Обзор стандартов по проектному менеджменту ( p 2 m и pmboK )

метки: Проект, Стандарт, Управление, Международный, Менеджмент, Модель, Использовать, Япония

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – ВЫСШАЯ ШКОЛА, ЭКОНОМИКИ., Факультет – Бизнес- информатика.

Реферат

на тему:

«Обзор стандартов по проектному менеджменту (

Выполнила: Лузгина Ксения

группа 171 мУРПО

Проверила: Авдошин Сергей Михайлович

Москва

2008

Известное изречение Вернера Карла фон Гейзенберга, лауреата Нобелевской премии по физике, гласит: «Мы имеем дело не с законами природы, а с нашим представлением о них». Таким образом, понятие Project Management в мировой практике трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и типа проектов и других факторов. Весьма разнообразны переводы самого термина Project Management на русский язык: управление проектом (проектами), проектный менеджмент, менеджмент проекта (проектов), проджект-менеджмент. Значение понятий «управление проектами» и «управление проектами» также неоднозначно». [4]

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. В процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс, а в рамках «менеджерской», или организационно-деятельностной, модели (ICB IPMA) — определяется через «предприятие», «усилие» и «деятельность».

В разных документах термин проект определяется по разному.

В таблице ниже приведены примеры определений:

Проект:	это предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики, отличающееся от других подобных предприятий специфической проектной организацией; это предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем, чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач; это уникальный набор скоординированных действий, с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения. IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. Bremen: Eigenverlag, 1999. — p. 23.
Проект	это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management — Guidelines to quality in project management — p. 1.
Проект	это временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition, 2000. — p. 4.
Проект	это уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ), с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели. Australian Institute for Project Management. National Competence Standard for Project Management — Guidelines 1996. — p. 18.
Проект	это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения. British Standard BS 6079-1:2000. Project management — Part 1: Guide to Project management — p. 2.

После того, как Россия начала активно работать на международном рынке, мы начали перенимать опыт и практику ведения бизнеса за рубежом. Появилось новое и модное словосочетание project management. Но недостаточно взять и принять условия, нужно понимать, как управлять проектами, применять свои знания, использовать то, что уже накоплено, все анализировать и разрабатывать собственную политику и стратегию управления проектами. Многие крупные фирмы разрабатывают собственные стандарты. Но в рамках этого очерка мы постараемся познакомить вас с двумя наиболее известными стандартами в области управления проектами.

Успешное управление проектами дает компании возможность зарекомендовать себя как сильного игрока и привлечь новых клиентов.

Как сказано в презентации «Богданов и партнеры », анализ международного опыта показал, что правильное управление проектами сокращает их продолжительность примерно на 20-30% и расходы на 10-15%.

Это звучит очень позитивно, но вы не хотите управлять проектами, вам все равно нужно знать, как это делать, и, прежде всего, уметь воплощать идеи в жизнь. [1]

По результатам опроса 250 менеджеров ведущих запахных компаний, были получены следующие результаты не вопрос о том, насколько успешно прошло внедрение управления проектами в их компаниях:

Только12.7% опрошенных сказали, что введение управления проектами в их компаниях было «очень успешным». Большинство опрошенных считали, что введение управления проектами было «успешным» (41.8%) или «успешным до некоторой степени» (32.7%).

Добиться успехов и освоиться в новом деле помогают стандарты. Они собрали много профессионалов и разработали лучшие рекомендации по управлению проектами. Часто бывает необходимо использовать не стандартный, а стандартный профиль.

Профиль стандартов

описания профилей стандартов должны содержать

• определение целей, которых хотелось бы достичь применяя данный профиль;
• перечисление функций продукта или процесса стандартизации, определяемого данным профилем;
• формализованные сценарии применения базовых стандартов и спецификаций, включенных в данный профиль;
• перечень требований к системе или к её компонентам, которые определяют соответствие профиля требованиям к тестированию соответствия;
• перечислении набора стандартов и других документов, которые составляют профиль, с точным указанием используемых положений, редакций и ограничений, способных оказать влияние на достижение корректного взаимодействия объектов стандартизации при использовании данного профиля;
• информационные ссылки на спецификации тестов проверки соответствия профилю.» [3]

По мнению В.В. Липаева базовые стандарты, которые образуют профиль стандартов используемых в фирме, выглядят следующим образом:

две группы:

Некоторым преимуществом применения стандарта ISO 9001 для управления проектами ПС, является его развитие и детализация требований в специальном руководстве ISO 90003:2004 для программных средств. В этом руководстве цитируются каждое требование ISO 9001 , оно комментируется и снабжается особенностями реализации процессов управления для конкретных проектов программных средств. Кроме того, при описании ряда процессов управления проектом для их уточнения и конкретизации делаются ссылки на основные стандарты, регламентирующие жизненный цикл ПС: ISO 12207, ISO 15504, ISO 9126 , а в приложении проводится сопоставление требований этого стандарта с процессам управления и с рекомендациями стандарта ISO 12207 .

