Элемент управления не может существовать отдельно от своего объекта, поэтому содержание функций управления в каждом конкретном случае во многом определяется характеристиками управляемого объекта.
При управлении предприятием реализуются как общие функции, характерные для всех систем, так и функции, присущие только этой системе. Наличие общих функций предопределяет принципиальное единство структуры процесса управления бизнесом вне зависимости от их принадлежности к отрасли.
Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет. Таким образом, основа управленческой деятельности — это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль
Цикл — совокупность процессов, выполняемых за определенное время. В процессе производства продукта цикл управления обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.
Планирование. Важнейшей функцией управления считают планирование. Это позволяет сохранить пропорциональность производства, слаженную работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация производственного процесса — динамическая сбалансированность внутренних процессов предприятия.
Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость, экономичность. Целостность долгосрочного и текущего планирования является одним из основных условий обеспечения непрерывности производственного процесса, бесперебойного функционирования компании и стабильности ее экономических связей. Бизнес-план служит научно обоснованной программой его дальнейшего развития. План не только ставит определенные конечные цели, но и создает условия для их достижения.
Прежде чем рассматривать особенности планирования производства в рыночной экономике, кратко ознакомимся со спецификой плановой работы в централизованной экономической системе, характерной для периода существования СССР. В этой системе было много положительных сторон, которые можно успешно использовать в современной России.
В условиях плановой экономики существовала система директивного (обязательного к выполнению) народнохозяйственного планирования в масштабах всей страны. Деятельность предприятия напрямую зависела от качественного содержания и количества показателей, предусмотренных для него директивой.
Планирование производства и реализации цельномолочной продукции, ...
... данной курсовой работы рассматриваются следующие вопросы: организация производства цельномолочной продукции на перерабатывающих предприятиях; организация управления переработкой молочной продукцией; планирование производства и реализации ЦМП; планирование производственных затрат и экономической эффективности производства масла; пути усовершенствования организации и эффективности производства масла ...
Вышестоящими организациями предприятиям утверждался перечень основных показателей хозяйственной деятельности: производство важнейших видов продукции в натуральном выражении; объем реализуемой продукции; общая сумма прибыли и рентабельность; производительность труда; задания по освоению производства новых видов продукции и др. Ряд расчетных показателей разрабатывался самими предприятиями (объем валовой и товарной продукции, численность работников, средняя зарплата и др.).
В последние несколько лет существования плановой экономики наметилась тенденция к расширению прав предприятий и их экономической инициативы. Это было сделано с целью совершенствования системы награждения бизнес-коллективов по результатам их деятельности. Однако они оказались более чем скромными, поскольку основа, фундамент экономической системы остались прежними.
1. Цикл менеджмента — основа управленческой деятельности
Характеристика составляющих цикла менеджмента:
Цикл менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль) — основа управленческой деятельности. Характеристика функций цикла, их взаимосвязь и взаимообусловленность.
Цикл — совокупность процессов, выполняемых за определенное время.
Управление рассматривается как циклический процесс, состоящий из определенных типов управленческой работы, называемых функциями.
Функции управления — виды деятельности (виды управленческого труда), с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.
Функции управления подразделяются на: общие — присущие всем системам управления; частные и специальные — отражают специфику организации.
Применительно к менеджменту выделяют следующие общие (ключевые) функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.
Каждая из четырёх функций управления является для организации жизненно важной, выполнение всех функций пронизано процессами принятия решения и процессами передачи информации (коммуникациями).
Руководителю необходимо начинать свои управленческие функции с планирования, даже для выполнения несложной работы необходимо заранее определить, чего нужно достичь в итоге. Если работа запланирована, то она должна быть организована, и рабочие должны быть готовы к ее выполнению. Качество работы зависит от стимулов, предлагаемых менеджером. Чтобы определить правильность выполнения планов, необходимо проверить рабочий процесс.
Все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены. Планирование обеспечивает основу для других функций и считается центральным, поскольку все другие функции сосредоточены на реализации тактических и стратегических планов организации.
