Предупреждение и разрешение конфликтов в организации

Дипломная работа

Социальные конфликты красной нитью проходят через все разнообразие социальных взаимодействий людей. Состояние конфликта естественным образом воспроизводится в соответствии со структурой самого общества. Однако следует навсегда отказаться от взгляда на конфликт как на негативное и потому нежелательное явление. Минимизация деструктивных или дисфункциональных последствий конфликта тесно связана с правильным пониманием природы социального конфликта, правильной интерпретацией источников напряжения и осознанием особенностей динамики конфликтного взаимодействия. С развитием и формированием рыночной экономики, когда условия труда предполагают деятельность в конкурентной среде, формируется достаточно большое количество «конфликтных» факторов, способных перевести конкуренцию из экономического соперничества в конфликт.

Одна из фундаментальных проблем, перед которой стоят современные российские компании, — как выявить «горячие точки» возникновения конфликтов среди служащих, искоренить негативные последствия конфликтов, которые достаточно часто являются обусловленными не только «войной интересов», борьбой за ограниченные ресурсы, но и социальной стратификацией и дифференциацией, конфликтом социальных ролей, статусов, «социальными играми», обусловленными психологиями отдельных общественных групп, менталитетом компаний, отраслей.

В то же время конфликты в организациях характеризуются своей неоднородностью среди сотрудников, и это касается в основном сотрудников творческих профессий. Процесс надлежащего управления конфликтами в организациях ставит новые задачи для кадровых служб, а также для менеджеров среднего и высшего звена.

Значительное количество исследований было направлено на понимание межличностных конфликтов в организациях, которые связывалась с занятостью конкретной единицы в бизнес-структуре и индивидуальными качествами личности служащих, (многие из которых в обход корпоративных интересов преследуют собственные интересы, предаются интригам, спорам, неадекватным оценкам коллег, провокациям, деструктивной критике — на основе чего и возникают межличностные конфликты в организациях).

Поэтому представляет научный и практический интерес изучение деятельности лидера, методов и приемов, используемых в его практической деятельности, возможностей применения научных знаний в конфликтном консультировании персонала организации. Это определяет актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы.

Независимо от специфики компании, решение проблемы конфликтов в организациях в конечном итоге сводится к формированию «правильной» модели поведения сотрудников. Иными словами, добиться того, чтобы квалификация и профессиональный уровень персонала не расходовались неэффективно — на конфликты, а максимально соответствовали их потребностям, целям компании, подкреплялись желанием работать вне социальных конфликтов, в обстановке понимания и толерантности, способствуя процветанию организации как коллектива, социальной группы и бизнеса.

13 стр., 6467 слов

Организация управления в международных компаниях

... проблема совершенствования организации управления внешнеэкономической деятельностью компании очень актуальна. Объектом работы является процесс организации управления в компаниях. Объектом выступает ЉKODA AUTO a.s. Цель работы - изучить организацию управления в международных компаниях и разработать ...

Не всегда удается этого добиться, руководствуясь одним лишь здравым смыслом. Как показывает мировой опыт, наиболее эффективный способ решения этой проблемы — использование передовых HR-практик и технологий управления персоналом, зарекомендовавших себя на примере тысяч успешных предприятий.

Уже сейчас многие компании столкнулись с проблемой межличностных конфликтов, препятствующих нормальной работе отделов и структурных подразделений организаций, крайним способом решения которой является увольнение наиболее агрессивных и конфликтных сотрудников, что влечет за собой проблемы найма, развития и удержания персонала.

Методики оценки различных конфликтов в организациях, система внутренних коммуникаций — каждый их этих элементов системы управления персоналом, с одной стороны, напрямую влияет на уровень конфликтности сотрудников и эффективность их работы, а с другой — определяется стратегией, целями и задачами организации.

На современном этапе состояние проблемы в данной отрасли сводится к поиску и созданию эффективных критериальных условий повышения толерантности сотрудников, заинтересованности сотрудников в работе в «спокойных» условиях.

Теоретико-методологическая база выпускной квалификационной работы выстраивается на трудах известных ученых, которые занимаются динамикой, диагностикой и управлением конфликтами: Р. Дарендорф, Л. Козер, В. Зигерт, Л. Ланг, Р. Блейк, Д. Моутон, М. Дойч, Г.Дж. Скотт и др. Продолжателями разработки в этой области являются многие современные российские авторы, такие как Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк, Э.А. Уткин, А.Г. Здравомыслов, В.Н. Кудрявцев, А.С. Кармин, В.Р. Веснин, В.П. Пугачев, Т.Ю. Базаров, И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, О.Н. Громова и другие.

Объект исследования — особенности протекания социальных конфликтов в организации.

Предмет исследования — стратегия и практики управления в разрешении организационных конфликтов.

Цель исследования — выявить основные условия и факторы, определяющие успешность разрешения конфликтов в организации.

Задачи исследования заключаются в следующем:

  • Рассмотрите основные признаки, мотивы и действия лидера в разрешении конфликтов с точки зрения социально ориентированного управления.
  • Определите наиболее эффективные методы управления и предотвращения конфликтов с помощью различных научных моделей.
  • Обоснуйте необходимость привлечения третьей стороны к разрешению организационного конфликта.
  • Раскройте методы и стили работы лидера для достижения наилучшего результата.
  • Рассмотреть особенности и специфику организационных конфликтов.
  • Указать организационно-структурные причины конфликтов.

Выявить основные причины конфликтности в организации.

5 стр., 2457 слов

Организация как объект управления (2)

... структурой менеджмента следует понимать набор звеньев управления, находящихся в тесном подчинении и обеспечивающих связь между менеджментом и управляемой системой. Рассматривайте организацию как главную ... достижению целей, используют мотивацию, стимулирование, власть, лидерство, управление конфликтами, организационную культуру и др. Все организации, независимо от их целей, типа и конечного ...

Методологической основой исследования является системный анализ в сочетании с описательным и сравнительным методами, используемыми для изучения природы и функций конфликтов в организациях. Функциональность и дисфункциональность конфликтов рассматривается через призму структурно-функционального подхода.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Современная точка зрения на характер и роль конфликтов в организации

1.1 Понятие социального конфликта в организации

Исходная посылка современной конфликтологии такова: конфликт — это свойство социальных систем, обусловленное природой социальной жизни. Понятие «конфликт» порождает ассоциацию с деструктивным началом, хотя оно, несомненно, присутствует в нем, главное — где-то в другом месте. Как отмечал известный пионер российской конфликтологии В.Н. Шаленко: «Согласно современным социологическим воззрениям, конфликт вызывает также интегративный эффект, усиливая внутригрупповое единство, облегчая согласие в понимании жизненно важных проблем и способов их решения, повышает инновационный потенциал малой группы или организации в целом».

Немецкий классик социологии, автор очерка о конфликте Георг Зиммель является основателем «функциональной теории конфликта». «Большое значение имеют его выводы о влиянии конфликта на внутреннюю структуру группы. В случае экстремальных условий существования формируется тенденция к централизации. Полученный объект активно стремится к самосохранению. Для этого необходим внешний противник, благодаря которому возникнут условия для создания внешнего конфликта, который, в свою очередь, будет поддерживать сформированную структуру в требуемом состоянии. Вкладом Г. Изучение конфликта Зиммелем — это вовлечение в этот процесс третьей стороны. Третье лицо исключает прямолинейный конфликт между двумя другими, и появляется возможность многоплановых взаимоотношений, в процессе которых происходит осознание сторонами своих различий, формируются различные коалиции, возникает групповая солидарность, т. е. возможность сложного социального взаимодействия».

«Не существует бесконфликтных обществ, так как принципиально невозможно устранить исходный конфликт — между формами индивидуализации и формами социализации, между индивидом и культурой. По мнению Георга Зиммеля, источником социальных конфликтов является противоречие между формами социальной жизни и личностями, составляющими общество. Во-первых, компания «приобретает собственных носителей и органы, которые, как сторона, не связанная с физическим лицом, представляют ему свои запросы для немедленного исполнения». Формы социализации, созданные людьми для удовлетворения своих потребностей, представляют собой угрозу единству личности. Этот конфликт Зиммель называет «социологической трагедией». С другой стороны, Зиммель здесь четко формулирует суть конфликта: это форма социализации.

Во-вторых, тот факт, что человек видит себя социальным существом, часто ставит его во враждебную позицию по отношению к побуждениям и интересам «я», лежащим за пределами публичной сферы. Человек, борющийся за самоопределение и развитие своих способностей, независимо от потребности общества в них, вступает в конфликт с социальными требованиями, согласно которым он должен использовать силы для выполнения определенной функции. «Конфликт между обществом и отдельной личностью развертывается в самом индивиде в виде борьбы его сущностных элементов», то есть интересов, лежащих в рамках выполняемой общественной деятельности и вне их, в виде противоречия между внутренними импульсами и внешними силами.

8 стр., 3763 слов

«Социология конфликта» Выполнила

... следствием противоречивых интересов социальных групп. Подчеркивая значение конфликта, Георг Зиммель полагал, что в отношении социальной стабильности конфликт имеет позитивные функции и способствует поддержанию 4/14 существующих групп и общностей. Называя социальный конфликт «спором», он считал ...

Исследуя функции конфликта, Г.Зиммель предложил широко распространенное в настоящее время представление о его положительной ценности при соответствующих условиях. Конфликт отражает два важных типа социальных связей: противостояние и объединение. Зиммель пишет, что «раскол и борьба влекут за собой много бед, но, подобно тому, как космос нуждается в силах притяжения и отталкивания, в «любви и ненависти», обществу необходима некая количественная пропорция между гармонией и дисгармонией, ассоциацией и конкуренцией, доброжелательностью и недоброжелательностью. Общество является результатом обоих типов взаимодействия, и оба выполняют положительную функцию. То, что негативно и неприятно изолированным людям, может принести пользу обществу в целом».

Зиммель внес свой вклад в развитие теории «предохранительного клапана»: конфликт дает возможность проявить враждебные чувства, которые приводят к разрыву отношений между противниками в отсутствие этого клапана. Конфликт предотвращает разрушение группы за счет ухода враждебных участников».

Американский социолог Льюис Козер — основатель современной западной социологии конфликтов, теории «позитивного функционального конфликта». Л. Козер за основу своего анализа берет работы Г. Зиммель и начинает использовать тезисы немецкого социолога для объяснения и интерпретации современных конфликтных процессов. Книга Л. Книга «Козер» была опубликована в 1956 году и стала популярной, когда в Соединенных Штатах зародилось движение за гражданские права чернокожих.

Основные положения данной теории говорят о том, что «не может быть бесконфликтной социальной группы; конфликт — это важнейший фактор, оказывающий позитивное влияние на развитие и смену общественных систем. Конфликт играет положительную роль в обеспечении стабильности социальной системы и поддержании общественного порядка. На стабильность общества в основном влияет количество существующих в нем конфликтных отношений, а также характер связи между ними. Более того, социально полезная функция конфликта — способствовать социальным изменениям и появлению новых порядков, норм, ценностей и типов отношений.

Конфликт имеет множество позитивных функций:

1) охранительную и стабилизирующую функцию: при большом количестве разных независимых друг от друга конфликтов, существующих в обществе, она приобретает более сложную структуру, а это, в свою очередь, делает более трудно достижимым деление общества на два противоборствующих лагеря;

2) функцию разрядки отрицательных эмоций, которые накапливаются в результате конфликта у обеих сторон, и в результате их выхода между участниками конфликта сохраняются те взаимоотношения, которые были у них до начала противоборства;

3) тестирующую, информативную функцию: в процессе конфликта люди больше узнают друг друга, что, в свою очередь, делает возможным успешное разрешение конфликтной ситуации и формирует отношения сотрудничества.

