ответственности. Он также должен наблюдать темные явления в организации, замаскированные под завышенные должностные инструкции.
Консультирование по вопросам роли высших менеджеров в управлении человеческими ресурсами
Топ-менеджеры, как правило, имеют дело с так называемой «динамической средой» больше, чем другие люди в организации, и несут на себе стресс, связанный с ней. Но при этом они часто не успевают уделять должного внимания «внутренней среде», т.е. своим собственным сотрудникам. Один из выходов из этой ситуации, который могут посоветовать консультанты, — это изменить свою роль в управлении человеческими ресурсами организации. Для этого менеджерам надо сформировать новые управленческие отношения, превратиться из «контролеров» в «партнеров», из «правителей» в «лидеров» и т.д. Эти отношения включают в себя элементы:
- мотивация сотрудников постоянно совершенствовать свое мастерство;
- обеспечение персонала положительными примерами того, как эффективно управлять людьми;
- создание и поддержание положительного рабочего климата, ориентированного на конечный результат;
- немедленная и решительная, но конструктивная борьба с негативными явлениями;
- постоянная поддержка улучшить качество работы и мотивацию.
Важным фактором эффективности менеджера с точки зрения его отношения к сотрудникам является способность вызывать доверие, которое может быть существенно увеличено, если наблюдения за ним показывают его заботу о перспективах карьеры его сотрудников, как внутри, так и вне организации.
Консультирование в области человеческих отношений в производстве
Современное производство стоит перед рядом проблем, связанных с занятостью, которые без сомнения представляют новые возможности для консультантов:
- уменьшающаяся со временем лояльность кадров своей компании;
- в связи со старением населения в занятости ожидаются демографические изменения в возрасте;
- уменьшение количества рабочей силы в промышленности благодаря автоматическим технологиям;
- перемещение производства стоимостью труда;
- благодаря жесткой конкуренции производство продукции сдвигается заработной платой;
- рост самостоятельного трудоустройства;
- понижение организующей роли профсоюзов.
со свободным рынком имеют устойчивую тенденцию превращения в несовершенный рынок из-за концентрации труда и концентрации ресурсов в руках лишь нескольких «игроков». Общества, которые функционируют на основе принципов свободного рынка, обычно уже создали набор правил, административных актов, законов, равно как целый ряд институтов для их выполнения, с тем чтобы направить разрешение возможных конфликтов между различными сторонами в каналы соответствующих переговоров. Эту систему организаций и правил обычно называют «системой взаимоотношений». Сами группы по интересам существуют в более или менее формализованном виде. Управленческий консалтинг в этой области касается конфликтов при приеме на работу, урегулирования конфликтов между сотрудником и работодателем внутри компании или помощи при массовых увольнениях, с которыми компания вынуждена соглашаться. Это совершенно другая форма консультирования по сравнению с обычной консультационной работой для руководства или других организаций, поэтому существует серьезная потребность в экспертах по этим вопросам. Требуются определенные навыки, мастерство как у «мягкой стороны» консультирования (оказание советов, «разрешение конфликтов»), так и у «твердой стороны» в виде политики отношений и трудового законодательства.
Консультирование процессов управления человеческими ресурсами
Набор и отбор
Это самые распространенные области HR-консалтинга. Консультант, выступая в роли эксперта по организации процесса подбора кадров, обычно выполняет функции:
- совместно с компанией проводит анализ того, действительно ли необходимо нанимать работника для данной функции, и если да, то какие задачи перед ним должны стоять;
- если допустить, что принято решение о том, что данная функция имеет право на жизнь, тогда в тесном взаимодействии с клиентом консультант дает описание обязанностей для этой функции;
- после утверждения руководством описания функциональных обязанностей консультант обращается к клиенту с тем, чтобы он описал тип работника, который по его мнению должен соответствовать данному участку работы и где, по мнению клиента, этого работника можно найти (в какой-то другой специализированной организации, на основе конкурса, выпускника университета, за границей);
- на основе этой информации консультант готовит план поиска работника, в котором он указывает, как и какими средствами будет пытаться найти для клиента потенциальных кандидатов для последующего отбора (объявления в газетах или журналах, прямые телефонные звонки, поиск кандидатов в реестре, который консультант мог составить прежде);
- после одобрения клиентом плана консультант реализует его и представляет клиенту список кандидатов для отбора применительно к конкретному описанию поста с целью приглашения кандидата для собеседования;
- обычно после серии последние 2-3 финалиста непосредственно с клиентом, после чего принимается решение и кандидату предлагается подписать контракт;
— Консультант делает оценку затраченного времени, за которое он выставит счет клиенту. Бывает, что клиент предлагает оплатить только успешную операцию по подбору кандидата на должность (обычно пропорционально будущей зарплате нанимаемого работника, после того как найден кандидат, удовлетворяющий всем условиям).
В этом случае лучше, чтобы определенный процент затрат был оплачен вовремя, а успешный прием на работу сотрудника оплачивается дополнительным бонусом.
Оценка исполнения работы
После найма сотрудника клиенту потребуется система для оценки качества выполнения новым сотрудником своих функций. Типичная работа консультанта по человеческим ресурсам в этом случае – это разработка системы оценки исполнения работы (анализ исполнения).
