Консалтинг в россии особенности российского консалтинга

метки: Консультирование, Область, Организация, Консалтинг, Различный, Менеджмент, Производство, Особенность

Время, в которое мы живем, — время стремительных перемен. Наша компания переживает чрезвычайно сложную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую реструктуризацию. В общественно-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике — от административно-командирской системы к рынку. Основной целью и одновременно основным содержанием этого процесса является реструктуризация предприятий, которая включает широкий спектр форм, методов и инструментов для обеспечения устойчивого развития.

Чтобы выжить в этом мире динамики и скорости, вам нужно постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и навыки. Более того, мало ими обладать. Они должны уметь грамотно ими пользоваться, чтобы они приносили своему хозяину максимум пользы.

Сегодняшняя стремительно развивающаяся экономика ставит компании и организации такие условия, в которых, чтобы не отставать в прогрессе и бизнесе, они вынуждены постоянно развиваться. Изменения, происходящие в обществе, настолько глобальны, что на этот раз простой реорганизации работы уже недостаточно. Сегодня, чтобы уважать время, его правила и тенденции, предприниматели должны начать реструктуризацию. Приняв этот вызов, не всегда можно сразу ответить на ряд вопросов, возникающих в процессе изменений.

Это извечные вопросы типа «что делать?» что призваны решать специалисты в области управленческого консалтинга. Наверное, каждый из нас, хотя бы раз в жизни, хотя бы раз в жизни занимался консультированием, пусть даже на семейном уровне, потому что любой совет, который мы даем, сам по себе является своего рода «консультированием». А если серьезно, то, несмотря ни на что, в условиях не очень стабильной экономики потребность в специалистах в различных сферах деятельности, связанных с реализацией экономических программ, существует и постоянно растет.

Одна из главных причин этого — отсутствие устоявшихся традиций ведения бизнеса, чем так гордятся развитые страны. Это обстоятельство оказывается естественным тормозом, особенно в долгосрочной перспективе. Определенная степень спонтанности все еще присутствует в деятельности как экономически развитых организаций, так и стартапов. Если на западе реализация любого проекта имеет в достаточной степени жесткий проверенный алгоритм, то в России, чаще всего, действуют «своим умом», полагаясь на собственный опыт и интуицию, которые, к слову сказать, не всегда оказываются достаточными, чтобы заменить научно обоснованные и апробированные методы ведения дела.

Жизнь и педагогическая деятельность А.С. Макаренко

... приказ уехать «в отпуск» и доставил администрация колонии одному из воспитателей. Педагогическая деятельность Макаренко продолжалась в детской трудовой коммуне им. Ф.Э. Дзержинского, которую он возглавил в ... его с золотой медалью. В 1917/18 учебном году Макаренко становится заведующим высшим начальным училищем. А вскоре произошло событие, в корне переменившее всю его жизнь. В 1920 г. Макаренко ...

На заре переходной экономики – в начале и середине девяностых, сложилась ситуация, когда получение прибылей (и даже весьма солидных) не всегда требовало каких-либо специфических знаний и навыков. Сейчас ситуация стремительно меняется под влиянием как большого количества западных фирм, пришедших в Россию, так и под влиянием причин внутренних – это и усиление законодательного контроля над ведением бизнеса, и развивающаяся культура ведения «честной игры», и многое другое. Руководство фирм, капитал которых когда-то основывался на получении таких «легких денег», часто не учитывает тот факт, что время быстрого заработка безвозвратно прошло и конкуренция значительно усиливается. Растет потребность в изменении самих принципов ведения бизнеса в таких компаниях, что встречает непонимание и сопротивление не только со стороны персонала, но и со стороны руководства.

Такое положение дел в России свидетельствует об отсутствии элементарной экономической культуры, принципами которой руководствуется в своей деятельности большинство предпринимателей развитых стран.

перечислять проблемы, с которыми сталкиваются российские компании, можно долго, и этот список будет огромным. Но общим для всех этих проблем является то, что зачастую компания не в состоянии справиться с ними в одиночку и для успешного выхода из сложившейся ситуации необходимо привлекать квалифицированных специалистов в области управленческого консалтинга.

Более того, если мы посмотрим на эту ситуацию с другой стороны, текущая ситуация в национальной экономике способствует развитию и росту рынка консультационных услуг.

Для российских компаний основная ставка делается на поиск инструмента, с помощью которого можно было бы эффективно внедрять на российском рынке общепризнанные технологии ведения дел. В этом случае консалтинг как совокупность знаний о практическом ведении бизнеса — лучшее решение. Тут мало что нужно сделать: объяснить и наглядно продемонстрировать предпринимателям и руководителям бизнеса преимущества использования научно обоснованных методов. Это совсем непросто, учитывая тот факт, что российские руководители, как показывает опыт, ожидают немедленной отдачи от производимых действий, несмотря на то, что положительный и стабильный результат от каких-либо изменений может быть достигнут только лишь в долгосрочной перспективе.

Первые шаги к ясному и точному пониманию целей и задач консультации высшим руководством уже сделаны. А о том, как сегодня обстоят дела на российском рынке консалтинговых услуг, чем именно занимаются консалтинговые фирмы и как они решают предложенные проблемы, я бы хотел поговорить в этом рабочем курсе.

Консалтинг. Характерные черты и принципы

Одним из важнейших факторов эффективного функционирования рыночной экономики является формирование адекватной экономической среды, важнейшим элементом которой является рыночная инфраструктура. Такая инфраструктура представляет собой взаимосвязанную систему предприятий и организаций, которые обслуживают движение потоков товаров, услуг, денег, ценных бумаг, работают и обеспечивают значительное ускорение их оборота. Особое внимание следует уделить инфраструктуре управления как одной из составляющих инфраструктурного комплекса. Административная инфраструктура создает необходимые условия для эффективного и качественного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства, способствует формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Объекты административной инфраструктуры должны развиваться быстрее других элементов инфраструктурного комплекса, чтобы активно влиять на его формирование как целостную систему.

Экономика управления персоналом

... конкретизация теоретических знаний по общепрофессиональным и специальным дисциплинам: «Экономика организации», «Экономика и социология труда» и т.д.;  самостоятельное исследование актуальных вопросов управления персоналом;  закрепление навыков ведения самостоятельной исследовательской работы, включая поиск ...

В условиях интеграции российской экономики в мир вопросы бизнес-обслуживания имеют большое значение для руководителей бизнеса. Все они сталкиваются с преобразованием форм собственности на основе разгосударствления и акционирования предприятий, с ростом цен, иностранным инвестированием и переплетением российских и иностранных капиталов, а также изменением их внутренней структуры, с приближением ее к тем пропорциям, которые характерны для мировой экономики в целом. Только после этого страна может начать выходить на мировой уровень экономической эффективности, что и является основной целью реформ.

Организации и консалтинговые фирмы по вопросам управления или консалтинговые фирмы составляют основу инфраструктуры управления.

В самом широком смысле этого слова консультирование как независимая форма консультирования в повседневной практике существует с тех пор, как существует человечество. Однако как вид профессиональной деятельности он зародился сравнительно недавно.

Консультации предшествуют другие виды профессиональных деловых услуг. Исторически первым видом профессиональных внешних услуг были юридические: без услуг адвокатских и нотариальных контор предприниматели не обходятся уже несколько сот лет. Позднее, в конце XIX века, по мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических наук начала формироваться новая область профессиональных услуг — консультирование по экономике и управлению, т. е. менеджмент-консалтинг в собственном смысле слова.