Льюис Козер создал классификацию конфликтов, основанную на степени нормативного регулирования конфликта».

В работе «Враждебность и напряженность в конфликтных отношениях» Л. Козер пишет, что «конфликт не всегда дисфункционален по отношению к системе, в которой он возникает; часто конфликт необходим для ее сохранения. Если нет способов выразить враждебность или негодование по отношению друг к другу, члены группы могут испытать глубокое разочарование и прийти к полному распаду. Предоставляя полную свободу подавленным враждебным эмоциям, конфликт служит для сохранения групповых отношений.оциальные системы создают особые институты, служащие отводу враждебных и агрессивных эмоций. Эти учреждения, действуя как предохранительные клапаны, помогают сохранить систему, предотвращая потенциальные конфликты или минимизируя их разрушительные последствия. Они предоставляют как прокси-объекты, в отношении которых допускается выражение враждебности, так и средства такого выражения. Эти «защитные клапаны» предотвращают распространение враждебных эмоций на их непосредственный объект. Однако такая замена требует определенных затрат как для социальной системы, так и для человека. В системе ослабляются стимулы к изменениям, что позволяет ей адаптироваться к меняющимся условиям внешнего мира. Что касается человека, то здесь происходит накопление отрицательных эмоций — потенциал разрушительного взрыва».

Англо-немецкий социолог лорд Ральф Дарендорф считает, что «социальные конфликты возникают из структуры обществ, которые представляют собой союзы господства и имеют тенденцию постоянно кристаллизовать столкновения между организованными партиями». Но очевидно, что источники родственных конфликтов в разных обществах и в разное время отнюдь не одинаковы.

«Единство народа» и «бесклассовое общество» — это только два из многих проявлений подавления конфликтов подвидом их разрешения. Прекращение конфликтов, которое, в отличие от подавления и «отмены», сулит успех, поскольку соответствует социальной реальности, я назову управление конфликтами. Управление социальными конфликтами — это фундаментальное средство снижения уровня насилия практически во всех типах конфликтов. Конфликты не исчезают посредством их регулирования; они не обязательно становятся сразу менее интенсивными, но в такой мере, в которой их удается регулировать, они становятся контролируемыми, и их творческая сила ставится на службу постепенному развитию социальных структур».

«Конфликт — неизбежный результат всякой системы управления, любой иерархически организованной системы. Идеал полного социального равенства — несомненная утопия, вредная иллюзия, ведущая только к подрыву эффективности любой совместной деятельности. В западном посткапиталистическом обществе есть большие возможности для регулирования классового конфликта, который не устраняется, а локализуется в рамках секторальных или фирменных рамок. Дарендорф считает, что использование термина «урегулирование» в отношении конфликта намного точнее, чем термин «урегулирование». Концепция разрешения конфликта вводит в заблуждение, «отражает социологически ошибочную идеологию, согласно которой полное устранение конфликта возможно и желательно».

Дарендорф предложил способы разрешения конфликта: переговоры, посредничество и арбитраж, но автор утверждает, что «конфликты не исчезают через их урегулирование. Там, где существует общество, существуют также конфликты. Однако формы регулирования влияют на жестокость конфликтов. Регулируемый конфликт несколько смягчается: хотя он продолжается и может быть чрезвычайно интенсивным, он продолжается в формах, совместимых с постоянно меняющейся социальной структурой».

Американский социальный психолог Мортон Дойч пишет в книге «Разрешение конфликтов»: «Конфликт имеет множество положительных функций. Он предотвращает застой, стимулирует интерес и любопытство, выступая в качестве посредника, с помощью которого формулируются проблемы, находят решения и служит основой для социальных и личных изменений. Конфликт часто является частью чьей-то оценки и процесса оценки и может быть очень полезным для исследователя, если одна из конфликтующих сторон полностью использует свой потенциал. Плюс ко всему конфликт четко разделяет различные группы и этим способствует установлению групповой и персональной идентификации; внешний конфликт часто приводит к внутреннему сплочению».

Поверхностное понимание психоаналитической теории с ее упором на «принцип удовольствия», теории ограничений, упирающей на избежание трений, и диссонансной теории с ее озабоченностью насчет избегания диссонансов может привести к выводу, что психологической утопией может быть бесконфликтное существование. Тем не менее очевидно, что люди стремятся к конфликту, участвуя в спортивных состязаниях, посещая театры, читая романы, вступая в интимные отношения или занимаясь интеллектуальной деятельностью. К счастью, никому не грозит перспектива бесконфликтного существования. Конфликты не могут быть ни полностью исключены, ни даже подавлены надолго».

М. Мэскон считает, что «в ранних трудах по управлению, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.

Если конфликт является функциональным, то он должен вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приведет к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы».

И какой итог рассмотрения работ классиков? Какое влияние они оказали на организационную конфликтологию? Обосновать эту связь.

В дипломной работе будут рассмотрены организационные конфликты, протекающие в рамках организационно обособленных структурных образований (подразделений организации) и представляющих собой противоречие структурных отношений, принимающих характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников.

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Организационный конфликт может иметь и негативные, и позитивные последствия (таблица 1.1.)

Таблица 1.1 Последствия организационных конфликтов.

Функциональные Дисфункциональные
— конфликт содействует жизнестойкости организации; — конфликт может стимулировать нововведения, креативность, рост; — конфликт может вызывать стрессы на работе, истощение физических и духовных сил; — может быть снижено качество коммуникации между индивидами и группами;
— принятие решений в организации может быть улучшено; — могут быть найдены альтернативные решения проблемы; — конфликт может привести к синергетическим решениям общих проблем; — улучшение выполнения индивидуальных и групповых обязанностей; — индивиды и группы вынуждены осуществлять поиск новых подходов; — индивидам и группам может потребоваться четкое формулирование и прояснение своих позиций, для последующей коррекции; — конфликт как предохранительный клапан, указывающий на существование проблем в организации, которые требуется разрешить. — развитие обстановки недоверия и подозрения; — взаимоотношения могут быть разорваны; — низкое исполнение качества работы; — возрастает устойчивость к изменениям; — под вопрос может быть поставлено организационное обязательство и лояльность; — рост материальных издержок; — усиление враждебности и агрессивного поведения; — стереотипизация групп; — снижение способности организации заполнить сегмент рынка.

Конфликт есть свойство социальных систем, обусловленной самой природой общественной жизни. Организационный конфликт имеет и негативные, и позитивные стороны, так как часто решает многие задачи, устраняет противоречия. При наличии конфликта необходимо правильно относиться к нему с точки зрения возможных положительных исходов; не подавлять, а решать его с полезным эффектом; анализировать, учиться через конфликт; регулировать, направлять его на достижение полезных целей.

По результатам последствий для организации конфликты бывают:

1) Конструктивные (созидательные) — разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития (имеют негативные и позитивные последствия); причинами являются различные просчеты и ошибки в сфере управления;

2) Деструктивные — склоки и другие негативные явления, резко снижающие эффективность работы группы или организации (имеют только негативные последствия); причины: заниженная критичность менеджера по отношению к своим действиям, нежелание создавать условия для эффективной работы подчиненных, нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения), несовместимость сотрудников (идеологическая, психологическая, нравственная, физиологическая, религиозная).

Таблица 2.1 Классификация конфликтов субъектам и сторонам

Вид конфликта Причины, вызывающие конфликт
Внутриличностные Расстройство (психологический дискомфорт, связанный с неспособностью к достижению поставленных целей перед лицом); диалектика целей (конфликт, который состоит в одновременном преследовании и уклонения от целей); взаимодействие ролей (нужно играть несколько ролей — менеджер/подчиненный); неопределенность роли (неопределенность в отношении власти, что какое-либо лицо).

Межличностные Индивидуальные различия (различия в темпераменте, тип личности, различия в ценностях и т.д.); недостаток информации; неэффективная связь (коммуникационные барьеры, которые искажают информацию); несовместимые роли при исполнении функциональных обязанностей (отсутствие четкого распределения полномочий и обязанностей).

Межгрупповые Конкуренция за ограниченные ресурсы (борьба за влияние и приоритеты); взаимозависимость задач (деятельность подчиненных групп и определение последовательности для решения проблемы, стоящие перед организацией в целом); Отсутствие четкой артикуляции полномочий (проблема четкого распределения прав и обязанностей между двумя группами, низкий уровень исполнительной дисциплины); борьба за статус (оценка вклада группы в организации задач).

Организационные (на уровне организации) Структурные конфликты (организационная структура препятствует реализации заявленной миссии и распределение полномочий); функциональный конфликт (не сбалансированы функциональные блоки и один из них становится в доминирующем положением); конфликты между линейными структурами и персоналом (над или под уровнем мероприятий, самооценки); конфликт между формальными и неформальными институтами (целевое несоответствие).

Организационные (между организацией и внешней средой) Потенциальные конфликты с другими организациями (конкурентами, поставщиками, клиентами и компаниями, способными выпустить на рынок товары-заменители); конфликты с контролирующими органами; конфликты с местными органами власти, неправительственными организациями.

По степени вовлечения сотрудников:

  • Горизонтальные — между сотрудниками, не состоящими в подчинении друг у друга;
  • Смешанные — вовлечены сотрудники как находящиеся в подчинении друг у друга, так и не состоящие в таких отношениях;
  • Вертикальные — вовлечены сотрудники, находящиеся в подчиненном положении.

Причины возникновения конфликтов

Конфликт начинается с того момента, когда хотя бы один из взаимодействующих субъектов осознает различие своих интересов, ценностных ориентации от интересов, ценностных ориентации другого субъекта. Причины возникновения конфликтов в производственной сфере могут быть вызваны общими и структурными причинами, а так же несоответствием отношений между руководителем и подчиненными (таблица 1.3).

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют следующие основные причины конфликта:

1. «Распределение ресурсов

Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами.

Таблица 1.3 Причины возникновения конфликтов, обусловленные отношениями между руководителем и подчиненными

По вине руководителя По вине подчиненных
— Плохая организация работы группы со стороны руководителя; — наличие неэффективного стиля руководства группой; — неполное — владение руководителем информацией о работе внутри организации; — отсутствие доверительных отношений руководителя с подчиненными; — невмешательство руководителя в отношения между работниками; — отсутствие сплоченности в коллективе; — низкая степень групповой активности; — разобщенность группы; наличие плохого психологического климата в рабочей группе; — преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми; — отсутствие должного контроля со стороны руководителя по отношению к членам группы; — неправильное мотивирование подчиненных; — отсутствие положительного мотивирования подчиненных; — недостаточная степень ответственности за работу подчиненных; — отсутствие группового согласия -Личное неприятие членами группы общих целей организации; — эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы; — отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе; — наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы; — доминирование индивидуальных целей над групповыми у некоторых членов рабочей группы; — отсутствие ответственного поведения у некоторых членов группы при выполнении общих задач; — различное личностное осмысление причин конфликта; — нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта; — стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы

2. Взаимозависимость задач

Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа, зависит от другого человека (группы).

3. Различия в целях

Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии.

4. Различия в представлениях и ценностях

Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводят к тенденциозному восприятию и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте

Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.