Существуют разные способы представления стандартов. Например стандарты по области охвата можно разбить на следующие:

• Международные
• Межотраслевые
• Национальные
• Отраслевые

На схеме показаны различные стандарты и методологии, использованные при проектировании.

В настоящее время нет единых международных стандартов управления проектами, так как создание стандартов по широкому кругу вопросов не считается целесообразным и вряд ли удастся охватить все.

В целом стандарт нельзя рассматривать как четкое руководство по выполнению проекта и управлению ресурсами проекта для достижения максимальной эффективности и производительности. Стандарт просто не может быть уникальным для любого типа проекта. Все очень конкретно, это нужно понимать и учитывать при использовании стандарта.

Основными международными стандартами управления качеством и конфигурацией в проектах являются ISO 9000: 2000, 10005, 10006, 10007 и другие, которые также приняты во многих странах в виде национальных стандартов.

«В области управления системами также используется ряд международных стандартов, которые определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, проектирования и т. п. Примеры таких стандартов: ISO/IEC 12207, Information Technology — Software Life Cycle Processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology — Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management — System Life Cycle Processes (2000) и др.» [4]

Свод знаний и систем сертификации ряда стран:

и P 2 M

Я предлагаю рассмотреть два стандарта PMBOK и P2M. это их, потому что интересно сравнить американский и японский подходы.

«Из национальных стандартов наиболее распространенным документом в области PM, используемым специалистами многих стран, является PMI PMBOK Guide. С 1999 года PMI PMBOK является национальным стандартом США как «Глоссарий терминов и сокращений» в области PM. Третья редакция PMBOK Guide, датированная 2000 годом (предыдущие издания — 1987-й и 1996-й), подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 года.

Популярность PMBOK PMI объясняется простотой представления части знаний PM в процессном виде и активной политикой PMI по распространению своего подхода за пределами США. Многие эксперты используют этот стандарт в качестве основы для своей деятельности и поэтому действительно считают его международным «де-факто.» [4]

Однако, как отмечают сами разработчики PMBOK, «ни один документ не может содержать полный объем знаний». Методологическая простота PMBOK PMI достигается за счет описания упрощенной модели PM в процессно-ориентированной форме, которая используется для управления изолированным проектом. То, что трудно или невозможно представить в виде процессов (например, стратегический менеджмент проектов, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и многое другое), в этом документе должного отражения не нашло.

PMBoK — это свод установленных стандартов (введенный силами PMI — Project Management Institute), широко используемых профессионалами во многих отраслях экономики и бизнеса, на основе которых проводится сертификация на получение звания PMP (профессионал по управлению проектами).

PMBoK включает девять основных областей знаний, представленных в виде пяти групп процессов, как показано на рис. 1.

Группы процессов и Области знаний в Управлении проектами

Согласно PMBoK, «Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов в проектных операциях для удовлетворения требований проекта. Управление проектами достигается с помощью процессов, в которых используются навыки, способности, инструменты и методы управления проектами, которые получают входные данные и создают выходные данные процесса.» [5]

Для успешного завершения проекта команда проекта должна:

• выбрать из групп процессов управления проектом (также называемых

«группы процессов») подходящие процессы, необходимые для достижения

целей проекта;

• использовать определенный подход для согласования планов и

спецификаций продукта с требованиями к продукту и проекту;

• исполнять требования, чтобы соответствовать нуждам, желаниям и

ожиданиям участников проекта;

• уравновешивать противоречащие требования по объему, времени,

стоимости качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести качественный

продукт.»

Процессы PMBoK

PMBoK: Процессы Инициации

Области знаний из PMBoK:

Разработка Плана проекта, Планирование содержания, Определение содержания, Управлением расписанием и стоимостью проекта, Управление качеством, Управление рисками

P2M (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation) описывает управление инновационными проектами и программами в рамках организации.

Отличие этой методологии заключается в ориентации не на продукт, а на улучшение организации в результате реализации проектов. Другими словами, стандарт описывает, как совместить текущие проекты и программы с бизнес-стратегией компании и использовать опыт, полученный при реализации проектов, для разработки и продвижения к стратегическим целям.

