УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ
Реферат на тему:
“МЕТОДИКА РАСЧЕТА ИНДЕКСА ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА”
ЧТО ТАКОЕ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА?
Блеск в глазах, энтузиазм, живая реакция на нововведения, желание выполнить задачу наилучшим образом, фонтан идей — все это внешние проявления вовлеченности сотрудников.
Любой работодатель мечтает о таких сотрудниках. Когда сотрудники не вовлечены в жизнь компании, они не понимают и не разделяют ее целей и не стремятся к их достижению. Вовлеченность персонала (ВП), таким образом, характеризуется степенью совпадения интересов организации и ее сотрудников.
очень важно понимать, на каком уровне находится вице-президент и его отдельные группы в делах компании, какие факторы на него влияют, а выявление узких мест очень важно для грамотного управления персоналом.
В этой статье мы сосредоточимся на том, что такое Восточное партнерство и как его измерить, от чего зависит участие и какие меры способствуют его увеличению.
Под ВП мы подразумеваем степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов организации с интересами сотрудников, положительное отношение персонала к своей работе, что приводит к увеличению в производительности труда.
Вовлеченные сотрудники чувствуют себя вовлеченными в бизнес, они чувствуют себя нужными, а их работа важна. В результате повышается эффективность их работы, а также увеличивается отдача от инноваций, когда сотрудники по собственной инициативе генерируют идеи для развития организации и реализуют их самостоятельно.
Есть много примеров, наглядно демонстрирующих влияние EP на успех компании.
С момента основания небольшая компания пошла по пути открытости и постоянного диалога с сотрудниками. Все дела организации обсуждались на совещаниях, периодически устраивались «мозговые штурмы» на самые разнообразные темы (в чем конкурентные преимущества компании, какие рыночные ниши лучше осваивать, как оформить рекламный буклет, каков портрет нашего «идеального» клиента и т.д.).
Сотрудникам было интересно участвовать в обсуждениях, они увидели, что руководство принимает многие их предложения. Дискуссии продолжались и в неформальной обстановке — после работы, за чашкой кофе, на совместных культурных «вылазках» в выходные дни. При этом компания не имела возможности обеспечить даже среднерыночный уровень оплаты труда, но сотрудники любили свою работу и увольнялись очень редко (часто под нажимом семьи, которая начинала ревновать человека к его работе: слишком уж много места в его мыслях она занимала).
Основные характеристики персонала организации
... 1.3). численность Численность и структура персонала , Численность персонала Численность персонала организации зависит от характера, сложности, ... или классу. Организационная структура, Функциональная структура, Штатная структура, Социальная структура, Ролевая структура Анализ кадрового состава ... стажа работы в данной компании. Профессиональная структура персонала предприятия — это соотношение ...
Еще одна небольшая компания вышла на рынок с уникальным продуктом, позволившим устанавливать высокие зарплаты своим сотрудникам. Руководство считало: поскольку компания обеспечивает работникам достойный уровень оплаты труда (значительно выше среднерыночного), то вправе требовать от них полной отдачи и безоговорочной преданности делу. При этом информация персоналу предоставлялась очень дозированно. Система мотивации была строжайшим секретом, и если один из сотрудников сообщал своему коллеге, сколько он зарабатывает, его немедленно увольняли. В отношении других вопросов также поощрялась подозрительность. Неформальным девизом компании стала фраза: «Враги везде, будьте бдительны!» Это отношение распространялось и на коллег. Руководство не информирует сотрудников о результатах работы компании, сотрудники неохотно делятся какой-либо информацией друг с другом.
Руководство считало, что персонал должен работать с полной отдачей, сотрудники, в свою очередь, считали, что руководство должно обеспечить их всем необходимым и много платить. В результате постепенно вводились и начали активно применяться различные штрафы. Сотрудники же работали строго по графику, ровно в шесть вечера выключая компьютер и уходя домой, независимо от того, закончено текущее дело или нет. Конечно, ни у кого не было желания вносить предложения по улучшению работы компании или общаться даже после тяжелого дня с друзьями-врагами. Текучесть кадров повышалась год от года, несмотря на высокие зарплаты.
Выделим основные признаки вовлеченности работника.