6. Неудовлетворительные коммуникации

Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам понять друг друга и ситуацию в целом».

Более конкретная классификация причин конфликтов дается Ральфом Дарендорфом. На основе анализе его работ, предложим следующие типы причин социальных конфликтов:

1. Личные причины («персональные трения»)

К ним относятся черты личности, симпатия и антипатия, психологическую и идеологическую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.д.

2. Структурные причины.

Их проявление связано с несовершенством в:

1) Структуре связи:. Отсутствие, искажение информации, поступление противоречивой информации, управление контактами и слабость персонала, отсутствие доверия, отсутствие координации между персоналом из — за несовершенства или нарушения связи и т.д.;

2) роли структуры: несоответствие должностных инструкций, различные формальные требования, предъявляемые к работнику, официальные требования и личные целей и т.д.

3) технические модели, различиях в оборудовании из разных отделов техники, утомительного темп работы и др.;

4) организационной структуре: нарушен общий ритм дисбалансом различных подразделений при пересечении их деятельности, отсутствие эффективного надзора и подотчетности, противоречивые стремления формальных и неформальных групп в организации и т.д.;

5) структуре власти: неравенство прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, в том числе формальное и неформальное лидерство и борьба за них.

3. Изменения в организации, особенно технического развития

Организационные изменения приводят к изменению роли структур, руководителей и других сотрудников, которые часто вызывает недовольство и конфликты. Очень часто это порождается научно-техническим прогрессом, что приводит к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификации и других требований.

4. Условия и характер работы.

Вредные и опасные условия труда, нездоровыая экологическая среда, плохие отношения в обществе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.д., все это создает благоприятную почву для конфликта.

5. Соотношение распределения.

Вознаграждение в виде заработной платы, премий, оплаты труда, социальные льготы и т.д. не только служат средством для удовлетворения разнообразных потребностей людей, но воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства.

6. Различия в идентификации.

Они проявляются в стремлении сотрудников идентифицировать себя в первую очередь со своей группой (подразделением) и преувеличивают их значение и достоинства, тем самым недооценивая важность других, забывая об общей цели организации.

7. Стремл ение расширить компанию и увеличить свою ценность.

Эта тенденция отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждое учреждение стремится расширить свои кадровые ресурсы и влияние, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к экспансии интерес каждой единицы выше, поскольку личный интерес связан с получением новых, в том числе высоких и престижных должностей, ресурсов, власти.

8. Разница между исходной поз иции.

Это может быть разный уровень образования, навыков и ценностей персонала, а также неравных условий труда и материально-технического оборудования и т.д. различных подразделений. Эти причины приводят к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, но не согласованности взаимозависимых единиц и, в конечном счете, к конфликту

Для оптимизации деятельности руководителя с точки зрения организационного конфликта наилучшим образом следует использовать следующую типологию причин конфликта.

1. Отличие, или пересечение интересов своих членов. В этом случае интерес рассматривается как обновленная тема, которая возникает из отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотивов возникает в результате реальных потребностей. Например, сотрудники одного отдела организации рассчитывают получать вознаграждение за разработку долгосрочного проекта; в то же время и другие сотрудники отдела организации также хотят получить значительные выгоды , если на производстве будет реализован их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, как и в случае агрессии — к конфликту. Вот еще один пример. Конфликт может возникнуть , если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковый интерес к объекту, который считается неделиммым в принципе и справедливо желаемым для всех участников. В качестве такого объекта могут выступать материальные объекты — деньги, материальный престиж, информация, статус и другие организационные ресурсы.

2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разное значение для членов организации. Например, некоторые работники считают ценность интересной и значимой для работы, в то время как другие сосредоточены только на вознаграждение в любом случае. Очевидно, что разница в ценностных ориентациях в совместном предприятии может привести к конфликту.

Там несовместимые ценности, владельцы которых почти всегда чувствуют напряженность, потенциально агрессивны, они служат потенциальным источником социальных конфликтов в организации. Такие противоречивые ориентации можно отнести к ориентации свободы поведения при выполнении тяжелой работы и всестороннего контроля со стороны руководства. Здесь ситуация фокусируется на использовании своих собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.

Профилактические меры, такие как предотвращением таких конфликтов в организации является выделение и культивирование у работников ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно охватить всех сотрудников для достижения организационных целей, за патриотизм по отношению к своей организации, чтобы персонал получал справедливое вознаграждения, которое имеет значение.

3. Различные формы экономического а также социальное неравенство. Следует отметить , что очень неравномерное распределение собственности (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями является лишь основой для конфликта. Наиболее важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликта по причине неравенства следует считать осознание членами организации распределения вознаграждения преобладающей несправедливости и социальных отношений (особенно отношений власти-подчинения).

Часто, даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают зарплату в несколько раз выше, чем подчиненные, и пользуются преимуществами, которые не доступны подчинённым), а на самом деле произвол власти по отношению к подчиненным членам организации считают нормальным. Такое положение дел вполне естественно , что они не знают о блокировании самых важных потребностей и конфликтная ситуация создается.

В знак признания этих факторов конфликт может возникнуть, когда есть общая установка членов организации , чтобы изменить существующую систему оплаты труда распределения и изменение характера властных отношений. Этому способствует следующие условия:

  • ¾ Присутствие лидера, поддерживая членов организации, стремящейся изменить эту ситуацию и бороться с негативной установкой;
  • ¾ Наличие разветвленной системы связи , которая может распределять общее настроение при конфликтном взаимодействии между членами организации;
  • ¾ Высокий уровень агрессивных участников конфликта;
  • ¾ Сплоченность социальных групп в организации, их способность работать вместе в координации действий в конфликтных ситуациях.

4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными подразделениями организации, то есть здесь борьба за место или статус , которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип структурных причин, вызывающих конфликты. Конкретные причины таких конфликтов могут включать в себя следующее:

  • o Желание повысить их функциональное значение или степень функциональной автономии. Например, одна из частей организации выражает претензию на лидирующие позиции в области разработки и реализации крупного проекта, имея свое понимание в видении ситуации;
  • o Желание некоторых структурных подразделений организации навязать свои собственные правила, нормы или интересы;
  • o Готовность подразделений или отдельных работников, чтобы занять более высокое положение в иерархии статуса и получить больше ресурсов без конкуренции, что не являются достаточно эффективным в организации для достижения этой цели;
  • o Недостаточная коммуникация в социальной структуре , которая может генерировать двойное понимание правил и административных распоряжений;

— o Структурная взаимозависимость, когда один из членов организации или социальная группа могут зависеть от другого члена организации или группы в реализации своих собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать свое собственное творческое развитие, так как это зависит от руководство отдела или лаборатории.

Любая из перечисленных выше причин может спровоцировать первый шаг в конфликте только при определенных внешних условиях. Таким образом, основные компоненты начала конфликта являются его причинами и, в то же время, условиями. Эти условия включают в себя:

  • Ø технические условия конфликта, которые существуют в организации: в присутствии лидеров конфликтующих групп, степень организации и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие стабильной связи, при наличии определенных целей участников конфликта и др.;
  • Ø политические условия: условия использования силовой помощи со стороны руководства, а степень осознания зависимости подчиненных, условия неравенства подчинения исполнителей;
  • Ø социальные условия: жесткость или либеральная организация системы регулирования, отношения между требованиями статуса и роли, наличие неформальных групп, идентификация с группой работников, мобильность членов организации, степень институционализации сторон конфликт и др.;
  • Ø психологические условия: эмоциональные конкуренты, наличие устойчивой ориентации на конфронтацию, трата рабочей энергии на конфликт, а не на работу.

Ход конфликта в организации. Ни один один тип конфликта в организации не начинается сразу после появления его причины.

Этап предварительного конфликта. Возникновение каждого конфликта (как открытого противоборства), связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлежность к нему, вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, которые втягиваются в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковыми в глазах противников. Как правило, этот объект может быть разделен на основе переговоров, но в момент возникновения конфликтной ситуации в отношениях конкуренты не могут видеть компромисса и их агрессия направлена друг на друга.

Развитие доконфликтной стадии предполагает несколько фаз.

1. Выявление причин конфликта, когда члены организации определяют , кто блокирует их потребности и какой процент от их участия в этом процессе. Например, менеджер может определить , кто из подчиненных сопротивляется его приказам, какова степень сплоченности, есть ли возможность совместных действий в конфликте; в ходе структурного конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень влияния другой группы в их усилиях по достижению своих целей и т.д.

2. Оценка ресурсов и потенциальных возможностей соперников (например, члены группы вдруг узнают , что их конкуренты имеют прочные связи с руководством организации или учреждениями высшего уровня) Оценка имеет важное значение для развития конфликта, как и в в случае с неблагоприятной оценкой возможностей для себя и конкурирующей социальной группы, частное лицо может отказаться от конфронтации, просто отступить или избегать столкновения. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.

3. Поиск сторонников и союзников в конфликте. Организация характеризуется достаточно тесной связью между структурными единицами, поиск сторонников наблюдается практически в любом конфликте. Это связано с тем, что вхождение в конфликт происходит почти инстинктивно, и участник смотрит на членов поддержки или сочувствия в отношении их статуса или их действий. Например, как правило, когда подчиненный, вступил в конфликт с руководителем, то он начинает обращаться к коллегам ,чтобы говорить о своих проблемах, а также обращается к сотрудникам других подразделений, представляющих конфликтную ситуацию в выгодном свете для себя. В то же время руководитель может объяснить или навязать свою позицию подчиненным.

4. Взаимодействие Скрытый конфликт, которые включают в себя маскировку, провокации и другие средства психологического воздействия на оппонентов.

В целом можно сказать , что суть доконфликтный стадии — подготовка к открытому взаимодействию в конфликте, расширение зоны конфликта, то есть привлечение к участию в конфликтной ситуации других частей организации и индивидов. Согласно Л. Козеру, конфликт еще не начавшись уже приводит к некоторому социальному расколу. В этом случае поляризация конфликтов мнений и оценок сторон также формируется на стадии предварительного конфликта.

Доконфликтная стадия характеризуется особым ментальным отношением или психологическим состояниям — социальной напряженностью, что связано с постоянным усилением разочарования, чувством недовольства и угрозы, увеличением эмоционального возбуждения, поведенческих расстройств и механизмов социального контроля и регулирования. Социальная напряженность усиливает психологические барьеры и негативные стереотипы , которые мешают нормальной человеческой коммуникации.

Шаг перед непосредственным конфликтом характеризуется двумя основными чертами, внешний вид которых указывает на возникновение самого конфликта.

Первый признак — наличие экспрессивной или аффективной установки борьбы с соперником. При отсутствии такого объекта, полномасштабный конфликт вспыхивает, когда члены группы будут отказываться от действия конфликта из-за страха, равнодушия, расслабленности или по другим причинам. Установка на борьбу особенно важно для лидеров групп, цель которых — поддержать стремление к конфронтации в других членов группы.

Вторая особенность — наличие инцидента, т.е. выраженных столкновений между соперниками. В этом случае задействованы следующие ресурсы:

  • o Ресурсы правоприменения, в том числе материальные ресурсы, энергетические ресурсы, статус ресурсов (например, должность в организации);
  • o Достоверность и экспертиза качества, к которым относятся, в частности, эксклюзивные знания, способности и интуиция;
  • o Отсылка на руководителей и авторитетных лиц, которые имеют отношение к этому конфликту;
  • o Престиж и общественное мнение членов организации;
  • o Информационные ресурсы , которые могут быть использованы или задействованы в конфликте.

