Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предло-жений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффек-тивность хозяйственной деятельности организации.
1. Функции менеджмента.
Функция– широко распространенное понятие, применяемое в философии,
биологии, математике и др. науках.
Функцией в управлении называется особый вид управленческой деятельности, с помощью которого субъект управления воздействует на управляемый объект.
Процесс управления представляет собой фиксированную и непрерывную последовательность взаимосвязанных действий управленческого персонала по реализации функций управления, выполняемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально-экономической системы.
Функция менеджментаотражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления).
Конечным результатом управления является развитие воздействия управления, приказа, приказа, направленного на достижение цели. Сотрудник может выполнять несколько функций, несколько сотрудников могут выполнять одну функцию. Каждая функция управления представляет собой объем данного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или типа деятельности представляет собой набор функций, связанных с одним циклом управления.
| Принятие
решения |
| Постановка
задачи (определение цели) |
Выбор
методов управления |
| Анализ и оценка
результатов решения |
Контроль за исполнением
и корректировка решения |
Организация, координация и корректировка решения |
Схема 1. Цикл управления.
Анри Файоль, разработчик теории административного управления в начале 20 века, выделил 5 исходных функций административного процесса: прогнозирование, организация, управление, координация, контроль.
Предвидеть- изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный).
Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Проверить — следить за тем, чтобы все происходило по установленным правилам и отданным приказам.
В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фойля. Это связано с изменениями в экономике и социальной структуре общества.
Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержа-
нию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).
Основные функции являются фундаментальными для всего процесса управления, а конкретные функции отражают характеристики конкретных управленческих действий сотрудников. Они изучаются специальными дисциплинами:
- товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский
учет,планирование, правоведение и др.
Более полное содержание управления как процесса отражает основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.
Основными функциями менеджмента являются:
1.Форсайт — прогнозирование, постановка целей, стратегическое планирование.
Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия.
Целеполагание- это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости.
Цели — это конкретные желаемые результаты, которых команда стремится достичь в ходе своей деятельности.
Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.
Социально-экономические и, прежде всего, производственные и экономические системы поливалентны.
Основная задача менеджеров — получить реальные конечные результаты своей деятельности. Руководители должны правильно определять, понимать свои цели, ставить цели перед персоналом, чтобы определять и уточнять исходные данные, обнаруживать сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.
Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достиже-
ния. В процессе управления идет постоянный процесс консультаций и определения взаимного соответствия целей и результатов.
Схема 2. Основные функции управления.
1.1. Планирование.
Планирование — основная функция менеджмента, вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, которые определяют будущее развитие компании. Согласно концепции немецкого профессора Д.Планирование Hana — это систематический и дальновидный процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.
В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:
Формы планирования:- перспективное
- среднесрочное
- текущее (бюджетное, оперативное)
Виды планов:
1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.
2. В зависимости от структуры компании: бизнес-план компании, раздела, филиала, отдела.
Планирование подразумевает разумный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов для достижения целей.
В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.
Стратегическое планирование
Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется согласование перспективных направлений развития компании с учетом потребностей и ресурсов.
Стратегическое планирование осуществляется в виде:
— долгосрочных планов:
— стратегических планов
Стратегические планы должны разрабатываться не только так, чтобы они оставались последовательными в течение длительного периода времени, но и достаточно гибкими, чтобы их можно было изменять и переориентировать по мере необходимости.
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уров-
ня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более
того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.
Планирование может принести организации ряд важных и часто значительных преимуществ. Текущие темпы изменений и роста знаний настолько велики, что стратегическое планирование кажется единственным способом формально предсказать будущие проблемы и возможности. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели в организации.
Для стратегического планирования характерны следующие положения.
1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на ежегодных собраниях топ-менеджмента компании.
4. Годовой стратегический план совмещен с годовым финансовым планом.
5. Большинство организаций считают, что функцию планирования можно улучшить.
Среднесрочное планирование
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, обозначенных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе касающиеся распределения ресурсов. Предоставляет подробную информацию по продуктам, инвестициям и источникам финансирования. Он разраба-тывается в производственных подразделениях.
Текущее (оперативное) планирование
Текущее планирование осуществляется посредством детальной разработки операционных планов компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов исследований, производственных планов, поставок материалов и техники. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Планы планирования разрабатываются на основе информации о наличии заказов, степени использования мощностей и их загруженности, с учетом сроков исполнения каждого заказа, инвентаризации, поставки товаров и конъюнктуры рынка. Планы расписания включают расходы на восстановление и замену оборудования, строительство новых предприятий, обучение персонала. Планы продаж и обслуживания включают показатели экспорта продукции, технических услуг и обслуживания.
Операционные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются для каждого отдельного подразделения, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план компании. Бюджет — это выражение операционного плана в денежных единицах. Он охватывает все аспекты деятельности предприятия и служит средством координации работы всех звеньев предприятия. При его составлении в первую очередь учитываются показатели, разработанные в долгосрочном и среднесрочном планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. В бюджет задействованы различные службы, о них заботятся администраторы, одобряет начальник.
Бюджет компании покрывает все аспекты ее деятельности и основан на операционных планах отделов и предприятий компании, поэтому он также служит средством координации работы всех частей компании.
1.2. Организация.
Важной функцией управления является функция организации, заключающаяся в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий работы предприятий. Организация как процесс — координирующая функция многих задач.
Функция организации осуществляется двумя способами: через административное и организационное управление и через операционное управление.
Административное и организационное управление включает определение структуры компании, установление взаимоотношений и распределение функций между всеми отделами, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Он заключается в периодическом или непрерывном сравнении полученных фактических результатов с результатами, предусмотренными планом, и их последующей корректировке. Оперативное управ-ление тесно связано с текущим планированием.
Существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Разделение организации на подразделения по целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.
Под организационной структурой предприятия понимается организация отдельных подразделений с их взаимосвязью, которая определяется целями, поставленными перед компанией и ее подразделениями, и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает разделение функций и полномочий по принятию решений между менеджерами компании, отвечающими за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; рас-пределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; органи-зация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура в основном направлена на установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями компании, распределение прав и обязанностей между ними. Реализует различные требования по улучшению систем управления, выраженные в некоторых принципах.
Организационная структура компании и ее менеджмент постоянно развиваются, улучшаясь в соответствии с меняющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:
- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научнотехнического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.
Организация как процесс — координирующая функция многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Разделение организации на подразделения по целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.
Классификация организационных структур.
1. Организационная структура по продукту
Он предполагает создание в структуре компании самостоятельных бизнес-единиц — производственных подразделений, ориентированных на производство и продажу конкретных видов продукции. При этом
предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. При этом функциональные службы производственных отделов поддерживают тесный контакт с компетентными центральными службами, получая от них информацию по всем вопросам, касающимся реализации единой политики и координации деятельности в рамках всей компании..
Поскольку производственный отдел сам по себе действует как центр прибыли, он осуществляет не только финансовый, но и операционный контроль над деятельностью компаний в глобальном масштабе. Этот контроль часто реализуется через совместные или переплетенные направления, дополняемые поездками руководителя производственного отдела в конкретные филиалы.
2. Организационная структура по региону.
Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность транснациональных корпораций будет распределена между независимыми подразделениями. Эти подразделения в силу содержания и характера своей деятельности могут действовать как производственные подразделения и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность филиалов и компаний-производителей по всем видам продукции. Подразделение возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно высшему руководству и работает в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.
3. Смешанная структура.
Он предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.
Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.
|
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 3 |
| © 2007 ReferatBar.RU — | Карта сайта | Справка |
