В начале этой работы я хочу дать определения ключевых понятий выбранной мной темы. Это такие понятия как, наем кадров и источники найма персонала.
Подбор персонала — это комплекс организационных мероприятий, который включает в себя все этапы подбора персонала, а также подбор и найм персонала.
Целью написания моего эссе является не только изучение различных вариантов кадровых источников, но и выявление проблем по этому вопросу.
В ходе работы мною были поставлены и решены следующие задачи:
рассмотрение правильных принципов организации найма персонала, оптимальных систем и процедур, заложенных в новых методах управления, набора и отбора кадров, которые зависят уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.
Актуальность данной темы заключается в изменениях, произошедших в сфере управления персоналом, связанных с изменениями в российском обществе за последнее десятилетие. За этот период произошли заметные изменения в кадровой политике организаций.
1.1 Наем персонала
Целью набора является создание необходимого пула кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для него сотрудников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнения из-за истечения срока трудового договора и расширения сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
Наем – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.] [2]
Процесс найма важен в каждой компании, но особенно в малом бизнесе. Оттуда с этого момента начинается процесс работы. Можно выделить 2 основных вопроса в этой теме.
- Где искать потенциальных работников?
- Как известить о будущих рабочих местах?
От чего зависит подбор персонала — конечно, от кадровой политики организации. При отсутствии оных можно потерять лучших работников. Кто является основным предметом найма?
Совершенствование маркетинга персонала в современной организации
... потребность в кадрах, осуществить эффективный подбор, подбор и адаптацию персонала на ЗАО «Кушвинский завод прокатных валков» для повышения качества работы и удержания потенциальных кадров. Объектом исследования выпускной квалификационной работы является: маркетинг персонала ...
Общая схема найма персонала.
Схема найма двуедина. С одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты, их возможности), компетенции специалистов. На этой основе должна быть иерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они могут, как создаваться, так и дорабатываться).
Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров.
именно на этом этапе встречаются кандидаты и потребности компании. При отсутствии оных можно потерять лучших работников. Кто является основным предметом найма?
- Сообщения знакомых и родственников
- Случайные люди, нашедшие работу по объявлению
- Частные кадровые агентства
- Выпускники профессиональных организаций
1.2 Внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами, Внутренние источники
Внутренние методы найма разнообразны, в том числе следующие.
Внутренний конкурс. Кадровая служба может рассылать информацию об открытых вакансиях во все подразделения, информировать всех сотрудников, просить их порекомендовать своих друзей и знакомых на работу.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Ротация кадров — (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. Для некоторых организаций, особенно тех, которые переживают интенсивный рост, считается очень эффективным использование внутренних источников управления персоналом, таких как перемещение руководства.
Возможны варианты перемещений руководителей:
- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
- повышение сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такая ротация, как правило, приводит к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном итоге, сопровождается ростом сотрудников организации.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
- при перераспределении персонала;
- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
Использование внутреннего источника обучения персонала имеет свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице).
И если организация не предоставит своим сотрудникам такую возможность, лучшие уйдут.
внешним источникам
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/po-kadrovomu-auditu/
Выделяют способы формирования персонала из внешних источников.
Центры занятости. Многие предприятия и компании используют местные центры занятости в качестве источника кадров. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости).
Как правило, через службу занятости на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами кадровых агентств, чтобы сэкономить время и избежать хлопот с поиском новых сотрудников. В агентство подается приложение для специалистов с указанием должности, заработной платы, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Обычно хорошо функционирующее агентство представляет несколько кандидатов, чтобы работодатель сделал их выбор. Представленным специалистам может быть выдана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение определенного срока. В этом случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на эту должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные компании предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно иметь хорошее представление о том, о каких СМИ вы говорите.
необходимо правильно сформулировать информативное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Мы выделяем преимущества и недостатки различных источников персонала в организации.
[Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала.] [6]
Таблица 1
| Преимущества: | Недостатки: |
|
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).
Низкие затраты на привлечение кадров. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент).
Вакансия занимаемой должности для роста молодых сотрудников данной организации. Быстрое заполнение вакантных штатных должностей без длительных адаптаций. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).
Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение. Поднимите боевой дух среди сотрудников, которые видят возможности продвижения по службе. Это дает возможность руководству лучше оценить навыки внутренних кандидатов. Требует меньших затрат, чем внешние источники |
Ограничение возможности для выбора кадров. Напряжение или соперничество в команде возможно в случае появления нескольких кандидатов на позицию лидера. Появление знакомства в решении деловых вопросов, поскольку еще вчера кандидат на пост начальника был на одном уровне со своими коллегами. Нежелание отказывать в чем-либо сотруднику, имеющему долгую историю работы в этой организации. Снижение активности рядового сотрудника, претендующего на руководящую должность. Количество переводов на новую должность не соответствует кадровой потребности. Удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением. Он может открывать отдельное рабочее пространство, когда человека забирают из одного отдела для заполнения вакансии в другом. |
Таблица 2 Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала
| Преимущества привлечения | Недостатки привлечения |
|
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию. Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании. Иногда это дешевле, чем обучение или переподготовка существующих рабочих. Выступает как форма рекламы для компании. |
Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий процент внешних подрядчиков способствует увеличению текучести кадров. Социально-психологический климат в организации среди долгосрочных сотрудников ухудшается. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование карьерных возможностей для сотрудников организации. Нового работника плохо знают в организации. Новым сотрудникам может быть трудно адаптироваться к культуре и стилю управления организации. Внештатным работникам может потребоваться больше времени, чтобы занять новую должность, чем «инсайдерам». Период выхода на новую должность чреват снижением производительности. |
[Показатель эффективности работы службы персонала
Можно использовать качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников, который рассчитывается формуле:
КН = (РК + Пр + Ор): Ч,
где КН — качество набранных работников, %;
- РК — усреднённый суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
- Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
- Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
- Ч — общее число показателей, учтённых при расчёте.] [4]
1.3 Вывод
Если говорить об источниках поиска кадров на имеющиеся в организации вакансии, то здесь существует две возможности: искать нужных людей вне организации (внешний рекрутинг) или внутри самой организации (внутренний рекрутинг).
Большинство российских организаций полагаются преимущественно на внешние источники. При этом организациям приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них.
Для многих компаний печатная реклама — самый важный способ привлечь новых сотрудников. Однако не все, кто приходит в организацию по объявлению, действительно соответствуют формальным требованиям. отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам нанимателя.
Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет предлагает организациям возможность найти необходимый персонал с минимальными затратами. Сегодня существует множество специализированных сайтов, полностью посвященных различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственных мини-резюме, новости и др.).
2. Поиск и отбор персонала
2.1 Проблемы в области поиска и отбора персонала
Само собой разумеется, насколько важно для любой организации найти сотрудников, которые наилучшим образом соответствуют требованиям выполняемой работы и требованиям руководства. Поиск наиболее подходящего человека для существующей вакансии, который соглашается выполнять эту работу в соответствии с условиями оплаты, предлагаемыми организацией, является целью процесса набора и приема на работу. Однако домашние работодатели сталкиваются с рядом препятствий на пути к достижению этой идеальной цели. В ряде случаев это препятствия, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать
1)нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;
2)во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников;
3)не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;
4)недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров;
5)отделы кадров многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах;
6)не разработаны положения и регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
7)при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.
Поэтому поиск и подбор новых сотрудников в организациях разного типа затруднен из-за отсутствия адекватных процедур, методического и документального обеспечения по разным причинам. Кроме того, одной из самых серьезных проблем является отсутствие квалифицированных специалистов, способных организовать исследования и подбор персонала.
[Обращает на себя внимание крайне низкая оценка эффективности работы с Государственной службой занятости. Возможно, это связано с тем, что изначально ориентированная на обслуживание промышленных предприятий ГПЗ не успевает адаптироваться к потребностям нового предпринимательского персонала, ему требуются кадры с разными характеристиками и качествами.
Учебные заведения являются бесспорными лидерами в предложении на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников, не отягощенных «комплексом рабочих и служащих социалистического предприятия. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Самый очевидный недостаток работы с образовательными учреждениями, по мнению респондентов, — это большое количество затрачиваемого времени. Но их можно уменьшить, привлекая потенциальных кандидатов на вакансию уже на этапе практического обучения студентов и написав по заказу компании курсовые работы и тезисы.
Проблематика различных подходов к отбору кадров.