Таких типовых систем анализа имеется много. Основная задача консультанта — убедить высшее руководство организации в необходимости активно поддерживать проведение таких периодических оценок и в том, что они сами, во избежание сбоев, должны проводить такие оценки. важно помнить, что другие вопросы, связанные с управлением персоналом, например, развитие персонала, справедливая система оплаты труда, зависят от системы служебной аттестации. Таким образом, он лежит в основе управления человеческими ресурсами.
Вознаграждение
Консультации по заработной плате предоставляют консультации по финансовым вознаграждениям и другим льготам. В первую очередь, это заработная плата, надбавки, льготы, а также льготы нефинансового характера, система сбережений и полный пакет льгот. К консультантам часто обращаются за советом о том, какая ставка оплаты труда больше всего мотивирует работников. Краткий ответ на этот вопрос: «Платежные системы сами по себе не могут мотивировать». Мотивация формируется из понимания работником ценности оплаты труда.
Ставки оплаты труда должны быть:
- Справедливы, т.е. создавать различия, которые могут быть объяснены удовлетворительным образом;
- Простые для исполнения отделом кадров при работе со сравнительно большой группой людей;
- Последовательны, т.е. вознаграждения должны выплачиваться с учетом постоянства оценки труда;
- Контролируемы, т.е. должны иметь контролирующие способы проверки для удержания контроля за всей суммой оплаты;
- Основаны на хорошо действующей системе оценки деятельности и охватывать по возможности весь персонал (включая руководство).
Наиболее спорным вопросом при консультировании по системе оплаты является степень гибкости оплаты. Менеджеры нередко просят консультантов разработать для них переменный компонент вознаграждения, неубедительно аргументируя это тем, что чем гибче система, тем выше мотивация. Консультант должен подчеркнуть, что любой предлагаемый вариант должен быть объективно оправданным, т.е. должен быть основан на (желательно количественно) измеряемых критериях. Консультации по начислению заработной платы — это специализированные советы, которые жизненно важны для конкурентоспособной экономики.
Развитие
В рыночной экономике большие суммы денег тратятся на развитие персонала. Разработка и реализация специализированных мероприятий в области повышения квалификации — важная часть работы консультанта. Рабочие группы, тренинги, образовательные поездки — известные методы обучения. С развитием компьютеров и методов дистанционного обучения для консультантов открылись новые виды учебной деятельности. Типовой консультационный подход к повышению квалификации подразумевает в процессе обучения:
Экспресс-диагностика компании клиента и выделение целевой группы, которая должна быть обучена. Дискуссия с клиентом об «отправной точке» для разработки программы обучения («трейнингового дизайна») должна включать вопрос о том, почему трейнинг следует рассматривать как эффективное решение проблемы.
Детальная оценка потребности в подготовке кадров. Исходя из пожеланий клиента, следует проводить интервью с членами целевой группы.
Презентация для клиента первого дизайна деятельности по обучению, включая ключевые моменты и предлагаемые упражнения для обучения мастерству и практическим навыкам.
Проект учебных материалов, включающий образцы кейсов (конкретных ситуаций) и других разработок, которые будут использованы преподавателями и обучаемыми.
Хронологические журналы или дневники обучаемых, в которых они могли бы собирать собственные обучающие моменты. Обучение можно проводить в любое время в процессе работы, а не только как часть процесса обучения, разделенного по времени.
Анализ реального выполнения программы обучения.
Тема профессионального развития и необходимости компаний тратить на эти цели большие суммы денег продолжает оставаться предметом обсуждения среди руководителей по всему миру. важно отметить, что компании, которые инвестируют в развитие своих сотрудников, всегда успешны и демонстрируют необычайную гибкость, чтобы меняться.
В России содержание деятельности по управлению человеческими ресурсами резко изменилось за последние годы, в основном из-за изменений окружающей экономической, социальной и политической среды.
Работа с персоналом стала больше концентрироваться на вопросах кадровой политики, формирования модели современного менеджмента, кадровой адаптации к изменяющимся условиям, формирования мобильных систем поощрения и вознаграждения, формирования на предприятии устойчивых элементов корпоративной культуры — системы ценностей, норм, правил поведения, традиций и т.п.
На этапе анализа и диагностики консультант должен получить данные о существующей на предприятии практике управления человеческими ресурсами и их развития, иными словами – выявить максимально возможные данные о состоянии и тенденциях изменения в организации кадровой работы. Для этого необходимо наладить сбор данных как в кадровых службах, так и во всех других подразделениях предприятия.
Методика анализа и диагностики очень разнообразна — отчеты кадровой службы, распоряжения руководства, сведения о передовиках и прогульщиках, записи о нарушениях трудовой дисциплины, правил техники безопасности, жалобах, несчастных случаях и т.п. Сравнительный анализ этого типа данных позволяет определить причины текучести кадров, увеличения затрат, потери времени, а также оценить влияние кадровой политики компании на общую эффективность.
