Управление человеческими ресурсами в логистических системах транснациональных компаний

метки: Управление, Человеческий, Ресурс, Международный, Компания, Система, Персонал, Страна

Человеческий потенциал — главный двигатель социального прогресса. Он формируется на основе тесного влияния и взаимодействия как внутренних, так и внешних факторов: семьи, экономики, социальных отношений, связей и многих других. Основная цель HRM — добиться успеха в выбранном бизнесе с помощью людей, чтобы организация получила и сохранила необходимую квалифицированную, преданную делу и хорошо мотивированную рабочую силу. Для этого следует правильно оценивать и своевременно удовлетворять потребности фирмы в работниках; усиливать и развивать присущие им способности; предоставить сотрудникам возможность постоянного обучения и развития; разрабатывать и внедрять эффективные схемы мотивации.

В период проведения радикальных изменений и решения сложнейших проблем реформирования социальных и экономических основ жизни общества резко возрастает роль управления человеческими ресурсами на всех уровнях — от общенационального и государственного до уровня отдельных организаций и самоуправления. Понимание важности управленческой составляющей приводит к тому, что проблемы, связанные с улучшением управления человеческими ресурсами, постоянно находятся в центре внимания. Об этом свидетельствуют многочисленные изменения, внесенные в правительство — как в стране, так и в отдельных организациях. Следовательно, проблема управления человеческими ресурсами в транснациональных корпорациях является актуальной.

Целью данной работы является рассмотрение теоретических аспектов управления человеческими ресурсами и поиск на их основе способов обучения и перспектив наиболее эффективных методов управления человеческими ресурсами в транснациональных корпорациях в контексте современной глобализации.

Исходя из поставленной цели можно выделить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в ТНК;
• провести исследование эффективности управления человеческими ресурсами в ведущих ТНК;
• проанализировать тенденции развития ТНК;
• определить перспективы и предложить направление развития управления человеческими ресурсами в сфере логистических систем ТНК.

Объектом работы являются современные проблемы управления человеческими ресурсами в логистических системах транснациональных корпораций на примере российских и международных организаций.

Объектом исследования являются организационно-экономические отношения, касающиеся управления человеческими ресурсами в системах ТНК и повышения эффективности производства за счет инновационных решений в области управления человеческими ресурсами.

Менеджмент человеческих ресурсов на современном предприятии

... ресурсам для достижения стратегических целей организации. Управление человеческими ресурсами связано с развитием ... организацией и ее работником. На практике термины «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» часто используются как синонимы. Таблица 2. Различия управления персоналом и управления человеческими ресурсами Управление персоналом Управление человеческими ресурсами ...

Гипотезой данной работы является предположение о том, что оптимизация управления человеческими ресурсами в транснациональных корпорациях является необходимым аспектом для успешной деятельности ТНК на международной арене и эффективной ВЭД и МЭО, а привлечение высококвалифицированных сотрудников, их обучение, использование инноваций в развитии логистических систем повышает международный статус организации и является основой привлечения инвестиций в производство.

Структура реферата обусловлена целью исследования. Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

В первой главе раскрываются теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в ТНК.

Во второй главе представлены основные проблемы развития логистических систем в российских ТНК, исследуется зарубежный опыт управления человеческими ресурсами и основные тенденции их развития в России.

Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами в транснациональных компаниях (ТНК)

1 Сущность и специфика деятельности ТНК в условиях глобализации

Главная особенность глобализации — транснационализация, понимаемая как трансформация крупнейших корпораций стран, экспортирующих капитал из национального в транснациональный, и капитала из национального в международный с точки зрения интересов и характера применения. При этом есть 3 тесно связанных аспекта: политический, правовой и экономический. Согласно Костикову И.В. на их основании компании с международным капиталом подразделяются следующим образом:

• транснациональные корпорации, под которыми понимаются национальные компании с зарубежными активами, осуществляющие производственно-хозяйственную и торгово-сбытовую деятельность за пределами своего государства, контрольный пакет акций которых сохраняется за представителем страны-учредителя, а также имеющие за рубежом филиалы и дочерние компании, которые могут быть смешанными предприятиями с участием капитала страны базирования;

• многонациональные корпорации, т.е. международные (межнациональные) промышленные, банковские и прочие компании, объединяющие национальные компании ряда государств и характеризуемые наличием многонационального акционерного капитала и многонационального управляющего центра;
• эти компании являются интернациональными в отношении как общности интересов, так и принадлежности капиталовложений [1].

Примером многонациональной корпорации является широко известная в Европе швейцарско-шведская компания ABB (AseaBrownBovery), специализирующаяся в области машиностроения, электронной инженерии. ABB имеет несколько совместных предприятий в странах СНГ. К числу ведущих МНК Европы относится англо-голландская компания «Юнилевер», «Филипс» и др.

С точки зрения международного права отличительными признаками многонациональных корпорацийпо мнению Костикова И. являются:

• наличие многонационального акционерного капитала;
• существование многонационального руководящего центра;
• комплектование администрации иностранных филиалов кадрами, знающими местные условия[1].

Последнее свойственно и многим ТНК. В целом границы между этими двумя группами международных компаний очень плавные, и переход от одной формы к другой возможен. ТНК и МНК можно условно назвать международными корпорациями (МДК).

Консалтинговые компании России. Направления деятельности. Выбор ...

... корпорациях. Наиболее динамичными секторами консалтингового рынка являются производственный, оценочный и налоговый консалтинг. Эти изменения, как и рост ИТ-консалтинга, во многом связаны с реорганизацией крупных компаний ... заканчивая юридическим обеспечением деятельности корпораций, подбором персонала и ... компаний и банков на международные рынки капитала: ... западного образца, а работа по реализации и ...

Это акционерные общества, диверсифицированные по организационной структуре. Их можно классифицировать следующим образом:

• горизонтально-интегрированные фирмы с предприятиями, выпускающими большую часть продукции (автомобильное производство в США, система «fastfood»);
• вертикально-интегрированные фирмы, объединяющие при одном собственнике и под единым контролем важнейшие стадии в производстве конечного продукта (в нефтяной промышленности: добыча — в одной стране, рафинирование — в др., продажа конечных нефтепродуктов — в третьих);

• диверсифицированные фирмы, включающие предприятия с вертикальной или горизонтальной интеграцией (Нестле занимается производством продуктов питания, косметики, реализацией вин, ресторанным бизнесом;
• «Вольво» помимо автомобилей производит моторы для катеров, авиационные двигатели, продукты и даже пиво).

Таким образом, ТНК отражают такое состояние мира, в котором движение капитала и технологии приобрело очень высокую степень подвижности, и, что именно деятельность ТНК в значительной степени способствует превращению мира в целое, где части становятся функционально взаимосвязанными, и, где возникают новые тенденции и законы развития. Деятельность транснациональных корпораций в корне меняет картину мира, и поэтому, не принимая ее во внимание, мы не можем изучать процессы, происходящие в современном мире.

Для отнесения корпораций к транснациональным Полосченко Ю.А. выделяет

число стран, в которых действует корпорация (не менее пяти);

• лидирующие позиции на ключевом рынке;
• доля иностранных операций в доходах или продажах корпорации (не менее четверти);
• интернациональный состав персонала и высшего руководства корпорации [2].

Процесс транснационализации рассматривается как процесс расширения международной деятельности промышленных компаний, банков, сервисных компаний, преодоления ими национальных границ отдельных стран, что приводит к развитию национальных компаний в транснациональные компании. Для него характерно переплетение капиталов за счет поглощения фирм других стран, создание совместных компаний, привлечение финансовых средств иностранных банков, установление прочных долговременных связей за рубежом промышленных компаний и банков одной и той же

В соответствии с разработанным ООН Кодексом поведения ТНК транснациональной корпорацией является предприятие:

• располагающее дочерними компаниями в 2-х или нескольких странах, независимо от юридической формы или сферы деятельности этих компаний;
• имеющее такую систему принятия решений, которая позволяет осуществлять согласованную политику и общую стратегию из одного или нескольких центров;

— при этом дочерние компании так связаны между собой через отношения собственности или другим путем, что каждая из них способна оказывать значительное влияние на деятельность других компаний и в особенности иметь доступ к знаниям, ресурсам и разделять ответственность с другими компаниями [31].

Корпоративная социальная ответственность транснациональной корпорации

... социальной ответственности в российских и зарубежных нефтегазовых компаниях. Актуальность вопросов КСО определяется также процессами глобализации в мировой экономике и на мировом рынке. Столкнувшись с растущей конкуренцией в мировом экономическом пространстве, транснациональные корпорации ...

Классические ТНК:

• это многоотраслевые компании (большинство имеют подразделения в 11 отраслях, а наиболее мощные охватывают по 30-50 отраслей), беспрецедентные по масштабам экономической и интеллектуальной мощи;
• их технологическая основа — передовые, наукоемкие отрасли обрабатывающей промышленности;

• для них характерна филиальная система организации и интенсивные связи между филиалами и дочерними компаниями, созданными в разных странах на основе прямых капвложений и внутрифирменного разделения труда;
• высокий уровень централизации принятия решений штаб-квартирами;
• им присуща международная территориальная и отраслевая подвижность капитала, поскольку в поисках наилучших факторов производства и достижений НТР ресурсы и главные производственные центры ТНК мигрируют в МРХ.