Цикл менеджмента:
Переход от этапа планирования к контролю, возможно выполнение работ, связанных с организацией процесса и мотивацией работников. Результаты проверки дают толчок к планированию, корректировке всех остальных действий по выполнению функций. На практике функции взаимопроникают: в каждом плане есть организационная фаза, то есть создание реальных условий для достижения намеченных целей, без планов невозможно контролировать результаты, контроль является мотивирующим фактором.
Организация деятельности управления в органах адвокатуры
... равноправия субъектов. Основополагающие принципы организации деятельности адвокатуры — полная независимость адвоката при осуществлении адвокатской деятельности; свобода высказываний в публичных судебных и иных выступлениях; самоуправляемость адвокатских объединений; добровольное вступление в адвокатуру; право на ассоциации, ...
1.Функция планирования — по сути, процесс планирования решает, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены для их достижения. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню. Определение того, что требуется и как этого добиться.
Планирование — выбор целей и план действий по их осуществлению.
Планирование — это этап процесса управления, на котором определяются цели деятельности и необходимые средства и действия. Планирование определяет путь, по которому организация пойдет для достижения своей цели. (Римский философ Сенека сказал: «Когда не знаешь, какая гавань тебе нужна, любой ветер будет попутным»).
Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации:
1. Стратегическое планирование (высший уровень).
Стратегия — это оптимальный набор правил и приемов, позволяющих реализовать миссию, достичь глобальных и локальных целей компании. Основная задача планирования на этом уровне — определить, как организация будет работать в своей рыночной нише.
Стратегическое планирование — определение основных целей рынка, например, разработка новых возможностей для компании по внедрению новых нетрадиционных товаров и услуг, радикальное изменение технологий или даже изменение профиля.
Тактическое планирование (средний уровень) — определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактика — краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов; совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели.
1. Оперативное планирование (нижний уровень).
Каждый руководитель, исходя из оперативных планов, ежедневно вырабатывает краткосрочную тактику.
Все три типа планирования имеют общую систему, называемую генеральным планом или генеральным планом, или бизнес-планом деятельности организации. Планирование помогает избежать неопределенности.
Принципы планирования:
1. Комплексность, полнота планирования (учет всех событий и ситуаций, имеющих значение для развития организации).
2. Точность (использование современных методов, средств, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов).
3. Непрерывность (единство перспективных и текущих планов).
4. Гибкость.
5. Экономичность (расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым выигрышем от планирования).
2. Организация — это функция, которая создает условия для эффективной деятельности людей на основе координации их усилий. Данная функция нацелена на претворение намеченных планов в жизнь, предполагает формирование структуры организации или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, а также обеспечение всем необходимым для нормальной работы: персоналом, оборудованием, заданиями, денежными средствами и др.
Управления конфликтами в организации
... и конструктивные методы преодоления их конфликта, в результате чего возникает ситуация, в которой побеждают все стороны. Цель данной работы Речь идет об особенностях управления конфликтами в организации. Речь идет о процессах, влияющих ...
Организация: распределение задач между отделами или сотрудниками и установление отношений между ними.
3. Мотивация — это процесс мотивации себя и других на успешное выполнение работы и движение к своим целям. Для этого осуществляются: материальное (зарплата, премии и другое) и моральное (благодарность, фото на Доске почета и другое) стимулирование, создаются условия для проявления активности и саморазвития (социальная мотивация).
4. Контроль — управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сравнении фактических результатов с предоставленными. Эта функция осуществляется посредством наблюдения, проверки всех аспектов деятельности, учета и анализа. По его данным корректируются ранее принятые решения.
Существует 3 основных типа контроля: предварительный, текущий и окончательный.
Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути.
Частные и специальные функции управления в торговле:
Специальные функции отражают специфику деятельности организации.
По отношению к главной цели управления в торговле (удовлетворение спроса населения на товары народного потребления) различают следующие функции:
1. Коммерческая операция: обеспечение прямого выполнения основной цели торговли путем организации товарооборота, управления запасами, изучения спроса, организации коммерческих услуг. Их реализация сосредоточена в аппарате управления коммерческого предприятия.