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкое функциональное видение консалтинговой компании. Фриц Стил определяет это так: «Под процессом консультирования я имею в виду любую форму помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или набора задач, когда консультант сам не отвечает за задачу, а помогает тем, кто несут за это ответственность».

Второй подход рассматривает консультирование как специальную профессиональную услугу и определяет ряд характеристик, которыми оно должно обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, «управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений».

Оба эти подхода вполне дополняют друг друга. Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Управленческое консультирование (2)

... менеджменту, обладающий детальными знаниями методологии и методов улучшения менеджмента. Общая составляющая в комплексе черт личности консультанта службы управленческого консультирования, необходимая для его успешной ... объективные ожидания в отношении консультационной услуги и полученных результатов. В свою очередь специалисты, решившие сделать консалтинг своей профессией, исходя из стандартов, ...

Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

Если попробовать привести все эти определения к общему знаменателю, то получится примерно следующее: консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом .

Как и в любой другой профессиональной деятельности, у консалтинга есть свои особые принципы, согласно которым должна осуществляться любая деятельность в этой сфере. Это:

• компетентность;
• репутация;
• соблюдение этических норм;
• соблюдение интересов клиента;
• ориентация на широкие общественные интересы;
• изменение системы;
• вовлечение персонала;
• научность;
• гибкость;
• креативность;
• конкретность и объективность;
• эффективность;
• поддержка взаимоотношений на должном уровне.
• финансовая;
• административная;
• политическая;
• эмоциональная.

Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь менеджерам. Эксперты-консультанты проходят через множество организаций и учатся использовать опыт, полученный при помощи новым и старым клиентам в самых разных ситуациях. В результате они могут распознавать общие тенденции и распространенные причины проблем. Кроме того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и разработкой теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они служат связующим звеном между теорией управления и практикой.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они являются только консультантами и не имеют прямых полномочий принимать решения об изменениях и внедрять их. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты берут на себя все обязанности, вытекающие из принятия совета.

И, в-третьих, консультирование — это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, дает объективные рекомендации, что делать клиенту, не задумываясь о том, как это может повлиять на его интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости:

Цель, задачи и этапы консультирования

Конечная цель консультации — помочь клиенту внести прогрессивные изменения в его организацию. Консультант помогает выявлять и решать конкретные технические проблемы, решая человеческие проблемы и аспекты организационных изменений.

Проблемы эффективности управленческих решений

... и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей. 1. Оценка эффективности управленческих решений. Решение как инструмент изменений в развитии предприятия. Управленческие решения классифицируются: по степени распространённости проблемы; ...

Основная задача консультирования — выявить и найти способы решения существующих проблем. Консультационные услуги предоставляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консультационных проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

1. диагностика (выявление проблем);
2. разработка решений;
3. внедрение решений.
4. Задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;
5. Задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;
6. Задача на создание совершенно новой ситуации.

А. П. Посадский отмечает, что процесс консультирования, помимо этапа проектирования, включает этапы до и после проектирования.

Первым шагом на предпроектной стадии является осознание клиентом того, что у него есть проблема, которую он хотел бы решить с помощью консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны, осознание покупателем проблемы как таковой. С другой стороны, формирование у менеджера желания доверить консультантам разработку решения проблемы. Обычно заказчик на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений наиболее подходящее ему по качеству и цене, после чего заключает договор с выбранным им консультантом.

Пост-проектный этап заключается в анализе изменений, произошедших в организации заказчика. Далее следует решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта, в связи с новыми проблемами — либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими, как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этого этапа также проводятся окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта, чтобы понять полученный опыт для использования в других проектах.

Для достижения максимальной эффективности при реализации консалтинговых проектов создается проектная команда, в которую входят специалисты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие проектом. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко используются методы организации коллективной работы проектной команды.

Основная задача консалтингового проекта — получить максимально качественное решение проблемы, соблюдая финансовые и временные ограничения.

Степень вовлечения клиента в консалтинговый проект зависит от типа консультационных услуг. Измеряя время, затраченное персоналом клиента и результаты работы консультанта, можно определить степень вовлеченности необходимого персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Более того, эта эффективность увеличивается по мере увеличения вовлеченности клиента, и после достижения оптимальной точки эффективность начинает снижаться, поэтому клиент начинает выполнять свою работу за консультанта. Конечно, это соотношение будет варьироваться в зависимости от типа решаемых проблем, стадии или стадии консультационного проекта и, конечно же, от типа самих консультационных услуг.

Положение об Организации выполнения и защиты курсовой работы

... проблемы (проблем) по теме дипломной работы. Объем этой части дипломной работы в пределах 50% общего объема. 3.7. Заключение должно содержать общие выводы, обобщенное изложение основных проблем, авторскую оценку работы с точки зрения решения задач, поставленных в дипломной работе, ...

Работа консультанта начинается с того, что состояние признано неудовлетворительным и есть возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организации» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консалтингового проекта.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент:

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте:

• Техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент. Консультант находит пути ее анализа и решения;
• Человеческая сторона, т. е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения. Консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.
• существует проблема или задача;
• руководство компании осознает, что она существует;
• руководство компании заинтересовано в решении этой проблемы.
• с точки зрения предмета консультирования — предметная классификация;
• с точки зрения метода консультирования — методологическая классификация.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать.

Итак, кто же и зачем обращается за помощью к консалтинговым компаниям?

Клиентов — потребителей консалтинговых услуг можно разделить на две большие группы. К первой относятся компании, которые предпочитают строить свой бизнес на основе расчета, анализа и независимого мнения экспертов, для которых присуще наличие планов стратегического развития деятельности. Ко второй же — компании, которые обращаются к консультантам, находясь на предкризисном этапе, когда уже грянул гром. В последнем случае зачастую консультантам приходится выступать в роли «скорой помощи», «реанимируя» пострадавших.

Как следствие, в бизнес-среде начинает меняться отношение к консультантам. На позитивном осознании роли консультантов сказывается также и ряд других причин: получение руководителями предприятий современного бизнес-образования, развитие современных информационных и коммуникационных технологий. Приглашение консультантов и аудиторов для части руководителей теперь уже становится если не насущной потребностью, то хотя бы элементом престижности и высокого положения. Консалтинг начинает восприниматься руководителями предприятий как реальные инвестиции в будущее.

Формирование налоговой базы по налогу на прибыль организаций: ...

... налогообразующие элементы; 3) определение порядка формирования налоговой базы. Налоговый учет доходов и расходов; 4) определение и анализ проблемы несоответствия бухгалтерского и налогового учета; 5) определение путей совершенствования механизма формирования налоговой базы; ...

Два крупных кризиса – «черный вторник» 1994 и «черный четверг» 1998 годов на деле доказали востребованность консалтинговых компаний. Период накопления первичного капитала прошел, теперь перед руководителями предприятий стоит задача научиться за счет оптимизации внутренних ресурсов увеличивать стоимость бизнеса, привлекать инвестиции. Десятилетие — срок достаточный и для того, чтобы обозначился круг проблем консалтинга. Проблем, тесно переплетающихся между собой и отчасти обусловленных внешними факторами.

