В современной экономике, в условиях глобализации и глобальной конкуренции, компании как никогда прежде сталкиваются с проблемой интенсивного роста за счет применения конкретных и эффективных мер, направленных на внутреннее и внешнее развитие. Необходимы исследования эффективных технологий для вывода компаний на траекторию устойчивого роста, необходимость владения современными методами ремонта недвижимости. Крупные компании пытаются найти дополнительные источники расширения своего бизнеса.
Сегодня большинство акционеров и собственников, наученные горьким опытом кризисов, не только хотят получать информацию, подтверждающую стабильность финансовых результатов их компаний, но и стремятся достичь баланса между сокращением затрат и удержанием наиболее ценных работников, т.е. совершенствуют свою систему управления. В современных условиях поиск новых форм развития внешнеэкономической деятельности и проблема повышения экономической эффективности производства и реализации продукции, пожалуй, одна из самых сложных и актуальных.
Поэтому проблема совершенствования организации управления внешнеэкономической деятельностью компании очень актуальна.
Объектом работы является процесс организации управления в компаниях. Объектом выступает ЉKODA AUTO a.s.
Цель работы — изучить организацию управления в международных компаниях и разработать предложения по совершенствованию системы управления международным бизнесом, в том числе посредством управления продажами.
Исходя из цели, в работе решаются следующие задачи:
- исследовать организационное развитие международных компаний (МНК);
- раскрыть принципы организации и управления в международном бизнесе; управление международный корпоративный продажа
- рассмотреть управление МНК в условиях глобализации;
- определить роль и функции корпоративного центра МНК;
- рассмотреть аппарат управления и классификацию организационных структур управления МНК;
- дать общую характеристику ЉKODA AUTO a.s.;
- провести анализ системы управления ЉKODA AUTO a.s.;
- проанализировать структуру управления рисками ЉKODA AUTO a.s.;
- провести анализ бизнес развития ЉKODA AUTO a.s. в России;
- рассмотреть дилерское представление ЉKODA AUTO a.s. в России на примере ООО Юг-Авто Центр Краснодар;
- рассмотреть проблемы и факторы успеха при развитии международного направления бизнеса;
- представить направление совершенствования системы управления ЉKODA AUTO a.s.
Методологической основой работы стали следующие методы: системный подход, структурный анализ, экономический, графический, оценки эффективности, логическое мышление, обобщение.
Анализ системы управления и ее места в системе управления организацией
... курсовой работы - изучить контроль в системе управления, раскрыть сущность этой системы и то, как другие отрасли бизнеса зависят от контроля, а также будущее самой компании. Для это нужно: рассмотреть содержание системы контроллинга; ...
При написании работы использовались труды исследователей по проблемам деятельности крупных корпоративных структур: Зайцева Л.Г., Медведева А.Г., Мельникова В.П., Дементьевой А.Г., Мамонова В.Ю., Панькова В.С. и других.
Эмпирической базой работы являются данные финансовой отчетности ЉKODA AUTO a.s. за 2011 — 2014 гг.
Диссертация состоит из введения, трех глав, из которых двенадцать абзацев, заключения, списка использованных источников, из которых 26 библиографических источников, и приложений, содержит 11 таблиц и 3 рисунка.
Первая глава включает теоретический материал по основным вопросам организации управления в международных компаниях. Раскрываются принципы организации и управления международными компаниями, роль и функции аппарата управления и классификация организационных структур управления.
Вторая глава диссертации посвящена исследованию объекта исследования. Сначала дается краткое общее описание предприятия, затем рассматриваются система управления предприятием, миссия и цели. Изучение состояния компании, ее положения на рынке, структуры управления рисками и анализ развития бизнеса.
Третья глава работы посвящена совершенствованию системы управления международным бизнесом, рассмотрены проблемы и факторы успеха при развитии международного направления бизнеса объекта исследования, обозначены направления совершенствования системы управления, в том числе по управлению продажами, а также приведен расчет эффективности предложенных мероприятий.
В заключении формулируются выводы по результатам выполненного дипломного проекта.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЯХ
1.1 Организационное развитие международных компаний (МНК)
Основная тенденция развития современной мировой экономики — ее глобализация. Сегодня мир переходит от исторического периода, характеризующегося абсолютизацией интересов национальной экономики, к стадии: мировой экономики, не имеющей единого жесткого регулирующего аппарата. С одной стороны, процессы анархии развиваются, с другой стороны, тенденции к олигархии усиливаются, что проявляется в концентрации промышленности и финансов, в формировании технологических альянсов между отдельными компаниями. На пике этого развития образуются мощные корпорации, не знающие границ. Современные международные компании — уникальный инструмент и фактор глобализации мировой экономики. Поэтому изучение их организационного развития в условиях глобализации мировой экономики представляет большой интерес и значимость.
Крупнейшие международные компании — это хозяйственные комплексы, в которых объединяются многочисленные компании из разных регионов мира. Успех в международной конкуренции определяется не столько наличием ресурсов, сколько тем, где и насколько эффективно они используются. Стратегические союзы, которые являются важными проводниками глобальной стратегии, представляют собой долгосрочные отношения между компаниями, которые выходят за рамки обычных деловых операций, но не приводят к слиянию. Паньков В.С. Мировая экономика на пути к 2015 году // Экономика XXI века. 2010. № 8
Стратегии международного развития компании
... при выборе международных стратегий часто возникает вопрос: какую структуру лучше принять организации, действующей в международной экономической среде; проблемы с налогами: компания будет ... Направления международного стратегического развития Есть несколько конкретных стратегических альтернатив, которые могут быть полезны в международном контексте. Мы рассмотрим следующие: дочернее предприятие в ...