«Р2М — это разработанная в Японии с 1998 по 2001 год новаторская рамочная методология управления программами и проектами. Большинство сегодняшних проблем связаны со сложностью, сложностью решений, которые должны быть профилированы миссиями, чтобы стать действительно гибридными проблемами. Для выполнения миссии программа должна быть стратегически сформулирована и реализована. В соответствии с этим подходом область применения метода P2M была расширена как «вверх», так и «вниз». также желательно интегрировать в модели трех типов — «схемы», «системы» и «службы», поддерживаемые атрибутами уровня архитектуры. P2M имеет последовательную точку зрения на создание ценности в управлении. Современные методологии также включены в общую структуру, чтобы сделать всю программу жизнеспособной. Проникновение P2M в систему образования государственных служащих, профессионального сообщества, студентов колледжей и корпоративных служащих быстро растет.» [7]

P2M

На данный момент, как я уже говорил, очень сложно разобраться во всех стандартах и ​​выбрать один для своей компании. «Разработанный в Японии новый методологический подход «Р2М» дал верный ориентир в этом лабиринте, введя концепции двух «П» («Р») — проекта (project) и программы (program).

[1,2, Ohara, 2001]» [7]

Основа P2M строится на базе «трилеммы» — трех основополагающих понятий: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый «железный» треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем большую ценность содержит потенциальное решение и тем меньше людей способны понять его, чтобы противостоять соответствующей инновационной идее.

Недостающее звено трилеммы

«Основной документ, описывающий подходы методологии Р2М — «руководство», которое состоит из разделов «вступление», «управление программами», «управление проектами», а также из одиннадцати разделов по отдельным функциональным областям управления. Пропитанный базовой философией «решения сложной проблемы», которая пользуется большим спросом в Японии, P2M широко проникает в академические и правительственные круги, а также в бизнес-сообщество страны.» [7]

Р2М-мышление — от сложной проблемы к моделям проекта

В Японии платформа, или «Ба» по-японски [Itami and Nonaka, 1998], означает особое место, где командная работа активно стимулируется и где кристаллизуется мудрость. Руководитель проекта, лидер классических строителей замков, знал свою ценность для руководства. В Японии сила совместной работы берут начало в духе, устоявшемся порядке и накопленном наследии в истории архитектуры.

Линн Крофорд (один из лидеров форума по стандартизации и глобализации управления проектами в мире), сказал: «Потенциально Р2М — это наиболее значительный шаг на пути к подлинной интеграции» и «Р2М провозглашает возрождение интеллектуальной глубины в области, которая находится в процессе кодификации знаний и практики» [Crawford 2002].

P2M — это новаторский стиль внедрения решения для управления корпоративными проектами, охватывающий видение, профиль, стратегию и архитектуру.

По сути Р2М это результат опроса топ-менеджеров. Первое впечатление соответствовало теории Куинна о том, что инновации возникают на стыке производства и услуг.

Суть управления интеграцией программ в Р2М

PMBoK (4-е издание) и P2M

Поскольку четвертое издание PMBoK еще не вышло на русском языке и не было достаточно времени, чтобы ознакомиться с английской версией, я воспользуюсь сравнительным анализом Вадима Богданова. По словам автора, «несмотря на существенную разницу в возрасте, P2M по-прежнему превосходит PMBoK по ряду показателей, и эти различия будут интересны как тренерам, так и консультантам и руководителям проектов». [8]

P 2 M : Проект относится с процессу создания ценности основанному на спецификациях, в которых рекомендуется как использовать время и ресурсы, включая внешние обстоятельства.

PMBoK : Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

В PMBoK понятие проекта осталось неизменным, в P2M акцент делается на таких особенностях проекта, как создание ценности в результате выполнения проекта и неопределенности как одного из условий проекта. Кроме того, в P2M ограничения проекта включают не только ресурсы, но также отмечается, что одним из ограничений проекта являются внешние обстоятельства.

Как резюме, P2M отмечает, что проект описывается рядом характеристик:

• проект — это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии;
• при успешном завершении проекта формируется инновация или отличие в существующем продукте либо новый продукт или услуга;
• проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания;
• на проект влияют факторы неопределенности. [8]

Автор считает, что определение проекта, данное в P2M, более детально и понятно.

проектом

PMBoK дает очень краткое и «механистичное» определение (то же, что и в 3-й редакции): Проектный менеджмент это приложение знаний, умений, ресурсов и технической составляющей для достижения поставленной цели, удовлетворяющей требованиям проекта.

В P 2 M , определение звучит немного по другому: проектный менеджмент это профессиональное умение создавать продукт, удовлетворяющий миссии и цели проекта, путем организации проектной команды, использования специальных методов и приемо эффективного использования внутренних ресурсов и эффективной организации всего рабочего процесса.

важно отметить, что в японском стандарте управление проектом возможно с использованием только тех методов и приемов, которые соответствуют этическим и социальным нормам, а также законодательству и другим стандартам, применяемым спонсором проекта.

