Актуальность темы контрольной работы «Управление конфликтами заключается в том, что стресс — это напряжение, мобилизующее, активизирующее усилия по достижению важных для человека жизненных целей, а конфликт – это столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.
Целью выполнения контрольной работы является глубокое изучение теоретических знаний по теме управления конфликтами
Для достижения цели были решены задачи: проведен поиск дидактической литературы, периодических изданий и построен тест из двух глав.
Объектом исследования является разнообразие конфликтов.
Объект исследования — оценка негативных и позитивных последствий конфликтной ситуации в организации.
Методологической основой исследования является оценка управления конфликтами.
Теоретическая база исследования контрольной работы представлена трудами ученых психологов: Розанова В.А., Михайлова О.Б., Сартан Г., Герчиковой И.Н. и др. Контрольная работа выполнена в двух главах. Первая глава отражает понятие и сущность конфликта, тактику разрешения поведения в конфликте.
Вторая глава посвящена способам разрешения конфликтов, предотвращению возникновения конфликтов, советам психологов, групповой динамике, формальным и неформальным группам.
В конце теста выдается заключение, список использованной литературы для его написания.
1.Управление конфликтами 1.1 Понятие и природа конфликта
Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. В ранних работах по менеджменту конфликт рассматривался как очень негативное явление. Однако современные исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их последствия не только отрицательные, но и положительные. Во многих управленческих ситуациях конфликт помогает раскрыть правду и положительно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера — решая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать характер конфликта в организации, его причины, закономерности его протекания, виды, последствия, способы разрешения. [2].
Управления конфликтами в организации
... конфликтных ситуаций, а также особенности управления конфликтами; выносить рекомендации по урегулированию конфликтов в конкретной организации. Логика определила ее структуру:, Управление конфликтами Теоретические принципы управления конфликтами в организации Роль управления конфликтами в организации Управление конфликтами в организации Подходы к управлению конфликтами часто критикуются за то, что ...
Все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется во взаимном противостоянии индивидов, их активном открытом столкновении.
Под конфликтом понимается столкновение противоположных тенденций в психике индивида, во взаимоотношениях людей, в их формальных и неформальных объединениях, обусловленных различием точек зрения, позиций, целей.
В жизни организации происходят как конструктивные, так и деструктивные конфликты. стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается высказывать свое мнение и т.д.
В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага к победам, а не решению проблем. Это порождает неудовлетворенность людей, увеличивает текучесть кадров, снижает рабочую активность и производительность. [2].
Любой конфликт, если он не разрешен своевременно, сначала трансформирует, разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.
Можно дать следующую классификацию конфликтов.
Причины любого конфликта могут быть организационными, производственными и межличностными. В результате возникают организационные, продуктивные и межличностные конфликты.
Организационные конфликты возникают из-за несоответствия формальных организационных принципов и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).
Организационный конфликт может возникнуть и в результате некачественности должностных (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.
Производственные конфликты, как правило, возникают из-за низкого уровня организации и управления работой. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.
Межличностные конфликты, в основном, происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут возникать как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть результатом организационного или производственного конфликта. В этом случае корпоративные разногласия превращаются во взаимную личную неприязнь. [2].
Организационные и производственные конфликты часто носят конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, послужившая причиной противостояния сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более тяжелую форму текучести и более длительный.
Стратегии и тактики поведения в конфликте. «Сетка» Томаса-Килменна
... Целью написания данной работы является изучение стратегии и тактики поведения в конфликте. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Изучить стратегии и тактики поведения в конфликте его участников; 2. Рассмотреть «сетку» Томаса ... победу или серьезное сопротивление; потакает противнику, льстит. Качества личности: бесхребетность - отсутствие собственного мнения в сложных
По масштабу конфликты бывают общие, затрагивающие всю организацию, и частичные, что касается ее отдельной части.
По стадиям развития — зарождающимися, зрелыми и угасающими.
По степени осмысленности — слепыми или рациональными.
По направленности конфликты бывают горизонтальными и вертикальными. В горизонтальных конфликтах задействованы люди, не находящиеся в подчиненном отношении; это конфликты между отдельными направлениями деятельности организации. Вертикальные конфликты включают конфликты между разными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов больше — до 70-80 процентов. Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты носят смешанный характер, имеют вертикальную и горизонтальную составляющие. [2].