Стремясь стать мультикультурным, международные компании пытаются разрешить противоречие между глобальной организацией и необходимостью учитывать местные условия.
Крупные международные компании стремятся не только адаптировать свою продукцию к местным рынкам, но и использовать местные знания и опыт.
Текущая фаза характеризуется тенденцией к увеличению числа международных компаний из стран с развивающимися рынками из-за воздействия глобализации на экономику этих стран. В современных условиях крупнейшие международные компании планируют свою деятельность не в региональном, а в глобальном масштабе. Глобальный маркетинг, основанный на этом подходе, ведет к растущему международному переплетению экономических, социальных и политических структур. Руководствуясь все больше глобальными интересами расширения производства, укрепления позиций на мировом рынке и увеличения массы прибыли, международные компании в зависимости от изменения хозяйственной обстановки, социально-политического климата в тех или иных странах или регионах постоянно маневрируют производственными и финансовыми средствами в масштабах всего мирового хозяйства, перебрасывают огромные массы капитала из одной страны в другую. Более 30% мировой торговли составляют поставки транснациональных корпораций внутри компании, которые осуществляются не по международным трансфертным ценам, а внутри компании. Поэтому международные компании, гарантируя собственные интересы, способствуют разделению рынков на закрытые и открытые сегменты. Загашвили В.С. На пороге нового этапа экономической глобализации // МЭиМО. 2010. № 3
Стратегии организационного развития международных компаний основаны на концентрации ресурсов (маркетинг, разработка услуг, повышающих лояльность потребителя и стоимость продукта, НИОКР) в сфере собственных стратегических преимуществ. Такая концентрация в значительной степени обеспечивается за счет прямых иностранных инвестиций, сделанных с целью приобретения стратегических активов, в основном нематериальных активов. Вместе с тем, в настоящее время фактором, определяющим географию расположения зарубежных филиалов международных компаний, является не дешевое сырье или дешевая квалифицированная рабочая сила, а близость рынков сбыта. Это связано с распространением системного, трудосберегающего, экономичного производства с точки зрения потребления энергии и сырья, а также протекционизмом на мировых товарных рынках.
Стремление к лидерству на отдельных рынках вынуждает международные компании постоянно улучшать качество продуктов и технологий для удовлетворения растущих потребностей клиентов. C целью сохранения лидерства на мировом рынке и поддержания продукции и услуг на конкурентоспособном уровне крупнейшие МНК концентрируют усилия на выпуске высококачественных изделий ограниченного ассортимента. В стратегии организационного развития международных компаний большое значение придается поддержанию определенного уровня экспортной выручки. Если предприятия в стране базирования головной компании по каким-либо причинам снижают объем экспорта своих изделий, то незамедлительно принимаются меры по расширению экспорта изделий из зарубежных филиалов, что способствует вывозу продукции из принимающих стран. Принятые таким образом меры обеспечивают постоянное присутствие и сохранение акций международных компаний на мировом рынке.
Формирование стратегии развития образовательного учреждения (2)
... в образовании. Объектом данной выпускной квалификационной работы является руководство учебного заведения. Предметом данной выпускной квалификационной работы является стратегия развития ... менеджмента ... стратегиях образовательного учреждения. На сегодняшний день существует достаточно большое количество как отечественной, так и зарубежной литературы по данной теме. Поэтому при написании дипломной работы ...
В последние годы расширилось международное стратегическое партнерство или стратегические союзы между международными компаниями. Сочетание альянсов и внутрикорпоративных связей международных компаний образует систему горизонтальной и вертикальной интеграции производства, исследований и разработок, которая регулируется использованием информационных технологий. Некоторые типы стратегических альянсов призваны расширить ассортимент продукции и круг потребителей. Такие союзы предполагают совместное исследование рынка, использование общих каналов сбыта, источников информации и рекламных кампаний. В то же время участники альянса исследований и разработок конкурируют друг с другом на рынках готовой продукции.
В структуре международного производства товаров и услуг транснациональными корпорациями следует отметить преимущественный рост инвестиций в сектор услуг. По оценкам экспертов, более 50% прямых иностранных инвестиций крупнейших транснациональных корпораций приходилось на сектор услуг, включая исследования, разработки и исследования рынка. Стратегия производства и сбыта многих транснациональных компаний отражает международную конвергенцию производства и потребительского спроса. Совершенствование информационных технологий и средств связи, транспорта, приводит к увеличению количества товаров и услуг с идентичными или схожими потребительскими свойствами, пользующихся спросом на многих рынках.
В то же время, в соответствии со стратегией, направленной на производство товаров и услуг специально для рынка принимающей страны, многие материнские компании ТНК контролируют и направляют бизнес своих зарубежных дочерних компаний с учетом особенностей своих внутренних рынков. Следовать такой стратегии международные корпорации вынуждены из-за социокультурных и природных различий, торговых барьеров, возводимых некоторыми принимающими странами, и их требований о закупках на местном рынке компонентов для готовой продукции, выпускаемой зарубежными филиалами МНК. Эта стратегия типична для международных компаний, специализирующихся на производстве продуктов питания и прет-а-порте.