Одним из побочных эффектов субъективного подхода к отбору является проблема адаптации кандидата к потребностям руководителя и к потребностям конкретной профессиональной деятельности. необходимо в полной мере знать как особенности стиля управления того или иного руководителя, так и психологические особенности этого коллектива. вполне возможно, что возникнет ситуация, при которой вполне способный с точки зрения требований деятельности кандидат не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может стать большой проблемой из-за нежелания адаптироваться к существующей культуре компании или правилам взаимодействия в данной команде.
Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель, общие родственники или знакомые и т.д.).
Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует совместных усилий по выработке правил отбора и изложения мнений.
Отсюда следует, что необходимо четкое разделение профессий на те, в которых процедура собеседования достаточна, и те, в которых необходимо применять психологические тесты наряду с собеседованием.
Технология отбора может быть построена по принципу соответствия навыков и требований деятельности, а может быть принципом определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методов, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Сложнее всего обосновать отказ в приеме на работу на психологической или психофизиологической основе, основываясь на прогнозе поведения кандидата, возможных характеристик и характеристик межличностных отношений. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы.
Одна из наиболее значимых проблем сегодня — это проблема выбора методов психологического тестирования. Некоторые методы диагностики, используемые в практике традиционных тестов, требуют тщательного исследования в связи с изменившимся отношением к стандартам, которые были разработаны и применялись 10 лет назад.
Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.
Сегодня нет единого набора персонала даже на одни и те же должности, но в разных организациях.
Самая большая сложность — это отбор при приеме на работу сотрудников самого высокого уровня: руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).
Еще одна причина существенных недостатков в подборе и подборе руководящего персонала — это отбор, прежде всего, сотрудников, лояльных тому, кто этим занимается. Такое желание вполне объяснимо, если принять во внимание не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности его карьерного становления.
Высокая текучесть персонала – также большая проблема для организации. Обычно для такой ситуации нет «более важной» причины, здесь действует целый ряд факторов. Но очевидно, что существует зависимость ротации от качества набора новых сотрудников. Говоря о некачественном подборе персонала как причине увеличения текучести кадров, мы имеем в виду некачественную работу рекрутера или сотрудника, выполняющего эти функции. Это – лишь одна из возможных причин, поскольку решение о приёме нового сотрудника, в любом случае, принимается в несколько этапов, и окончательное решение зависит уже не от «подборщика», а от линейных руководителей различного уровня (в зависимости организации).
2.2 Вывод
Проблема по подбору персонала, возникает в компаниях, не успевающих свою кадровую политику в соответствии с меняющимися рыночными условиями. Как правило, происходит это в тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналу ограничена в соответствии со «спущенными сверху» требованиями, а сотрудники фирмы не имеют ни малейшей возможности донести до руководства свои пожелания по изменению условий труда.
Из-за активного развития коммерческой сферы, спрос на квалифицированные кадры превысил предложение и кампании вынуждены открывать второй фронт конкурентной борьбы – вести бои за персонал.
Требования кандидатов к работодателям за последние два года сильно изменились – сегодня соискателями очень большое внимание уделяется сбалансированности мотивационных схем и соцпакету. Предложения компаний, не оформляющих официально своих сотрудников, не оплачивающих отпуск и больничный, или проводящих по бухгалтерии зарплаты в 500-1000 рублей рассматриваются во вторую и третью очередь.
В соответствии с этим правомерен вывод о том, что исход неуспешного отбора – это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий, а также непозволительная роскошь ошибок, которые являются средств для предприятия.
Заключение
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.
Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работником.
Даже если организация способна привлекать новых работников, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые думают, что они могут сразу же оценить других. На самом же деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование.
Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/po-kadrovomu-auditu/
1.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие/А.Я. Кибанов. – М.: Экзамен, 2006. – 416 с.
2.Купер, Д. Отбор и найм персонала: технология тестирования и оценки/Д. Купер, И. Робертсон, Г. Тинлайн. – М.: Вершина, 2005. – 332 с.
3.Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Конкретные ситуации: практикум/Ю.Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2007. -192 с.
4.Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: учебник/В.В. Травин. – СПб.: 2008.
5./wiki/Ротация (термины)
6.vorcuta/articles-job1.htm (источники найма персонала)