Качество услуг — одна из основных проблем консалтинга. Именно вопрос качества остается до сих пор неурегулированным на законодательном уровне. На секторе рынка аудита и консалтинга действует множество мелких, малопрофессиональных компаний, состоящих зачастую из секретаря и директора. Такие фирмы фактически занимаются демпингом, оказывают некачественные услуги и исчезают через полгода или год работы. Это наносит урон, как всему профессиональному сообществу, так и бизнесу в целом.

Руководители компаний обращаются к консультантам часто просто для подтверждения своей точки зрения. Конечно же, большинство управленцев имеют представление о том, в чем именно состоит их бизнес-задача, и какие виды решения можно было бы избрать. Однако ничего не происходит. Дело в том, что руководители одиноки по своей природе, и поэтому им важно иметь возможность получить дополнительное подтверждение своих идей, иметь дополнительные аргументы при принятии важных управленческих решений. Консультанты помогают увидеть новые аспекты задачи, существенно уменьшить область неопределенности. Консультантов приглашают тогда, когда в компании:

Руководство компании понимает, что не может решить эту проблему самостоятельно. Или может, но не имеет времени на ее решение, ему «некогда, руки не доходят, текучка заедает…». Или он сомневается, что принятое решение — оптимальное.

Часто бывает, что возникшую проблему менеджер решить может и компетентности для решения данной проблемы у него достаточно. Ему просто не хватает времени, чтобы ее решить и мешает «замыленный взгляд». Ему сложно увидеть проблему со стороны. А объективный и беспристрастный «взгляд со стороны» (естественно, по сравнению с взглядом клиента, абсолютная объективность и беспристрастность — вещь недостижимая, как и идеал), как раз и является одним из несомненных преимуществ консультантов. Потому, что зачастую руководитель компании видит то, что хочет увидеть, а не то, что есть на самом деле. Заинтересованность и субъективность затрудняют принятие правильных решений, и многие руководители это понимают.

Приглашение консультантов принесет максимальный эффект, если:

Проблема, которую консультантам предстоит решать, глобальна и требует комплексных изменений в структуре или стратегии вашей компании. В этой ситуации критичным фактором становится рабочее время квалифицированного специалиста, а консультант именно им и является. Руководитель компании может решить эту проблему сам, но тогда ему некогда будет заниматься решением других, не менее важных задач. Здесь консультант — это дополнительный квалифицированный ресурс.

Особенности конкурентных стратегий фирм в сфере услуг

... ОСНОВЫ СУЩЕСТВОВАНИЯ РЫНКА СОВЕРШЕННОЙ КОНКУРЕНЦИИ Сущность рынка совершенной конкуренции и условия его ... Конкуренция вошла в круг основных понятий экономической теории. Конкуренция Идеальный «храм» ... «кирпичи» — условия: Большое количество фирм, производящих однородную продукцию, и небольшое количество ... информацией. Примером является рынок медицинских услуг, на котором покупатели (пациенты) не ...

Проблема является «одноразовой» и требует оперативного решения. Здесь компания также получает квалифицированный ресурс и для нее привлечение консультантов в данном случае обходится дешевле, чем держать в штате специалиста, который не будет постоянно загружен.

Между управляющими или собственниками имеются разногласия во взглядах на проблему и методы ее решения. В этой ситуации консультант выступает скорее как арбитр, посредник, судья, помогающий сторонам договориться и прийти к единому мнению. Это то случай, когда «приедет барин и нас рассудит».

Проблема является важной для компании и велика «цена ошибки». Здесь консультант выступает в роли дополнительной страховки, некой гарантии правильности принятого решения.

Проблема, требует выделения специалистов, которые будут заниматься только ее решением. Часто у компаний просто нет штатных сотрудников, которых можно «оторвать» от их повседневных обязанностей и привлечь к решению проблемы. Все сотрудники заняты текущей деятельностью

Когда проблема является для клиента новой и ему необходимы дополнительные ресурсы — знания и опыт для ее решения.

Во всех этих случаях и во множестве других руководство компании готово к проведению изменений, стремится к ним, осознает их необходимость и неизбежность и способно оценить, чем грозят компании последствия нерешенной проблемы. И, что самое важное, понимает какие именно выгоды и преимущества получит компания, когда проблема будет решена.

Решение обратиться за помощью к консультантам возникает тогда, когда руководитель компании осознал проблему и понял, что своими силами он ее решить не сможет. Или своими силами он решать ее не хочет, или считает это не целесообразным.

Можно сказать так: консультант, выполняя значительный объем работы по конкретному заданию, осуществляет и другую, даже более важную, функцию. Он существенно продвигает организацию вперед, помогая руководству решиться на необходимые действия, при их детальной разработке. Руководитель приобретает союзника, чьи аргументы оказывают значительное влияние на принятие окончательного управленческого решения о продолжении реализации проекта или отказе от него с минимальными затратами. Такой подход особенно эффективен, если доводы консультанта базируются на знаниях специфики именно области деятельности данной конкретной фирмы.

Консультантов привлекают в тех случаях, когда необходимо снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений.

Конечно, при приглашении специалистов по консалтингу редка «чистая ситуация», когда для этого есть ровно одна причина. Обычно имеет место определенная комбинация разных факторов.

Опыт работы с аналогичными предприятиями или проблемами., Наличие специальных технологий и знаний., Процесс обучения (познание через консультанта)., Стереоскопический взгляд на проблему., Интенсивная помощь по конкретному вопросу., Свежий взгляд на фирму., Любопытство., Инструмент во внешних и внутрикорпоративных интригах., Получение абстрактного алиби., Перекладывание ответственности., Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

Предметная классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

Становление управленческого консультирования в России

... фирмы специализируются на предоставлении консультаций по одному вопросу. 1.3 Сущность управленческого консультирования в России Зарождение управленческого ... консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг ... интерес к истории НОТ, ... воспользоваться услугами консультантов по ... СССР, Институте экономики и организации промышленного производства СО АН СССР, ...

Что касается методологической классификации, то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

Следует отметить что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют предметный и методологический подходы, ориентируясь, правда, больше на предметный. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого «синтетического» подхода может являться классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены с одной стороны такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т. д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, представляющий собой метод консультирования.

Виды консалтинга в узком смысле слова (как помощь в виде советов и рекомендации) можно классифицировать следующим образом.

Консультирование по общему управлению.

Это помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур и т. д.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

Во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.

Во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т. е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.

В-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

Консультирование по административному управлению.

Специалисты в этой области занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, обработка данных, система административного контроля и т. д. Их основная задача — оптимизировать управление организацией. Они вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

1. распределение функций между отделами и подразделениями;
2. оптимизация количества уровней управления;
3. налаживание трудовой дисциплины;
4. соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;
5. ведение делопроизводства;
6. планирование офисов и их оборудования.

Консультирование по финансовому управлению.

Здесь помощь оказывается в решении следующих основных задач:

• оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;
• укрепление финансового положения организации на перспективу.
• определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей;
• анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы;
• определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста.

Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т. д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований. Первый — расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т. п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения. Второй — управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования, как на короткий, так и на длительный срок. Третий — система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию, и как она будет использоваться.

Консультирование по управлению кадрами.

Занимается вопросами подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации, управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе.

Их главная задача — содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть следующие вопросы.

Первый из них — принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются подготовить описание «идеального» исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы.