Согласно Коробейниковой С.Г. на ТНК приходится примерно половина мирового промышленного производства, 63% внешней торговли. ТНК контролируют до 80% патентов и лицензий на новую технику, технологии и «ноу-хау». ТНК контролирует 90% мирового рынка пшеницы, кофе, кукурузы, пиломатериалов, табака, джута и железной руды, 85% меди и бокситов, 80% чая и олова, 75% сырой нефти, натурального каучука и бананов. Половина экспортных операций США осуществляется американскими и иностранными ТНК, в Великобритании этот показатель составляет 80%, в Сингапуре — 90% [8].

За два последних десятилетия транснациональные корпорации (ТНК) превратились в главную движущую силу процесса экономической глобализации, а такие ее субъекты, как национальные государства, оказались во многих отношениях потесненными. Лавинообразный рост ТНК в последнее время объясняется многими причинами, среди которых на первом месте, пожалуй, находится конкуренция, заставляющая снижать издержки, увеличивая масштабы производства и вводя новейшие технологии, искать новые рынки, дешевую рабочую силу, размещать производство там, где ниже налогообложение, и т. д. [8].

Концентрация человеческих ресурсов, научно-технических знаний и опыта, централизованное управление позволяют международным компаниям оптимально размещать источники поставок, рынки производства и сбыта. Используя современные системы планирования и информационные технологии, транснациональные компании извлекают выгоду из международных различий в экономической политике, величины налогов и таможенных пошлин, темпов инфляции, ставок заработной платы, производительности, технических стандартов и т. д. Например, персональный компьютер собирается в России из комплектующих, поставляемых странами Юго-Восточной Азии, наполненных программным обеспечением, созданным российскими и американскими специалистами.

Сегодня ТНК контролируют 1/3 мирового промышленного производства и дают 1/3 мирового экспорта. Большинство транснациональных корпораций и инвестиций принадлежат США, странам Европейского Союза и Японии. Лидерами на рынке мирового капитала являются США, Великобритания, Япония, Германия, Франция и другие страны ЕС, Канада, Гонконг,

Транснациональные корпорации становятся ядром новой сферы мировой постиндустриальной экономики, в которую непрерывно интегрируются многочисленные предприятия мелкого и среднего бизнеса, товаропроводящие и информационные сети, составляющие периферию мирохозяйственного транскорпоративного ядра с общей численностью работников свыше 150 млн. человек.

Глобальные транснациональные корпорации составляют финансовый центр экономики, который в глобальном масштабе влияет на функционирование и развитие мирового производства продуктов, услуг, знаний, информации, интеллектуального капитала и глобального рынка труда. Новая экономика конца 20-го и начала 21-го веков приводится в движение конкуренцией между глобальными транснациональными корпорациями и всеми новыми методами борьбы за создание новых конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества мировых ТНК, их способность противостоять финансово-экономическим потрясениям и лидировать в глобальной экономике обусловлены уникальными корпоративными стратегиями, динамичными оргструктурами, в которых доминируют самообучающиеся и обучающие системы стратегического управления, инновационные структуры, крупные научно-исследовательские центры, подразделения по повышению квалификации и подготовке кадров.Глобальные транснациональные корпорации управляются лидером нового типа: лидерами, которые являются создателями и движущими силами изменений и динамики корпоративных структур, которые обеспечивают их долгосрочную жизнеспособность и развитие глобализированной мировой экономики.

Согласно Зелениной А.Е. и Петровым А.В. основным фактором, отражающим эффективную деятельность ТНК, является международное производство товаров и услуг. Он представляет собой выпуск продукции материнскими компаниями ТНК и их зарубежными дочерними предприятиями на основе интернационализации производства. К началу 2000-х гг. международное производство товаров и услуг достигло 7% мирового ВВП.

Практически все крупнейшие ТНК по национальности принадлежат к «триаде» — трем экономическим центрам: США, странам ЕС и Японии. В последние годы транснациональные корпорации из новых индустриальных стран активно развивают свою деятельность на мировом рынке. Отраслевая структура ТНК достаточно широка. 60% международных компаний заняты в сфере производства (прежде всего они специализируются на электронике, автомобилестроении, химической и фармацевтической промышленности), 37% — в сфере услуг и 3% — в добывающей промышленности и сельском хозяйстве, на основании данных Зелениной А.Е. нами был составлен рисунок 1.

Рисунок 1 — Отраслевая структура ТНК [4]

Наблюдается четкая тенденция к увеличению инвестиций в сектор услуг и технологически интенсивное производство. В то же время сокращается доля в горнодобывающей промышленности, сельском хозяйстве и ресурсоемком производстве. По данным американского журнала Fortune, четыре комплекса занимают лидирующую позицию среди 500 крупнейших транснациональных корпораций мира: электроника, нефтепереработка, химия и автомобилестроение. Весьма характерна регионально-отраслевая направленность инвестиций ТНК. Обычно они инвестируют в обрабатывающую промышленность новых индустриальных и относительно развитых и развивающихся стран. В этом случае между странами-бенефициарами идет конкуренция за инвестиции. Для беднейших стран политика иная: транснациональные корпорации считают удобным инвестировать там в добывающую промышленность, но, прежде всего, они увеличивают экспорт товаров. В этом случае между транснациональными корпорациями возникает сильная конкуренция за продвижение своих товаров на местных рынках.

Таким образом, в условиях глобализации и интернационализации производства транснациональные корпорации заняли лидирующие позиции в международном производстве благодаря таким преимуществам, как концентрация человеческих ресурсов, научно-технических знаний и опыта, а также централизованное управление. И сегодня транснациональные корпорации становятся центром новой сферы постиндустриальной мировой экономики.

2 Человеческие ресурсы в условиях развития инновационной экономики (принципы, методы, средства, инструменты)

Управление человеческими ресурсами (УЧР) транснациональной корпорации существенным образом отличается от управления человеческими ресурсами в своей стране. Международное УЧР отличается более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью управленческих функций и дифференцированным подходом к обучению управленческого персонала.

Функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются необходимостью адаптации кадровой политики и процедур к различиям между странами, в которых расположен каждый филиал. В частности, культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от международной компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда для каждой страны, в которой открываются филиалы международной компании.

это особенно сложно, когда культура и законы страны происхождения компании противоречат культуре и законам страны пребывания. Например, Закон США о равных возможностях трудоустройства, запрещающий дискриминацию по признаку пола, противоречит законам и обычаям Саудовской Аравии в отношении роли женщин. Подобные конфликты вызывают проблемы у американских ТНК [3].

Все международные компании сталкиваются с серьезными проблемами в организации процесса обучения и повышения квалификации персонала. Руководители, отобранные для работы за границей, также должны пройти обучение соответствующим навыкам межкультурного общения. Аналогичным образом, программы обучения производственных рабочих в принимающих странах должны быть скорректированы с учетом уровня образования, обеспечиваемого местной системой образования. Например, Toyota, как и другие крупные японские компании, которые следуют традиции постоянной работы, делает все возможное, чтобы нанять нужных людей для своих заводов и офисов. В Японии Toyota в партнерстве с системой среднего образования обучает и отбирает потенциальных работников прямо за школьной партой. Однако этот подход применим не во всех странах, где работает Toyota, потому что местные школьные системы зачастую не готовы к подобным партнерствам с отдельными фирмами

Условия труда и прожиточный минимум могут сильно различаться от страны к стране, поэтому многонациональным компаниям часто приходится адаптировать свои системы оплаты труда для удовлетворения потребностей рынка труда принимающей страны. Они должны учитывать особенности местных законов, которые могут требовать выплаты минимальной заработной платы или обязывать компании предоставлять работникам определенные льготы, такие как годовые премии или медицинские

Есть некоторые фундаментальные различия между национальной компанией и компанией, работающей на международном уровне. В области планирования международные компании ориентируются на мировой рынок, а национально ориентированные предприятия — на двусторонний рынок; при формировании кадровой политики национальные компании исходят из ситуации на национальном рынке труда и руководствуются, как правило, принципом этноцентризма. Международные компании в основном геоцентрические.

Эффективная кадровая политика в ТНК должна основываться на сравнении ряда факторов, обеспечивающих достижение стратегических бизнес-целей организации и удовлетворение кадровых потребностей.

Перемещение сотрудников с его оперативной и стратегической ролью в международных организациях представляет собой главный компонент в исследованиях и практике международного управления человеческими ресурсами (МУЧР).

Relocation — данное понятие обозначает транснациональные перемещения. Внутренние продвижения по службе определяются понятием «careers (карьера)» или «promotion (продвижение)».

Согласно Ташбаеву И.Э. перемещение персонала предполагает перевод по службе наемных работников (и часто членов их семей) в интересах работы на другое место и на продолжительный период, который связан с изменением места жительства и необходимостью приспособления к местным условиям. По мнению специалистов, перемещения в МНП крайне важны. Именно они позволяют максимизировать отождествление штатного персонала с корпорацией и способствовать накоплению знаний о глобальной организации, учитывая специфику, связанную со всеми местами нахождения ее подразделений [5].

В международном управлении человеческими ресурсами можно выделить три основных источника привлечения персонала:

• Подданные исходной («родительской») страны, той, где находится штаб-квартира транснациональной организации, или граждане этой страны (parentcountrynationals-PCNs).

• Подданные страны, в которой организовано дочернее отделение компании («страны-хозяйки», «принимающей страны»), или граждане самой этой страны (hostcountrynationals-HCNs).