2. Законодательство — связано с планированием хода торговли и технологического процесса и контролем выполнения поставленных задач. Это планирование товарооборота, прибыли и др. показателей, подготовка кадров, анализ результатов хозяйственной деятельности, учет товарно-материальных ценностей.
3. Вспомогательные — это организация материально-технического и экономического обслуживания всех подразделений системы управления. Поставка торговым предприятиям оборудования, инвентаря, перевозки, ремонт помещений и другое.
4. Маркетинг. Он предполагает разумный выбор целей и стратегий функционирования и развития коммерческого предприятия, обеспечивающих наиболее эффективное сочетание различных товарных групп в пределах номенклатуры реализуемой продукции. Маркетинговая деятельность предполагает всестороннее рассмотрение потребностей рыночного спроса и запросов потребителей, принятие обоснованных решений на основе многовариантных расчетов, поиск наиболее прибыльных каналов продаж и их стимулирование. Маркетинг как управленческая функция охватывает изучение спроса, установление верхнего предела цены товара и рентабельности, составление программ маркетинга по продуктам, определение конечных результатов хозяйственной деятельности фирмы — валовых доходов, чистой прибыли, издержек обращения, оплата труда, уплата налогов и процентов за кредит.
5. Инновация — предполагает разработку новых товаров и услуг. Инновации в торговле — это новые достижения в области технологии и управления предприятиями отрасли; они используются в торгово-технологическом процессе, в инвестиционной и финансовой деятельности. Инновационная деятельность на торговых предприятиях обычно связана с совершенствованием торгового оборудования, улучшением использования торговых и складских площадей, повышением сохранности товаров и улучшением условий труда рабочих.
конфликт менеджмент мотивация
2. Конфликт: составляющие, сущность, классификация
2.1 Сущность и классификация конфликтов
Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Участников конфликта называют оппонентами (лат. «возражающий).
Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект конфликта, т.е. объективная причина, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта
Конфликт = Оппоненты + Объект конфликта + Инцидент
Виды конфликтов:
Внутриличностный конфликт не соответствует приведённому определению. Обычно это ролевой конфликт. Этот конфликт обычно связан с низкой удовлетворенностью работой, заниженной самооценкой, стрессом. (Два руководителя дали задания, человек между «двумя огнями»).
Межличностный конфликт — один из самых распространённых. Этот конфликт обычно возникает между людьми с разными чертами характера, точками зрения и жизненными ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между индивидом и группой возникает, как правило, тогда, когда индивид занимает иную позицию, чем групповая. Например, обсуждают возможность увеличения объемов продаж, большинство считает, что этого можно добиться за счет снижения цены. А некоторые утверждают, что такая тактика приведет к снижению прибыли и создаст мнение, что их продукция хуже, чем у их конкурентов.
Конфликт между группами обычно представляет собой конфликт между подразделениями организации. Например, отдел продаж, ориентированный на клиента, требует повышения качества продукции за счет увеличения производственных затрат, в то время как производственный отдел компании из соображений эффективности считает невозможным увеличение затрат.
Причины возникновения конфликтов: распределение ресурсов; различия в целях; взаимозависимость задач; различия в представленных ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации (связь).
В менеджменте различают модели взаимопроникновения:
«Дополняющее взаимодействие» — при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.
«Пересекающаяся» — люди не понимают друг друга, находясь в различных состояниях, например, родитель-кормилец и восставший ребёнок. Это конфликтная ситуация, требующая перехода во взрослое состояние.
Третья модель — «скрытое взаимодействие» — слова не совпадают с мыслями.
2.2 Правила поведения в конфликте. Методы управления конфликтами
Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчинёнными:
Принять заинтересованное лицо (подчинённого) и позволить ему удобно сесть.
Показать, что готовы выслушать его, и предложить ему высказаться.