Исходя из этого, разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований.

Второй вопрос — планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы:

Консультирование в области маркетинга.

Оказывает менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т. д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

Маркетинг — это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.

Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучать деятельность потенциальных конкурентов.

Консультирование в области организации производства.

Эта область совмещает знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, использование оборудования и материалов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т. д.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

Консультирование в области информационных технологий.

Занимается разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основам предприятия, такими, как принципы построения его структуры.

Консультант по менеджменту — это не просто техник по обслуживанию компьютеров. Он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации из-за отсутствия соответствующей информации или на задержки с ее получением. Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность информации, подробно рассмотреть систему принятия решений.

Управленческий консалтинг, как и любое другое понятие, относящееся к деловой сфере, имеет в России свою специфику. От западного варианта он отличается относительной молодостью. Советы о том, как управлять бизнесом, основанные на зарубежных шаблонах и методиках, нуждаются в существенной переработке. Реализация этого процесса ложится и первую очередь на плечи российских консалтинговых агентств, которым приходится решать сразу две проблемы: подгонять зарубежные методы или разрабатывать оригинальные продукты и доводить их до массового потребителя.

Следует отметить, что консалтинг в России существовал и в условиях централизованно планируемой экономики, но в отличном виде от принятого в мировой практике. Дело в том, что консалтинг представляет собой работу по предоставлению советов и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных условиях и в рыночной экономике. Но в советский период не было ни рыночной экономики, ни независимых консультантов.

Некоторая степень независимости и «рыночности» предоставления консалтинговых услуг обеспечивалась лишь в рамках так называемых хоздоговорных работ, при которых консультант и клиент выступали в качестве равноправных и относительно независимых от государства сторон. В условиях дореформенной России такая форма деятельности являлась единственно возможной для организации консалтинговых услуг на рыночных началах. Хозяйственные договоры составляли (оценочно) не более 3% объемов работ в этой области, а 97% работ осуществлялось на основе госбюджетного финансирования. В этом случае заказчиками (но не обязательно потребителями) выступали государственные или партийные органы.

В конце 80-х — начале 90-х гг. ситуация стала меняться. С одной стороны, все в большей степени заказчиками становились не государственные, а частные или смешанные структуры. С другой стороны, начали возникать независимые (частные) консалтинговые фирмы. Последнее является принципиально важным, так как независимость консультантов составляет одно из необходимых профессиональных качеств этих специалистов.

В настоящее время в России существует то, что можно назвать двухсекторной моделью экономики консалтинговых услуг.

1-й сектор

2-й сектор

1-й сектор имеет тенденцию к ускоренному росту и работает на рыночных началах, 2-й — имеет тенденцию к сокращению, обслуживает в основном органы государственного управления и работает на «централизованно плановых» началах.

Более наглядно структура российского рынка консалтинговых услуг изображена на схеме.

Схема

Классификация консалтинговых структур, действующих на территории России

Индивидуальные консультанты обычно начинали карьеру в научно-исследовательских институтах или учебных заведениях. Почувствовав себя достаточно компетентными, они покидали прежнее место работы и начинали работать самостоятельно. Специализируются в основном на тренингах, консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются поддерживать более или менее формальные связи с другими независимыми консультантами (в основном с целью совместной реализации проектов, которые «не по зубам» отдельному консультанту, или «протежирования» перед потенциальными клиентами).

Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу. Руководители (они же чаще всего и владельцы) малых консультационных фирм такого профиля начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях (экономика и финансы, психология, социология, реже — точные науки), однако в настоящее время больше специализируются на вопросах стратегического планирования, управления персоналом, организационного развития. Как правило, в фирмах работает 4-6 консультантов, и расширять свой штат они не планируют. Таких фирм в России немного.

Процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба, Малые экспертно-ориентированные фирмы, Крупные экспертно-ориентированные фирмы, Крупные государственные научные центры, Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности

Особую категорию среди таких смешанных фирм составляют аудиторско-консалтинговые. Аудит, как уже упоминалось, представляет собой услуги, основанные на знаниях в области экономики и управления, но не в форме советов и рекомендаций. Аудиторские фирмы во всем мире пытаются развивать у себя и консалтинговые услуги, понимая, что они могут принести дополнительный доход, но не всегда обладают достаточным творческим потенциалом.

Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке., Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами.

Управленческое консультирование в чисто процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число, как первых, так и вторых достаточно ограничено).

В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т. д.) и процессного или обучающего консультирования. Большинство фирм очень молоды (1-5 лет) и находятся на первой фазе развития. Их основная задача на сегодняшний момент — найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым приоритетом можно назвать выживание этих фирм в ближайшие несколько месяцев. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

Российские клиенты ожидают от западных консультационных фирм высокого уровня качества оказываемых услуг. Оно определяется высоким уровнем оплаты консультантов, которая зависит от количества затраченных на работу часов, а не от полученного результата. Иногда ситуация выглядит так, будто воспользоваться услугами консультационной фирмы, имеющей высокую репутацию, гораздо важнее, чем получить реальный результат. С другой стороны, российские менеджеры зачастую относятся с недоверием к зарубежным консультантам, поскольку в первые годы существования сама профессия была дискредитирована непрофессионалами, не имеющими опыта консультационной работы в России и специального образования (был создан эффект «испорченного поля»).

Кроме того, зачастую в России консультанты сталкиваются с совершенно нереалистичными, завышенными ожиданиями клиентов (например, не просто повысить доходность предприятия, а увеличить ее в два раза).

В действительности можно говорить о следующих двух типах качества., Крупные западные фирмы, Малые российские консультационные фирмы

Основная часть консультационных услуг в России предоставляется небольшими фирмами или индивидуальными консультантами. Существуют немного средних или крупных фирм. Последние (в основном это западные фирмы) начинали работать на российском рынке, имея команду из 2-3 человек. За последние годы численность персонала значительно выросла, однако эти фирмы по-прежнему управляются квалифицированными и опытными менеджерами, которым хорошо известны проблемы профессиональных организаций.

Индивидуальные консультанты,

Малые фирмы,

Рынок, на котором оперируют российские консультанты, сложен и неоднозначен. Они вынуждены действовать в состоянии неопределенности, которая присутствует даже там, где безопасность и доверие являются совершенно необходимыми условиями для ведения бизнеса.

Так, в частности, совершенно непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами. Вследствие географических особенностей (подчас огромные расстояния между объектами) консультанты вынуждены работать на небольшом местном рынке или много ездить.

Таким образом, состояние консалтинга в России характеризуется признаками «переходного периода». Существуют значительные различия между стратегиями западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами.

1. Несмотря на то, что не только организации клиентов, но и сами консультационные фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в основном их не имеют.
2. В России в отличие от развитых стран существуют четкие разграничения между предложением и контрактом. Контракт на консультационную деятельность описывает в общих чертах различные стадии консультационного процесса (диагностику, отчет и т. д.) и условия оплаты. Контракт — официальный документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу протекания и результативности процесса или оплаты проекта. Процесс представления предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не закреплен на бумаге, а лишь проговаривается. Системную процедуру написания предложения — особенно если говорить о стандартах ISO — можно найти лишь в западных фирмах, работающих в России.
3. То же самое происходит с заключительной оценкой проекта клиентом. Каждый проект заканчивается подписанием документа, в котором клиент официально заявляет, что проект завершен в соответствии с предусмотренными условиями договора. Этот документ составляется в основном в целях соблюдения законности сделки. Это нельзя назвать письменной оценкой клиента, принятой на Западе. Безусловно, во время проекта клиент и консультант неоднократно обсуждают ход выполнения проекта, но официальной процедуры завершающей оценки пока не существует.
4. Российские консультанты больше ориентированы на свои знания и услуги, чем на проблемы клиентов, т. е. на поставку услуг, нежели на потребности в услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность как поставку экспертных знаний клиентам, но никак не услугу по удовлетворению той или иной потребности клиента. Это классическое отличие ориентации на поставку экспертизы от ориентации на потребности клиента.