1. Интерес к своей работе, который выражается в желании сделать ее наилучшим образом и в кратчайшие сроки. Сотрудник по собственной инициативе откладывает работу для выполнения задачи. В свободное время думает о бизнесе, пытается найти решение некоторых проблем, с интересом обсуждает рабочие проблемы с коллегами, читает специальную литературу, любит учиться. В целом такое отношение позволяет получать удовольствие от хорошо выполненной работы.
2. Понимание своих обязанностей и умение самостоятельно расставлять приоритеты. Если сотрудник вовлечен в дела компании, он никогда не сядет на работу или не будет заниматься посторонними делами, он никогда не скажет: «Я сделал то, что вы сказали, я не знаю, что делать дальше». Привлеченный сотрудник может сам определить, какие задачи необходимо решить, даже если текущие планы будут выполнены, он найдет, куда направить свои усилия.
3. Более высокий уровень инициативности.
Обязательства приводят к сосредоточению внимания на постоянном улучшении как нашей работы, так и бизнес-процессов внутри компании.
Следовательно, основной эффект Восточного партнерства — повышение производительности труда и развитие организации через инициативу «снизу вверх». Благодаря вице-президенту в компании формируется инновационная среда, которая способствует как появлению новых идей, так и их более быстрой реализации. Если нововведение внедряется «сверху», обычно это занимает много времени и требует больших усилий. Когда инициатива исходит от рядовых работников или они быстро понимают суть предлагаемых руководством нововведений и включаются в их реализацию, время внедрения значительно сокращается.
Теория организации : «Мотивация в системе менеджмента»
... роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником Неудовлетворенность работой сотрудников Низкий профессиональный уровень персонала Безынициативность сотрудников Деятельность руководства негативно оценивается персоналом Неудовлетворительный морально психологический климат Недостаточное ...
При этом чем выше VP, тем более благоприятная атмосфера в коллективе и выше уровень удовлетворенности сотрудников работой в компании.
Таким образом, VP — это комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития за счет заботы персонала о своей работе и делах организации.
ЧТО ВЛИЯЕТ НА ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА?
VP зависит как от усилий компании, так и от характеристик самих сотрудников. Понимая, какие факторы влияют на вовлеченность и насколько хорошо они развиты в компании, можно управлять этим процессом.
Компания может создать условия, которые будут способствовать росту ВП. Что же это за условия? Общая обстановка в компании, атмосфера открытости и диалога повышают ВП. Наличие двойных стандартов, расхождения слов и действий руководства, наоборот, снижают приверженность. Традиции компании и личный пример лидеров мнений имеют огромное влияние на Восточное партнерство. Если последние искренне интересуются делами организации, они формируют вокруг себя таких же энтузиастов. Если руководители циничны и скептичны, то проявлять интерес к работе становится почти неприличным.
Политика в отношении информирования персонала также очень важна. Если руководство компании пытается засекретить как можно больше информации, не следует ожидать, что сотрудники будут вовлечены в дела организации.
Способствует ВП и прогрессивность системы управления. Практика создания межфункциональных рабочих групп, организации обмена опытом, разного рода горизонтальных коммуникаций приводит к более активному участию персонала в принятии решений и, как следствие, к росту ВП.
Отсутствие четких целей и понимания видения руководства относительно развития компании приводит к снижению ВП. Сотрудник из страха ошибиться предпочитает ничего не делать.
Также важна кадровая политика: наибольшее влияние на вице-президента оказывают такие компоненты, как система найма и система продвижения по службе.
Если система приема на работу учитывает не только образование, опыт работы и профессиональные навыки кандидата, но также его склонность к работе и профессию, уровень вице-президента в такой компании обычно выше.
Кроме того, существующая система карьерного роста в организации оказывает сильное влияние на вице-президента. Если наиболее профессиональные и активные работники регулярно продвигаются по служебной лестнице (а в небольших компаниях получают возможность расширить круг выполняемых функций и получают большие полномочия), то ВП повышается. Кроме того, важно, чтобы вовлеченность была предпосылкой для карьерного роста и чтобы равнодушные сотрудники не могли претендовать на повышение.
В общем, положение сотрудника в иерархии услуг обычно прямо пропорционально уровню его или ее вовлеченности. Часто это связано с тем, что на более высокой должности сотрудник получает доступ к большему количеству информации и имеет большее влияние на принятие решений. К субъективным факторам, оказывающим влияние на вовлеченность, относятся: возраст работника; стаж работы; история и перспективы карьерного продвижения, а также текущее положение в служебной иерархии компании.
Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного ...
... предприятии методы оценки труда; сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях; рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала в организации. ... частности. Под оценкой персонала понимается деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (сотрудников службы персонала) по ...
Исследования показывают, что у работников моложе 35 лет уровень вовлеченности ниже, чем у их старших коллег. Причем проблема носит глобальный характер: современное молодое поколение в разных странах более индифферентно к работе и, если есть такая возможность, предпочитает вообще не работать. Поэтому для компаний очень важно проводить особую политику в отношении молодых сотрудников, определять их потребности, стремиться сочетать свои интересы с целями организации.
В целом, этой группе сотрудников необходимо уделять больше внимания, реализуя различные программы, которые интересуют молодежь и повышают ее интерес к работе.
Кроме того, многие организации отмечают, что вовлеченность сотрудников, желание развивать компанию и расти вместе с ней, не создавая определенных условий, со временем угасают. Новичок пытается побыстрее влиться в коллектив, полон энергии и готов свернуть горы, но постепенно энтузиазм и боевой задор улетучивается. Накапливаются разочарования, вера в то, что что-то могло измениться, быстро исчезает, и чем дольше сотрудник работает в компании, тем более спокойно он относится к своему делу. Да, профессионализм растет, вырабатываются эффективные методы работы, налаживаются контакты, приходит понимание внутренних организационных процессов, но исчезает желание работать всю ночь, чтобы справиться с поставленной задачей. Все меньший интерес вызывают инициативы руководства. Новые идеи либо остаются незамеченными, либо принимаются со скепсисом: «Да мы же купались — знаем». Особенно это касается сотрудников, чьи обязанности давно не менялись. При снижении интереса к работе именно расширение полномочий и круга решаемых задач, новые перспективы имеют наибольший эффект. Если сотрудник из года в год делает одно и то же, его участие в лучшем случае не уменьшается. Конечно, бывают исключения, но, если рассматривать среднестатистического работника, дела обстоят именно так. Конечно, такая ситуация не может устроить руководство компании, которое обычно само максимально вовлечено в дела организации и ожидает такого же отношения от подчиненных.
Чем выше должность, тем выше вовлеченность в силу объективных причин. Возможность оказывать влияние на политику компании максимально способствует ВП. Поэтому проблема взаимодействия с руководителями высшего звена обычно не стоит того. Это люди, призванные вовлекать своих подчиненных в дела компании, руководить ими.
Нет особых сложностей с привлечением карьерно-ориентированных сотрудников, которые регулярно продвигаются по службе, что расширяет сферу их влияния и возможности. Следовательно, основная сложность — это вовлечение в жизнь компании рядовых сотрудников, которые либо не нацелены на карьерный рост, либо не имеют возможности для такого продвижения.
Следовательно, организациям нужно уделять внимание таким группам персонала, как молодежь, не ориентированные на карьеру работники и сотрудники, проработавшие в одной должности более пяти лет (вовлекать, заинтересовывать их).
КАК ОЦЕНИТЬ УРОВЕНЬ ВОВЛЕЧЕННОСТИ?
Используемая нами авторская методика оценки уровня EP основана на алгоритме формирования вовлеченности. Поняв, как он был сформирован, мы можем оценить состояние каждого фактора и рассчитать индекс вовлеченности.
Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации
... и условий успешной психодиагностической адаптации персонала организации; адекватная мотивация к работе - один из важнейших факторов. Таким образом, актуальность обращения к теме «Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации» ... служба и управление персоналом предприятия. 2014. № 7. С. 67 – 72. 26. Карпов, В.В. Стиль руководства в малых группах и его связь с мотивацией и ...
Данная методика предполагает наличие трех составляющих ВП: 1) вовлеченность в решение корпоративных задач; 2) вовлеченность в трудовой процесс, заинтересованность в работе в целом; 3) инициативность, нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании.