По мере того, как процессы усиливаются и усложняются, стратегии организационного развития международных компаний развиваются. Предвидя свое развитие, компании в современных условиях придерживаются глобальной стратегии, сочетающей в себе стратегии, существовавшие ранее, но при этом качественно отличной. Глобальная стратегия носит комплексный характер, что подтверждается, в частности, сочетанием вертикальных и горизонтальных стратегий многих международных компаний в данном конкретном месте инвестирования. В основе всего этого лежит желание объединить доступ к рынку и аутсорсинг в едином региональном контексте, тем самым повышая конкурентоспособность компании. Фактор региональной концентрации международных корпораций и отношений, созданных в данном регионе, часто сам по себе является решающим при выборе стратегии организационного развития. Мамонов В.Ю. Организационное развитие ТНК в условиях глобализации мирового хозяйства // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2011. №4
Можно заключить, что ключевыми элементами реализации успешной бизнес-стратегии организационного развития международных корпораций могут быть следующие факторы: постоянное обновление продуктов (услуг) и бизнес-процессов, полезность продукта (услуги), оперативность реагирования на требования рынка, концентрация ресурсов компании на приоритетных направлениях (маркетинг и научные разработки), развитие внутренних и внешних сетей. Стоит отметить, что все эти факторы взаимосвязаны.
Основные черты антикризисного управления. Стратегия и тактика ...
... антикризисного управления. Этот профессионализм возникает в процессах специального обучения, целенаправленного накопления опыта и развития искусства управления в критических ситуациях. В последние годы в России большое внимание уделяется специализированной подготовке антикризисных менеджеров, способных вывести компанию ...
Кроме того, можно сделать вывод о многомерности стратегического организационного развития международных компаний в современном мире. Тем не менее, он направлен на успешное преодоление неопределенности деловой среды, максимальную экономию средств из-за усиления конкуренции, а также повышение стоимости инноваций и достижение операционной гибкости. В то же время важно отметить, что глобальные стратегии международных компаний реализуются при условии благоприятного национального режима для прямых иностранных инвестиций.
В заключение следует также отметить, что фундаментальной стратегией развития крупных международных компаний является стратегия интернационализации деятельности, гарантирующая их расширение. Основным трендом в процессе интернационализации крупных компаний можно считать трансграничное размещение общих бизнес-функций как в виде внутренних подразделений, так и в форме аутсорсинга.
Стратегии крупных корпораций, направленные на реализацию преимущества одновременного доступа к большему количеству рынков, обусловили появление новых подходов к интегрированным производственным сетям и маркетинговым стратегиям, в центре которых -внимание к глобальному имиджу компании и брендам.
1.2 Принципы организации и управления в международном бизнесе
Структурные характеристики, организация и формы различных международных обществ могут быть самыми разными. Но можно выделить ряд основных принципов, лежащих в основе международных компаний и отличающих эту форму организации международного бизнеса от других форм:
- наличие единой управленческой вертикали и единого центра контроля;
- ориентация на достижение единых стратегических целей и решение общих стратегических задач;
- корпоративная целостность, основанная на принципе акционерного участия;
- бессрочный характер существования международных компаний.
В мировой экономике международные компании влияют на экономический рост национальных экономик и мировой экономики в целом, на интенсификацию научно-технического прогресса, на размещение производительных сил, на рост эффективности производства. Роль международных корпораций также значительна с точки зрения совершенствования форм управления и организационных структур, систем контроля и управления маркетингом, производством, технологическим и человеческим потенциалом компании.
При этом предполагается, что менеджмент глобальной компании Медведев А.Г. Международный менеджмент: стратегические решения в транснациональных компаниях: Учебник. — М.: Высшая школа менеджмента, 2014:
- стремится закрепить присутствие компании на ключевых страновых (региональных) рынках;
- применяет глобальный, интегрированный подход к бизнесу с целью поиска новых рыночных возможностей, оценки возможных угроз для бизнеса со стороны конкурентов, поиска новых ресурсов для расширения деятельности (включая человеческие и финансовые ресурсы);
- ориентирован на поиск общих черт, присущих различным географическим рынкам.
Международные компании, особенно если они осуществляют свою деятельность в развивающихся странах, должны прилагать усилия к увеличению возможностей в области занятости и совершенствованию законодательства в области занятости, учитывая при этом политику и цели правительств в области занятости, а также обеспечение гарантий занятости и долгосрочного развития предприятия.
Управление изменениями в стратегии организации
... управления стратегическими изменениями. 1. Сущность и методы управления стратегическими изменениями в транспортной отрасли Стратегические изменения представляют совокупность сил внешней среды, которые случаются как результат взаимодействия более сложных причин и влияют на организацию ... собой масштабный обзор деятельности, основанный на модернизации ... и радикальная реорганизация компании и ее важнейших ...
Международные компании, инвестирующие в развивающиеся страны, должны учитывать важность использования технологий, создающих рабочие места, как прямо, так и косвенно. В той степени, насколько позволяет характер производственного процесса и условия, преобладающие в соответствующем секторе экономики, они должны приспосабливать технологию к нуждам и особенностям принимающих стран. Они должны также, по мере возможности, принимать участие в разработке подходящей для принимающих стран технологии. Трехсторонняя декларация принципов, касающихся многонациональных корпораций и социальной политики. — Женева: Международным бюро труда, 2014
Международные компании имеют возможность использовать три источника получения конкурентных преимуществ:
— повышение эффективности за счет глобализации, в частности, они использовать экономию размещения за счет оптимального расположения производственных мощностей в разных странах мира, обеспечивающего либо низкий уровень издержек производства и сбыта продукции, либо возможность повышения качества обслуживания потребителей.