Все эти ресурсы могут быть введены в конфликтную ситуацию с использованием открытых систем, границ, культурных норм, а также каналов связи.

Конфликт в организации происходит по кривой жизненного цикла, характеристика конечных систем (рис. 1).

На начальном этапе конфликт развивается очень медленно, в основном из — за оставшейся надежды на примирение в разрешении проблемы, а также по причине неопределенности в отношении возможностей использования ресурсов для осуществления конфликтных взаимодействий.

Рис. 1. Жизненный цикл интенсивности конфликта: И — интенсивность конфликтных взаимодействий; t — время; К — критическая точка; 1 — при изоляции участников конфликта; 2 — при влиянии извне

На этом этапе индивидуальное взаимодействие, сопровождается скрытыми формами борьбы, которые можно рассматривать с позиции ситуационных взаимодействий. Исключение составляют те случаи , когда есть возврат к прежнему состоянию конфликта или противники, с которыми сталкиваются, необходимо немедленно действуют в конфликте. После этого, в связи с кумулятивным характером взаимодействий интенсивности конфликтов (их количество и сила) резко возрастает.

На следующем этапе конфликта является значительное увеличение интенсивности конфликтных взаимодействий. Если причина конфликта сохраняется и не может погасить усилия блоков управления и высшего руководства, он идет на эмоциональном уровне, когда соперники имеют сильные чувства друг к другу. Интенсивность резко увеличивается , пока не достигнет критической точки конфликта K. Это показывает , что интенсивность конфликта больше не будет увеличиваться. Причина этого кроется в двойственного отношении сторон в конфликте, минуя критическую стадию. Действительно, на данный момент конфликт достигает наибольшей силы и распределение как можно больше ресурсов , вовлеченных членов организации и даже отдельные единицы, но в то же время момент исчерпания ресурсов (прежде всего эмоциональных), появления усталости и сомнения в пользе противостояния. После прохождения через критическую точку, конфликтная ситуация может развиваться в двух направлениях, в зависимости от степени открытости организации или подразделений, участвующих в конфликте. Таким образом, если организационное подразделение , где происходит конфликт, можно выделить из потока ресурсов (прежде всего эмоциональных и информационных), после прохождения критической точки интенсивности конфликта будет уменьшаться. В случае притока ресурсов в подразделение организации , охваченного конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго оставаться на критическом уровне. Критический уровень интенсивности конфликта может быть превышен только в случае очередного конфликта с другим распределением ресурсов и других конфликтных ситуаций , которые могут возникнуть в том же месте в то время , когда первоначальный конфликт еще до сих пор не решен.

1.3 Динамика организационного конфликта

Конфликты носят процедурно-процессуальный характер, т.е. определены с началом и завершением конкретных процессов. В зависимости от особенностей течения конфликта обращают внимание на разные фазы конфликта, его точки.

1) Доконфликтная фаза, или конфликтная ситуация.

Эта стадия характеризуется наличием у противоположных сторон объективных интересов, хотя еще не воспринимается несовместимость целей и устремлений. Примером ситуации конфликта — увольнение сотрудника или снижение его по функциональной должности без необходимого уведомления, когда сотрудник отсутствует. Очевидно, что в этом случае, возвращение работника в организации, как правило, чревато конфликтами.

2) Увеличение конфликтной напряженности.

На данном этапе все стороны более четко осознают несовместимость своих интересов и целей, есть консолидация сторон в конфликте. Она начинается с психологической тревожности, эмоциональной неудовлетворенности и т.д., и последовательно нарастает кризис в отношениях. Характерными чертами кризиса являются: четкое осознание несовместимости позиций сторон и однозначно определен противник; эскалации напряженности, перевод ее в поле непосредственного взаимодействия, в котором нет никаких реальных противоречий; не обращают внимания на вопросы, по которым соглашение было раньше.

3) Открытые конфликтные действия.

На этой стадии, которая характеризуется поведением или деятельностью, направленной на блокирование действия противника или его устранение (в терминах конфликта), а также преследование именно таким образом своих собственных целей. Действие конфликта может проявляться по-разному: от словесных стычек до применения физической силы.

Острота конфликтных действий обычно зависит от следующих факторов (условий):

Зависимость остроты конфликта от:

уровня противоборства, значимости объекта (предмета) конфликта для его участников.

Конфликты, затрагивающие фундаментальные цели и ценности людей, всегда имеют более острый характер, чем соперничество по второстепенным вопросам, и трудно разрешимы;

Зависимость остроты конфликта от:

степени применения насилия и других разрушительных средств борьбы.

Чем более радикальные средства применяются в конфликте, тем острее противоборство. В силу этого для управления конфликтом желательно недопущение применения крайних средств борьбы и ограничение ее «мирными» формами: споры, переговоры, обращение в суд и т.п.;

Зависимость остроты конфликта от:

затраченной энергии и ресурсов сторон.

Конфликты, в которых стороны уже много потеряли и ради которых они понесли большой материальный, моральный и иной ущерб, отличаются упорством и остротой противоборства. В связи с этим для относительно безболезненного разрешения конфликтов или ограничения их негативных последствий важно остановить развертывание конфликта как можно раньше;

Зависимость остроты конфликта от:

эмоционального накала и конфликтной культуры вообще.

Известно, что, когда кипят страсти, стороны не останавливаются перед применением крайних форм и методов борьбы. Более того, стороны конфликта склонны дегуманизировать друг друга, наделять оппонента отрицательными качествами. Субъекты противоборства в этом случае неспособны к сопереживанию и эмпатии.

Острота конфликта отличается ожесточением и упорством.

По этой причине при управлении конфликтом важно снижать эмоциональный накал, не доводить дело до личных оскорблений и т.п., которые обычно воспринимаются очень эмоционально.

Стадии конфликта:

4) Затухание конфликта.

Оно возможно либо в результате победы одной стороны, либо при достижении договоренности, консенсуса вследствие принятия компромиссного решения.

Конфликт в самом широком смысле протекает в этих четырех фазах или этапах, а в узком смысле слова имеет значение только две последние стадии: сам конфликт как борьба и его затухание

В конфликтологической литературе иногда отличают конфликт в широком и узком смысле. Конфликт в самом широком смысле принимает все эти четыре этапа в узком — только два последних: конфликт и его исчезновение. Такая дифференциация связана с различием, как если бы подготовительный этап конфронтации и конфликта собственных действий, в том числе затуханию конфликта. Тем не менее, представляется более целесообразным понимание конфликта в широком смысле этого слова, так как в этом случае можно принять его в целом — от начала до завершения, в единстве объективных и субъективных сторон.

Развертывание конфликта может быть блокировано на любом этапе.

Развертывание конфликта не обязательно должно проходить все четыре указанные стадии. В принципе оно может быть блокировано на любом этапе. Например, конфликтную ситуацию, складывающуюся при внедрении новой трудосберегающей техники и чреватую сокращением персонала, можно еще до ее ясного осознания работниками снять путем расширения производства или переквалификации работников. Иногда при наличии конфликтной ситуации и нарастании напряженности, стихийного недовольства персонала удается принять такие меры, которые позволяют не доводить дело до кризиса и конфликтных действий.

Выделение названных стадий дает возможность определить механизм регулируемого конфликтного процесса. Как видно из приведенной схемы, большинство ее позиций относится к стадиям конфликта, две же из них — «реакция на ситуацию» и «регулирование конфликта» — характеризуют управление конфликтом.

Рис.2 Механизм конфликта

1.4 Последствия межличностных конфликтов в организации

Последствия межличностных конфликтов могут развиваться в двух направлениях. Первое — доминирование разрушительных процессов, второе — доминирование созидательных процессов.

По времени наступления последствий межличностных конфликтов они могут быть скорыми, наглядными, непосредственными или же латентными, скрытыми, вялотекущими, склонными к новому обострению.

При этом, как нам кажется, межличностные конфликты напоминают хронические болезни. Часто их последствия бывают очень разрушительными для организации, которая является единым «организмом».

Последствия межличностных конфликтов окончательно определяют характер конфликтной ситуации, позволяют определить степень его силы, вектор, способность к новому возникновению. В зависимости от того, какие характеристики доминируют в последствиях межличностных конфликтов, организация может делать вывод о межличностной конфликтности/не конфликтности коллектива.

Последствиями межличностных длительных конфликтов часто становится уменьшение доли делового содержания с течением времени и начинает доминирование личностной сфера.

Частыми последствиями межличностных конфликтов является и то, что межличностные конфликты часто имеют тенденцию перерастания в межгрупповые конфликты.

Последствия межличностных конфликтов окончательно определяют вектор противоположно направленных, несовместимых друг с другом сил, мнений, сторон, интересов, целей и различных представлений о способе их достижения, помогая выявить наиболее адекватные способы управления ими.

При анализе последствий межличностных конфликтов в организации необходимо вскрыть истинные мотивы поведения участников конфликта, понять их интересы и цели, найти способы сделать конфликт управляемым, свести к минимуму его возможные отрицательные последствия.

Последствия межличностных конфликтов могут также проявляться и в дальнейшем «хроническом» столкновении личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями после межличностных конфликтов иногда просто не разговаривают друг с другом днями, неделями, не в состоянии ладить друг с другом, доводя дело до очередного конфликта.

Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне и зная негативные последствия таких межличностных конфликтов, руководитель должен принять меры по предупреждению новых столкновений. Когда психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность воз- никновения всех типов и видов новых конфликтов можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных команд» и в этом случае психологически несовместимые люди должны работать в разных командах даже внутри одной организации.

Последствия межличностных конфликтов часто ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Их важно гасить, сглаживать.

Для дальнейшего недопущения эскалации конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы.

К сожалению, практика показывает, что нет универсальных прогнозов относительно возможных последствий межличностных конфликтов.

Однако, выделяют функциональные и дисфункциональные последствия межличностного конфликта в организации. Функциональные последствия межличностного конфликта в организации свидетельствуют о том, что конфликт был решен таким путем, который был приемлем для всех сторон, и в результате этого люди чувствуют свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором.

Это устранит или сведет к минимуму трудности в осуществлении постконфликтных решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Функциональные последствия межличностного конфликта в организации отражаются в том, что после конфликта сотрудники будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

Вместе с тем, межличностный конфликт в организации уменьшает возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Такие последствия межличностного конфликта приводят к улучшению процесса принятия решений в организации. Через межличностный конфликт в организации ее члены могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Вместе с тем, существуют и отрицательные последствия межличностного конфликта, такие как неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. Последствием межличностного конфликта в организации может стать меньшая степень сотрудничества в будущем.

Последствия межличностного конфликта в организации часто приводят к представлению о другой стороне как о «враге»; представлению о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных; сворачиванию взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; «клановости», сильной преданности своей группе и большей непродуктивной конкуренции с другими группами.

Часто происходит увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Выделяют функциональные и дисфункциональные последствия конфликта и др.

Функциональное последствие конфликта — решение проблемы таким путем, который приемлем для всех сторон, в результате чего люди будут больше чувствовать свою причастность к осуществлению общих задач. К позитивным последствиям можно отнести и снижение возможности «стадного» мышления, синдрома «покорности», когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Конфликт может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и анализ ситуации ведут к лучшему ее пониманию; причины отделяются от следствий, и разрабатываются добавочные критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут смоделировать возможные проблемы еще до того, как решение начнет выполняться.