В зависимости от количества причин конфликта они делятся на однофакторные и многофакторные. Существует множество факторов, способствующих возникновению и поддержанию конфликтных отношений:
По вине руководителя: [2].
- Плохая организация работы с группой со стороны руководителя.
- Наличие неэффективного стиля руководства группой.
- Неполные знания руководителя на работе в организации.
Отсутствие доверительных отношений руководителя с подчиненными.
- Невмешательство руководителя в отношения между работниками.
- Отсутствие сплоченности в коллективе.
- Отсутствие группового единства.
- Низкая степень групповой активности.
- Разобщенность группы.
- Наличие плохого психологического климата в рабочей группе.
- Преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми.
- Отсутствие адекватного контроля над членами группы со стороны лидера.
- Неправильное мотивирование подчиненных.
- Отсутствие положительного стимулирования подчиненных.
- Недостаточная степень ответственности за работу подчиненных.
- Отсутствие группового согласия. По вине подчиненных:
- Личностное неприятие членами группы общих целей организации.
- Эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы.
- Отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе.
- Наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы.
- Преобладание индивидуальных целей над групповыми для некоторых членов рабочей группы.
- Отсутствие ответственного поведения у некоторых членов группы при выполнении общих задач.
- Различное личностное осмысление причин конфликта.
- Нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта.
к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы.
Исходя из степени внешнего проявления конфликты бывают скрытыми (латентными) или открытыми. Задержка возникает, если участники скрывают конфликт от посторонних глаз или если он еще не созрел. Такой конфликт незаметно подрывает основы коллектива, даже если внешне кажется, что все идет хорошо. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен.
Методы управления конфликтами
... управления конфликтами, Методы управления конфликтами 2.1. Внутриличностные методы, Внутриличностные методы 2.2. Структурные методы структурным методам 2.3. Межличностные методы (стили управления), ... методы Данная группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под ... решения проблемы желательным для вас способом; вы хотите выиграть время, чтобы ...
По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренние и внешние. К первым относятся внутриличностные, вторые — межличностные, между человеком и группой — межгрупповые.
Внутриличностный конфликт может быть обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; потребностей и возможностей их удовлетворения; влечений и обязанностей; различного рода интересов.
Например, это может возникнуть в ситуации, когда цель или способы ее достижения противоречат личным ценностям или определенным моральным принципам. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще, при внутриличностном конфликте человеку присуще психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое болезненное эмоциональное состояние, раздражительность составляют основу эмоционального взрыва, который может быть вызван любой ерундой. Внутриличностный конфликт часто является предвестником межличностного конфликта. [2].
Межличностный конфликт — самый распространенный вид конфликтов. Причины разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.
Этот тип конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями не могут ужиться друг с другом. Эти люди плохо работают вместе, они много времени проводят, развивая этот конфликт и побеждая «врага».
Межличностные конфликты, как считается, на 75-80% порождаются столкновением материальных интересов испытуемых, даже если внешне это проявляется в несовпадении характеров, точек зрения, моральных ценностей.
Конфликт между человеком и группой относится к конфликтам между лидером и группой, членом группы и группой. При анализе такого конфликта необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.
Примерами ситуаций, в которых возникает этот тип конфликта, может быть прибытие лидера в подразделение извне или принятие на себя руководства уже созданной командой. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам: [2].
а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;
- б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;
- в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.
Конфликт может возникнуть между человеком и группой, если этот человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль над поведением своих членов и требуют от них соблюдения норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликтам.
Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. В этих противоборствующих группах может быть значительное количество людей, и деятельность организации может быть парализована из-за конфликта.
Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего, экономических).
Конфликт интересов потенциально существует там, где имеет место нехватка ресурсов и где люди зависят от других (это бывает, прежде всего, в условиях разделения труда).
В сложных ситуациях это приводит к значительным экономическим потерям и на психологическом уровне к распаду организации на группировки.
Реализация интересов людей всегда происходит через власть. Обострение борьбы за власть — своего рода индикатор конфликта. Возникают столкновения между формальной и неформальной организацией, между профсоюзом и администрацией, бюрократические ограничения и творческий подход и так далее.
Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать их ход и разрешение. [2].
1.2 Стратегия и тактика разрешения поведения в конфликте
В реальной жизни не так-то просто выяснить настоящую причину конфликта и найти подходящий способ ее разрешения. В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте: [3].
- конкуренция или соперничество;
- компромисс;
- приспособление;
- игнорирование или уклонение;
- сотрудничество.
Наиболее типичным является стиль конкуренции. Статистика утверждает, что 70% всех конфликтов — это погоня за односторонней выгодой, удовлетворением, прежде всего, собственных интересов. Отсюда возникает желание оказать давление на партнера, навязать свои интересы, используя для этого силу с принуждением. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.
Суть компромиссного стиля состоит в том, что стороны пытаются разрешить разногласия путем уступок друг другу. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, поскольку сводит к минимуму враждебность, которая часто приводит к конфликту, что приводит к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта по важному вопросу может сократить поиск альтернатив, что, в свою очередь, увеличивает вероятность принятия неправильного решения. Недостатком этого стиля является то, что одна сторона может преувеличивать свои требования, а затем казаться щедрой или первой уступать другой.
Стиль компромисса можно использовать ситуациях: [3]
1) обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;
2) удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;
3) возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;
4) компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.
Стиль адаптации означает, что одна сторона не стремится защищать свои интересы, чтобы сгладить атмосферу и восстановить нормальную рабочую среду. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль,
а) важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
- б) предмет разногласия не важен для одного из участников;
- в) добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;
- г) у участника недостаточно власти или шансов для победы.
Также следует помнить, что в этом стиле «забвение» основной проблемы конфликта может привести к миру и спокойствию, но проблема останется, и в конечном итоге может произойти «взрыв».
Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль выбирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не так важна для сторон и им не нужно отстаивать свои права и тратить время на ее разрешение. Этот стиль также применим, когда вы имеете дело с конфликтующим человеком. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она: [3]
а) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
- б) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
- в) обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;
- г) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
- д) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
- е) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
- ж) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.
Стиль сотрудничества. Это самый сложный из всех стилей, но в то же время самый эффективный в разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная разработка решения, отвечающего интересам обеих сторон. В процессе работы накапливается общий опыт и обширная информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают разницу во мнениях и готовы изучить разные точки зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемый для всех курс действий. Те, кто использует этот стиль, не пытаются достичь своей цели за счет других, а ищут лучшее решение.
Выяснилось, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны выполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны вовлечены во весь процесс урегулирования конфликта.
Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать случаях:
1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
2) основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Каждый из них следует использовать эффективно и с учетом конкретных обстоятельств осознанно делать выбор в пользу того или иного стиля.
Чаще всего конфликты не «разрешаются сами по себе» и, если их игнорировать, могут выродиться и разрушить организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.
2.Пути разрешения конфликтов
2.1 Предотвращение возникновения конфликтов
Управление конфликтами включает в себя раннее устранение причин конфликтов и, таким образом, предотвращение конфликтов.
Меры по предотвращению конфликтов (профилактика конфликтов) характеризуется согласованием интересов и действий (координацией).
Если это не удается, в игру вступает мера по разрешению конфликта.
Под координацией понимается согласование второстепенных целей и поведения в интересах основной цели или решения общей проблемы.
Такое согласование проводится между организационными единицами на различных ступенях иерархической (вертикальная координация); либо на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация); либо в виде смешанной формы из обоих вариантов (латеральная координация).
Координация может осуществляться путем персонального, авторитарного и иерархического вмешательства менеджера (личное распоряжение, или общего регулирования (служебная правила принятия решений).
[4].
Может применяться вместо иерархического регулирования самостоятельное или групповое согласование по предотвращению конфликта, которого рассмотрены в таблице 1.
Таблица координации по предотвращению конфликтов
| Инструменты координации | Меры по профилактике конфликтов |
|
Согласование по назначению и целям Премиальное управление Структурная координация Персональные меры Коммуникации |
Достижение единства мотивов и целей участников: а)посредством мотивации, обучения сотрудников, требования лояльности, установление деловой культуры; б) путем проведения соответствующих взаимопониманию мероприятий (должностная замена, встреча сотрудников различных участков).