- международные компании имеют возможность сокращать издержки производства посредством экономии от масштаба, полученной за счет строительства предприятий, которые обслуживают рынки нескольких стран.
Современное содержание управления в международном бизнесе формируется под влиянием развития информационных технологий, через глобальное информационное пространство любая фирма может выйти на внешние рынки, выстроить виртуальную сетевую структуру или принять участие в существующих. Коммуникационная деятельность компаний становится не только глобальной, но и чрезвычайно динамичной.
В современном управлении развивается новое понимание практики управления международными экономическими процессами через социально-политическое взаимодействие. Поэтому в основе реализации любых моделей управления международных компаний должен находиться механизм согласования интересов как необходимое условие их стабильного и эффективного функционирования.
Соотношение форм и содержания разных моделей международного менеджмента определяется отношениями в системе «глобальное — региональное — локальное (национальное) — корпоративное — индивидуальное».
Отсюда вытекают общие принципы, на которых базируется управление в международном бизнесе Щекин Г.В. Управление международным бизнесом — К.:МАУП, 2014:
- дифференциация моделей менеджмента в сочетании с их стандартизацией в зависимости от соотношения глобальных и локальных условий их применения;
- нацеленность на создание и реализацию стратегических конкурентных преимуществ;
- решение локальных проблем в контексте глобальных;
- активное формирование целевого рынка на базе синергетического единства менеджмента и маркетинга как основы создания новых рыночных возможностей;
- согласование экономических интересов через системные отношения экономического международного сотрудничества;
- согласование идеологических интересов через системные отношения политического международного сотрудничества.
Что касается содержания международного менеджмента, то большинство специалистов придерживаются, по сути, одного определения: это процесс применения управленческих концепций и инструментов в глобальной мультикультурной среде и получения благодаря этому определенных конкурентных преимуществ.
1.3 Управление МНК в условиях глобализации
Глобализация бизнеса приводит к возникновению ряда проблем управления, которые связывают с двумя основными факторами, а именно с отрицательными внешними эффектами неценового характера и удаленностью процесса производства и обслуживания от конечных собственников и органов управления. Эти два фактора связаны между собой, поскольку механизм уменьшения отрицательных внешних эффектов трудно реализовывать в условиях удаленности управляющих органов и при отсутствии прямой ответственности.
Изменения, происходящие в глобальной экономике обусловили повышение значения корпоративного управления, осуществляемого в МНК материнской компанией, которая является организационно-экономическим центром управления всей корпорации. Дементьева А.Г. Изменение роли и функций корпоративного центра ТНК в условиях глобализации // Вестник МГИМО-Университета. 2010. № 2. С.255-264 Управление международной компанией осуществляется специальным аппаратом управления, функции которого определяются видом деятельности материнской компании, а также характером и особенностями МНК. От политики, реализуемой корпоративным центром, зависят стратегические направления деятельности компании, он же контролирует финансовые потоки и результаты деятельности подразделений.
Использование современных технологий, внедрение многофункциональных корпоративных информационных систем позволяет материнской компании разрабатывать глобальные стратегические подходы, в которых она может учитывать и активно использовать преимущества современного глобального рынка. За счет грамотно построенной стратегии крупнейшие международные компании достигают устойчивых темпов роста, увеличивают свою долю рынка, достигают баланса между сферами своей деятельности. При этом одним из основных средств ведения конкурентной борьбы является способность быстро адаптироваться к изменениям глобального рынка, а также готовность внедрять инновационные методы управлении и производстве. Важную роль в развитии играют инновационные стратегии, которые позволяют усилить конкурентные преимущества. При формировании инновационных стратегий, руководство международной компании должно позаботится об обеспечении равновесия между корпоративным центром, осуществляющим общее руководство компанией, и подразделениями МНК, которые должны обладать определенной самостоятельностью в процессе принятии решений.
Методы управления деятельностью международных корпораций сильно зависят от того, какую организационную форму имеет материнская компания: холдинговую или оперативно-производственную.
Материнская оперативно-производственная компания собственноручно управляет полным циклом производственного процесса, начиная от проектирования новой продукции и заканчивая ее реализацией. Объектом управления в этом случае является производство материальных ценностей и все, что с ним связано, а методы управления охватывают все стороны экономической деятельности входящих в МНК дочерних компаний.
Материнская холдинговая компания, в отличии от оперативно-производственной, сама не занимается хозяйственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении.
Холдинговая компания осуществляет управление преимущественно финансовыми методами, устанавливая основные финансовые показатели для каждого дочернего предприятия. Дополнительными инструментами централизованного управления могут выступать техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и целевое предоставление его результатов дочерним компаниям, распределение между ними рынков сбыта или номенклатуры выпускаемой продукции и т.д. Герчикова, И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012
Организационная структура, система контроля и принципы работы функциональных служб корпорации в значительной степени определяются позицией ее высшего руководства в отношении организации бизнеса за рубежом. Возможные подходы могут быть классифицированы следующим образом Руденко А., Самыгин С., Хунагов Р., Кумыков А., Дюжиков С., Кротов Д., Васильченко О. Менеджмент. Конспект лекций. — М.: Феникс, 2015:
- полицентрический, предоставляющий зарубежной дочерней компании известную самостоятельность в выборе форм организации и ведения бизнеса;
- этноцентрический, предусматривающий тиражирование на бездочерние компании принципов организации и ведения бизнеса, принятых в своей стране;
- геоцентрический, ориентирующийся на максимальную унификацию принципов организации и ведения бизнеса, приемлемых в любой стране.