В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

• «ощущение» необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;
• потребность в освоении современного типа менеджмента, но при давлении традиционных стереотипов управления «командной экономики»;
• отсутствие информации при одновременной заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях;
• стремление к самостоятельности и социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства и т. п.);
• попытки принимать независимые серьезные решения в условиях распыленности собственного капитала среди многочисленных акционеров;
• отсутствие устоявшегося правила платить за «неосязаемые советы»;
• опасение критики со стороны;
• боязнь утраты конфиденциальности;
• отсутствие гарантии конкретных результатов;
• неспособность оценить возможности консультантов;
• убежденность в полноте знаний о предприятии.
• 83% топ-менеджеров признают существование проблемы, связанной с несовершенством системы управления и организационной структуры и называют ее самой главной;
• 78% компаний испытывают недостаток инвестиционных ресурсов и нуждаются в привлечении новых инвесторов;
• 77% компаний ощущают дефицит квалифицированного персонала;
• 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивации своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании;
• 71% руководителей отмечает необходимость в повышении уровня конкурентоспособности своих предприятий;
• 66% компаний нуждаются во внедрении системы, отвечающей за мониторинг показателей эффективности;
• 59% руководителей недовольны уровнем отдачи от инвестиций;
• 59% компаний с низким уровнем конкурентоспособности испытывают потребность в оптимизации системы сбыта продукции.

Кроме того, у многих потенциальных клиентов существуют проблемы с оплатой консультационных услуг — даже если они и хотели бы пригласить консультанта, им просто нечем платить. Иногда оплата происходит с такой задержкой, что консультант предпочитает прекратить с такими клиентами всякие деловые отношения.

Следует отметить, что сами менеджеры российских предприятий в качестве основной причины отказа от принятия решения о привлечении консультантов называют слишком высокие цены на консалтинговые услуги.

Положение со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с другими европейскими странами несколько выравнивается в силу того, что помимо внутреннего существует довольно большой внешний спрос, который составляет (оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд. дол. в год. Основным источником внешнего спроса являются техническая помощь международных организаций, правительств и частных фондов зарубежных государств и отчасти спрос со стороны иностранных компаний, выходящих на российский рынок. Однако внешний спрос направлен почти полностью на покупку услуг иностранных консалтинговых фирм, действующих на территории России. Российские консультанты получают незначительную часть этих средств, работая на субподряде с зарубежными консалтинговыми фирмами.

Таким образом, сточки зрения рыночной экономики российский консалтинг находится лишь на начальном этапе развития.

С какими же именно вопросами сталкиваются сегодня российские консультанты?

Основные проблемы российских предприятий, которые призван решить отечественный консалтинг, на мой взгляд, достаточно полно были выявлены в исследовании компании BKG , опросившей руководителей целого ряда предприятий.

Глядя на этот перечень, можно только поразиться неустроенности наших предприятий. Возникает закономерный вопрос, вернее, даже два: как же такое произошло, и что теперь делать? В эпоху неразвитого капитализма, ныне благополучно отмирающего, экономическое развитие происходило весьма стихийно и непредсказуемо. Побеждал и выживал в тех условиях сильнейший. Причем успех характеризовался в основном одним показателем — прибылью. Сейчас ситуация входит в стабильное русло и положение бизнеса таково, что рост доходов предприятий явно опережает возможности контроля финансовых потоков и оптимального их распределения, становится очевидным отставание в сфере развития управленческой структуры.

К решению подобных проблем и пытается сегодня приложить руки ранее не востребованный (вернее, очень слабо востребованный) российский управленческий консалтинг. К работам вышеописанной проблематики относится разработка стратегий, реструктуризация, разработка антикризисных программ, разработка и внедрение новых систем и процедур управления. До кризиса заказывали управление финансами, постановку бюджетирования, диагностику бизнеса компании.

Сейчас консалтинг переживает период своего становления. Одна из наиболее востребованных функций в российских условиях — представительство интересов клиента в его диалоге с различного рода проверяющими органами. Фактически идет «состязание бумаг», спор о правах клиента, толкование норм закона и процедур его применения. Другая часто применяемая функция — «пробивание» различного рода разрешений и лицензий через систему государственных органов. Посредники, специализирующиеся в данном направлении, досконально знают процедуры, режим обращения, способы «ускорения» различного рода бумаг. Эта группа консультантов является как бы «продолжением» нашей громоздкой системы управления, контроля доступа к дефицитным ресурсам, лицензирования наиболее доходных сфер деятельности. Оплата услуг таких консультантов — это цена, которую платит общество за несовершенство наших законов и механизма работы государственных органов.

По сложившемуся мнению российских специалистов в области консалтинга среднестатистическая консультационная фирма, работающая в нашей стране сегодня, чаще всего получает заказы на выполнение следующих заданий:

1. Исследование рынка (в том числе изучение потребительской базы, конкурентов и потенциальных партнеров).
2. Построение на основе проведенного исследования вариантов стратегического развития и сравнение их по разным параметрам.
3. Обсчет необходимых размеров инвестиций, поиск инвесторов, подготовка инвестиционных соглашений.
4. Тактические проблемы претворения в жизнь стратегий, разработанных до этого самими консультантами.
5. Консалтинг, связанный с разработкой корпоративных информационных систем. Обследование, разработка системного проекта, разработка эскизно-технического проекта, рабочего проекта — вплоть до создания системы «под ключ».
6. Реинжиниринг бизнес-процессов.
7. Проекты, связанные с пересмотром технологии, выработкой механизма управления прибылью — различными аспектами реинжиниринга.
8. Сравнение технических возможностей разных продуктов или их сочетаний.
9. Проведения экспертизы проектов, предлагаемых клиенту третьими фирмами.
10. Юридический и финансовый консалтинг, аудит, в методологическом плане — помощь организациям в налаживании бухгалтерского учета и т. д.

Это, естественно, не всеохватный перечень типовых задач консультантов на российском рынке, однако, именно эти проекты пользуются наибольшим спросом. Мне видится, что такая ситуация не лишена обоснования. По сегодняшним заказам консалтинговых фирм можно составить примерное впечатление о проблемах российского бизнеса в целом. Очевидно, что причины скрываются в совсем недалеком прошлом. Переход от плановой экономики к рынку был весьма неожиданным и, если можно так выразиться, довольно «кровавым», в плане потерь, понесенных предприятиями в процессе приватизации и перехода на принципиально новые для них системы хозяйствования. Даже сейчас, спустя почти 15 лет не все руководители предприятий могли бы с уверенностью сказать, что полностью вышли из кризиса. Дело в том, что «бизнес», зародившийся в девяностые годы был основан на чем угодно – от банальной преступности до феноменальной интуиции, но лишь в последнюю очередь на профессиональных знаниях и навыках. В последнее время требуется кардинально иной подход к ведению бизнеса, вот поэтому-то очень и очень многие предприятия сегодня, как и почти 15 лет назад сталкиваются с необходимостью изменений, где-то небольших, «косметических», а где-то – глобальных и всеобъемлющих.