Обобщая вышесказанное, выделим некоторые позитивные (конструктивные функции конфликта (табл. 1.4.):

  • Конфликт вскрывает и разрешает противоречия, тем самым выводя отношения конфликтующих сторон на новый уровень, своевременно выявленный и разрешенный конфликт, может предотвратить более тяжелые конфликты с более серьезными последствиями;
  • В состоянии конфликта люди более четко сознают как свои, так и противостоящие им интересы, полнее выявляют существование объективных проблем и противоречий общественного развития, внешний конфликт способствует внутригрупповому единению, помогает находить друзей и союзников, выявляет врагов и недоброжелателей;
  • в коллективе конфликт выполняет функции стабилизации и интеграции внутригрупповых и межгрупповых связей, позитивно разрешенный конфликт снижает напряженность отношений, придает им динамичность, поощряет творчество и инновации;
  • конфликт способствует активному поиску и анализу информации, позволяет более объективно оценить соотношение сил, собственный потенциал, что позволяет оперативно реагировать и принимать решения, возможно, связанные с необходимостью изменений в себе самом или своей группе, мобилизует внутренние ресурсы;
  • Таблица 1.4. Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта
Функциональные последствия конфликта Дисфункциональные последствия конфликта
Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами Меньшая степень сотрудничества в будущем
Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами
Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться Представление о другой стороне как о «враге»;
  • представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных
  • Активизация взаимодействия и общения между ранее конфликтующими сторонами Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами
    Увеличение понимания и эмпатии между сторонами в процессе «угасания» конфликта Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения
    Превалирование прагматической стороны — выражается в решении реальной проблемы конфликта Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы

    Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные (дестркутивные, то есть разрушительные) последствия:

    • ¾ неудовлетворенность, плохое настроение, рост текучести кадров и снижение производительности;
    • ¾ уменьшение степени сотрудничества в будущем;
    • ¾ излишняя преданность своей группе и усиление непродуктивной конкуренции с другими группами/отделами в организации;
    • ¾ необъективное отношение к противоположной стороне, представление целей другой стороны отрицательными, а своих — положительными;
    • ¾ уменьшение общения и взаимодействия между сторонами вплоть до полного его отсутствия, нарастание враждебности между сторонами;
    • ¾ смещение целей — придание большего значения «победе в конфликте», чем решению реальной проблемы;
    • ¾ слишком большие моральные и материальные потери.

    На основе изучения последствий межличностных конфликтов мы можем определить основные направления и методы их анализа и диагностики в организациях, позволяющие получить наиболее точную и оперативную информацию с учетом содержания задач, решаемых в условиях профилактической работы.

    социальный конфликт управление

    Глава 2. Руководитель как конфликт-менеджер

    1 Формы управленческого поведения

    Так как задачи членов организации становятся все более разнообразными и сложными, должно быть выполнено множество требований еще и в рабочих группах (с разнородным составом) и в проектных группах, созданных на ограниченный период времени. Одновременно новый уровень сложности требует новых форм управления: вследствие усилившегося взаимодействия и точек пересечения вероятность конфликтов в группах и между ними постоянно растет. К тому же следует учитывать также увеличившееся самосознание сотрудников.

    Поэтому для руководителя, который должен все больше принимать роль ведущего и координатора преодоление конфликта становится все более важной управленческой задачей. Именно на более высоких иерархических должностях руководителю гораздо чаще приходится сталкиваться с конфликтами, так как он принимает стратегические решения и должен обеспечить равенство интересов между подчиненными. Поэтому руководитель должен от человека, решающего проблемы, измениться до уровня человека, который создает для своих сотрудников предпосылки (например, посредством потока информации, коммуникативных возможностей), командного решения задач.

    С другой стороны, можно сместить акцент на развитие и изменение положения дел и на уровне начальников отделов. Вследствие изменяющихся условий (например, новые информационные технологии, децентрализованные формы организаций, новые специализации, более быстрая смена ценностей и т.д.) взаимодействие и сотрудничество приобретают все больше значения на всех уровнях предприятия. Образ всезнающего единолично направляющего руководителя уже устарел.

    В эпоху системы, поддерживаемой компьютерами, руководство — это не остаточный феномен или «скорая помощь» в организации, оно становится еще более необходимым, чем когда-либо раньше. Управление — это не «увековечивание незрелости».

    Поэтому руководителя нельзя больше воспринимать только как «комбинатора», который вызывает движения и изменения, обладает автономией действий и указывает на некомпетентность сотрудников. Скорее он человек, подающий импульсы и приводящий процессы в движение. Он должен организовывать процесс так, чтобы проблема решалась, а не указывать, как ее нужно решать во всех подробностях. Если руководитель соответствует этой задаче координации и управления процессом, то тогда решения не будут навязываться, а разница во власти и компетентности между начальником и сотрудниками будет наименьшей.

    «Искусство управления» заключается в заблаговременном распознавании конфликтов, анализе их причин и проверке того, какой вид управления конфликтами будет наиболее эффективным, который, позволит учитывать мнения всех участников и препятствовать эскалации. В идеале руководитель является ведущим, который помогает участникам конфликта видеть проблему в новом и более обширном ракурсе, для того чтобы затем понять ее и управлять ею.

    Однако не следует упускать из виду также, что сам начальник своим поведением может стать дополнительным источником конфликта и тем самым увеличивать стресс.

    Руководителями мы называем зависимых сотрудников предприятия, которые выполняют функцию руководства. Наше дальнейшее изложение в выпускной квалификационной работе сориентировано на руководителей среднего и высшего звена, поскольку на них ложится основная задача по разрешению конфликтов. Речь идет о руководителях, которые стоят ниже головного правления или руководства предприятия.

    Управлять означает оказывать влияние, соответственно в организации управление означает целенаправленное влияние на поведение других людей. Суть управления состоит в социальных действиях. Предпосылками управления всегда являются совместная задача и ответственность. В принципе управление в плане организационного контроля действий достигается как посредством структуры (например, положения, метода, премии, точного оформления рабочего места, конкретной постановки задачи, установления компетентности и ответственности), так и посредством самого человека. Угроза «формальной и механистической службы» (от и до и не более), которая, в конечном счете, все парализует, показывает, что даже при таких подробных предписаниях, описаниях задач и должностных инструкциях для сотрудника остается свобода действий. Уже здесь возникает задача управления для руководителя. Согласно Эрике Регнет управление персоналом неизбежно, так как другие механизмы управления:

    • Ø слишком неспецифичны, разнородны и ненадежны (как предварительная социализация);
    • Ø слишком статичны и требуют толкования (как общие планы, предписания, правила);
    • Ø слишком неопределенны, чрезмерно строги и обезличены (как основные методы информирования и мотивации);
    • Ø слишком непредсказуемы, имеют расхождения и непрактичны (как самосогласование участников).

    При этом то обстоятельство, что различные управленческие ситуации требуют также разных форм управления, признается повсеместно. Таким образом, в исследовании управления, во-первых, отошли от ранее существовавшей концепции «выдающегося человека», который должен обладать особыми (управленческими) способностями и личностными чертами. А также ушли от представления об оптимальном управленческом поведении, то есть «определенном», в общем превосходном стиле управления. Поскольку превосходство управленческого стиля совместного участия можно доказать только в принципе, и он с трудом поддается обобщению. Относительно производительности невозможно определить большую или меньшую эффективность той или иной формы управления для разных ситуативных условий. Итак, наилучшего стиля управления не существует, а, следовательно, и наилучшего и всегда правильного управленческого поведения.

    Едва ли найдется такой руководитель, который всегда действовал бы авторитарно или всегда бы сотрудничал без учета ситуации, или был сориентирован только на сотрудников или только на производительность. Не следует ожидать постоянного управленческого поведения — лучше исходить из определенной «метастабильности» (то есть поведение во всех ситуациях разное, но имеет определенные модели разных ситуаций).

    Кроме того, руководитель относится к своим сотрудникам по-разному (что разумно).

    Это вытекает из результатов исследований Э.Регнет, которая в своих оценках руководителей установила, что высказывания различных сотрудников о руководстве самые разные либо из-за влияния субъективных ожиданий и восприятий, либо из-за того, что начальник относится к каждому сотруднику несколько иначе (например, к опытному сотруднику или новичку, более молодому или более старшего возраста).

    Тем самым поиск «определенного» стиля управления заранее обречен на провал.

    Соответственно, и требования к руководству в различных ситуациях должны определяться заново. Это не означает, что, например, личностные черты (которые в предыдущих подходах ставятся на первый план) не имеют никакого значения для успеха в управлении. Так, более новые исследования показывают, что когнитивная компетенция в смысле различных аспектов интеллекта, а также способности взаимодействовать с другими людьми и психическая стабильность довольно устойчиво способствуют успеху в управлении, что немаловажно. Однако поведение нужно рассматривать как результат взаимодействия ситуации и человека.

    Поэтому речь идет не об идентификации «наилучшего стиля управления», а о точном анализе ситуации и выборе адекватного поведения. При этом, мы не имеем ввиду, что ситуативное поведение — это неуверенное или зависимое от настроения управление. Степень участия и поведении не всегда одинаковы. При эффективном управленческом поведение они ни в коем случае неслучайны, их можно объяснить на основании взаимовлияния поведения начальника и ситуации (включая сотрудников).

    Какие элементы ситуации особенно важны? Для наилучшего понимания управленческой задачи в конфликте необходимо различать ситуации по:

    Ø виду задачи (например, степени структурированности, риску при принятии неправильных решений, сложности, временному параметру),

    Ø характеристикам подчиненных (например, мотивации, квалификации, эмоциональном отношении),

    Ø характеристикам группы (например, ее размеру, доверию, сплоченности, потенциалу конфликта).

    Следует также добавить и внешние ограничения, такие как конкуренция, кризисное положение и т.д.

    Руководители среднего и высшего звена должны управлять сотрудниками. Например, в последние десятилетия значительно увеличилась доля сотрудников с ученой степенью. Именно эти люди обладают не только потенциалом привнесения своих идей в процесс решения проблем, но даже ожидают подобного включения — не последнюю роль здесь играет смена ценностей в обществе.

    Известна и эмпирически подтверждена модель поведения руководителей в ситуациях принятия решений Врума и Йеттона. Врум и Йеттон в зависимости от данной ситуации рекомендуют различные способы действий в зависимости от их степени участия, причем они располагают типы поведения руководителей на континууме, где крайними точками являются авторитарное и, напротив, демократическое решение. Для анализа ситуации руководителю предлагается семь диагностических вопросов, на основании которых (ответы «да» или «нет») он проходит «дерево решений» и находит наилучшую альтернативу своих действий:

    Ø Имеется ли требование к качеству: вероятно, одно решение объективно лучше, чем другое?

    Ø Обладаю ли я достаточным количеством информации, чтобы самостоятельно принять высококачественное решение?

    Ø Структурирована ли проблема?

    Ø Важно ли признание сотрудников для эффективной реализации принятого решения?

    Ø Если я принимаю решение самостоятельно, будет ли оно потом признано сотрудниками?

    Ø Разделяют ли сотрудники организационные цели, которые должны быть достигнуты путем решения этой проблемы?

    Ø Приведет ли ситуация выбора более предпочтительного решения к конфликтам между сотрудниками?