Руководство полицентрической международные компании не только признает существование определенных национальных особенностей в организации бизнеса, но и не считает целесообразным их игнорирование. Поэтому ее зарубежные дочерние компании функционируют достаточно автономно, в том числе и в плане организации системы управления и контроля.
В многонациональной корпорации, исповедующей этноцентрический подход, считается, что стандарты и принципы организации бизнеса, принятые в штаб-квартире, являются предпочтительными и потому распространяются на все дочерние компании, действующие за рубежом.
Геоцентрический подход ориентирует на достижение глобальных целей. В этом случае международная компания и ее зарубежные дочерние компании рассматриваются как единое целое. При организации системы управления и контроля руководство МНК пытается применять стандарты и принципы, являющиеся универсальными, приемлемыми в любой стране. Организационная структура управления такой корпорации должна в максимальной степени способствовать координации принимаемых решений в глобальном масштабе.
Дементьева А.Г. Дементьева А.Г. Развитие корпоративного управления в условиях глобализации: автореферат дис. … доктора эконом. наук. — Москва, 2012 выделяет три основных типа руководства корпорацией: экономический, общегосударственный и глобальный.
Экономичесий тип руководства, для которого свойственна относительно высокая степень децентрализации, характерный для международных компаний, корпоративным центром которых является холдинг, не осуществляющий оперативное управление деятельностью подразделений МНК. Холдинг занимается централизованным распределением ресурсов, определяет новые инвестиционные возможности, осуществляет общий финансовый и операционный контроль. Ответственность за стратегическое планирование на национальном (локальном) уровне при таком типе руководства несет дочерняя компания.
Общегосударственный тип руководства характерен для международных компаний, корпоративный центр которых имеет форму холдинга или оперативно-производственной компании. В этом случае материнская компания берет на себя разработку руководящих принципов, планов и общекорпоративной стратегии, осуществляет координацию деятельности дочерних компаний на международном уровне, а также осуществляет информационное и консультационное обеспечение подразделений. При этом подразделения сохраняют финансовую и операционную самостоятельность, а также несут ответственность за планирование и реализацию стратегии.
Для наиболее централизованного — глобального типа руководства — характерна концентрация финансовых, технологических и кадровых ресурсов в едином центре, проведение стратегического планирования на национальном уровне в рамках глобальной корпоративной стратегии, интеграция производственных мощностей разных дочерних подразделений в единый производственный комплекс даже в том случае, если они дислоцируются в разных странах. Корпоративным центром в международной компании с глобальным типом управления может быть, как холдинг, так и оперативно-производственная компания. Архипова Е.А., Астахова Ю.В. Управление ТНК в условиях глобализации хозяйственной деятельности // Молодий вчений. 2014. №5. С.176-178
В современных условиях глобализации постоянно идет поиск новых, более эффективных форм организации крупного бизнеса, который опирается на передовые методы, нестандартную практику, сочетающую в себе преимущества различных моделей. От крупных корпораций этот процесс требует большей гибкости и готовности к использованию инноваций в сфере корпоративного управления.
Современные тенденций корпоративного управления и организации деятельности топ-менеджмента международных компаний позволяют учесть направления совершенствования корпоративного управления в условиях глобализации. Построение эффективной модели управления МНК обеспечивается ликвидным фондовым рынком и благоприятной глобальной инвестиционной средой. Цели корпоративного управления МНК состоят в повышении капитализации, оптимизации прибыли и завоевания доли глобального рынка.
1.4 Роль и функции корпоративного центра МНК
В современных условиях инновационных преобразований в общественной жизни усиливается внимание к стратегиям международных корпораций, оказывающих влияние на особенности экономических, социальных, культурных и политических процессов. В условиях глобализации возрастание роли между -народных корпораций является закономерным результатом развития международных экономических отношений.
Характеризуя особенности современного этапа общественного развития, В.В. Путин отметил, что никогда еще «не была столь острой борьба за лидерство в глобальной конкуренции, и мы видим, как страны, позиции которых еще вчера казались незыблемыми, начинают уступать тем, к которым еще недавно относились со снисходительным пренебрежением» Путин В.В. О наших экономических задачах // Ведомости, 30.01.2012.
Очевидно, что в мировом хозяйстве международные корпорации играют значительную роль. Для того чтобы ее оценить, достаточно обратиться к цифровым показателям, согласно которым в мире насчитывается более 82 тыс. МНК и 810 тыс. их филиалов. Такие корпорации контролируют примерно 2/3 мировой торговли, на их долю приходится около 50% мирового промышленного производства, они обладают примерно 80% всех существующих в мире патентов, лицензий и ноу-хау. Активная производственная, инвестиционная, торговая деятельность МНК позволяет им выполнять функцию международного регулятора производства и распределения продукции и содействовать экономической интеграции в мире.
Корпорации, осуществляющие международные операции, развивают сетевые структуры посредством дифференциации и кооперации, что приводит к усилению взаимозависимости в условиях глобальной конкуренции. Таким образом, стратегическое развитие международных компаний в современном мире многовариантно, однако оно, безусловно, нацелено на успешное преодоление неопределенности бизнес среды, максимальное снижение издержек ввиду обострения конкуренции и увеличения стоимости инноваций, а также достижение оперативной гибкости. Общемировые стратегии МНК реализуются при условии благоприятного национального режима для прямых иностранных инвестиций.