Всего в России более трех тысяч консалтинговых (по их уставам) компаний. И лишь каждая десятая активна на рынке. Участвует в рейтингах, имеет авторские методики, радеет за развитие отрасли. Однако весь российский консалтинг еще не представляет собой мощную единую индустрию бизнес-услуг с развитой инфраструктурой. Поэтому каждый эксперт и оценивает емкость этого рынка исходя лишь из собственных представлений.

Среднестатистические клиенты — это российские компании, работающие на рынке около двух лет. Как правило, их руководители или собственники — это люди с техническим образованием, которые строили свой бизнес на основе здравого смысла, а иногда интуиции, а сейчас оказались в тупике. Все чаще они задумываются о том, как сделать свой бизнес более эффективным. Как правило, эти компании заняты в производстве, розничной или оптовой торговле, иными словами, частный сектор с «живыми» деньгами. Среди клиентов есть и компьютерные фирмы, но их немного. Заказывают они в основном тренинги для персонала.

Все больше людей начинают понимать, что такое управленческий консалтинг. Услуги становятся все более профессиональными, становится престижной профессия консультанта по управлению. Растет рынок консалтинговых услуг в денежном выражении, меняется его структура, снижается доля западных компаний, увеличивается доля российских. Есть тенденция к сближению цен на услуги иностранных и отечественных консультантов.

За последний год, к примеру, аналитики отмечали возросший спрос со стороны клиентуры из сферы производства предметов личного потребления. Ранее, к консультантам чаще обращались клиенты из сферы оказания услуг непроизводственного характера и производства предметов производственного назначения. Клиенты из этих отраслей по-прежнему остаются самыми активными пользователями консалтинговых услуг. Ежегодное исследование показало, что существует устойчивая тенденция роста обращений региональных компаний к консультантам. В текущем году они даже превзошли по объемам спроса, клиентов, работающих на международные рынки.

С западными компаниями отечественные существуют параллельно и независимо, у них разные клиенты, разные работы, они добиваются разных результатов и работают по разным ценам. Это два параллельных мира. Хотя в последнее время происходит взаимопроникновение: все чаще «наши» фирмы сталкиваются на конкурсах и тендерах с зарубежными компаниями и даже эти тендеры выигрывают. Итак, можно сказать, что просматриваются две тенденции. Первая касается российского рынка: наметилось некоторое сближение международных и российских консалтинговых компаний. Российские компании стараются подтянуться до их уровня и, убедившись в качестве своих услуг, смело повышают цены. Вторая тенденция касается крупных альянсов консалтинговых компаний с западными «китами» компьютерной индустрии. То, что происходит на мировом рынке, рано или поздно происходит и в России, тем более что интерес к сближению у консультантов по управлению и системных интеграторов есть.

Было выделено два типа задач, чаще других предлагавшихся к решению фирмам по управленческому консультированию: самостоятельное решение консультантом проблем управления, и оснащение клиента специальными методами решения проблем для получения результатов в будущем.

Чаще всего поступают запросы по построению организационной структуры, системы мотивации и корпоративной культуры. Сегодня для российских компаний очень актуальны вопросы распределения полномочий и ответственности между головной компанией и дочерними предприятиями, собственником и менеджером, первым лицом и командой. Помимо этого, часто внимания требует повышение качества продукции и эффективности работы через мотивацию и совместные ценности.

В последнее время резко возрос спрос на три направления консалтинговых услуг: автоматизация управления, финансовый менеджмент и, главное, — создание компаний. Эта тенденция сохраняется и сегодня, и я полагаю, что спрос на эти услуги будет постепенно расти.

Популярность такого способа решения проблем, связанных с управлением на информационном уровне как покупка программы автоматизации (BAAN, R/3, Oracle и др.) возрастает с каждым годом. В таких случаях принципиальное значение имеет подготовка предприятия к внедрению программы автоматизации. Комплексная оценка деятельности предприятия, оптимизация структуры управления, описание всех бизнес-процессов, приведение их в соответствие с тем, «как должно быть», — все это важные элементы подготовительного периода, на базе которого должна быть отобрана та или иная программа. Подготовительный период и сам процесс внедрения, как правило, не обходятся без консультационного сопровождения. Причем, наиболее эффективными здесь будут консультационные консорциумы из фирм, специализирующихся собственно на управленческом консультировании, и фирм, специализирующихся на внедрении КИС.

Финансовый менеджмент все больше развивается от потребности сопровождения внедрения бюджетирования на предприятии к вопросам разработки схем финансирования, выхода на рынок ценных бумаг и тому подобному. Значительная доля услуг оказывается также в сфере финансового оздоровления, помощи в вопросах реструктуризации кредиторской задолженности предприятий.

И, наконец, самой интересной и востребованной, на мой взгляд, темой для консультационных работ является тема создания компаний. Понятно, что наши предприятия не являются полноценными компаниями. Укрупнение происходит как за счет вертикальной интеграции (выстраивание производителей по линии одного продукта), так и за счет горизонтальной интеграции (слияние производителей однотипной продукции).

Так образуются производственные холдинги, предполагающие довольно жесткую систему управления внутри себя. Если преобразования идут слишком жестко и быстро (например, закрытие производств, их перенос, перетягивание продаж с заводов в центральные структуры), то возможно возникновение сильного сопротивления со стороны руководителей заводов, персонала и вызвать большие проблемы. Если преобразования идут медленно и собственник боится применять власть, то создание компании может затянуться на долгие годы.

Таким образом, основными в списке задач, специфичных для российский консалтинговых фирм, являются задачи, связанные с преодолением трудностей, вызванных серьезными изменениями в экономике, произошедшими за последние несколько лет, трудностей, связанных с преодолением разнообразных кризисов, адаптацией к новым условиям ведения бизнеса, поддержанию и улучшению конкурентоспособности и т. д.

Происходит постепенное выравнивание отечественного и зарубежного рынка консалтинговых услуг, что говорит, на мой взгляд, о постепенном оздоровлении российского бизнеса.

В качестве более подробных и развернутых примеров конкретных задач, с которыми сталкиваются российские консультанты, мне бы хотелось привести примеры трех различных фирм, которые, столкнувшись с трудностями, решили прибегнуть к помощи квалифицированных специалистов в области консалтинга.

ЗАО «ДОК-17»

Я приведу пример одной из первых по величине компаний в Москве, занимающихся производством и продажей офисной мебели.

В 1929 году на базе маленькой лесопилки в селе Ростокино была создана артель по производству деревянных кузовов для первых советских грузовиков. Так началась история ДОК-17. За 75 лет успешной деятельности предприятие достигло уровня современного высокомобильного производства с развитой инфраструктурой, новейшим парком оборудования и самыми передовыми технологиями в области изготовления мебели.

И, тем не менее, в последнее время в компании наблюдался серьезный спад розничных продаж, что и послужило причиной обращения в консалтинговое агентство «Обратная связь», которое и выполнило заказ на исследование работы контактного персонала ДОК-17 и выработку рекомендаций и методик для последующих тренингов. Далее я опишу общие сведения об исследовании, методологию, выявленные результаты и выводы консалтинговой группы.