Каждый из этих факторов влияет на расчет коэффициента обязательств. В зависимости от специфики компании вес того или иного компонента в индексе будет отличаться. Для организации, которая ставит амбициозные бизнес-цели и стремится привлечь как можно больше сотрудников к их решению, вес первого фактора будет больше, чем вес остальных. При этом он не должен превышать 50%, т.к. для рядового сотрудника все-таки более важным остается вовлеченность в рабочий процесс, отношение к своему делу независимо от того, насколько активно он участвует в решении стратегических корпоративных задач в силу своих функциональных обязанностей. Минимальный вес при расчете ВП имеет третий фактор. Он должен учитываться, но его вес не должен превышать 20%, т.к. инновации приносят результат только при условии их внедрения и последующего использования в текущем рабочем процессе.
Рассмотрим подробнее каждую составляющую ВП.
Вовлеченность в решение корпоративных задач
Конечно, в идеале необходимо добиться 100% осведомленности персонала о целях компании, но на практике это бывает очень сложно. Есть сотрудники, которые не осведомлены о задачах компании не потому, что им не предоставляют информацию или не могут ее получить, а потому, что они не хотят знать. Их просто не интересуют эти вещи, они их игнорируют, даже если им говорят лично. Однако такие сотрудники также могут быть вовлечены в бизнес-процессы. Многократное повторение информации по различным каналам уведомления позволяет передать необходимую информацию всему персоналу.
Глава компании среднего размера был удивлен, когда консультанты сообщили ему, что менеджеры по продажам не отслеживают просроченную дебиторскую задолженность и не прилагают особых усилий для ее уменьшения. Он считал такую задачу само собой разумеющейся, никогда не информировал подчиненных об общем состоянии дел в компании и не подчеркивал, насколько важен этот показатель. Подчиненные, в свою очередь, полагали, что с дебиторской задолженностью в их организации проблем нет. Все они пришли из других компаний, где данный показатель был выше, поэтому считали, что дела обстоят не просто нормально, а хорошо. Такое их мнение подтверждалось тем, что руководитель на всех совещаниях говорил о марже, но вообще не упоминал о просроченной дебиторской задолженности. Поэтому начальники отделов тоже были удивлены, что перед компанией стоит задача по ее сокращению и что этой проблеме руководитель придает такое значение.
На протяжении трех лет в одной крупной организации реализовывалась политика повышения клиентоориентированности. Опрос, который был проведен перед началом разъяснительной кампании, показал, что сотрудники вообще не понимают, чего от них требует руководство.
«Основные задачи управления персоналом в МБОУ «Лядовская ...
... задачи системы управления персоналом и выработать рекомендации по ее совершенствованию. Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи: ─ Исследовать теоретические основы основных задач и системы управления персоналом организации: понятие и значение системы управление персоналом, ...
Многие считали, что если организация является лидером рынка и известна любому потребителю, то уже это делает ее клиентоориентированной. В связи с этим, продумывая алгоритм информирования персонала, руководство понимало, что особый акцент необходимо сделать на разъяснении самого термина «клиентоориентированность», на примерах показав работникам, что является клиентоориентированным поведением, а что нет.
Для этих целей использовались самые разнообразные средства. В числе стандартных приемов — размещение в интранете соответствующих нормативных документов, в которых данная задача ставилась и обосновывалась; интервью первых лиц в корпоративной прессе; серия публикаций о позитивном опыте разных подразделений; тренинги для персонала, непосредственно работающего с клиентами.
Были использованы и необычные формы информирования. Например, коммерческий департамент ввел практику сбора фотожалоб от клиентов. Любой заказчик мог сфотографировать (или снять на видео) то, что вызвало его недовольство работой компании. Файлы принимались в едином центре, обрабатывались, и на их основе раз в квартал готовился материал, который размещали в интранете, показывали на совещаниях, использовали для учебных целей. Фото и ролики бывали курьезные, и скоро персонал стал с интересом наблюдать за выходом новых материалов, при этом каждый стремился не стать их главным героем.
Также вызвала отклик у персонала акция «День клиента». Суть ее состояла в следующем: один день в квартал каждый сотрудник коммерческого департамента направлялся в командировку в смежное подразделение (как заказчик) с целью выявить факты клиентоориентированного / неклиентоориентированного поведения. Чем больше сотрудник смог заметить подобных фактов (как негативных, так и позитивных), тем выше оценивалась его командировка. Руководители отделов раз в месяц обобщали наблюдения подчиненных и размещали их в интранете в качестве наглядной демонстрации. Через три года такой разъяснительной работы большинство сотрудников уже понимали, какая перед компанией стоит задача, что такое клиентоориентированность и чего от них хотят (и руководство, и заказчики).