    Сокращения А, В и G в альтернативах действий соответствуют авторитарной, консультативной и ориентированной на группу формам принятия решения:

    A I: Руководитель решает проблему и принимает решение са- мостоятельно. Основанием для решения является информация, имеющаяся на данный момент.

    А II: Руководитель самостоятельно решает проблему или принимает решение, после того как опросит сотрудников, вовлеченных в ситуацию. Роль сотрудников состоит в том, чтобы обеспечить необходимой информацией руководителя, они не принимают участия в обработке или оценке альтернатив решения проблемы.I: Руководитель обсуждает проблему с отдельными сотрудниками, не собирая их как группу. Он собирает их идеи и предложения и затем самостоятельно принимает решение. Это решение может учитывать предложения или идеи сотрудников, а может и не учитывать.

    В II: Руководитель обсуждает проблему с сотрудниками, как с группой. Затем он собирает их идеи и предложения, но решение принимает самостоятельно. Решение может отражать влияние подчиненных, а может и не отражать.II: Руководитель обсуждает проблему вместе с сотрудниками, как с группой. Они вместе вырабатывают альтернативы, взвешивают их и пытаются прийти к согласию. Руководитель координирует обсуждение и готов принять и отвечать за каждое решение, которое одобряет и поддерживает группа сотрудников.

    Здесь следует добавить также делегирование задачи как еще один принципиальный этап управления совместного участия, который Врум и Йеттон не только не упускают, но рассматривают как частичный аспект группового решения (GII).

    Таблица 2.1. Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа.

    Аспект отношений Экспертный метод
    Завоевание авторитета у сторон Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
    Определение структуры взаимоотношений сторон
    Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
    Дифференциация вмешательства по видам конфликта Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
    Детализация конфликта, конфронтация, синтез Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
    Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

    Врум и Йеттон вначале придают значение только двум параметрам, по которым они измеряют результат: качество решения и его признание (принятие).

    Для определенных типов проблем альтернативные стратегии принятия решения исключаются, так что модель предписывает один тип поведения; но для других проблемных ситуаций остается несколько альтернатив, и только когда качество и признание обеспечены, тогда очередь наступает для третьего критерия. Руководитель должен учитывать также время принятия решения, так как меньшее время сокращает связанные с принятием решения затраты, то есть является более экономичным, или же руководитель следует методу самого интенсивного участия сотрудников и, для того чтобы повысить квалификацию сотрудников, выбирает так называемую «модель стратегических инвестиций» (time investment model).

    Однако первоначальные прения сторон относительно более авторитарного, а значит более быстрого метода, считаются не такими важными. Критерии для выбора между альтернативами «время или развитие сотрудников» считаются «делом индивидуального предпочтения» — причем в действительности значительно большее предпочтение отдается краткосрочной эффективности. Но в этой модели не учитываются и другие, но при определенных условиях очень важные критерии решений, такие как вопросы этики, собственного интереса руководителя или удовлетворенности работой подчиненных.

    Проблема управления в этой модели осознанно ограничивается одним аспектом управленческих действий. Этот аспект — «роль руководителя» (начальника) в процессе принятия решения, в частности степень, в которой руководитель при поиске решения допускает участие подчиненных или активно побуждает к нему». Здесь выделяются также все возможные мероприятия по реализации однажды принятого решения (будь-то объявление о решении, его обработка, поиск признания вплоть до властного вмешательства).

    Для этой модели неважно предписывает ли начальник проведение этих мероприятий, убеждает ли сотрудников или манипулирует ими.

    2 Основные методы урегулирования организационных конфликтов

    Конфликты могут иметь рациональную и эмоциональную природу. В зависимости от этого изолированного управления конфликтами на основе:

    • ü преднамеренные действия на причины и условия конфликта;
    • ü Изменение параметров и значения ориентации соперников.

    Эти типы управления конфликтами реализуются в различных механизмах, которые используется для регулирования процессов и наиболее важными из которых являются: институциональные, социально-культурные и социально-психологические методы.

    Организационные методы управления конфликтами характеризуются в основном сфокусированным управленческим влияниям посредством субъектов или отдельных лиц, с обращением особого внимания на изменениям в структуре, отношениях и технологии этих субъектов. Целью таких действий является ослабление конфликтных взаимодействий и локализация конфликта, а зачастую полное тушение конфликта (с переходом к сотрудничеству).

    Важным фактором при выборе того или иного организационного метода разрешения конфликта является учет природы конфликта (рационального или эмоционального) и его причины. Наиболее типичными и эффективными организационными методами разрешения конфликтов являются следующие.

    1. Формирование подгрупп внутри конфликтующих сторон в виде структурных подразделений. Конфликтующие стороны целенаправленно разделяется на ряд достаточно автономных образований с различными, но перекрывающими цели задачами. Этот метод направлен на снижение сплоченности одной из сторон в конфликте. После успешного формирования членов в каждой подгруппе, индивид будет идентифицировать себя только со своей подгруппой, чтобы реализовать себя в качестве членов ингруппы, отделенной от другого группы. В конечном счете, это приведет к ослаблению целенаправленного взаимодействий в конфликте и уменьшить степень участия членов подгрупп в конфликте. Этот метод управления конфликтами часто используется , чтобы уменьшить интенсивность конфликта между руководством и подчиненными.

    2. Введение автономных регуляторных элементов, а именно формирование специальных комиссий для решения спорных вопросов, консультации экспертов или независимых групп, которые предназначены для связи между противоборствующими сторонами, побуждая их к примирению. В зависимости от характеристик конфликта (характера причин, тяжести или продолжительности) такой контроль может быть ориентирован на следующие цели затягивание времени для прохождения критической точки конфликта, тогда возможно, более эффективное воздействие на участников конфликта;

    • Ø поиск компромисса на основе переговоров с членами независимой группы всех сторон в конфликте.

    3. Замещение лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера в организации взаимодействия конфликтов, как правило, приводит к нарушению координации по отношению к противнику. В то же время у рядовых членов группы есть желание, чтобы устранить неопределенность, возникающую в их собственных действиях или на выходе из конфликтной ситуации, или осуществить поиск нового лидера, который способен защищать интересы группы. Это явление может быть основой эффективного административного влияния на поведение членов организации.

    4. Движение членов из одной структуры в другую на основе принципа ротации. Это чисто организационный метод, в основном, заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Важно принимать во внимание принцип пространственного перемещения, т.е. зачастую достаточно чтобы разделить членов конфликтующих сторон по дивизиональному признаку, чтобы уменьшить интенсивность конфликтных взаимодействий или даже погасить конфликт.

    5. Изменение содержания труда. С помощью этого механизма происходит переключение с конфликта интересов при выполнении работы, достижение целей при выполнении поставленных задач. Конечно, это способ может крайне редко погасить конфликт, однако, достигается за счет ослабления его интенсивности, когда пройдена критический пороговый уровень конфликта.

    Социологические и культурные методы управления конфликтами. В этом случае объектом административного влияния являются социальные отношения между членами организации, а такжесоциальные нормы и ценности своих членов, социальных сетевых структур. Для социологических и культурных методов управления конфликтами относятся следующие.

    — Изменение содержания мощности связи. Во- первых, необходимо изменить форму власти, если необходимо трансформировать контроль управления над деятельностью организации. Особенно эффективное изменение формы правления позволяет руководителю организации улучшить гибкость в случае интенсивной конфликтной ситуации. Например, менеджер может использовать в зависимости от ситуации принудительную власть, власть вознаграждения, информацию, или экспертную власть. В этом случае, конфликтная ситуация меняется в результате того, что можно избежать агрессии путем прекращения блокирования потребностей через изменения способа воздействия на человека. Первая ситуация блокирует интересы или замещает их, когда ситуацию еще трудно рационализировать, и, следовательно, потом, при положительном развитии, блокировку потребностей можно убрать. Этот факт дает возможность менеджерам влиять на причины конфликтов и на противоположные стороны, в результате чего возникает ситуация для разрешения конфликта или даже его элиминации.

    2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребности каждой из сторон в конфликте может иметь отношение к зависимости. Эта связь представляется как способность одной из сторон совершать любые действия, затрудняющие удовлетворение другой стороны. В случае протекания рационального конфликта блокирование потребностей или их замещение может уменьшить интенсивность конфликта взаимодействия. Еще более мощным средством контроля за конфликтной ситуацией являться перевод односторонних отношений в двусторонние, то есть создание ситуации взаимозависимости отношений, только тогда это приведет к взаимному компромиссу и последующему угасанию конфликта.

    3. Изменения в структуре неформальной социальной группы. Изменение в структуре неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность и привести к появлению новых неформальных групп, которые изменят степень участия конфликтующих сторон в конфликтной ситуации. С этой целью важно выявить неформальные группы или коалиции, чтобы выяснить основу существования неформальной группы (решение организационных вопросов неформальными методами, степень родства, старые связи и знакомства, некоторые принадлежащие ингруппа, общее недовольство положением и т.д.), выявить лидеров общественного мнения. После этого можно изменить отношения между членами неформального группы путем создания неопределенности того, кто является неформальным лидером, черех изменение ценностных ориентаций в группе, коллективных убеждений, степени группы неформально контролировать действия членов этой группы.

    4. Изменение системы ценностей. Наиболее распространенными причинами конфликтов в организации является различие в ценностных ориентациях, или пересечение интересов членов группы. Ценностный компонент очень важен для эффективного разрешения конфликта и перевода отношений противоборствующих групп на новый качественный уровень Это может быть реализовано, если показывать более значимые ценности, выгоду, или использовать личное воздействие. В любом случае акцент ставится на том, чтобы убрать на второй план ценности, которые приводят к конфликтым отношениям.

    5. Введение и принятие новых стандартов. Регулирующий контроль конфликта на основе разработки, внедрения, и принятие новых стандартов, которые изменяются в конфликтной ситуации, заставляя участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны предотвратить конфликт при взаимодействии. Это позволяет участникам противоборства по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменитьсвоитребованиякпротивнику.Тем не менее,этотметод контроля не предназначен для воздействия на причину конфликта, что подразумевает его продление в будущем.

    6. Изменение отношений к работе. Очень часто причинами конфликта являются относительно установки субъектов в отношении их деятельности. Именно на этой основе возникает столкновение интересов и появляются напряженные отношения. Кроме того, у незаинтересованных в профессиональной деятельности и работе членов организации — конфликты становятся их основными целями. В связи с этим следует изменить содержание функций сотрудника, чтобы увязать его интересы с собственной деятельностью, таким образом , отвлекая от конфликтного взаимодействия и одновременно разрешая основную причину конфликта.

    7. Концентрация интересов на нейтральной объект. Для того , чтобы повлиять на конфликтную ситуацию, руководителям очень важно выиграть время. Полезный инструмент для временного прекращения или ослабление конфликтных взаимодействий может служить в качестве нейтрального объекта в ситуации конфликта. Этот объект не должен быть вовлечен в конфликт, но в то же время привлечь внимание, должен служить предметом интереса для участников конфликта. Для этого можно создать новый отдел, представить новую технологию, пл ситуации вводится новая информация. Полезно также появлению новых стандартов, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтами Необходимо , чтобы:

    • ü нейтральный объект органично вписываться в конфликтную ситуацию, т.е. обладал определенной связью с конфликтом;
    • ü вызывал интерес у участников конфликта, привлекал к себе внимание;
    • ü Не вызывал напряженность и не служил источником нового конфликта.