Примерно эти же требования провозглашаются в этическом кодексе менеджера проекта — отдельном документе PMI, упоминаемом в PMBoK вскользь (3 раза на 275 страницах) , тогда как в P2M они являются неотъемлемой принадлежностью дисциплины управления проектами. [8]

PMBoK представляет процессную модель управления проектом так же, как и раньше, описывая входы, выходы, а также методы и средства для реализации процессов:

P2M дает более системную картину процессов управления проектом:

«По P2M процесс управления проектом содержит 7 элементов, и помимо стандартного процесса, входов и выходов, в системной модели P2M учитываются ограничения (Constraints), раздражители (Disturbance), цикл управления организацией (Management Cycle) и инструменты управления проектами. Одна из основных идей этого раздела P2M заключается в том, что в современных сложных проектах менеджер должен организовать взаимодействие между различными элементами этой системы. Подобные идеи присутствуют в PMBoK, но преимущество P2M заключается в систематическом и простом визуальном представлении взаимосвязи этих элементов.» [8]

В новом PMBoK имеется похожая схема, но более детально проработанная. Выглядит она так:

«Очень важный элемент проекта в P2M — это «Ба» (Project’s Ba), единое ментальное пространство проекта. Ментальное пространство создается участниками проекта, которые вовлечены в проект в различных аспектах и ​​объединяются для выполнения миссии проекта, общаясь друг с другом через каналы коммуникации проекта.

Успех проекта во многом зависит от того, удалось ли команде проекта сформировать активное ментальное пространство. Одна из важнейших задач руководителя проекта — формирование «БА» — это особенно актуально для проектов, участники которых являются носителями разных культур, а также для распределенных проектных команд.» [8]

Стандарты можно разнести по разным областям применимости. В зависимости от потребностей и целей следует использовать разные наборы стандартов. Градация приведена в таблице:

Но нельзя говорить о четких границах применимости каждой нормы. Все очень субъективно и зависит от конкретных проектов, используемых ресурсов, а также от состава команды. Если вы слишком формально подойдете к требованиям стандарта и постараетесь выполнить все его требования, вы сможете только «загрузить» проект. Неправильно применяя стандарты, вы можете лишь привлечь больше ресурсов, чем необходимо, тратить больше времени на различные формальные и рутинные моменты, которых можно было бы избежать в этом проекте. Чтобы использование стандарта было полезным, необходимо быть хорошо подготовленным и иметь хорошо скоординированную и интегрированную команду в проекте.

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано большое количество разнородных участников, то стандарты служат защитой от «инициативы», конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете, дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по PM компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников, но для того чтобы внедрение использования стандартов начало приносить свои плоды надо, чтобы персонал понимал важность и необходимость использования стандартов.

В настоящее время глобализация стандартизации в области управления персоналом приводит к унификации требований к компетенции руководителей и специалистов, а также к разработке стандартов единой терминологии и практики. Это способствует формированию единого профессионального языка и пониманию взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах [4].

Изучение стандартов PMBOK и P2M показало, что методы и способы стандартизации в Америке и Японии значительно различаются, и акцент в каждом из стандартов делается на разных моментах. Но это вполне естественно, учитывая, насколько разные культуры этих двух стран, это влечет за собой разные ценности, а также способы достижения цели.

Важно понимать, что нельзя написать стандарты на все случаи жизни. Есть области, которые могут быть установлены в стандартах, есть те, которые не поддаются стандартизации, и это необходимо учитывать.

Видно, что разные стандарты применяют разные методы и подходы к описанию управления проектами. Все очень субъективно и зависит от много, начиная от культуры и традиций страны, в которой создавался стандарт и заканчивая различными подходами к самой стандартизации и структурированности деятельности в РМ. В качестве объектов стандартизации обычно выбирают различные глоссарии, процессы и методы.

«Деятельность менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами унифицируется посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации процесса и процедур установления соответствия знаний, опыта, мастерства и личных качеств менеджера проекта или специалиста по управлению проектами установленным требованиям и нормам.» [4]

1. Презентация «Богданов и партнеры»

2. Шесть сигм и PMBOK GuideГари ГэкДата публикации: 29.01.2008 http://www.pmprofy.ru/content/rus/140/1409-article.asp

3. Программная инженерия. Учебник. Липаев В.В.

4. «Стандарты для современных проектов» (Владимир Михеев, вице-президент СОВНЕТ, Cert. PMP IPMA, Александр Товб, главный инженер компании «ФБ Консалт» (Москва), CPM IPMA) http://www.iteam.ru/publications/project/section_41/article_679/

5. Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004 PMBoK

6. Японский стандарт P2M

7. «Путем P2M» Сигенобу Охара Дата публикации: 03.10.2004 Источник: OSP.ru http://www.pmprofy.ru/content/rus/108/1086-article.asp

8. Сравнение стандартов. Вадим Богданов Дата публикации: 20.10.2008 Источник: Портал «Профессионал управления проектами»