Следующий шаг на пути вовлечения работника в решение корпоративных задач после информирования о них — добиться правильного понимания поставленных целей. Также важно, чтобы сотрудник видел связь своей работы с общими задачами компании.
Для этого необходимо организовать систему обратной связи, чтобы убедиться, что работники все понимают правильно. При этом обратная связь может быть как централизованной, так и персональной.
В крупной логистической компании пришли к выводу, что наиболее действенный инструмент обратной связи на уровне организации — это ежегодный мониторинг мнений персонала, проводимый в форме анкетирования. Данные опроса сопоставлялись с высказываниями сотрудников на форуме в интранете. Далее результаты анализа доводились до сведения всех руководителей, перед которыми ставилась задача провести в своих коллективах информационные совещания, ответить на вопросы персонала, наиболее часто задаваемые в компании, и выяснить, что волнует непосредственных подчиненных.
Как выявить цель и задачи исследования дипломной работы. Примеры
... их профессиональной деятельности. Дипломная работа по психологии: Изучение профессиональной направленности подростевеностковемневемневеменев. Задачи : ... по теме исследования, написании эффективных рекомендаций, доказательстве ... Задачи дипломной работы Достижение цели – процесс не одномоментный. Он базируется на нескольких отдельно выделенных, последовательных этапах, представляющих собой задачи, ...
В другой, производственной компании хорошо зарекомендовала себя практика проведения ежемесячных совещаний непосредственно в цехах, на рабочих местах бригад. В течение месяца собирались вопросы персонала (через почтовые ящики в цехах и электронную почту), после чего они систематизировались и направлялись руководителям, к которым они были обращены. В цех по графику выходила группа руководителей и ведущих специалистов (начальник цеха, один из его заместителей, экономист, нормировщик, сотрудник кадровой службы, представитель профсоюза).
Работа бригады на полчаса останавливалась, и руководство общалось с рабочими, сначала отвечая на поступившие заранее, а затем на текущие вопросы. Встреча начиналась с краткой речи начальника цеха о последних новостях, которые он, в свою очередь, узнавал у генерального директора на оперативных совещаниях. По итогам встречи сотрудник кадровой службы готовил протокол, учитывая, какие вопросы были заданы, какие вызвали отклик или недовольство, какие остались без ответа и требовали решения. Начальник цеха постоянно контролировал исполнение этих протоколов. Таким образом, руководство всегда было в курсе того, о чем думает персонал и насколько правильно понимает поставленные задачи.
Хорошим результатом можно считать, если 80% из всех осведомленных о корпоративных задачах работников понимают их правильно.
Следующий уровень ВП — поддержка и принятие корпоративных задач. Обеспечить их можно, заинтересовав работников, продемонстрировав им выгоды (как материальные, так и нематериальные).
В данном случае уже необходимо задействовать мотивационные инструменты.
Важно показать, что вовлеченность в выполнение общих задач повышает статус работника, доверие к нему со стороны руководства, предоставляет ему дополнительные возможности (касающиеся как собственного роста, так и непосредственного участия в принятии решений по развитию компании).
Крупная компания в сфере услуг собралась внедрять систему менеджмента качества. Были приняты соответствующие решения, выявлены «узкие» места, начата работа по реализации намеченных планов. Однако по прошествии четырех лет руководство не заметило особого эффекта от своих усилий в этом направлении. Было решено пересмотреть подход к вовлечению рядового персонала в выполнение данной задачи.
Был запущен проект «обучения действием», построенный по каскадному принципу. Первой приняла в нем участие управленческая команда. Поскольку все руководители уже хорошо владели теорией, обучение проходило в форме подготовки проекта улучшения. Каждый руководитель по специальной технологии выбирал наиболее важную по его направлению задачу и разрабатывал проект ее решения. При этом он должен был включить в проект своих подчиненных, которым поручалось выполнение отдельных частей общей задачи. По итогам защиты проектов принимались управленческие решения. В частности, каждое нижестоящее подразделение получало целевую установку по направлению поиска путей улучшения.