    8. Изменение системы связи или коммуникации . В современной организации коммуникация может стать каналом для явных и скрытых действий в конфликте. Хотя конфликт при активной фазе взаимодействия использует как формальное, так и неформальное общения, все же особое внимание должно быть уделено неофициальным каналам связи. Это связано с тем, что в условиях достаточного плотно закрытой организационной культуры, сотрудники всегда находятся в системе неформального межличностного общения, которое затем подтверждается и реализуется формально. С этой помощью конфликтующие стороны могут координировать свои собственные действия, имеют мотивирующее воздействие друг на друга, чтобы продолжить взаимодействие конфликта, часто скрыто воздействуя на противника, маскируясь, провоцируя, скрывая истинные действия. В связи с этим, важно не только определить неофициальные каналы коммуникации в личном общение, но и направить их для достижения сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае имеет большое значение межличностного управления, поскольку роли формально и неформально могут меняться.

    Социально-психологические методы управления конфликтами. Есть объекты влияния психологического характера, например, мотивация сторон в конфликте, а также специфика и содержание межличностных отношений. Эти методы включают в себя следующее.

    1. Изменение отношения по отношению к членам группа. Этот процесс необходим, в первую очередь в управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на отдельных конкурентов. Поэтому полезно, прежде всего, создать атмосферу сотрудничества, которая позволяет членам конкурирующих групп , чтобы оценить конкурентов в качестве партнеров в совместном предприятии. Кроме того, при таком способе применения могут вступать в конфликт между управленческими практиками для коррекции негативных стереотипов изменить цели , а другие утверждения.

    2. Изменение мотивации членов организация. Так как мотивация может быть представлена как сила, которая побуждает к действиям и к — конфликтам, то мотивация направлена в первую очередь на повышение положительного взаимодействия с целью повышения управляемости конфликтующими сторонами. Взаимодействие в конфликте должно ослабить мотивацию оппозиции по отношению к конкурентам. Это может быть достигнуто через публичную демонстрацию иррациональности конфликта, когда показаны разрушительные эффекты противоборства и привлекательность бесконфликтной работы. Тот же эффект может быть достигнут за счет мотивации участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной трудовой мотивации ведет к переосмыслению целей участников конфликта.

    3. Введение неформальных лидеров — самый старый и проверенный метод по управлению конфликтами. Как известно, лидеры общественного мнения могут не только организовать конфликт, но и прямо воздействовать на его участников, они в состоянии создать эмоциональную атмосферу конфликта (для поддержания враждебности, ненависти и готовности сражаться).

    В связи с этим, приход нового неформального лидера может изменить отношения между сторонами в конфликте. Основная трудность этого метода управления конфликтами связана с тем, что новый лидер должен быть принят в коллектив как лидер организации, когда к его совету прислушиваются, подчиняются его решениям в условиях острого конфликта.

    4. Создание благоприятной и эмоциональной атмосферы. Масса причин конфликта связана, в первую очередь, из-за общего недовольства, неудовлетворительной доверенности, враждебности на других членов организации. Таким образом, одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, которая «покроет» всех членов конфликта. Это приводит к уменьшению интенсивностиконфликтных взаимодействий.

    5. Манипулятивное влияние на поведение членов организации. Некоторые современные методы управления поведением, связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда контроль является основой влияния на подсознание участников конфликта и совершается в обход психологических барьеров. Для этой цели применяются различные каналы связи , которые осуществляют трансляцию специально подготовленных сообщений. В рамках подготовки к такой коммуникации следует задействовать профессиональных социальных психологов, которые способны воздействовать на подсознание участников через свои репрезентативные системы представлений.

    2.3 Управленческое поведение в конфликтных ситуациях

    Для конкретизации полезности дерева решений Врума и Йеттона для конфликтных случаев нужно более подробно обсудить несколько важных ситуаций принятия решения:

    Ø Если признание решения сотрудниками важно, но начальник не может основываться на том, что принятое решение признается сотрудниками, тогда авторитарное реше- ние проблемы отпадает. Проблему необходимо обсудить с сотрудниками — по отдельности или в группе (правило признания).

    Ø Если признание решения сотрудниками важно (вопрос 4), но руководитель не может исходить из того, что принятое решение признается, а сотрудники предпочитают различные решения проблемы, приводящие к конфликтам между ними (вопрос 7), тог да руководителю нужно обсудить эту проблему в группе (правило конфликтов).

    То есть ему нужно активно подойти к решению проблемы и ни в коем случае ее не обходить стороной (= избегать).

    Таким образом, эта модель дерева решений может облегчить выбор эффективного способа действий в конфликтах. На основании эмпирического анализа подтверждено, что учет семи вопросов по принятию решений с более высокой вероятностью ведет к успеху, чем управленческое поведение, не соответствующее данной модели. Однако в отношении степени этого влияния единых мнений нет, можно собрание всех предыдущих исследований).

    Рисунок 3. Структура вмешательства в конфликт

    Согласно исследованиям, 15,7% руководителей нарушают правило признания. По этому показателю можно четко проследить межкультурные различия в стиле управления: 21,2% французов и 32% поляков или 29% чехов в конфликтных ситуациях не придерживаются данной модели.

    «Если между сотрудниками может наступить конфликт в том, какое решение проблемы предпочесть», то модель Врума и Йеттона рекомендует следующий способ решения: «Начальник обсуждает проблему с сотрудниками на групповом обсуждении. Затем он собирает их идеи и предложения, но решение относительно разрешения проблемы принимает самостоятельно. Данное решение может включать предложения подчиненных, а может и не включать». Это так называемое правило конфликтов нарушается в 32,2% указанных случаев. Если конфликтов опа- саются именно внутри рабочей группы, то вместо совместного обсуждения предпочитают авторитарное поведение, хотя способ, ориентированный на группу, приводит, как правило, к лучшим результатам как в плане качества, так и в плане признания. Ориентироваться на группу руководителям явно ме- шает страх, что при прямом обсуждении разногласия увеличатся из-за личных нападок и позиционной борьбы. Еще в большей степени такое положение наблюдается в других культурах:

    • 43,0% финнов,
    • 44,4% французов,
    • 57,3% поляков и
    • 50,0% чехов

    В этих культурах руководители также нарушают это правило конф- ликтов. Именно при решении конфликтов включение участников обещает ряд положительных эффектов:

    • решение может быть признано действительным только тогда, когда оно дает преимущества каждому в отдельности и включает мнения вовлеченных сторон — здесь совместно найденное решение проблемы обладает большим шансом признания;
    • при успешном развитии решения проблемы снова увеличивается взаимное доверие конфликтных сторон.

    Тенденция многих сотрудников выносить «наверх» собственные конфликты, такие как проблемы сотрудничества и т.д., только в крайнем случае предупреждает поведение избегания у многих начальников. С точки зрения управленческого поведения (обратная) делегирование управления конфликтами ее участникам, то есть невмешательство руководителя, рассматривается как крайняя точка на континууме, то есть как отказ от влияния и авторитарности в пользу участия сотрудников. При этом однако границы избегания конфликта могут быть довольно расплывчатыми.

    Рис. 4. Различия в подходах разрешения самых распространенных межличностных конфликтов

    Очевидно, «что и руководители, придерживающиеся стиля управления совместного участия, и очень авторитарные руководители обладают сильной тенденцией к избеганию конфликта». Предполагается,

    ü что очень авторитарные личности, которые к тому же избегают открытых конфликтов, соответствуют традиционному образу руководителя и понимают себя как вышестоящую инстанцию и всеми признанный авторитет, которые в конфликтах принимают решения быстро и авторитарно во избежание потерь на трения;

    • что руководители со стилем управления совместного участия имеют очень высокий «мотив присоединения» и поэтому хотят избежать открытых конфликтов;
    • в то время как в остальных случаях они принимают участие своих сотрудников, в конфликтных ситуациях внутри группы они склонны к авторитарному поведению для преодоления напряжения;
    • ü что группа со степенью участия несколько выше средней, которая стремится к открытому обсуждению конфликтов, может включать руководителей, которые наиболее заинтересованы в современных методах управления.

    Как и прежде многие люди, а также руководители, еще гордятся своей способностью избегать конфликты, то есть, в конечном счете, их подавлять. Для них вежливость считается добродетелью. Они не понимают, что только подавляют противоречия и оттягивают важные решения, лишь для того, чтобы не было необходимости занимать определенную позицию. Они могут руководствоваться надеждой на то, что невосприятие, «высиживание» кон- фликта может привести к его исчезновению, «просачиванию» или, по крайней мере, может препятствовать его взрыву.

    Посредники противостоят людям, избегающим конфликтов (см. выше).

    Они дают почувствовать сторонам конфликта, что их проблемы признаются и воспринимаются всерьез. Посредник должен всегда балансировать (что нелегко!), так как он — чтобы оставаться достоверным — не может придерживаться какой-либо стороны. И к тому же все, как начальник более высокого ранга, так и сотрудники ожидают, что решение примет руководитель.

    Еще один очень важный аспект, который требует детального обсуждения, какое поведение уместно в кризисных ситуациях. Согласно распространенному мнению, отмена сотрудничества в управлении и возврат к авторитарному поведению считаются первыми мерами по преодолению кризисов. В основном, в качестве обоснования приводится аргумент времени: авторитарные решения принимаются быстро — это является частным, однако во многих случаях не основательным аргументом, а скорее (псевдо- реализацией поведения. Э.Регнет возражает против этого, именно в трудных ситуациях предприятие рассчитывает на самостоятельность, инновационность и полную реализацию потенциала сотрудников. Приказания — без признания -помогают мало.

    Во многих ситуациях чисто авторитарное управленческое поведение при принятии решений может не дать эффективных результатов, так как один человек не может располагать всей соответствующей информацией. Командная работа становится настоятельным требованием момента для решения актуальных проблем. Руководители будущего должны управлять этой командой, уметь удерживать их вместе и мотивировать — их следует больше определять как «первых среди равных». Что опять-таки влечет за собой новые требования к квалификации, особенно в области коммуникации и сотрудничества.

    Но в действительности сотрудники в проблемных ситуациях скорее ожидают указаний от начальников. Те, в свою очередь, добровольно соответствуют этим ожиданиям и едва ли предлагают своим сотрудникам возможность сделать свой вклад в преодоление кризиса.

    Возможно, искусство управления конфликтами является даже ядром современного управления. Его центральной задачей являются инициация и управление процессом решения проблемы.

    Эффективный руководитель не всегда готов к сотрудничеству, то есть готов настолько, насколько раньше он был только авторитарным. Он может свое поведение (вместе с индивидуальными особенностями) гибко адаптировать к условиям ситуации. Но эта почти полная гибкость поведения — как это уже требовалось в выше приведенной модели Врума и Йеттона — и готовность включать сотрудников в зависимости от ситуативной необходимости, скорее соответствует желаемому, чем реальности.

    Заключение

    Мы определили, что потенциальные причины конфликта в организациях — совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения людей, а также плохие коммуникации.

    Выяснено, что существует широкая типология конфликтов в организации, а причины конфликтов разнообразны. Конфликт — явление динамичное, поэтому особенно важно уметь определять его фазы и этапность. Поэтому профилактическая работа должна быть основана на диагностическом материале исследования особенностей организационной среды и межличностных отношений в коллективе с учетом содержания и характера противоречий, эмоциональных состояний оппонентов, их личностно-профессиональных особенностей и статуса в коллективе.