• Подданные третьих стран (thirdcountrynationals-TCNs), которые не являются ни гражданами страны, в которой расположена штаб-квартира международной компании, ни гражданами страны, в которой страна осуществляет свои коммерческие операции [3].

Развитие мировой экономики показывает растущую роль инноваций, которые всегда были доминирующим элементом в модели экономического лидерства. Но в современных условиях внедрение новшеств из дискретного процесса превратилось в инновационный конвейер, в котором крупные интегрированные структуры выступают и главным элементом, обеспечивающим непрерывность процесса генерации и внедрения новшеств и основой инновационной модели лидерства. именно консолидация ресурсов для решения основных проблем лежит в основе создания интегрированных структур.

В настоящее время условия экономического развития в России требуют не только совершенствования управления экономическими системами, но и совершенствования бизнес-менеджмента развития этих систем. необходимо ориентироваться на стандарты, которые используют крупнейшие зарубежные компании. И это касается не только качества продукции, но и размеров самих компаний и организации взаимодействия между их частями.

Усилия и рабочее время «домашнего» и международного отделов УЧР распределяются по 8 видам деятельности:планирование персонала;установление заработной платы и системы стимулирования персонала;ориентация персонала;подготовка и развитие персонала;трудовые отношения;вопросы безопасности;кадровая политика;создание возможностей для продвижения персонала [1].

Существует значительное количество факторов, отличающих УЧР в своей стране («домашний» вариант УЧР) от международного УЧР (УЧР в ТНК).

На основе данных Кудрявцевой Е.И. [11] нами была составлена таблица 1.

Таблица 1 — Факторы, характеризующие различия управления человеческими ресурсами в своей стране от УЧР в ТНК [11]

Факторы	Характеристика
Культурные факторы	Существующие культурные факторы и этнические проблемы в разных странах накладывают отпечаток на действия сотрудников международных компаний.
Экономические факторы	Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм.
Стиль и практика управления	Знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной компании передавать положительный опыт другим странам.
Различия рынков труда и факторы трудовых затрат.	Особенности структуры затрат на персонал ИП для него существуют во всех странах. Разница в стоимости рабочей силы может стать источником постоянного конфликта, а RMI, напротив, дает международной фирме преимущество в глобальном масштабе.
Проблемы перемещения рабочей силы	Когда рабочая сила переезжает в другие страны, люди сталкиваются с юридическими, экономическими, физическими и культурными препятствиями. Чтобы их преодолеть, международные компании должны разработать свои собственные методы найма, ориентации и стимулирования работников.
Факторы отношений в промышленности	Отношения в промышленности имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР.
Национальная ориентация	Персонал местных филиалов или офисов международной компании может ориентироваться не на глобальные интересы, а на национальные.
Факторы контроля	Территориальная удаленность и специфика зарубежной деятельности затрудняют управление персоналом международной компании.

Построение подсистем управления персоналом осуществляется на базе организационной подсистемы, подсистемы принятия решений, подсистемы оценки и контроля. Подсистемы управления персоналом состоят из трех основных элементов: подсистемы подбора персонала, развития персонала и мотивации персонала. Каждому из рассматриваемых элементов соответствует ряд принципов, выделенных Кудрявцевой Е.И.

Таблица 2 -Принципы управления человеческими ресурсами [11]

Основные направления	Принцип	Характеристика
1. Подбор и расстановка кадров	Соответствия	Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	профессиональной компетенции	Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
	практических достижений	Необходимы практический опыт и организационные способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)
	Индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства, соответствующие требованиям
	Конкурсности	Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
2. Развитие персонала	повышения квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
	Самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	Саморазвития	Способность и возможность саморазвития
3. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
	Мотивации	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления человеческими ресурсами:

) экономичность — предполагает наиболее экономичную организацию системы управления человеческими ресурсами;

) перспективность — необходимо учитывать перспективы развития организации;

) комплексность — необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов;

) простота — чем проще устроена система управления, тем лучше она работает;

) научность — ориентация на современные достижения науки в сфере управления;

) прозрачность — система должна строиться на единой концепции;

) автономность — обеспечение оптимальной независимости структур;

) согласованность — взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;

) устойчивость — наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение;

) комфортность — максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;

) многоаспектность — управление человеческими ресурсами может осуществляться по различным каналам;

) прогрессивность — соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам [11].

Принципы, определяющие требования к развитию системы управления человеческими ресурсами выделены в работе Цитленок В.С.:

) концентрация — аккумулирование работников отдельной структуры управления человеческими ресурсами на реализации одной или нескольких задач;

) специализация — формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;

) гибкость — приспособляемость системы управления человеческими ресурсами к изменению состояния объекта;

) непрерывность — отсутствие перерывов в работе системы;

) ритмичность — выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;

) параллельность — одновременное выполнение отдельных управленческих решений [14].

Все принципы построения системы управления человеческими ресурсами реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации. Методы управления человеческими ресурсами- способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления человеческими ресурсами: административные, экономические и социально — психологические [4].

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Экономические методы это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов. С их помощью осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Методы управления человеческими ресурсами можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация методов управления человеческими ресурсами по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.

Таким образом, управление человеческими ресурсами является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача составит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании человеческих ресурсов.

Управление человеческими ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

) определение целей и основных направлений работы с персоналом;

) определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

) организацию работы по выполнению принятых решений;

) координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

) постоянное совершенствование системы работы с персоналом

Отделы человеческих ресурсов современных организаций занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в развитии организации. Отдел человеческих ресурсов является функциональным подразделением организации, занимающейся вопросами управления персоналом.

Глава 2. Анализ деятельности логистических систем ТНК в сфере управления человеческими ресурсами

.1 Основные проблемы развития логистических систем в России

.1.1 Структура логистических систем отечественных ТНК

В современном рынке предприятия должны ориентироваться не на собственные интересы, а на интересы потребителей. Данное стремление должно выражаться в максимальном удовлетворении запросов потребителей. Сочетание достойного уровня качества товаров и услуг и остальных потребительских свойств означает для потребителя удовлетворение его потребностей. Но немаловажным фактором является стоимость товаров и услуг, которая зависит от уровня издержек, возникающих при производстве и реализации.

Жесткая конкуренция на рынке, появление новых, более дешевых и достаточно эффективных разработок, заставляют пересмотреть существующие принципы функционирования компании. Многие устоявшиеся понятия и принципы работы, которые были вполне приемлемыми и устраивали руководство компании, начинают заметно тормозить динамику развития бизнеса и требуют детального анализа и пересмотра с целью их совершенствования. Для сохранения своих рыночных позиций компаниям необходимо предпринимать определенные усилия в направлении повышения уровня технологичности и эффективности бизнес-процессов.

Появляется настоятельная необходимость изыскания дополнительных возможностей дальнейшего снижения уровня затрат и себестоимости продукции, повышения уровня качества обслуживания потребителей, реорганизации и реструктуризации компании с целью повышения эффективности бизнеса.

Речь идет о перестройке бизнеса на основе логистического подхода. При этом затрагиваются различные (экономические, социальные, технические, технологические, организационные, правовые, научные, психологические, экологические, и др.) аспекты деятельности людей. Во многих случаях это представляет собой довольно болезненную процедуру.

Ташбаев И.Э. выделяют три группы функций логистического управления:

1. планирование и координация деятельности участников логистического процесса;

2. регулирование хода работ по выполнению полученных заказов;

. контроль за движением материальных потоков [5].

В ходе реализации функции планирования и координации составляются планы и графики движения материальных потоков, осуществляется увязка локальных планов подразделений, разрабатываются цели управления и формируются критерии оценки их достижения, координируется работа всех подразделений предприятия по выполнению намеченных планов и графиков.

В процессе регулирования осуществляется наблюдение за движением материальных потоков, при возникновении отклонений от планов и графиков принимаются меры по их устранению, производится увязка действий всех подразделений, отвечающих за движение материальных потоков, разрабатываются меры по ликвидации возникающих нарушений.

При реализации функции контроля осуществляется оценка уровня обеспеченности производства материалами и эффективности их использования, анализируются затраты, связанные с товародвижением, организуется выработка решений по повышению эффективности логистического управления [7].

Согласно Кизиму А.А. и Сивушкиной О.А. ключевые проблемы логистики отечественных компаний можно представить в виде рисунка 2.

Рисунок 2- Ключевые проблемы отечественных логистических компаний и способы их решения [22]

Рассмотрев рисунок 3, можно сделать вывод о том, что ключевыми задачами логистических компаний на современном этапе являются:

оптимизация затрат;

повышение уровня обслуживания клиентов;

внедрение систем управления;

создание собственных объектов логистической инфраструктуры.

Наиболее эффективным способом решения ключевой задачи, оптимизации затрат, является внедрение инноваций, информационных систем и технологий. Также данную проблему можно решить посредством:

мотивации персонала;

эффективного управления почками поставок;

повышения эффективности складской логистики [22].

Согласно Ельдештейну Ю.М., функции логистики на производстве можно рассмотреть как детально дифференцированную структуру, включающую понятия права логистического управления и обязанности логистического управления представлены на рисунке 3.

В последние годы современные логистические концепции успешно применяются ведущими российскими компаниями в стратегическом и оперативном управлении основными сферами бизнеса. Внедрение современного логистического управления в практику бизнеса позволяет повысить организационно-экономическую устойчивость компании на рынке. Использование концепции логистики является одним из основных резервов снижения уровня общих затрат ресурсов компании.