Проблемная ситуация

В период с октября 2003 по июнь 2004 года на предприятии отмечалось постепенное снижение уровня розничных продаж, что привело к снижению совокупной выручки на 30%.

На сегодняшний день одной из приоритетных задач динамично развивающейся компаний является повышение личной эффективности своих сотрудников — ориентацию на результат, стрессоустойчивость, управление конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство.

Объект исследования

Объектом настоящего исследования выступают:

• сотрудники ДОК-17, работающие с потенциальными клиентами компании (секретари-телефонисты, служба безопасности, менеджеры и специалисты отдела прямых продаж и реализации, менеджеры демонстрационного зала, дизайнеры, специалисты служба сервиса);
• взаимодействие сотрудников компании, на всех этапах прохождения заказа, начиная от первого телефонного звонка, заканчивая постгарантийным обслуживанием клиента;
• предложение и качество обслуживания у лидирующих на рынке офисной мебели фирм, в частности, «Феликс», «Юнитекс».
• аттестация персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами (проверка качества работы служб компании);
• проверка соответствия клиентской политики ДОК-17 формируемому стратегическому образу компании;
• проверка качества обслуживания у лидирующих на рынке офисной мебели компаний, в том числе «Феликс» и «Юнитекс».
• общая характеристика работы секретарей-телефонистов;
• общая характеристика работы службы безопасности;
• общая характеристика работы менеджеров и специалистов службы сбыта;
• общая характеристика процесса принятия заказа на нестандартную мебель;
• общая характеристика работы дизайнеров;
• общая характеристика работы специалистов службы сервиса;
• общая характеристика работы фирм-конкурентов.
• выявление т. н. «болевых точек» в корпоративном климате на основе анализа представлений сотрудников компании;
• разработка рекомендаций по улучшению корпоративного климата в коллективе.
• Способ структурирования деятельности. Как построена работа: многообразны ли используемые в работе методы, или она скучна и монотонна? Определены ли четко цели и принципы деятельности?
• Характер формальных и неформальных межличностных отношений.
• Процедуры, согласно которым распределяются вознаграждения, включая материальные поощрения.

Цели и задачи исследования

Данное исследование проводится с целью подготовить программу обучения сотрудников ДОК-17 для повышения их профессиональных навыков и эффективности работы с клиентами компании.

Задачи исследования:

Методология исследования

С учетом особенностей проблемной ситуации и в соответствии с поставленными целями и задачами исследование проводилось на основании метода «MysteryShoppers» — так называемая «методика скрытых покупателей».

Исследование проводилось в четыре этапа.

На первом этапе исследования совместно со службой маркетинга ДОК-17 были разработаны путеводители (легенды) и стандартизированные анкеты для интервьюеров-психологов (для участия в исследовании были подобраны квалифицированные психологи, работающие в области социальной психологии и социальной философии), выступавших в качестве «тайных покупателей». А также проведены два общих и несколько индивидуальных инструктажей с каждым из интервьюеров-психологов.

На втором этапе исследования (так называемый, полевой этап) на основании разработанных путеводителей было проведено 20 процедур заказа мебели в компании ДОК-17, куда входили звонки на комбинат; прохождение через службу охраны на территорию комбината, встречи с менеджерами и специалистами отдела продаж как на ДОК-17, так и за его пределами; заказы дизайн-проектов; наблюдение за работой службы сервиса (доставка и сборка мебели, гарантийное обслуживание, выезд на рекламацию).

Помимо этого интервьюеры в качестве потенциальных клиентов посетили также несколько салонов мебели других отечественных фирм-производителей, а именно, компаний «Феликс» и «Юнитекс».

На третьем этапе исследования по результатам проведенной работы были подготовлены индивидуальные отчеты интервьюеров-психологов, затем произведена обработка и систематизация полученных в ходе исследования данных.

На последнем этапе исследования были подготовлены аналитические материалы с рекомендациями для последующих тренинговых программ с персоналом компании ДОК-17, в том числе секретарей-телефонистов, менеджеров и специалистов отдела продаж, менеджеров торгового зала; а также предложен ряд рекомендаций по улучшению работы специалистов службы охраны, службы сервиса, дизайнеров ДОК-17.

Характеристика исследования

Консалтинговой группой было проведено комплексное исследование процесса прохождения заказа на предприятии, включавшее первый звонок на ДОК-17, посещение предприятия (демонстрационного зала), общение с менеджерами и специалистами службы сбыта, покупку мебели, общение со службой сервиса (доставка и сборка мебели), работу фирмы с рекламациями и претензиями. Отдельной цепочкой исследовался заказ нестандартной мебели, которая помимо указанных этапов включала разработку уникального дизайн-проекта.

Помимо этого, отдельно проводились оценочные обращения в фирмы-конкуренты ДОК-17, с целью выявления их преимуществ и недостатков по сравнению с работой ДОК-17. Это помогло разработать рекомендации, позволяющие получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке перед этими компаниями.

По каждому из исследуемых аспектов были проработаны и выделены положительные и отрицательные аспекты работы персонала ДОК-17, а также разработаны детальные рекомендации по улучшению качества работы и повышению уровня обслуживания клиентов, что призвано остановить, а в последствии и нарастить объем розничных продаж, который падал на протяжении последних месяцев.

Характеристика полученных данных

В результате исследования была получена информация о текущем состоянии работы персонала компании ДОК-17, а также сведения о работе с потенциальным заказчиком в компаниях «Феликс» и «Юнитекс».

Результатом проведенного исследования стал 120-ти страничный сводный отчет, на страницах которого были описаны преимущества, недостатки и рекомендации по улучшению производительности труда сотрудников ДОК-17.

Отчет состоял из семи разделов:

Помимо этого отчет содержал приложение, в котором были собраны сводные графики и диаграммы по всем показателям работы персонала фирмы, собранные консалтинговой группой.

Время и география исследования

Исследование проводилось в г. Москве в период с 20 июня по 31 августа 2004 года.

Результат

В результате мер, принятых руководством компании, в период с сентября по декабрь 2004 года розничные продажи выросли на 6%, что, по моему мнению, весьма неплохой результат.

ЗАО «Куппо»

Ведущий российский производитель натурального кофе — компания «КУППО» 9 лет специализируется на обжарке и фасовке кофе в зёрнах. За этот период был накоплен огромный багаж знаний о кофе, технологии его производства и о вкусовых предпочтениях российских потребителей, что позволяет компании предложить лучший натуральный обжаренный кофе. Компания управляет всеми этапами производства — от выращивания зерен на кофейной плантации до обжарки и упаковки кофе, что даёт возможность гарантировать продукцию высокого качества.

За последнее время в компании было отмечено нарастающее напряжение в микроклимате коллектива, возникли очаги напряженности, нередко вспыхивали конфликты. Чтобы разрешить ситуацию, руководство компании решило пригласить консультантов.