    Установлено, что особенности возникновения межличностных конфликтов в организационной среде обусловлены рядом объективных и субъективных условий и факторов, влияющий на уровень конфликтности в коллективах. Объективными условиями и факторами выступают: социально- экономические условия; условия деятельности организации; тип организации; особенности организационно-управленческой структуры. К субъективным факторам, определяющим в дальнейшем психологические методы профилактики межличностных конфликтов относятся: особенности межличностных отношений в коллективе, опосредованных совместной производственной деятельностью и индивидуально-психологическими особенностями сотрудников коллективов.

    Как показал проведенный анализ, к потенциальным отрицательным последствиям межличностного конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

    При эффективном управлении конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

    Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией.

    Таким образом, проблема организационных конфликтов может быть разрешена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате сотрудники будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является серьезным мотивирующим фактором и сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: оппортунизм, негативизм, агрессивность, несправедливость и пассивное социальное поведение внутри профессиональной группы. Стороны конфликта будут больше расположены к созидательному сотрудничеству, а не к противоборству в будущих ситуациях чреватых межличностными конфликтами. Организационный конфликт может уменьшить оппортунизм сотрудников, минимизировать т.н.

    «синдром покорности», повысить креативность и инициативу персонала, что приведет к улучшению процесса принятия решений. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. Однако, вектор развития конфликта может иметь и деструктивное направление и его изменение в позитивном направлении — основная задача управления конфликтом.

    В управлении конфликтом крайне важно увидеть в наличии разногласий в организации положительные стороны, внимательно выслушать спорящих, не оценивая их позиций, прояснить природу этих разногласий, разобраться в эмоциях и рациональных посылках соперников, возможно назначить ответственного за принятие окончательного решения, при этом разработать процедуру и основные правила преодоления разногласий.

    В целом конфликт-менеджеру необходимо сохранить объективный взгляд на проблему, управлять конфликтом с позиции прагматики и тщательного планирования последствий принимаемых решений.

    Таким образом, существует несколько стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем — стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта, методология которого представлена в приложении.

    Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

    Список использованной литературы

    [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/upravlenie-konfliktami-v-shkole/

    1. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: ПМБ РАУ, 1993

    2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2007

    3. Арджирис К. «Организационное научение»: — М.:ИНФРА, 2004.- 563 с.

    4. Барсукова С. Ю., Герчиков В. И. Приватизация и трудовые отношения: от единого и общего — к частному и разному. Новосибирск, 1997..

    5. Берулава, М.М. Психологические основы развития рационального поведения управленцев в конфликтных ситуациях. — М., 2011. — 271 с.

    6. Битем Д. Бюрократия // Социология власти. — 2004. — № 5. — С. 155-184

    7. Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.:

    «Издательство «Питер»«, 2000. — 160 с.: ил. — (Серия «Краткий курс»)

    8. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт! — Новосибирск.: Наука, 2002.

    9. В. Розанова, Н. Беседина. Журнал »Управление персоналом» №3, 2000

    10. В.М. Степаненкова «Борьба всех за всех»: Теория конфликта Георга Зиммеля

    11. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004.- 240с.

    12. Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Из-во Проспект, 2006. — 216 с.

    13. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд., перераб. — СПб.:

    «Питер», 2006

    14. Психология в трудах отечественных психологов. — СПб. 2000.

    15. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: ПИТЕР, 2003.

    16. Данакин Н.С., Дятченко Л.Я., Сперанский В.И. Конфликты и технология их предупреждения. — Белгород: «Белгородский Центр социальных технологий», 1995. — 316 с.

    17. Дарендорф Р. Тропы из Утопии. Работы по теории и истории социологии. — М: «Праксис», 2002.

    18. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта// Социс. 1994.

    № 5. с. 142-147.

    19. де Боно Э. Конфликт и примирение. — М: ИРХЛ, 2011.

    20. Дмитриев А.В. Конфликтология: учеб. пос. М.: Альфа-М, 2003. — 336с.

    21. Дмитриев А.В. Введение в общую теорию конфликтов / 2-е изд. — М.: Собрание, 1998. — 158 с.

    22. Доронин А.С. Управление социальными конфликтами в современных условиях / Рос.акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. — Смоленск: Манджента, 2009. — 212 с.

    23. Ерина С.И. Психология работы с населением в конфликтных ситуациях : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению и специальностям психологии. — Ярославль: «Яросл. гос. ун-т», 2005. — 237 с.

    24. Зайцев А.К.Социальный конфликт. Изд. 2-е. М.: «Academia», 2001

    25. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М:Аспект — Пресс, 1995

    26. Зиммель Г. Религия: Социально-психологический этюд / Пер. с нем. Бердоносова и О. Лямбекъ. М.: Издание М. и С. Сабашниковыхъ, 1909.

    27. Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2000.

    28. Козер Л.А. Функции социального конфликта / Пер. с англ. О.А.Назаровой; Под общ. ред. Л.Г.Ионина. — М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуал. книги, 2000.

    29. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. М.: ВЛАДОС, 1999.

    30. Комалова Л.Р. «Конфликтологическая компетентность как основа конструктивного поведения в экстремальных ситуациях и конфликтах»

    31. Конфликтология /Хрестоматия дл студентов политологических отделений и факультетов. Составители В.Н.Рябцев и М.А.Шитив. — Ростов-на-Дону, 2001. — 495 с.

    32. Конфликтология для государственных служащих: Учеб. пособие / Сев.- Зап. акад. гос. службы; Под ред. Волкова В.А., Семенова В.А. — СПб., 2010. — 495 с.

    33. Конфликтология. Ред. Кармина А.С. СПб.: «Лань», 2001.

    34. Конфликтология. Учебное пособие. / Сост. Буртовая Е.В. — М.: РГИУ, 2002. — 341 с.

    35. Конфликты в современной России / Под ред. Е.И. Степанова.- М.: Эдиториал. 1999 — 344с.

    36. Корнелиус Х., Альберт М, Хеудори Ф. Выиграть может каждый: Как разрешать конфликты. — М. Стрингер, 1992. — 116 с.

    37. Кочеткова Л.И. психологические основы современного управления персоналом. М., Зерцало, 1999. — 373 с.

    38. Красовский Ю. Д. Управление повелением в фирме: эффекты и парадоксы. — М.. 1997.

    39. Крижанская Ю.С., Третьяков В.П. Грамматика общения. М.: «Смысл», 99.

    40. Куницина В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное общение. СПб.: Питер, 2001.

    41. Леонов Н.И. Конфликтология. М.: «Модэк», 2002.

    42. М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента, 2001. М: Дело, 2001.

    43. Мастенбрук В. Переговоры. — Калуга: Калужский Институт социологии, 1993. — 175 с.

    44. Мескон М.Х., М.Альберт, Ф.Хедоури. «Основы менеджмента» М., 2002

    45. Миллс Ч.Р.Социологическое воображение. — М.: «Nota Bene», 2001

    46. Модели управления конфликтами и рисками / Баркалов С.А., Новиков Д.А., Новосельцев В.И. и др.; Под ред. Новикова Д.А. — Воронеж: Науч. кн., 2008. — 494 с.

    47. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

    48. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : Пер.с англ. — М.: Дело, 200. — 704 с.

    49. Осипенко О.В. Конфликты в деятельности органов управления акционерных компаний. — М.: Статут., 2007. — 620 с.

    50. Осипов Г.В. «Социология. Основы общей теории». — М.: Норма, 2002. — 912 с.

    51. Основы управления персоналом. /Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. — 480 c.

    52. Парсонс Т. О социальных системах. — М.: «Академический проект», 2002. с.543

    53. Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегия, процедуры, регулирование, деконфликтизация. СПб., 2001. сс.271-272

    54. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 1995

    55. Пугачев Василий Павлович Руководство персоналом организации:Учебник для студентов вузов/ В.П. Пугачев.- М.: Аспект Пресс, 2005. — 279 с.

    56. Регнет Э. Конфликты в организациях. — Харьков, «Гуманитарный центр», 2005. — 396 c.

    57. Рубин Дж., Пруйт Д., Ким Хе Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003.

    — С. 47-50

    59. Санкт-Петербургская конфликтологическая школа о медитации как особой деятельности по внесудебному урегулированию конфликтов. Конфликтология (хрестоматия) Р-на-Дону. 2001. — 488с.

    60. Скотт Г. Джинни. Способы разрешения конфликтов. — И.О. «Верзилин и К», 1991. — 207 с.

    61. Степанов Е.И. (Ред.).

    Конфликты в современной России. Проблемы анализа и регулирования. — М.: «УРСС», 1999. — 344 С..

    62. Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. Изд. тереотип. — М.: «УРСС», 2015. — 176с.

    63. Тимохин Я.С. Управление внутрикорпоративными конфликтами в деятельности корпораций // Социально-гуманитар. вестн. Юга России. — Краснодар, 2010. — N 2. — С. 138-141

    64. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента/Академия народного хозяйства при правительстве РФ. — М.; Дело, 2002

    65. Уоррен Х. Шмидт, Роберт Ранненбаум. Урегулирование разногласий. Harvard Business Review. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

    66. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

    67. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов. Обучающихся по специальностм «Менджмент организаций» и «Управление персоналом» / [Шлендер П.Э. и др] под ред. проф. П.Э. Шлендера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 320 с.

    68. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. М.: Наука, 90.

    69. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с.

    70. Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. СПб: ПИТЕР, 2003.

    71. Хескель Г.. Посредничество в разрешении конфликта. Спб.: Речь, 2004. — 144с.

    72. Чаплыгин, А.А.; Чудинов, А.А. Управление конфликтами в современном производственном коллективе / Совр. гуманит. акад. — М., 2011. — 211 с.

    73. Чумиков А.Н. Креативные технологии «Паблик Рилейшенз» — М., 1999.

    74. Шаленко В.Н. Конфликты втрудовых коллективах. М., 1992.

    75. Шаленко В.Н. Социальные конфликты в трудовых коллективах. М., 1993; Шаленко В.Н. Концептуальные подходы к изучению трудовых конфликтов // Современная конфликтология в контексте культуры мира. Москва, 2001. СС. 299-314

    76. Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. — Минск: «Амалфея», 1996;

    77. Шейнов В.П. Управление конфликтами. — СПб.: «Питер», 2014. — 572 с.

    78. Шикун А.Ф., Филинова И.М. Управленческая психология: Учебное пособие/ А.Ф. Шикун, И.М. Филинова. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Аспект Пресс, 2005.- 336 с.

    79. Шихирев П.Н. Функции, роли и возможности третьей стороны в конфликте. Современная конфликтология в контексте культуры мира. М, 2001.

    80. Эберхард Г. Феллау. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. 2-е издание. — М.: Омега-Л, 2006.

    81. International Journal of Conflict management

    82. Тест Томаса — типы поведения в конфликте

    83. Юдина Е.Н. «Креативное мышление в PR». — М.: РИП-Холдинг, 2007 — 272 с.

    84. Deutsch M. The constructive and destructive processes. — New Haven and London , 1973

    85. Konflikt und Konfliktstrategie: Ansatze zu einer soziologischen Konflikttheorie / Hrsg. W. Buhl. 2 Aufl. Munchen: Nymphenburger Verlagshandlung, 1973.

    86. Lewicki R.J., Sounders D.M., Minton J. W. Essentials of Negotiation. IRWIN, 1997

    87. Neuhauser P. Tribal warfare in organizations. Cambridge, MA: Ballinger, 1988.

    88. Neuhauser P. Tribal warfare in organizations. Cambridge, MA: Ballinger, 1988.