Советом логистического менеджмента США было дано следующее определение логистики: «Логистика есть процесс планирования, управления и контроля эффективного (с точки зрения снижения затрат) потока запасов сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, услуг и сопутствующей информации от места возникновения этого потока до места его потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения) для целей полного удовлетворения запросов потребителей».

Логистика — это бизнес-концепция, базирующаяся на вовлечении отдельных взаимосвязанных элементов в общий процесс с целью предотвращения нерационального расходования ресурсов компании. Логистика рассматривается как один из инструментов бизнеса, позволяющий экономить ресурсы компании [9].

Логистика — это совместная деятельность предприятий по объединению и контролю за процессами направленных на достижение поставленных целей — получение прибыли и удовлетворение потребностей потребителей.

По данным Европейской логистической ассоциации за 2011 год, применение логистических разработок позволяет сократить время производства товаров на 25%, снизить себестоимость производства продукции до 30%, сократить объемы материально-технических запасов от 30 до 70% [7].

Основной задачей логистики является оптимизация внутренних и внешних материальных потоков, а также сопутствующих им информационных и финансовых потоков, оптимизация бизнес-процессов с целью минимизации общих затрат ресурсов.Согласно Ташбаеву И.Э. логистический процесс должен протекать с соблюдением основного правила логистики — правила «7R»:

R (right product) -нужныйтовар;

2R (rightquality) — необходимого качества;

3R (rightquantity) — в необходимом количестве;

4R (righttime) — в нужное время;

5R (rightplace) — в нужное место;

6R (rightcustomer) — нужному потребителю;

7R (rightcost) — с требуемым уровнем затрат [5].

Успех в бизнесе зависит не только от результатов деятельности отдельной компании, но и от ее партнеров — поставщиков, дилеров, дистрибьюторов, перевозчиков, экспедиторов и т. п. Необходимость обеспечения взаимосвязей различных задач, функций и процессов требует всеохватывающего, комплексного и интегрированного подхода на основе принципов логистики. Обеспечение масштабной согласованности деятельности как предпринимательских структур, так и федеральных органов (отраслевые министерства, ГТК, РТИ и др.), а также науки и образования, обеспечит снижение уровня издержек в масштабе страны. Это служит интересам потребителей и явится реальным шагом в направлении повышения конкурентоспособности российских товаров и услуг.

Кретов И.И. выделяет следующие основные трудности, имеющиеся на пути развития логистики в России:

нерациональное развитие систем распределения товаров и услуг (отсутствие продуманной стратегии развития систем распределения в промышленности и торговле, недостаток организованных товарных рынков);

слабый уровень развития современных систем электронных коммуникаций, электронных сетей, систем связи и телекоммуникаций;

отсталая инфраструктура транспорта, прежде всего в области автомобильных дорог;

недостаточное количество грузовых терминалов;

отсутствие практически на всех видах транспорта современных транспортных средств, отвечающих мировым стандартам; высокая степень физического и морального износа подвижного состава транспорта;

низкий уровень развития производственно-технической базы складского хозяйства; недостаток современного технологического оборудования по переработке продукции; слабый уровень автоматизации складских работ;

недостаточное развитие промышленности по производству современной тары и упаковки и т. п. [15].

Выступая на «ТрансРоссия», 17-ой Международной выставке и конференции по перевозкам грузов, транспорту и логистике, глава НЛА Татьяна Прокофьева заявила, что российский рынок логистики, в основном, сформирован, однако, есть еще негативные факторы, о которых не следует забывать.

Она отметила низкий уровень качества услуг логистики и привела результаты исследований Всемирного банка на 2010 год, согласно которым Россия в рейтинге логистики LPI занимает 94 место, сразу за Грузией. Татьяна Прокофьева добавила, что России следует также увеличивать транзитный потенциал, хотя здесь проблем гораздо меньше, это вопрос времени и, видимо, некоторых капиталовложений. Однако, немало и позитивных признаков, свидетельством чему, по словам главы НЛА, явилось появление на российском рынке мощных западных логистических операторов — 3PL-провайдеров, таких, как Deutsche Bahn и Panalpina [16].

Татьяна Прокофьева уточнила, что формирование рынков логистики западных стран происходило около 50 лет назад, в России же этот процесс идет только 15-20 лет, но на сегодня он имеет все перспективы развития: достаточно высокую привлекательность капиталовложений и рост торгового оборота с лидерами мировой экономики, такими, как Китай. Она отметила рост логистической структуры и объемов транзитных перевозок по международным транспортным коридорам. Согласно Карнаухову С. Б. нами составлена таблица 3.

Таблица 3- Исследование Всемирного банка состояния логистики: ранжирование стран по LPI 2010[16]

Страна	значение LPI	Страна	значение LPI
1. Германия	4,11	41. Бразилия	3,20
2. Сингапур	4,09	47. Индия	3,12
3. Швеция	4,08	58. Сенегал	2,86
4. Нидерланды	4,07	62. Казахстан	2,83
5. Люксембург	3,98	68. Узбекистан	2,79
6. Швейцария	3,97	89. Азербайджан	2,64
7. Япония	3,97	91. Киргизия	2,62
8. Великобритания	3,95	93. Грузия	2,61
9. Бельгия	3,94	94. Россия	2,61
10. Норвегия	3,93	102. Украина	2,57
14. Канада	3,87	104. Молдова	2,57
15. США	3,86	111. Армения	2,52
27. Китай	3,49	143. Афганистан	2,24
37. Латвия	3,25	155. Сомали	1,34

По данным, предоставленным Выхиным М.А. в структуре транспортно-логистического рынка услуг России преобладают железнодорожные перевозки, что получает отражение на рисунке 4.

Рисунок 4 — Структура транспортно-логистического рынка по видам услуг [19]

В марте 2013 года прошла встреча президента торгово-промышленной палаты России и членов комитета по логистике ТПП. К главным проблемам логистики в России по мнению Мелющина В.И. являются:

недостаточный уровень координации и взаимодействия комитета с Федеральной таможенной службой и Евразийской экономической комиссией по вопросам таможенного оформления грузов в России и Таможенном союзе

сложности с выходом на российский рынок международных логистических компаний (хотя вступление России в ВТО предполагало именно такое направление развития логистики)

целый спектр трудностей, с которыми бизнес столкнулся после образования Таможенного союза (оказалось, что белорусских и казахстанский компаний, в целом, лучше условия для работы, чем у их российских коллег)

необходимость создания единых для всех стран — участниц Таможенного союза условий для развития логистических компаний, как на уровне национальной законодательной базы, так и практики работы логистов с государственными органами;

недостаточная информированность потенциальных клиентов о российских компаниях, способных эффективно решать поставленные, в том числе и достаточно сложные, логистические задачи, осуществлять перевозки и экспедирование грузов по разным направлениям [18].

Каждый год в Российской Федерации наблюдается тенденция потери 2% ВВП. По оценкам специалистов это происходит из-за задержки и ожидания разных видов транспорта. К числу ожидающих относятся пассажиры, простаивающие на автобусных остановках, а так же грузы, которые пылящиеся на складах или в кузовах — трюмах транспортных средств и ждут отправки до места назначения. Если оценить Россию с позиции «Индекса счастья», то по рейтингу из 151-ой страны Россия занимает лишь 122-ю позицию: по опросам граждан, опять-таки из-за задержки транспорта. Эти данные были оглашены на III Международном форуме «Транспортная инфраструктура России — инновационный путь развития» [19].

Таким образом, после вступления России в ВТО отставание российских логистических систем в транснациональных корпорациях от зарубежных логистических систем нуждается в скорейшем преодолении. Это отставание связано с нерациональным развитием систем распределения товаров и услуг, отсталой инфраструктурой транспорта, отсутствием современных транспортных средств, низким уровнем развития производственно-технической базы складского хозяйства и недостаточным уровнем развития промышленности по производству тары и упаковок.

.1.2 Роль инноваций в развитии логистических процессов

С развитием в России международных стандартов товародвижения увеличивается и потребность в качественных логистических услугах. Современные условия требуют комплексного инновационного подхода к хранению и обработке продукции.

Согласно Проценко И.О. для изучения, анализа и оценки эффективности управления потоковыми процессами, выявления неиспользованных резервов и их реализации, определения уровня развития и готовности рыночных системных структур к преобразованиям и проведения сквозной оптимизации требуется особый научный инструментарий, получивший название инновационная логистика. К числу основных задач данного звена логистики можно отнести:

генерирование новых идей в области управления потоковыми процессами, особенно стратегического управления, путем креативного использования достижений естественных и гуманитарных наук (математики, эконометрики, информатики, экономики, социологии и др.) для последующего их использования в логистических инновациях в соответствии с требованиями постиндустриальной экономики;

изучение, обобщение, систематизация и использование мирового опыта инновационной деятельности в области логистики с учетом экономических особенностей различных стран, регионов, отраслей, сфер деятельности, рыночных структур, их возможностей и степени востребованности ими логистических инноваций;

разработку организационно-методического механизма использования логистического инновационного фонда применительно к реальным условиям функционирования, развития и степени готовности действующих, а также вновь создаваемых структур с учетом совокупности предпосылок (социально-экономических, организационно-технических, информационных, правовых, кадровых и др);

разработку конструктивных программ в виде методов, алгоритмов, стандартов для различных структур, включая создание системных логистических новообразований;

оценку эффективности инновационных логистических мероприятий и программ путем сопоставления полезности, выгоды и экономии от их внедрения с произведенными издержками логистизации [25].