Переформулировать те чувства, которые он выражает. Для этого можно применить специальную технику коммуникации. Например, задавая такие вопросы, как «я понимаю, что вы имеете в виду…?», Лидер позволяет подчиненному перейти из статуса ребенка в статус взрослого.
Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение.
Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом лидер не навязывает готовые решения, а проводит их, обуславливая статус «маленького профессора».
Подвести итоги, сформулировать предполагаемое решение.
Методы управления конфликтами делятся на две группы: структурные и межличностные
1.1. Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее уточнить, каких результатов ожидают от каждого сотрудника и отдела. При этом должны быть определены уровень результатов, получатель информации, система полномочий и ответственности, а также четко обозначенная политика, процедуры и правила. чрезвычайно важно, чтобы руководитель не только сам разбирался в этих вопросах, но и подчиненные четко понимали, что от них требуется в своей работе.
1.2. Координационные и интеграционные механизмы. Они предполагают использование иерархии сервисов для устранения конфликта. Если два или более подчиненных расходятся во мнениях по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, связавшись с их главным генералом и попросив его принять решение. В управлении конфликтами полезны такие инструменты, как интеграция. При возникновении конфликта между отделом продаж и отделом продаж можно создать промежуточный сервис, который координирует объемы заказов и продаж.
1.3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Дело в том, чтобы направить усилия конфликтующих сторон на достижение общей цели.
1.4. Использование системы вознаграждения. Состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям компании в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием, повышением по службе.
Межличностные методы разрешения конфликтов включают уклонение, уравнивание, принуждение, компромисс и решение проблем.
2.1. Уклонение — подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.
2.2. Сглаживание характеризуется поведением, продиктованным убеждением, что все мы — одна команда и что мы не должны сдвигать воду».
2.3. Принуждение — это попытка силой власти заставить человека принять его точку зрения. Этот стиль может быть эффективным, когда лидер имеет значительную власть над подчиненными.
2.4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но только до определенного предела. Способность к компромиссу высоко ценится в руководстве, поскольку она сводит к минимуму враждебность и часто позволяет быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
2.5. Решение проблемы. Решение проблемы включает признание разногласий и желание знать разные точки зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Взаимодействие — решение проблемы по существу. Это существенный шаг по сравнению с компромиссом. Тот, кто использует этот вид сотрудничества, ищет оптимальное решение конфликтной ситуации и не пытается достичь своей цели за счет других. Стороны конфликта стремятся установить общие цели для всех участников, сблизить точки зрения и интересы, а также получить взаимную выгоду на прочной основе и в течение длительного периода времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализма, терпения и внимания к тому, что объединяет, а не к тому, что разделяет. Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия:
Необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно).
Следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта).
Необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества).
При этом высказаться должны две стороны (в чём они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию).
Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон.
Необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения.
Необходимо прийти к соглашению. Из высказанных соглашений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случаев следует составить документ (резюме, меморандум сотрудничества).
Необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и чётко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.
Необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.
Последствия конфликтов
Последствия конфликта могут быть позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные).
|
Позитивные |
Негативные |
|
|
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами |
Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте |
|
|
Получение новой информации об оппоненте |
Увольнение сотрудников, ухудшение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе |
|
|
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом |
Представление о побеждённых группах как о врагах |
|
|
Стимулирование к изменению и развитию |
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе |
|
|
Снятие синдрома покорности у подчинённых |
После завершения конфликта уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников |
|
|
Диагностика возможных оппонентов |
Сложное восстановление деловых конфликтов («шлейф конфликта») |
|
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/na-temu-tsikl-menedjmenta/
1. Виханский О. С. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2009. — 670 с.
2. Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -511 с.
3. Миронов М. Г. Теория организации: пособие для сдачи экзамена / М. Г. Миронов, Т. С. Жданова. — М.: Юрайт, 2009. — 160 с.
4. Столяренко Л. Д. Психология управления: учеб. пособие для студентов вузов / Л. Д. Столяренко. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 320 с.
5. Шеметов П. В. Теория организации: курс лекций / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2010. — 281 с.