Согласно исследованию «The Network of Global Corporate Control», 147 крупнейших МНК владеют 40% активами других МНК. Vitali S., Glattfelder J.B., Battiston S. The Network of Global Corporate Control. Chair of Systems Design. — ETH Zurich, 2011 Это говорит о том, что корпорации уверены в своих конкурентах. Однако в то же время это может служить сигналом, что компании приобретают акции других МНК с целью участия в управлении. Последнее не может не сказаться на эффективности и рыночной стратегии обеих МНК.
Характер и вид хозяйственных отношений внутри МНК зависит от особенностей ее деятельности как единого целого, от масштабов и сложности производства, а также от территориальной рассредоточенной отдельных подразделений. Ведущая и основополагающая роль в определении форм и характера взаимосвязей между подразделения МНК принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.
К материнской (головной) компании в международной компании относится фирма, контролирующая активы или другие единицы за пределами страны базирования, как правило, посредством владения определенной части акционерного капитала. Взаимная зависимость подразделений корпорации, расположенных в разных странах, требует от материнской компании проведения согласованной политики.
Функции корпоративного центра и его роль в общей системе управления объединением различных фирм постоянно меняются, идет поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий.
Материнская компания в условиях глобализации хозяйственной жизни переходит к более централизованным формам управления путем выработки глобальной политики и координации совместных действий фирм по таким важнейшим экономическим аспектам, как:
- определение объема и направлений капиталовложений;
- выработка единой стратегии и тактики на мировом рынке;
- реорганизация компаний и определение общей структуры управления;
- осуществление межфирменных связей.
При этом дочерние компании обладают хозяйственной самостоятельностью в решении оперативных вопросов производственной деятельности, в частности, специализации производства, обновления ассортимента продукции, найма рабочей силы.
Стратегия вырабатывается централизованно, но аспекты оперативной деятельности могут быть либо децентрализованы, либо централизованы, что обусловлено внешними и внутренними условиями бизнеса.
Для эффективного и всеобъемлющего руководства всеми подразделениями, осуществляющими деятельность в определенной стране или регионе необходимо наличие координирующего центра, поскольку руководители отдельных подразделений, имеющие представление о разработках в данной области и о состоянии местного рынка, не могут осуществлять эффективную координацию деятельности субъектов корпорации в других странах. Только материнская компания имеет возможность оценивать и контролировать деятельность фирмы в глобальном масштабе, а также осуществлять эффективное руководство, соблюдая необходимый баланс сочетания централизации и децентрализации в рамках головной фирмы и ее подразделений в различных странах.
В современных условиях сформировались общие функции, выполняемые материнской компанией, которые можно разделить на две группы: обязательные функции и дополнительные функции.
Таблица 1.1 — Функции материнской компании
|
Обязательные функции |
Дополнительные функции |
|
|
Корпоративное управление Правовое обеспечение Финансовый контроль и отчетность Налоговая политика Финансовый анализ и планирование |
Внутренний аудит Пенсионное обеспечение Управление человеческими ресурсами Обучение Связи с общественностью Корпоративное развитие Исследования и разработки Маркетинг и сбытовая политика Логистическое и информационное обеспечение |
|
Кроме обязательных функций практически все материнские компании осуществляют внутренний аудит, корпоративное планирование и управление человеческими ресурсами.
В различных компаниях функции и принципы руководства различаются.
Функции материнской компании также определяются степенью «вертикального» вмешательства штаб квартиры в деятельность бизнес единиц. Это зависит от экономических особенностей всех направлений деятельности компании и развития корпорации в целом. Оптимальная степень участия материнской компании в деятельности подразделений определяется отраслевыми условиями и особенностями бизнеса, а также уровнем риска, квалификации и профессионализма менеджеров на ключевых позициях.
Степень самостоятельности хозяйственных подразделений от функциональных служб компании также имеет важное значение. Чем выше степень зависимости, тем больше возможностей и способов создания дополнительной стоимости у головного офиса.
К другим факторам, определяющим функции материнской компании и ее взаимоотношения с дочерними и ассоциированными компаниями, можно отнести национальные и культурные особенности страны материнской компании и принимающей страны, технологические возможности подразделений, отрасль и время существования подразделения в данной отрасли, тип руководства материнской компанией. В Приложении представлены преимущества и недостатки каждого типа руководства.
Роль материнской компании как организационно-экономического центра управления также определяется национальной принадлежностью капитала. Как правило, корпоративный центр развивается на протяжении длительного времени. Его роль, функции и размеры в компании могут меняться в зависимости от используемой стратегии, условий бизнеса, политики в области слияний и поглощений и мировой конъюнктуры. Дементьева А.Г. Изменение роли и функций корпоративного центра ТНК в условиях глобализации // Вестник МГИМО Университета. 2010. № 2. С. 1-10
Таким образом, структура управления и роль материнской компании в крупных промышленных фирмах формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны — это рост масштабов производства, усиление его диверсификации и усложнение выпускаемой продукции; расширение в результате интернационализации и глобализации территориальной рассредоточенности производства. С другой — исторические и организационно-правовые особенностей формирования и развития конкретных фирм. Огромное значение имеет преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний, различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм, политические, культурные факторы и др. Поэтому, несмотря на то, что можно выделить общие характеристики, присущие структуре управления и руководства МНК, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организации бизнеса, сложившихся в конкретных условиях.