Опыт показывает, что реализация подобных задач силами компании-производителя или поставщика продукции неэффективна и нерентабельна из-за непрофильности такого рода деятельности. В этих условиях делегирование непрофильных операций сторонним организациям — логистическим комплексам — является наиболее целесообразным способом сохранения конкурентоспособности на рынке.

Основная деятельность логистического комплекса заключается в обслуживании материальных, информационных, сервисных потоков посредством его эффективного участия, в том числе в таких ключевых звеньях цепочки поставок, как управление выполнением заказов и информационно-аналитическое обслуживание.

Инновационность такого комплекса услуг заключается в том, что логистический оператор полностью берет на себя функции по управлению и, если необходимо, оптимизации процесса управления товародвижением, что позволяет компаниям-производителям и поставщикам продукции оптимизировать свои бизнес-процессы, сделать поток товаров от производителя к потребителю не только беспрепятственным, но и выгодным, а также сосредоточить свои силы на развитии и укреплении своих сильных сторон и конкурентных преимуществ [21].

Рыбалкиной О. рассмотрена классификация логистических инноваций, с помощью которой нам предоставляется возможность выявить ключевые направления деятельности инновационных логистических систем и основных объектов логистической деятельности.Классификация представлена в таблице 5.

Таблица 4 — Классификация логистических инноваций [22]

№	Классификационный признак	Виды логистических инноваций
1.	Области логистики	− Закупочная деятельность − Складское хозяйство − Транспортное хозяйство − Распределение ресурсов в производстве − Производственные процессы − Управление запасами − Сбытовая деятельность
2.	Группа товародвижения	− Функциональные логистические цепи − Микрологистические цепи − Макрологистические цепи
3.	Масштаб применения	− Локальное отраслевое − Межотраслевое − Общесистемное
4.	Уровень использования	− Операционный − Процедурный − Функциональный
5.	Тип бизнес-процессов	− Технологический − Организационный − Управленческий

В России основу транспортно-логистических услуг составляют транспортные услуги и экспедиторские услуги. На зарубежных рынках преобладают операторы 3PL, 4PL, 5PL. Многие передовые зарубежные компании передают свой товар на логистический аутсорсинг 3PL, 4PL, 5PL — операторам. Используются склады классов «А» и «В». Логистический аутсорсинг занимает пока 17% в мировом рынке, из них на Европейском рынке — 19,4%, в Китае — 18%, США — 15%.

Технология 3PL — предоставление комплекса логистических услуг от доставки и адресного хранения до управления заказами и отслеживания движения товара. В функции 3PL-провайдера входит организация и управление перевозками, учет и управление запасами, складское хранение, обработка груза, доставка конечному потребителю.

Технология 4PL — слияние функций всех организаций, участвующих в процессе поставки продукции. В задачу 4PL-провайдера входят планирование, управление и контроль за всеми логистическими процессами компании-заказчика.

Технология 5PL — система интернет-логистики, которая включает планирование, подготовку, управление и контроль за всеми составляющими единой цепи транспортировки и складирования грузов с помощью электронных средств информации.

Опыт передовых стран показывает, что использование современного логистического управления экономит до 15-20% затрат на производство и доведение товаров до потребителей. Сокращение логистических издержек на 1% соответствует увеличению объема продаж на 10% [26].

Согласно Крякову П.Н. и Минко И.С. путями повышения конкурентоспособности в транспортно-логистических услугах является изменение вида и структуры логистических услуг, переход от устаревшей 2PLструктуры (грузоперевозки, экспедиторские услуги, прямая аренда складов) к 3PL (ThirdPartyLogistics), 4PL (FourthPartylogistics), 5PL (FifthPartylogistics).Первостепенной задачей является внедрение инноваций с максимально быстрым и эффективным результатом, что позволит не только конкурировать на мировом рынке, но и получать максимально возможную прибыль, предлагать свои услуги и товары мировому потребителю на условиях, выгодных для России [26].

Важным инновационным направлением повышения конкурентоспособности российских логистических компаний является внедрение систем компьютеризации в сферу логистических услуг. В России логистические услуги с электронными системами размещения товаров занимают всего 5% (из них 70% приходится на Москву и Санкт-Петербург), в то время как на мировом рынке более 80% предприятий предоставляют логистические услуги с электронными системами размещения товара.

Сущность организационных инноваций может заключаться в прогрессивных изменениях структуры деятельности. Для России перспективным направлением совершенствования больших логистических систем является увеличение доли перевозок железнодорожным транспортом. В 2011 году грузооборот железнодорожного транспорта в РФ увеличился на 5,7%. ОАО «РЖД» предлагает доставку грузов всем заинтересованным компаниям. Однако затраты на перевозку велики и время доставки грузов не устраивает потребителей. Поэтому организационные инновации данного направления должны сочетаться с технологическими. В Германии и Японии спроектированы поезда на магнитном подвесе в расчете на движение со скоростью более 500 км/ч. Комплекс таких инноваций позволит ускорить время доставки грузов, пассажиров и увеличить грузооборот, снизить риски при доставке грузов.

Согласно Кизиму А.А., мировой опыт построения мультимодальных логистических центров может оказать положительный эффект на развитие логистики в России. Следует отметить, что в большинстве стран применяются схемы государственно-частного партнерства. ГЧП может занять лидирующие позиции, так как в кризисный период осуществление крупномасштабных проектов с надлежащим качеством возможно только при партнерских отношениях между государством и бизнесом. Вступление России в ВТО и интеграция в мировое пространство требуют разработки генеральной программы развития логистики с учетом комплекса экономических, транспортных, экологических, социальных и иных факторов, а также методического обеспечения, при этом необходимо совершенствовать и контролировать выполнение норм и правил оборудования и эксплуатации терминальных объектов. Создание ТЛЦ при активной поддержке государства может стать ключевым направлением транспортной логистики страны. По мнению В.Г. Грица, макроэкономическим эффектом создания ТЛЦ будут являться:

снижение доли совокупных народнохозяйственных затрат на продвижение грузов и товаров в структуре ВВП на 5−10%;

снижение уровня инфляции за счет снижения логистических затрат;

повышение инвестиционной привлекательности проектов по размещению производств на территории России [22].

Имеются резервы повышения конкурентоспособности логистических услуг за счет ускорения и упрощения денежных расчетов за оказываемые услуги. В настоящее время во многих развитых странах произошёл переход от классической модели обслуживания клиентов в банковских отделениях к модели дистанционного банковского обслуживания. Этот вариант расчётов значительно упрощает операции с деньгами, в значительной степени экономит время проведения операции и, соответственно, ускоряется процесс получения клиентом услуги или товара. В США все крупные банки предлагают своим клиентам обслуживание на дому с помощью систем «Клиент-Банк». В России такая система существует, но многие частные и корпоративные клиенты предпочитают проводить операции по оплате непосредственно в офисах банка [26].

Таким образом, членство России в ВТО вынуждает российский бизнес искать и использовать различные возможности повышения своей конкурентоспособности, в том числе инновационные решения в области логистики. Как видно из сказанного, для этого у российских логистических компаний имеются значительные резервы.

2.2 Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами в ТНК и возможности его применения отечественными компаниями

В настоящее время одной из важнейших задач развития управления человеческими ресурсами на международной арене является отбор персонала, обращая внимание на техническую квалификацию сотрудников и практически не рассматривая вопросы, связанные со способностью отобранного персонала приспособиться к иностранной производственной среде.

Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сводиться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджментамеждународной фирмы по отношению кнациональности менеджеров в стране пребывания.Согласно Цитленок В.С. существует четыре основных подхода к отбору персонала, которые используют МНК, представленных на таблице 5.

Таблица 5-Подходы к отбору персонала [14]

№	Подход	Характеристика
1.	Этноцентризм	Управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;
2.	Полицентризм	Назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания
3.	Региоцентризм	В рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов
4.	Геоцентризм	Согласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе

В практике международного управления человеческими ресурсами выделяются четыре категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:

высшие руководители;

функциональные специалисты;

специалисты по кризисным ситуациям;

оперативные работники [13].

Работа в рамках каждой из представленных категорий подразумевает различный уровень контакта с культурой страны, в которой организована дочерняя компания, а также различный уровень переданных сотрудникам полномочий.

Кудрявцевой Е.И. составлен список из восемнадцати критериев, рассматриваемых при назначении на должность, которые можно применять ко всем четырем категориям деятельности в транснациональной компании:

опыт работы в компании;

знание технической стороны дела;

знание языка страны, в которой организована дочерняя компания;

большой опыт и образованность сотрудника;

управленческий талант;

заинтересованность в работе за рубежом;

способность проявить творческий и новаторский подход;

самостоятельность;

наличие опыта работы за рубежом;

уважение к культуре страны, в которой организована дочерняя компания;

пол и возраст кандидата;

стабильная обстановка в семье;

способность супруги (супруга) и семьи адаптироваться к новой обстановке;

зрелость и эмоциональная устойчивость;

коммуникативные способности [11].

Существуют различные категории заграничных назначений, и самые разные факторы способствуют успеху работы. Поэтому в каждом отдельном случае, когда проводится детальный отбор сотрудников, критерии, которыми руководствуются при разработке подготовительных программ для этих назначений, должны содержать в себе большой набор самых разных компонентов, но вместе с тем учитывать их взаимосвязанность.