Управление через вознаграждение путем введения бонусов, бонусов, отчислений за оказание определенных услуг внутри компании. Скоординированное сотрудничество между группами или внутри группы посредством создания офисов, комиссий и конференций. Конфликтные меры могут состоять из смены юрисдикции, перевода или увольнения. Эффективность коммуникаций зависит от информационных технологий, направленных на сбор информации о зонах конфликтов, назревающих в деятельности организации. |
На эффективность координации влияют следующие факторы: величина предприятия, применяемая производственная и информационная технология, программа сбыта, рыночная ситуация, внешнее окружение. Если отсутствуют координационные меры или их недостаточно, то возникают конфликты и необходимы меры для их разрешения.
Одним их путей разрешения конфликтов является распознавание и осознание конфликтов.
Скрытые конфликты затрудняют процесс выполнения ими или их разрешения. Распознание и осознание скрытых и мнимых конфликтов позволяют преодолевать их как открытые конфликты. Для реализации выявления и осознания могут быть созданы органы, представляющие интересы предприятия (производственный совет) или бюро жалоб. Мероприятия, касающиеся групп, и личные беседы позволяют расширить осознание конфликтов. [4].
2.2 Пути разрешения конфликтов. Советы психологов
В зависимости от конкретных особенностей конфликта может быть осуществлена организации: изменение целей, организационной системы управления и т.д. Пути преодоления открытых конфликтов показаны в таблице 2.
Таблица 2.Пути разрешения конфликтов
| Альтернативы преодоления конфликтов | Мероприятия по разрешению конфликтов |
|
1. Обход конфликта: — уход от конфликта — изоляция -лишение возможностей — вытеснение -изменение направления — сосуществование 2.Разрешение конфликта — силовое разрешение -разрешение по приговору -посредническое решение -разрешение с помощью переговоров — совместное решение проблемы |
Участник конфликта побуждается к выполнению поставленных ему задач (например, взамен получения других преимуществ) или же неохотное подчинение ввиду осознания бесперспективности упорства (например, примеры).
Участники конфликта изолируются, благодаря чему сокращаются их конфликты (например, отпуск, перемещение) У участников конфликта изымаются средства власти, которые нужны для осуществления своих интересов Авторитетными создателями мнения или самими участниками конфликты игнорируются, отрицаются или замалчиваются, в надежде, что неблагоприятная ситуация с течением времени исчезнет сама по себе. Конфликт направляется в другое русло, например, на общие задачи или против внешних врагов конфликтующих сторон; “козлы отпущения”. Благодаря осознанию конфликтующими сторонами приоритета общих целей, молчаливому согласованию общих интересов, участники отказываются от разрешения конфликта. Конфликтующие стороны (борьба) или третье лицо (например, менеджер с помощью принуждения) победе интересов одной стороны с подавлением интересов другой, применяя силовые средства — информационные средства , властные решения, санкции, например, увольнения, препятствия продвижению по службе и повышению денежного содержания, сопротивления или понижения в должности, подрыв репутации. Разрешение конфликта достигается посредством решения (приговора), например, решения большинства (голосования) или решения незаинтересованного третьего лица (третейского решения) или жребия (случайное решение). Менеджеры делегируют разрешение конфликтов институциальным организациям (например, комиссиям, примирительным службам, судам по разбору трудовых конфликтов ).
Привлекается к преодолению конфликтом третья сторона пользующаяся общим доверием конфликтующих сторон, и она добивается разрешения с помощью переговоров (убеждения или примирения) или с использованием собственного авторитета. С помощью переговоров по определенным правилам после взаимных уступок можно достигнуть компромисс, удовлетворяющий обе конфликтующие стороны. Обе конфликтующие стороны равноправно и при взаимном уважении стараются достичь общего решения (консенсуса). Это может быть добровольный переход к другим целевым установкам или согласование удовлетворения интересов по времени и месту. |
Целесообразность мер по управлению конфликтами должна ориентироваться по задачам управления конфликтами, а также по критериям эффективности и ограничениям, которые препятствуют преодолению конфликтов.
Более надежное разрешение или избежание конфликтов, снижение их интенсивности и продолжительности являются критериями эффективности управления конфликтами.