В условиях современного финансового кризиса роль корпоративного центра значительно возрастает. Происходит смещение целевых ориентиров компаний, снижение стоимости их активов, сокращаются сроки принятия решений. Экономическая нестабильность заставляет материнские компании пересматривать общекорпоративную стратегию, распределение ролей между корпоративным центром и зависимыми структурами, вырабатывать новые принципы координации подразделений и перераспределения ключевых информационных и финансовых потоков. Происходит ужесточение контроля деятельности зависимых фирм со стороны материнской компании и переход к большей централизации.
Оптимальную роль и модель руководства головной компании выделить невозможно. Под воздействием различных факторов эта роль и тип руководства может меняться в сторону большей или меньшей централизации или децентрализации. Но необходимо отметить, что в современных условиях глобализации хозяйственной жизни, гармонизации стандартов, осуществления предпринимательской деятельности, развития современных технологий, сходства предпочтения
1.5 Аппарат управления и классификация организационных структур управления МНК
В условиях глобальных изменений в крупных МНК наблюдается формирование особой сетевой структуры, характеризующейся снятием различного рода барьеров (административных, информационных, территориальных и т. п.) и повышением производительности и конкурентоспособности компании. Ясеновский А.А. Трнсформация организационной структуры современных МНК // Теория и практика общественного развития. 2014. №19. С.38-41
В основе этих взаимоотношений — нахождение баланса между централизованным руководством из единого центра и предоставлением самостоятельности подразделениям при принятии решений.
Можно выделить несколько моделей, определяющих в МНК взаимоотношения между центром и зависимыми компаниями в современных условиях: финансовую, федеративную и глобальную.
Из трех рассмотренных типов руководства нельзя выделить наиболее эффективный. Оптимальный баланс централизации и децентрализации руководства зависит от стратегии и целей компании, условий меняющейся внешней и внутренней среды, а также от возможностей и способности самой компании осуществлять руководство в глобальном масштабе.
Таблица 1.2 — Характеристика моделей руководства международной компанией
|
Финансовая модель |
Федеративная модель |
Глобальная модель |
|
|
1. Координирующий центр представлен холдинговой компанией или банком 2. Централизованное распределение ресурсов, определение новых инвестиционных возможностей, финансовый контроль 3. Не осуществляет оперативного управления 4. Ответственность за стратегическое планирование на национальном уровне несет дочерняя компания |
1. Координирующий центр представлен холдинговой или оперативно-производственной компанией 2. Разработка руководящих принципов 3. Выработка общекорпоративной стратегии и планов 4. Информационное и консультационное обеспечение подразделений 5. Координация дочерних компаний на международном уровне 6. Хозяйственная самостоятельность подразделений 7. Ответственность подразделений за планирование и реализацию стратегии |
1. Координирующий центр представлен холдинговой или оперативно-производственной компанией 2. Концентрация финансовых, технологических, кадровых ресурсов в одном центре 3. Интеграция производственных мощностей разных стран в единый производственный комплекс 4. Стратегическое планирование на национальном уровне проводится в рамках глобальной корпоративной стратегии |
|
Основными факторами, определяющими выбор оптимальной модели руководства материнской компанией, являются степень взаимосвязанности направлений (горизонтальная интеграция) и объем полномочий и вмешательства в деятельность производственных подразделений (вертикальная интеграция).
Функции материнской компании зависят от наличия «горизонтальных» возможностей увеличения стоимости для отдельных направлений или компании в целом за счет синергических эффектов или лучшей координации деятельности подразделения. Головной офис компании может создавать дополнительную стоимость, разрабатывая более качественные стратегические подходы к развитию взаимосвязанных направлений бизнеса, обеспечивая обмен опытом между подразделениями, работающими в разных странах. Степень взаимозависимости направлений деятельности компании зависит от рынков, конкурентов, особенностей клиентуры и региональной структуры деятельности. Чем значительнее эффект синергии от этих факторов, тем больше оснований использовать его в качестве источника конкурентного преимущества.
Руководство международной компании обычно из страны головной фирмы. В филиалах или дочерних фирмах как правило нанимают местных управляющих. В современных американских и европейских МНК к руководству подразделениями подбирают национальные кадры не только для зарубежных филиалов, но и для руководства фирмой в целом. Менеджмент: век XXI: сборник статей / под ред. О.С. Виханского, Н.И. Наумова. — М., 2015
Основные подразделения международных компаний: главная штаб-квартира; региональные офисы; центры НИОКР и собственно производственные подразделения, а также перечислены основные условия их размещения.
При размещении штаб-квартиры важную роль играет наличие финансовых и информационных центров, разветвленной сети деловых услуг, современных средств связи. Региональные офисы предъявляют те же требования; кроме того, еще необходима обеспеченность средствами транспорта. Как правило, региональные офисы размещаются в крупных городах и столицах.
Центры НИОКР совсем недавно в основном располагались в стране базирования головной фирмы. Но в последние годы они часто перемещаются в те страны, для которых создается продукция. Важным условием для размещения центров НИОКР является наличие квалифицированных кадров.
В компаниях с децентрализованной структурой управления органом специализированного управления внешнеэкономической деятельностью может быть: международное отделение; отдел в центральных службах; дочерняя компания по управлению заграничной деятельностью.
Отдел сбыта или международный отдел выполняет функции по координации деятельности различных подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Передача всей ответственности за управление международной деятельностью на уровень центральных служб практикуется компаниями, предоставляющими большую самостоятельность своим заграничным дочерним компаниям, которые, как правило, связаны с материнской компанией либо только поставками сырья и материалов, либо получением заказов и финансовой отчетностью. Такой отдел, возглавляемый обычно высшими управляющими (ведущими или старшими вице-президентами), может либо сочетать управление международной деятельностью с деятельностью по сбыту продукции на внутреннем рынке, либо отвечать только за управление международной деятельностью. В первом случае он обычно именуется отделом сбыта, во втором международным (экспортным) отделом.