Классификация концептуальных подходов к анализу роли человека в корпорации, предложенные Волгиным Н.А. и Одеговым Ю.Г. , представляют собой доминирующий в ТНК взгляд на поведение человека в общественном производстве и получили отражение на рисунке 5.

Рисунок5 — Классификация концепций управления персоналом [12]

Основу используемой в конкретной ТНК концепции управления персоналом могут составлять: подход к человеческим ресурсам как к капиталу организации, с одной стороны, и ее критическому ресурсу, с другой; ориентация на коллективные цели и виды деятельности; широкое участие привлеченных работников к управлению; умение изучать, формировать и направлять мотивационные установки отдельных работников и групп в соответствии с задачами, стоящими перед организацией и иные.

Построение подсистем управления человеческими ресурсами в системе управления международной фирмой осуществляется на основе организационной подсистемы и подсистем принятия решений, оценки и контроля (рисунок 6).

Рисунок 6 — Построение подсистем управления человеческими ресурсами в системе управления ТНК [12]

Согласно данному подходу, предложенному Пивоваровым С.Э. и Тарасевич Л.С., комплекс подсистем управления человеческими ресурсами включает в себя три главных элемента: подбор персонала, его ориентацию и стимулирование. Учитывая, что современный корпоративный бизнес предлагает множественность моделей управления человеческими ресурсами, наличие «национальных» модификаций во многом оправданно, а приведенные подходы к управлению человеческими ресурсами в США и Японии представляют собой лишь «крайности», между которыми располагается так называемое «европейское» управление.

Возникновение глобальной цивилизации не означает возникновения некой «надкультуры». Согласно Тишину П.Я., базируясь на межкультурной и межнациональной компетенции, корпорации имеют возможность строить индивидуализированное «здание» собственной системы управления человеческими ресурсами, руководствуясь при отборе персонала одним из следующих подходов, получивших отражение в таблице 6:

Таблица 6- Модели управления человеческими ресурсами [13]

Подход	Американские ТНК	Японские ТНК
«Человеческий капитал»	Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение. Общее обучение. Неформализованная оценка.
«Трудовой рынок»	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный наем. Специализированная лестница продвижения	На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный наем. Неспециализированная лестница продвижения.
«Преданность организаций»	Прямые контракты по найму, внешние стимулы, индивидуальные задания работникам	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация работы

Формирование оптимального комплекса средств стимулирования, который представлен на рисунке 6, является сложной задачей, которую решает служба управления человеческими ресурсами ТНК, и требует учета различных факторов глобального, национального и местного уровней.

Рисунок 7- Формы стимулирования персонала ТНК [14]

Формирование оптимального комплекса средств стимулирования является наиболее трудной задачей, решаемой службой управления человеческими ресурсами международной фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровней.

Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

средства, вложенные в бизнес;

спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;

стоимость жизни;

законодательство страны;

особенности отношений «наниматель-работник-профсоюзы» [12].

Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий. Дополнительные блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ. Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию.

Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому международные фирмы должны учитывать следующие факторы:

изменения в уровне производительности;

изменения в тарифах оплаты труда;

перевод тарифов в иностранную валюту.

Ярким примером служит компания British Petroleum, ставящая перед собой прежде всего задачи постоянного привлечения, развития и мотивации необходимого числа квалифицированных специалистов с высоким уровнем лояльности и этики, а также хорошими навыками работы в команде. Компания разрабатывает систему планирования, которая сможет гарантировать наличие необходимого числа людей, обладающих необходимым набором навыков. Подход к управлению персоналом основан на неизменных принципах, которые включают:

справедливое отношение к сотрудникам;

поддержка принципов разнообразия;

отсутствие дискриминации;

чёткая постановка задач;

честная и открытая обратная связь;

гарантия соблюдения законов, правил и Кодекса поведения.

Рисунок 8 -Вознаграждение персонала в компании British Petroleum [14]

В настоящее время система обучения в компании объединяет корпоративные программы совершенствования профессиональных навыков (инженерных, буровых, строительных и т.д.), многоуровневые программы развития лидерства (для всех групп руководителей), а также программы по внедрению новых бизнес-процессов (семинары и учебные курсы).

В Группе создано более 450 учебных курсов и программ, направленных на совершенствование конкретных профессиональных навыков. Образовательные программы группы охватывают различные области знаний — от базовых технических курсов до профессиональных программ обучения высшего менеджмента.

Руководство компании прилагает усилия к расширению системы управления, найма и развития персонала, улучшен подход к привлечению способных выпускников университетов за счет новой маркетинговой кампании, нового процесса отбора и укрепления связей с рядом избранных университетов по всему миру. В 2009 году стартовала программа обучения менеджеров ВР важнейшим аспектам управления, которая призвана усилить развитие лидерских навыков и стимулировать постоянное совершенствование в трудовой деятельности. Компания реструктурировала программы карьерного роста для сотрудников с большим потенциалом. И продолжает пропагандировать культуру этичного поведения и соблюдения законов, правил и Кодекса поведения.

Одним из примеров использования опыта зарубежного управления человеческими ресурсами служит проведение компанией Danone специальной программы для молодых специалистов TRUST. RUST — это, симуляция реального бизнес-процесса, которая помогает студентам не только оценить свои силы, знания, логическое мышление, способности к анализу и лидерские качества, но и понять ценности компании, стратегию и методы ведения бизнеса. Игра представляет собой решение бизнес кейса, разработанного профессором международного бизнеса ESCP-EAP (ведущая бизнес школа Франции) совместно с директорами Danone. Кейс сочетает в себе вопросы эффективного управления предприятием в контексте современного бизнес окружения и требует внимательного отношения к окружающей среде, экологии, местным сообществам и властям. Команда, получившая задание, превращается в совет директоров компании, работающей в быстроменяющихся и трудно предсказуемых условиях. По традиции, авторы лучшего решения едут на международный финал в Париж. К участию в проекте в 2010 году были приглашены страны Европы, Азии и Северной Америки. В каждой стране локальные организаторы приглашали принять участие в проекте от 5-ти до 8-ми ведущих университетов. В России в данной игре приняли участие вузы Москвы, Санкт-Петербурга, Самары и Ростова-на-Дону. Лучшим командам предоставлена возможность начать работу над реальным проектом Danone в России. Подобная бизнес-игр применяется на протяжении многих лет в лидирующих МДК, таких как Apple, Microsoft, Samsungи Toyota [11].

Таким образом, на зарубежных предприятиях человек рассматривается как наивысшая ценность. Развитие и распространение этой концепции превратилось в важнейшую тенденцию, находящуюся во взаимосвязи и взаимодействии с такими тенденциями менеджмента:

глобализацией экономики;

переходом от традиционных принципов управления («стабильность, экономичность, контроль») к новым — «партнерство, гуманизация, экологичность»;

распространением предпринимательского управления.

2.3 Основные тенденции и перспективы управления человеческими ресурсами в ТНК (не примере компании «Нестле»)

На современных предприятиях регулирование социально-трудовых отношений выходит на первый план. Управление персоналом из вспомогательной сферы менеджмента трансформируется в активную, инновационную область управленческой деятельности, определяющую возможность развития иных сфер управления производством, провозглашая главный принцип современного менеджмента — эффективное управление, это, прежде всего, эффективная организация социально-трудовых отношений. Все больше работодателей понимают, что персонал — это не просто важный трудовой ресурс (задействованный в производстве наряду с иными ресурсами и им равноценный), а порой определяющий в современных условиях ужесточения глобальной конкуренции фактор функционирования и развития организации человеческий капитал — главное конкурентное преимущество современного предприятия [4].

Рассмотрим основные перспективы и тенденции управления человеческими ресурсами на примере компании Nestlе.

Нестле — крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания. Миссия компании «Нестле Россия» — стать лидирующей компанией в регионе Россия-Евразия, — компанией, производящей продукты питания, основой деятельности которой служат принципы правильного питания и здорового образа жизни. Другая задача — стать компанией, привлекательной для тех, кто открыт для развития и стремится к достижению высоких результатов в работе.

В апреле 1995 года Нестле открыла свое представительство в Москве. Сегодня Нестле в России является лидером рынков кофе, шоколадных изделий, продуктов детского питания, мороженого и кулинарной продукции. Компания имеет в России 14 заводов. Численность персонала компании — около 11000 человек.

В России компания выпускает широкий спектр пищевой продукции под торговыми марками «Nescafe», «КитКат», «Nesquik», «Экстрем», «Кимо», «Ларчик», «Россия — щедрая душа», «Бон Пари», «Nuts», «Золотая марка», «Шок», «Maggi», «Perrier», «Purina», «Friskies», «Darling» и др.

Представительство Нестле в России действует с 1995 года. Генеральный директор представительства — Стефан Де Локер.

В России Нестле контролирует следующие предприятия:

шоколадная фабрика «Россия» (Самара);

Рузская кондитерская фабрика (посёлок Тучково, Московская область;

фабрики мороженого в Жуковском и Тимашевске;

кондитерская фабрика «Камская» (Пермь);

фабрика растворимого кофе (Тимашевск);

завод детского питания и фабрика «Быстров»(растворимые каши (Вологда);

фабрика корма для домашних животных (посёлок Ворсино, Калужская область) [29].