Ограничениями управления конфликтами являются правовые ограничения (например, предписанные способы применения) или ограничения, определяемые деловой этикой (например, преднамеренное введение в заблуждение акционеров предприятия, отказ от вынужденных решений).
В практике управления конфликтными ситуациями важно не идти только на поводу у своих естественных, природных эмоциональных реакций, а выработать опыт выбора наиболее правильной, в зависимости от сложившихся обстоятельств, тактики поведения. Пожалуй, стратегия сотрудничества — самая эффективная в большинстве случаев. Но нельзя сказать, что она приемлема во всех управленческих ситуациях. Когда речь идет о принципиальном отстаивании целей, ценностей, позиций, от которых зависит жизнеспособность учреждения, единственный способ разрешения конфликта — противоборство. При сохранении сил и эмоционального потенциала в незначительных конфликтах возможна тактика уступки, компромисса и избегания.
Анализ причин и видов конфликта позволяет рационально и взвешенно отнестись к ситуации и выбрать наиболее эффективную поведения. Управленческая процедура разрешения конфликта требует терпения, эмоциональной гибкости, понимания состояния оппонента, усилий воли для саморегуляции собственного психического состояния на всех этапах процедуры разрешения конфликта.
Пошаговый план действий в разрешении конфликтной ситуации. [3].
Шаг первый., Шаг второй., Шаг третий., Шаг четвертый.
Шаг пятый.
Шаг шестой., Шаг седьмой.
Процесс управления конфликтами зависит от самых разнообразных факторов, многие из которых, например взгляды, мотивы, потребности участников, плохо поддаются управляющему воздействию. Тем не менее практическая психология наработала немало способов поведения в различных конфликтных ситуациях.
Конфликты в организации неизбежны, потому что в коллективе работают совершенно разные люди, которые преследуют свои личные интересы, имеют свои представления о жизни. У участников конфликта очень много энергии уходит на поиск тех, кто прав. И руководителю важно научиться вовремя, выявлять разногласия и переводить в конструктивное русло.
Чтобы своевременно выявлять зарождающиеся конфликты, необходимо обращать внимание на их первые признаки. Если вы увидели, что в коллективе участились споры, сотрудники перестали открыто общаться между собой, «в курилку», стали недоверчивы и с подозрением относятся друг к другу, значит, в коллективе назревает конфликт.
Руководителю не нужно вмешиваться во все разногласия. Необходимо управлять лишь наиболее серьезными, значительными из них. Признаком серьезного столкновения интересов является то обстоятельство, что ситуация начинает требовать от вас больше внимания, вызывает раздражение, обсуждение проблем носит все более агрессивный характер, в конфликт вовлекается все больше и больше участников. Могут формироваться группировки, участие в которых определяется принадлежностью к той или иной конфликтующей стороне. Такие признаки — сигнал, что руководителю пора вмешаться в ход дела.
Возможные ошибки. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель, — это вообще игнорировать конфликты, возникающие между сотрудниками. Важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом.
Нередко руководители предпочитают использовать «силовые» методы воздействия на подчиненных. Руководитель старается спасти ситуацию, недостаточно доверяя своим сотрудникам, не прислушиваясь к их мнению. Такой способ решения проблемы неэффективен с точки зрения сохранения как собственных психологических ресурсов руководителя, так и ресурсов его сотрудников. Через некоторое время руководитель начинает чувствовать себя вымотанным, тревожным, испуганным и уязвимым. В таком состоянии ему сложно решать рабочие проблемы, поэтому учащаются ошибки и необдуманные решения. Руководитель в этом состоянии предпочитает «быстрых починок», старается все решать сам, недооценивая возможности своих сотрудников.
Треугольники в общении. Когда между двумя людьми появляется напряженность, они, чувствуя себя дискомфортно, стабилизировать свои отношения. Для этого им обоим необходимо сфокусировать свое внимание на чем-то третьем — человеке, организации, или на третьем вопросе. Подобным образом они формируют так называемые треугольники. Треугольники могут состоять из трех человек, или трех групп, или из трех проблемных вопросов.