Отдел сбыта отвечает за управление внешнеэкономической деятельностью и операциями на внутреннем рынке, как правило, в тех случаях, когда масштабы внешнеэкономической деятельности невелики, и она основана на получении заказов от материнской компании. В функции отдела сбыта обычно входит управление коммерческой деятельностью компании в целом, координация сбытовой деятельности филиалов и дочерних компаний, расположенных как в своей стране, так и за рубежом. Отдал сбыта может иметь в своем составе функциональные, товарные и региональные подразделения (сектора, отделения).
Международное отделение (отделение заграничных операций) как орган специализированного управления внешнеэкономической деятельностью призвано осуществлять координацию и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов и дочерних компаний, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы в целом. В функции международного отделения входит развитие специализации и кооперирования производства между дочерними компаниями; осуществление экспортных операций из страны местонахождения материнской компании; сбыт продукции, производимой на предприятиях заграничных дочерних компаний, причем не только на местных рынках, но и на рынках других стран.
Международное отделение может выполнять обслуживающие функции, однако при этом сохраняет контроль за деятельностью дочерних компаний, выпускающих традиционные продукты и выступающих центрами прибыли. Международный менеджмент: Учебник для вузов. / Под ред. С. Э. Пивоварова, И. А. Максимцева, Л. С. Тарасевича — СПб.: Питер, 2013
Дочерняя компания по управлению внешнеэкономической деятельностью МНК, выступающая как орган специализированного управления этой деятельностью, отличается от международного отделения главным образом тем, что обладает юридической самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Она имеет свой собственный совет директоров и функциональные службы, обеспечивающие ее управленческую деятельность. Обычно председатель совета директоров дочерней компании является вицепредседателем совета директоров материнской компании. Такая компания пользуется высокой степенью оперативной и финансовой самостоятельности и ее связь с материнской компанией ограничивается переводом прибылей и регулярной отчетностью.
Дочерней компании часто предоставляется полная самостоятельность в решении ключевых вопросов управления международной деятельностью. Она не только определяет политику и стратегию заграничных операций в рамках общей политики и стратегии МНК, но и призвана обеспечить весь цикл функционирования и развития подконтрольных компаний. Это означает, что дочерняя компания обеспечивает их финансирование, материально-техническое снабжение, развитие новых продуктов, совершенствование организации производственных процессов. Поскольку дочерняя компания сама выступает центром прибыли, она имеет возможность перераспределять капиталовложения между подконтрольными заграничными компаниями, устанавливать трансфертные цены на отдельные виды продуктов, поставляемых по внутрифирменным каналам, между отдельными заграничными предприятиями, определять специализацию этих предприятий в рамках единой технической политики, проводить между ними раздел рынков и сфер влияния.
В некоторых международных компаниях дочерняя компания обеспечивает также через подконтрольные ей сбытовые общества реализацию на внешних рынках продукции, производимой на предприятиях материнской компании. В ряде других компаний сохраняются только функции по управлению заграничными сбытовыми и производственными компаниями и обеспечению руководства их хозяйственной деятельностью. Функции такой дочерней компании определяются совокупностью многих факторов как внутреннего, так и внешнего порядка и поэтому отличаются специфическими особенностями у каждой фирмы. Зайцев Л.Г. Современные проблемы менеджмента в международном бизнесе. Монография. — М.: Инфа-М, 2015
Системой управления международной компании может предусматриваться использование одного из следующих способов организации своей деятельности, включая зарубежную:
- разделение деятельности по производственно-технологическим направлениям;
- выделение самостоятельного подразделения (отделения) по международным операциям;
- разделение деятельности по региональному признаку;
- разделение деятельности по функциональному признаку;
- использование матричной организационной структуры управления.
Выделение самостоятельного подразделения по международным операциям (международного отдела).
В его компетенцию входит управление операциями исключительно на внешнем рынке. Как правило, это подразделение ведет свою деятельность независимо, а по результатам может сравниваться с другими подразделениями МНК, осуществляющими операции только на внутреннем рынке. Обычно выделение международного отдела для организации и контроля за зарубежными операциями происходит на первых этапах интернационализации бизнеса компании, что соответствует интернациональной стратегии (из четырех базовых).
Ключевые компетенции при этом сильно централизованы штаб-квартирой (стратегический маркетинг, НИОКР, технологии, финансы), остальные (обслуживание, сбыт, персонал) децентрализованы на национальных рынках.
Разделение деятельности по отраслям и продуктам (глобальная продуктовая структура).
Эта форма организации является результатом интеграции внутренних и внешних операций. Данная структура помогает фирме решить проблемы интеграции и координации ресурсных потоков между структурными подразделениями и штаб-квартирой и обеспечивает жесткую централизацию власти со стороны штаб-квартиры. В корпорации выделяется несколько основных производственно-технологических линий, каждая из которых занимается производством и сбытом того или иного вида продукции. Продукция может реализовываться на любом рынке сбыта.
Разделение деятельности по функциональному признаку (глобальная функциональная структура).
В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет и др. Именно по этим функциям осуществляется централизованный контроль. Такая форма организации производства не является широко распространенной, она характерна для отраслей с узкой номенклатурой продукции. Сюда относятся прежде всего нефте-, угле- и прочие добывающие отрасли.