Нестле контролирует (по данным самой компании) в России 40% рынка растворимого кофе, 40% кулинарной продукции, 50% готовых завтраков и 20,5% рынка шоколада. В2010 году объём продаж в России — 50 млрд. руб. В 2009 году объёмы продаж в России выросли на 10% — до 1,6 млрд. долларов (по сравнению с 2008 г.)

Компания «Нестле» является одним из лидеров среди отечественных ТНК в сфере применения инновационных методов управления человеческими ресурсами. Успех и стабильность любой крупной компании во многом зависят от профессионализма тех, кто в ней работает. Именно поэтому компания «Нестле» считает своих сотрудников своим главным конкурентным преимуществом. В офисах и на предприятиях компании «Нестле» в 81 стране мира работают более 280 тыс. человек. В компании «Нестле» создана сильная корпоративная культура, опирающаяся на принципы, обязательные для выполнения всеми сотрудниками «Нестле», независимо от занимаемой должности.

Каждому сотруднику компания предоставляет возможность сделать свой вклад в улучшение и укрепление результатов ее деятельности, а также

в собственное развитие путем открытого обмена информацией и активного сотрудничества. Поэтому приоритетными направлениями в работе с персоналом являются следующие:

• обеспечение охраны труда;

• регулярное измерение уровня удовлетворенности сотрудников работой в «Нестле»;

• справедливое отношение к сотрудникам и оценка их индивидуального вклада в успех компании;

• развитие профессиональных знаний и навыков;

• программа развития молодых специалистов [30].

Компания «Нестле Россия» продолжает занимать лидирующее положение в вопросах безопасности и охраны труда среди компаний «Нестле», работающих в Европе. Ужевтечениенесколькихлет показателиLTIFRиTIFR (LTIFR — losttimefrequencyinjuriesrate; TIFR — totalinjuriesfrequencyrate) — одни из самых низких. Они составили за2010 год соответственно 0,7 и 1,3. Эти показатели отражают уровень несчастных случаев на 1 млн. отработанных часов и учитывают показатели LTIFR и TIFR собственных сотрудников и подрядчиков. Однако, осознавая важность охраны труда на производстве и ценность жизни и здоровья людей, в 2012 году мы планируем свести к нулю показатель LTIFR. Уже 2010 год несколько фабрик и бизнес-подразделений компании закончили без травм.

Такой результат стал возможным благодаря многим факторам. Прежде всего, руководство компании поддерживает культуру производства и охраны труда различными мероприятиями, направленными на снижение производственного травматизма и улучшение условий труда.

В Нестле эффективно применяется индивидуальные взаимодействие работодателей с каждым работником. Знание корпоративной культуры дает работодателю возможность сделать условия работы более привлекательными для сотрудников, равно как и позволяет отслеживать прогресс в рабочей атмосфере. Глобальная инициатива «Нестле и Я», инициированная штаб-квартирой уже во второй раз и проведенная во всех компаниях «Нестле», позволила определить, насколько сотрудники удовлетворены своей работой в компании, какими видят свою карьеру и профессиональное развитие и как оценивают настоящее и будущее «Нестле». Главной целью исследования «Нестле и Я» стало определение состояния ключевых показателей корпоративной культуры, напрямую влияющих на эффективность работы и качество выполнения задач, стоящих перед компанией [28].

Компания заинтересована в привлечении в свои ряды молодых перспективных сотрудников. С этой целью «Нестле» проводит лекции для студентов в ведущих учебных заведениях. Для выпускников вузов разработаны специальные программы, предполагающие фокусную подготовку на позиции специалистов и младших менеджеров для таких направлений, как маркетинг, продажи, финансы и логистика. Обучение продолжается 18 месяцев, после чего успешно закончивший программу кандидат занимает позицию младшего менеджера или специалиста в одном из отделов компании.

Компания «Нестле» уделяет особое внимание стратегическому менеджменту человеческих ресурсов, одним из важнейших направлений которого является стратегия подбора персонала. Поиск кандидатов с определенными навыками, квалификацией, опытом работы и другими необходимыми характеристиками играет немаловажную роль в процессе стратегического управления кадрами. В связи с этим, руководство компании уделяет особое внимание формированию HR-бренда, cуть которого заключается в выделении репутации компании как работодателя, чтобы быть более привлекательными как для соискателей, так и для собственных сотрудников.

Перспективы, которые «Нестле» предлагает своим сотрудникам на сегодняшний день представлены под лозунгом:

«Нестле. Швейцарское качество твоей карьеры» и выглядят так:

интересная работа в динамично развивающейся компании;

международный опыт;

профессиональный и карьерный рост в молодой команде единомышленников;

обучение, тренинги и семинары;

конкурентоспособная зарплата, система бонусов на определенных позициях;

социальный пакет;

корпоративные мероприятия.

Подбор сотрудников осуществляется на протяжении трех этапов.

. Предварительный отбор на основе резюме/анкет. Рассмотрением кандидатур на этом этапе занимается Отдел персонала. Если кандидатура отвечает всем необходимым требованиям, то один из сотрудников отдела связывается с ним для согласования участия в следующем этапе отбора.

. Личное собеседование с представителем Отдела персонала, главная цель которого — узнать более подробную информацию о кандидате, оценить его компетенции и мотивацию.

. Финальное интервью с непосредственным начальником и руководителем отдела [29].

По итогам собеседований принимается окончательное решение о найме претендента. «Нестле» очень ответственно подходит к процессу отбора персонала и, благодаря подобной его организации, максимально снижает риск «входа» в компанию некомпетентного работника. Однако какой бы совершенной не была система найма сотрудников не так просто найти кандидата целиком и полностью подходящего на ту или иную должность. В связи с этим, начиная с 1998 года в ООО «Нестле Россия» успешно реализуется «Программа подготовки молодых специалистов», которая позволяет «воспитывать» кандидатов для работы в определенной среде еще до их официального вступления в должность.

Суть данной программы в том, что руководство приглашает выпускников и студентов четвертых и пятых курсов, свободно владеющих английским языком и имеющих возможность работать полный рабочий день. Особое внимание уделяется целеустремленным кандидатам, обладающим хорошими коммуникативными навыками, способностью работать как самостоятельно, так и в команде, готовностью создавать и реализовывать новые идеи, постоянно учиться и находить новые возможности для дальнейшего развития. Программа рассчитана на два года и предполагает работу в четырех отделах одного из двух направлений: коммерческая программа (отдел маркетинга, отдел продаж, отдел логистики, отдел финансов) и финансовая программа (отдел внутреннего аудита, отдел контроля продаж, бухгалтерия и центр обслуживания бизнеса Нестле).

Успех и стабильность компании во многом зависят от ее сотрудников, в связи с чем руководство «Нестле» на протяжении уже многих лет уделяет большое внимание вопросам развития и обучения персонала (Learning&Development(L&D)), а также осуществляет долгосрочные инвестиции в свои человеческие ресурсы. Основная задача, стоящая перед L&D сегодня — обучать, развивать, удерживать и работать над производительностью сотрудников. Такой подход, с одной стороны дает людям возможность иметь хорошую работу и постоянно растущий доход, а с другой — обеспечивает компанию профессиональными кадрами.

В 2007 году в компании была запущена программа «Культура высоких достижений» (HighPerformanceCultureProgram), которая была разработана по результатам исследования удовлетворенности сотрудников, проведенного компанией «BostonConsultingGroup» в 2006 году. Исследования показали, что «Нестле» в России имеет хорошие результаты по многим показателям. Большинство сотрудников осознает ключевые ценности и применяет их на практике, понимает общую цель компании и стоящие перед ней задачи, проявляет персональную ответственность и отмечает, что в компании создана благоприятная атмосфера для работы.

После запуска программы в течении 3 лет наблюдался резкий рост, несмотря на замедление темпов роста экономики в ряде стран. И к 2012 году в России «Нестле» добилась двузначного роста продаж в пяти категориях продукции и существенно укрепила позиции ключевых торговых марок.

Рисунок 9- Изменение спроса на товары Нестлеза последнее десятилетие [29]

Очень серьезный бюджет отводится на обучение сотрудников. Корпоративные тренинги проводятся в учебном центре в штаб-квартире Нестле в Швейцарии и тренинг-центре, который находится неподалеку от штаб-квартиры. Обучение длится одну-две недели. Каждый год компания номинирует менеджеров, которые поедут обучаться в следующем году.

Долгосрочный успех компании зависит от ее способности привлекать, мотивировать и развить служащих, которые в состоянии гарантировать ее рост на долгосрочной основе. Это — основная ответственность за всех менеджеров Нестле.

Чтобы усилить достоинства системы обучения и развития «Нестле Россия», а также запустить процесс изменений «Культуры обучения», проектная команда вместе с консультантами, предложила и реализовала ряд простых, но очень эффективных шагов, представленных на рисунке 7.

Рисунок 10 — Пять областей системы обучения и развития [28]

Компания Нестле рассматривает свой персонал как наиболее ценный из своих активов. Участие персонала в работе компании на всех уровнях начинается с открытого обмена мнениями как относительно отдельных аспектов бизнеса, так и по поводу деятельности компании в целом. Нестле всемерно приветствует и поощряет конструктивные предложения сотрудников по изменению или совершенствованию существующей практики ведения бизнеса.

Базовыми принципами построения системы стимулирования персонала являются:

) индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины, выводов по оценке (аттестации) и т.п.

) сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;

) поддержание имиджа организации как одной из ведущих на рынке;

) разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с доходом организации;

) регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда сотрудников в конкурирующих организациях и в целом по стране;

) гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей;

) анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики компании в области управления персоналом, корпоративных целей или в соответствии с изменяющимися внешними условиями.

Таблица 7- Мотивационная программа на ОАО «Нестле» [28]

Уровень потребности	Что хочет получить работник	Что может сделать организация для насыщения потребностей
Физиологические потребности	Пища, вода, воздух, нормальная температура и т.д.	Своевременная выплата заработной платы, позволяющей работнику вести достойный образ жизни. Меры по поддержанию микроклимата помещения, организация пространства для приема пищи, организация питьевого режима
Потребность в безопасности и защите	Безопасность, защищенность, стабильность	Охраняемый гардероб, условия для хранения и учета материальных ценностей, внутренняя охрана предприятия, наличие сигнализации, трудовой договор бессрочный или на длительный срок, социальные гарантии и выплаты, необходимые вакцинации ит.п.
Потребность в принадлежности и любви	Принадлежность к группе, привязанность, взаимодействие	Открытое общение как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне: совещания с подчиненными, совместное выполнение производственных задач, культивирование командного духа, поддержка позитивных неформальных взаимоотношений (совместный отдых, развлекательные мероприятия, занятия спортом и т.д.)
Потребность в самоуважении	Самооценка, самоуважение, престиж, статус, ответственность	Обеспечение обратной связи, привлечение к решению проблем организации и обсуждению политики компании (ценообразование, обслуживание клиентов, оформление витрин). Делегирование отдельных прав: применение скидки, создание условий для карьерного роста по вертикали и т.д.
Потребность в актуализации, самовыражении	Успех, творчество	Создание ситуации успеха, обеспечение возможности для полного использования потенциала в обучении, работе, развитии. Поощрение творческих проявлений и подходов в обслуживании клиентов и т.д.

Потребность в актуализации, самовыражении успех, творчество создание ситуации успеха, обеспечение возможности для полного использования потенциала в обучении, работе, развитии. Поощрение творческих проявлений и подходов в обслуживании клиентов и т.д.

Таким образом, на ОАО «Нестле» применимы следующие мероприятия по совершенствованию управления поведением человеческими ресурсами:

совершенствование управления социальным развитием организации;

предупреждение развития синдрома профессионального выгорания с помощью традиционных технологий;

оптимизация системы вознаграждения;

необходима своевременная профилактика и качественное управление конфликтами в организации;

мотивационный аудит как технология повышения эффективности процесса управления персоналом.

Следовательно, человеческий капитал современной организации становится определяющим фактором ее будущего развития.

Заключение

Подводя итог вышеизложенному, следует отметить, что искусство управления человеческими ресурсами призвано повышать мотивацию сотрудников посредством ведения такой кадровой политики и процедур, которые гарантировали бы ценность каждого сотрудника и достойное вознаграждение за труд, а также самореализацию в рамках бизнеса компании и достигнутый уровень квалификации и способностей.

Эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

Факторы мотивации на российских и зарубежных ТНК похожи, но не одинаковы. Это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом.

Сущность современного подхода к управлению человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как основной потенциал корпорации, способный обеспечивать ее успех в конкурентной борьбе, но который при этом необходимо размещать, мотивировать, развивать, чтобы достичь поставленных перед организацией целей.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Современным российским ТНК в целях достижения эффективного управления человеческими ресурсами следует использовать в своей деятельности три основных фактора:

во-первых, удовлетворение материальных потребностей, т.е. экономическое стимулирование;

во-вторых, положительные или негативные стимулы в зависимости от конкретной ситуации, связанной с мотивами безопасности, — сокращение штатов или, наоборот, удовлетворение потребности работников, уверенности в своей занятости на фирме;

в-третьих, социальная адаптация, удовлетворение социальных потребностей и потребностей в причастности, уважении и самовыражении.

По результатам проведенного исследования достигнута поставленная цель и решены следующие задачи:

рассмотрены теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в ТНК, которое играет первостепенное значение в повышении эффективности ТНК, ставших ядром новой сферы мировой постиндустриальной экономики, в которую непрерывно интегрируются многочисленные предприятия мелкого и среднего бизнеса, товаропроводящие и информационные сети;

проведено исследование эффективности управления человеческими ресурсами в ведущих ТНК, рассмотрено применение зарубежного опыта отечественным корпорациями на примере компании Нестле;

проанализирована роль инноваций в логистических системах ТНК, выявлены причины эффективности этого звена логистики, определены основные тенденции развития логистических систем отечественных компаний с использованием инновационных методов;

определены перспективы и предложены основные направления развития управления человеческими ресурсами в сфере логистических систем ТНК.

Таким образом, проведённое исследование позволяет нам сделать выводы о том, что использование зарубежного опыта, инновационных методов ведения бизнеса, оптимизация управления человеческими ресурсами в логистических системах транснациональных корпораций являются ключевыми факторами эффективности внешнеэкономической деятельности ТНК. На примере компании «Нестле» мы доказали, что применение зарубежного опыта в осуществлении кадровой политики действительно способно привести к повышению не только уровня производства, но и международного статуса компании, а также нами были сформулированы основные мероприятия по совершенствованию управления поведением человеческими ресурсами.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/mejdunarodnoe-upravlenie-chelovecheskimi-resursami/

управление человеческий ресурс транснациональный

1) Костиков И.В. Международное движение капитала и формирование российских транснациональных компаний // Журнал «Рынок ценных бумаг», 2010

) Полосченко Ю.А. Особенности деятельности транснациональных компаний (ТНК) // Финансовая-биржа. рф, 2012

) Шагурин С.В., Шимко П.Д. Человеческие ресурсы // Деньги-деньги. рф, 2010

) Зеленина А.Е., Петров А.В. Особенности и перспективы системы управления трудовыми ресурсами в современных ТНК (на примере филиала Hyundaimotorcompany в Санкт-Петербурге) // Журнал: Общество. Среда. Развитие (TerraHumana), 2012

) Ташбаев И.Э. Актуальные вопросы и тенденции развития логистики // Учебный центр координационного совета по логистике //http://www.ec-logistics.ru/articles.htm?id=2, 2012

) Соколова М.И., Демен А.Г. Основные направления управления человеческими ресурсами в международных компаниях // Управление человеческими ресурсами: учеб., Изд-во Проспект., 2010

) Ельдештейн Ю.М. Функции управления логистикой // электронный учебно-методический комплекс ЛОГИСТИКА // http://www.kgau.ru/distance/fub_03/eldeshtein/logistika/03_02.html , 2011

) Коробейникова С.Г. Международная экономическая интеграция: сущность и эволюция понятия // электронный учебно-методический комплекс «Экономика и бизнес», издание №3 // http://elib.bsu.by/handle/123456789/6234, 2010

) Чупис А. ТНК в процессах глобализации // информационно-аналитический центр // http://www.ia-centr.ru/expert/6581, 2011

) Афонцев С. Будущее ТНК: тенденции и сценарии для мировой политики // Российский совет по международным делам// http://russiancouncil.ru/inner/?id_4=702#top, 2012

11) Кудрявцева Е.И. Основы кадровой политики. Качество трудовой жизни // http://www.ago-consult.ru/publications.htm/293, 2010

12) Труфкин А.С. Инвестиции в «человеческий капитал» и конкурентные возможности корпораций // Особенности стратегических альянсов транснациональных компаний на современном этапе (онлаин-учебник), 2010

) Тишин П.Я. Человеческие ресурсы как объект управления на промышленном предприятии // http://www.lib.csu.ru/vch/088/020, 2011

) Цитленок В.С. Эволюция концепций и методов управления человеческими ресурсами организации// http://grado.institute.sfu-kras.ru/files/grado/Tema_2 (архив), 2011

17) Сербин В.Д. Основы организации логистических систем // Основы логистики Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, изд-е №4, 2009

) Мелющин В.И. Проблемы логистики в России // Форум CustomsBroker, 2013

) Выхин М.А. Проблемы российской логистики // http://www.transst.ru/company/news/774.html , 2012

20) Зырянов М. Нужны ли логистике инновации?// журнал «Директор информационной службы», №1, 2010

21) Рузанов Н.В. Журнал «Вестник экономики» // Инновации в логистике. Что? Где? Зачем? // №1 (43), 2011

) Кизим А.А., Сивушкина О.А. Инновации как ключевой вектор развития логистических процессов

) Румянцев К.Ю. Какая логистика нужна Вашей компании?// http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1344, 2010

) Неделин Е. Нехватка квалифицированного рабочего персонала// http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10775, 2011

) Проценко И.О. Инновационная логистика — перспективы и реалии // Российское предпринимательство. — 2009. — №9 (182) — переизд., 2009

27) Жимов П.С. Нововведения в кадровой работе// http://www.logicat.ru/Personnel, 2012

) Рубинов К.О. Кадровая стратегия ООО «Нестле Россия», http://www.nestlekuban3.ru//34/personal/34, 2012

) Официальный сайт «Нестле» в России// http://www.nestle.ru

) Социальный отчёт компании «Нестле Россия» 2011

) Рязанцев С. В. Кодекс поведения ТНК на мировом рынке труда// http://xn—-9sbbobjgfat1ae2c3a4d.xn--p1ai/upravlenie-personalom-book/kodeks-povedeniya-tnk-mirovom-ryinke.html