Проблемная ситуация

15 октября 2002 года президентом ЗАО «Куппо» перед консалтинговой компанией «Высший уровень» поставлена проблемная задача на проведение социологического исследования в ЗАО «Куппо»

Предлагалось изучить и проанализировать представления «рядовых» сотрудников фирмы и ее руководства о причинах эмоциональной напряженности в коллективе, которая, по мнению руководства компании, имеет тенденцию к росту за последнее время. При этом руководством ЗАО «Куппо» было высказано предположение, что подобными причинами могут являться не только неудовлетворенность сотрудников своим материальным положением, но и, возможно, отсутствие у персонала четкого образа целей и задач компании, отсутствие, по их мнению, перспектив развития фирмы и т. п. или иные (неизвестные) обстоятельства.

Фактически поставлена задача на изучение корпоративного климата в коллективе компании «Бензин». Под корпоративным климатом подразумеваются особенности восприятия сотрудниками приоритетных задач своей организации.

Объект исследования

Объектом к данному исследованию послужил непосредственно персонал ЗАО «Куппо». Причем все категории работников изучались по отдельности. Исследованию подвергались отдельно руководство фирмы, служащие офиса и производственный коллектив.

Исследовалось психологическое состояние персонала, рабочий микроклимат, конфликтные ситуации. Прояснялось, насколько четко и ясно представляет себе персонал компании ее основные цели, ценности, насколько люди соотносят компанию и ее успех с собой и своим успехом.

Цели и задачи исследования

Методология исследования

Изучение корпоративного климата подразумевает проведение исследований по двум направлениям. Первое связано с оценкой восприятия сотрудниками степени поощрения компанией их материального положения. Второе позволяет оценить степень понимания сотрудниками стратегических целей и приоритетов организации.

Многообразный опыт, на основе которого формируется восприятие сотрудниками того, насколько благоприятен корпоративный климат, включает в себя:

Таким образом, для анализа корпоративного климата в коллективе необходимо изучить четыре блока вопросов:

1. материальное вознаграждение;
2. социальная защищенность;
3. производственная сфера деятельности;
4. моральный климат в коллективе.

Характеристика исследования

Было проведено полное исследование корпоративного психологического микроклимата в компании, включавшее в себя:

• изучение представлений двадцати сотрудников компании о причинах эмоциональной напряженности в коллективе;
• причинно–следственный анализ выявленных представлений;
• групповое обсуждение с четырьмя руководителями компании данной проблематики.
• наблюдение;
• анонимное анкетирование;
• беседа;
• групповое обсуждение.

Методы получения исходной информации:

Алгоритм получения информации о мнениях двадцати сотрудников, прямо или косвенно занятых в управленческой сфере деятельности был построен по следующей схеме. Все они были анонимно проанкетированы по специально разработанной анкете. Восьми из них было предложено участвовать в индивидуальных беседах с консультантом. При этом акцент в беседах с ними был сделан на изучении мнений и представлений респондентов о возможных проблемах в корпоративном климате. Важно отметить, что всеми ими существующие проблемы в корпоративном климате были сгруппированы по четырем блокам:

1. проблемы в адекватности оценки материального вознаграждения своего труда;
2. вопросы, связанные с социальной защищенностью работников;
3. рабочие проблемы, влияющие на эффективность взаимоотношений между руководителями и подчиненными;
4. состояние морального климата в коллективе.

Фактически указанные блоки вопросов отражают сущностную характеристику корпоративного климата и соответствуют тем группам вопросов, на основании которых была составлена анкета. Материалы отчета и представленные в нем выводы (рекомендации) базируются на информации, представленной именно этими двадцатью респондентами.

Характеристика полученных данных

В результате проведенного анализа была получена информация о состоянии корпоративного микроклимата, и психологическом состоянии персонала компании «ЗАО «Куппо», помимо этого были выявлены очаги напряженности и их причины.

Результатом исследования стал 45-ти страничный сводный отчет, который содержал в себе анализ корпоративного климата по всем составляющим, его характеристику и рекомендации по исправлению сложившейся ситуации.

Отчет включал в себя:

• общую характеристику корпоративного климата;
• анализ составляющих корпоративного климата (материальный, социальный, производственный и моральный аспекты);
• рекомендации по первоочередным действиям;
• выводы.
• сбор исходной информации: с 20 по 25 октября 2002 года;
• анализ полученных данных, подготовка предложений (написание отчета): с 26 октября по 7 ноября 2002 года;
• работа с руководством: 11 ноября 2002 года;
• представление обобщенного отчета (сдача работы): 10 декабря 1999 года.

Кроме того, в нем содержалось четыре приложения со справочными и статистическими материалами исследования.

Время и география исследования

Все работы проводились в Москве. Сроки проведения работы:

Результат

В результате проведенных работ, уровень недовольства и напряжения в коллективе был существенно снижен. Более четкое и ясное понимание персоналом целей и задач фирмы привело к некоторому повышению производительности труда и благоприятно отразилось на корпоративном климате.

ООО «Новус-Инвест»

ООО «Новус-Инвест» с 1993 года занимается производством и продажей мебели широкого назначения. Основным продуктом фирмы являются кухни, производимые из высококачественных материалов по западным технологиям на лучшем оборудовании. Фирма занимает прочное положение на рынке, ее продукция широко известна и пользуется спросом у покупателей.

В последнее время руководство компании стало испытывать неудовлетворение, в связи с несоответствием системы управления и задач, стоящих перед фирмой. Для разработки рекомендаций по улучшению управленческой деятельности была приглашена консалтинговая фирма «Эксперт-консалт».

Проблемная ситуация

20 апреля 2003 года генеральным директором ООО «Новус-Инвест» консалтинговой компанией «Эксперт-консалт» была поставлена задача на проведение диагностических исследований в направлениях:

1. оценки делового потенциала работников;
2. изучения организационной структуры

Объект исследования

Объектом исследования служила вся фирма ООО «Новус-Инвест». Изучалась структура фирмы, ее персонал – от руководства до работников складов, документооборот, информационные связи, задачи и пути их решения. Одним словом исследование было на самом деле комплексным.

Цели и задачи исследования

Основной цельюдиагностической работы является разработка рекомендаций по повышению качества управленческой деятельности в ООО «Новус-Инвест».

• определить соответствие существующей структуры управления целям и задачам организации;
• разработать рекомендации по исключению в дальнейшем противоречий между организационно-штатной структурой, системой управления и целями, стоящими перед организацией;
• изучить соответствие делового внутреннего потенциала (индивидуально-психологических особенностей) работников возлагаемым на них функциям;
• разработать рекомендации по оптимизации структуры исследуемой компании и ее системы управления, в том числе целевого задействования работников (получения от них максимальной производственно-коммерческой отдачи).

При постановке этих целей общий акцент был сделан на важности разработки рекомендаций по совершенствованию системы контроллинга в управленческом цикле диагностируемой организации. Определено, что в качестве респондентов выступают четыре руководящих работника ООО «Новус-Инвест»:

1. Генеральный директор;
2. Заместитель генерального директора;
3. Начальник отдела кадров;
4. Начальник отдела производства.

Методология исследования

В качестве методов получения информации использовались:

• наблюдение;
• формализованное интервью;
• групповое обсуждение.
• цели, задачи фирмы и ее структура (анализ организационных документов, фактическое представление руководства о целях, анализ соответствия структуры фирмы ее целям и задачам);
• общая система управления (анализ соответствия выполняемых руководителями задач с фактически выполняемыми функциями, реалии функционального взаимодействия между руководителями);
• деловой потенциал (сравнительный анализ деловых качеств руководителей и их соответствия с возлагаемыми функциями, общий анализ деловых качеств менеджеров);