Наряду с анализом письменного материала следует проводить анкетирование, тесты, беседы и интервью. Особенно полезны развивающие интервью, позволяющие в диалоговом режиме с респондентом углублять и расширять обсуждаемые проблемы, постепенно переходя от одной к другой, но при этом продолжать управлять процессом интервьюирования.
Следует отметить специфику проводимых интервью или бесед в случаях консультирования по кадровым проблемам — их конфиденциальность. Это обязывает консультанта работать на очень высоком моральном уровне, добиваться своим поведением соответствующего доверия. «В благодарность за это» при правильной организации доверительной беседы или интервью консультант может получить очень много новой, часто неожиданно откровенной информации о состоянии дел на предприятии не только в области кадровой работы, но и в других областях.
Приложении
Одним из способов представления полученной информации и проведения сравнительного анализа является матрица «Анализ кадрового потенциала», в которой отражены нормативная (официальная) кадровая политика, фактическая кадровая политика (используемая на предприятии) и результаты сравнительного анализа двух политик, реализуемых за определенный период анализа. Ниже приведена этой матрицы на некоторых элементах кадровой работы — найм персонала, повышение квалификации кадров и управление карьерой работников (см. табл.).
Матрица «Анализ кадрового потенциала предприятия» (условные данные за последние 12 месяцев)
|
Нормативная политика |
Фактическая политика |
Результаты сравн. анализа |
|
1. Найм персонала. Осуществлять максимально возможное передвижение и найм работников «изнутри» предприятия из резерва службы управления персоналом |
Найм работников «извне» предприятия (со стороны) по рекомендациям рекрут-компаний | 90% назначений сделаны из внешних источников. Высокая текучесть кадров –40% за год. Нездоровый психологический климат на предприятии |
|
2. Повышение квалификации кадров. Регулярное (раз в 5 лет) повышение квалификации и переподготовка кадров управления и специалистов в форме in-company семинаров по актуальным вопросам управления |
За прошедший год предприятие командировало генерального директора и коммерческого директора на зарубежный семинар по вопросам социального планирования | Персонал предприятия обладает ограниченными возможностями для развития и продвижения. Часть работников вынуждена заниматься самообразованием. Большая же часть потеряла интерес к совершенствованию. |
|
3. Управление карьерой. Создавать на предприятии все возможности для максимального проявления способностей работников и соответствующий механизм стимулирования и продвижения по службе. |
На предприятии инициативные проекты остаются без внимания как относительно материального вознаграждения, так и морального поощрения. Слабо мотивируются проявления творческих нововведений. | Работники предприятия не реализуют свои ожидания. Руководители кадровой службы не планируют карьеру работников. Многие работники намерены покинуть предприятие, чтобы самореализоваться. |
Результаты анализа и диагностики организации кадровой работы на предприятии должны содействовать ответам на вопросы: Следует ли выработать политику кадровой работы (вообще или новую)? Следует ли уточнить или изменить реализуемую политику? Какие элементы системы управления персоналом или отдельные аспекты кадровой работы следует совершенствовать? Кроме того, эти же результаты служат основой рекомендаций по реализации практических мероприятий совершенствования кадровой работы, например, по улучшению механизмов найма и расстановки кадров, по улучшению систем оценки и аттестации кадров и их вознаграждения, по улучшению отношений между администрацией и рабочими и в целом психологического климата на предприятии.
Пример в области консультирования по управлению персоналом в России
Крупная организации поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из предоставленных рынком труда. Слишком часто кандидаты предпочитали другие компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту обратились за помощью для улучшения ситуации.
Главный вывод консультанта:, Заключение
Консультант — профессионал по оказанию услуг управленческого консультирования. Качества консультанта определяются характером задач консультирования и требованиями клиентов. Деятельность консультантов направлена на повышение эффективности управления, улучшение взаимодействия между сотрудниками, создание сплоченных команд. Они работают над созданием корпоративной культуры, улучшением системы взаимоотношений с клиентами, разрабатывают программы повышения квалификации и способствуют созданию творческой атмосферы. Еще одним растущим направлением являются консультации в области найма и увольнений. Их деятельность направлена на повышение эффективности управления, улучшение взаимодействия между сотрудниками, создание сплоченных команд. Они работают над созданием корпоративной культуры, улучшением системы взаимоотношений с клиентами, разрабатывают программы повышения квалификации и способствуют созданию творческой атмосферы. Еще одним растущим направлением являются консультации в области найма и увольнений. Менеджеры не склонны недооценить важность подобных услуг, поэтому эта работа пользуется уважением и соответственно оплачивается. Компании этой группы заинтересованы в специалистах по психологии, профессионалов в области обучения и оценки персонала, имеющих опыт работы в сфере организации и управления человеческими ресурсами. Таким образом, в данной работе мы рассмотрели все аспекты, связанные с деятельностью консультантов по управлению персоналом.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/konsultirovanie-v-oblasti-upravleniya-personalom/
Управленческое консультирование. Под ред. М. Кубра М.: Интерэксперт, 2003.
Теория и практика антикризисного управления . М.: ЮНИТИ, 2002.
Михлин Л.П. Управленческое консультирование. Уч. пособие. Калининград, 2003.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003.
19