В треугольнике у каждого есть своя роль, рис.1. Так, при общении один из партнеров зачастую становится «генератором», порождающим тревожность. Например, таким «генератором» может быть руководитель, который вернулся с какого-либо семинара и тут же принялся за изменения. «Усилитель» — работник, по поводу изменений, которые решил проводить руководитель. Он говорит: «Слушайте, у нас появилась проблема. Иван Иваныч нахватался новых идей и собирается все поменять». Такой человек усиливает тревожность. Но также есть тот, кто успокаивает, приглушает беспокойство, — «успокоитель». Он говорит: «Ничего, все нормально. Авось, обойдется». Часто в роли «успокоителя» выступает человек, склонный к дистанцированию, или старший в команде.
Как разрушить треугольники?Есть основное правило: отношения между двумя сторонами эмоционального треугольника поддерживаются в состоянии баланса тем, как с ними соотносится третья сторона. Третья сторона обычно не может напрямую изменить отношения других сторон. Чем больше третья сторона старается изменить отношения двух других, тем больший испытывает. Пытаясь снять уйти в отпуск, но, вернувшись, человек окажется в той же стрессовой ситуации. Иногда человек оказывается пойманным во множество треугольников.
В иерархической системе в организации подобные треугольники может создавать сам руководитель. Например, он предлагает одному из своих подчиненных разобраться с каким-либо сотрудником, с которым сам не сумел построить отношения. В этом случае подчиненный оказывается пойманным в треугольник, потому что исправлять другого человека для нужд руководителя он не может. Поэтому необходимо помнить: мы можем изменить только те эмоциональные отношения, в которых участвуем сами.
Первый способ выйти из треугольника — это представить себе картину целиком. Каждого человека в команде нужно воспринимать как часть системы, в которой все взаимосвязано и каждый элемент влияет на систему в целом. Поэтому руководителю важно представить, как то или иное решение, тот или иной человек повлияют на работу всего коллектива. Только благодаря такому подходу можно будет восстановить разрушенные связи и использовать потенциал каждого сотрудника.
Второй способ — эффективное общение. Побеседуйте со своей командой, обсудите способы, которыми вы хотели бы изменить их поведение. В организации можно принять определенные правила, которые исключали бы возможность образования треугольников. Например, действия всех сотрудников обсуждаются только в присутствии всей команды. Руководитель не может говорить с одним из сотрудников о других членах команды вне их присутствия. Оставайтесь нейтральным, когда кто-то подходит к вам. Если один из сотрудников подошел и начал жаловаться на другого, сохраняйте спокойствие, а не реагируйте эмоционально, не принимайте чью-либо сторону. Не следует предлагать решения, пусть человек сам ищет пути выхода из сложившейся ситуации.
Третий способ выхода из конфликта — оставаться в контакте с каждым, на кого распространяется напряжение. Часто, испытывая хочется убежать, он начинает избегать общения с окружающими — коллегами, начальством, близкими. Это происходит именно тогда, когда особенно важно сохранять контакты.
Например, в одной компании во время проведения реорганизации директор давал приказания в письменном виде или сообщал о них по электронной почте. Все предприятие состояло из множества треугольников, и большинство из них появились потому, что это руководитель не был в контакте с членами своей организации. [5].
Четвертый способ — не сохранять секреты и недосказанности. Секреты в организациях искажают восприятие, потому что никто ничего не говорит.
А решения и действия иногда базируются на неадекватной информации. В секретах формируются альянсы.
Например, два сотрудника будут близки друг с другом, потому что у них есть секрет, направленный против третьего сотрудника. Секреты замедляют производительность труда, потому что вся энергия сотрудников уходит на тайны, а не на цели организации. Это увеличивает тревожность в рабочей системе, это «выкуривает» руководителей из организации или снижает их способность к изменениям. Поэтому, если между двумя сотрудниками возникает конфликт и один из них жалуется руководителю, следует ему объяснить, что он сам должен переговорить со своим оппонентом. Такое поведение не будет способствовать сохранению секрета и тем самым побудит первого сотрудника напрямую обратиться ко второму.
Итак, конфликты — это неотъемлемая часть жизни каждой организации. И руководителю важно научиться их конструктивно разрешать. Важно помнить, что в конфликте не должно быть победителей и проигравших. В выигрыше должны быть обе стороны. Так руководитель сможет сохранить не только личные ресурсы, но и ресурсы компании.
2.3 Групповая динамика. Формальные и неформальные группы
Формальные и неформальные группы существуют в любых организациях. Руководство создает