На среднем уровне управления проводилось уже более глубокое теоретическое обучение, т.к. за пять лет с начала внедрения системы менеджмента на этом уровне сменилось много сотрудников и важно было сформировать у всех единое понятийное поле.
«БРЕНДИНГ РАБОТОДАТЕЛЯ В ТАБАЧНОЙ ИНДУСТРИИ НА ПРИМЕРЕ JTI» Работа завершена
... представляет интерес для исследования. Объектом исследования дипломной работы является компания Japan Tobacco International (JTI). Предметом – процесс создания и продвижения HR-бренда. Основная цель исследования - выявить ... выполнить ряд задач, а именно: 1) рассмотреть сущность и значение бренда компании как работодателя; 2) изучить процесс создания и продвижения бренда табачной компании на рынке ...
Такое же обучение проводилось и на уровне исполнителей. Практически перед каждым работником была поставлена задача выявить возможности повышения эффективности деятельности, выдвинуть рацпредложение и осуществить (либо организовать) его реализацию. Для активизации участия персонала в данной работе было сделано следующее: организовано соревнование по числу предложений от каждого структурного подразделения; введена премия за инновации, которая выделялась лучшим по итогам соревнования подразделениям; руководителей обязали докладывать о результатах данной работы на ежемесячном заседании дирекции; изменено положение об аттестации (любое продвижение по службе стало возможным только при условии, что сотрудник разработал и внедрил какое-либо рацпредложение); в еженедельной корпоративной газете была создана рубрика «Внедряем систему менеджмента качества», в которой описывались реализуемые проекты.
В результате уже через год работа по данному направлению активизировалась, многие инициативы, которые до этого по тем или иным причинам тормозились, были наконец реализованы.
В качестве показателя данного уровня вовлеченности можно использовать процент персонала, участвующего во внедрении инноваций (в различных проектах, деятельности рабочих групп, реализации инициатив).
Первые три описанных уровня ВП направлены на работу со всеми сотрудниками. Тех же работников, которые демонстрируют более высокую вовлеченность, можно рассматривать как кадровый резерв компании. Понятно, что этих сотрудников не так много и работа с ними должна носить персональный характер.
Четвертый уровень ВП предполагает не только знание, понимание и поддержку корпоративных задач, но и их активное продвижение, привлечение сторонников. Сотрудники, которые демонстрируют данный уровень вовлеченности, — это лидеры мнений, «агенты изменений». Оценить, насколько развит в компании этот уровень ВП, можно с помощью определения доли персонала, который участвует в корпоративных конкурсах, выдвигает предложения, выступает с инициативами.
И наконец, максимальный уровень ВП характеризуется участием в разработке корпоративных задач. Сотрудники, имеющие такой уровень вовлеченности, — это творцы, которые сами создают настоящее и будущее компании, участвуют в работе органов управления, причем не только в качестве руководителей, но и как инициаторы любых инноваций (рационализаторы, победители конкурса инициатив, члены общественных советов).
Инструмент измерения вовлеченности в решение корпоративных задач.
Наша методика предполагает использование в анкете следующей формулировки: «В нашей компании реализуются различные инновационные проекты. Оцените Ваше отношение к каждой из перечисленных задач по предложенной шкале. В таблице в каждой строке выберите вариант ответа, который Вам подходит» (табл. 2).
Список корпоративных задач формируется для каждой компании в зависимости от её текущих приоритетов. Важно отобрать для оценки ключевые задачи и проекты, реализация которых наиболее важна для организации. Работник отмечает, в какой степени он вовлечен в решение каждой из предложенных задач. Варианты ответов соответствуют рассмотренным выше уровням вовлеченности.
Аннотация цель и задачи курсовой работы
... необходимых при осуществлении деятельности в области технико-экономического анализа и оценка эффективности бизнес-процессов. Курсовая работа позволяет решить следующие задачи: 1. формирование культуры ... на предприятиях АПК; − оценки различных вариантов управленческих решений, разработки и обосно вания предложений по их совершенствованию с учетом критериев социально экономической эффективности, ...
Вовлеченность в рабочий процесс
Наша методика включает следующие критерии ВП в рабочий процесс: 1) понимание своих задач и функций, знание ожиданий руководства и критериев оценки; 2) наличие возможностей и условий (оборудование, материалы, информация) для качественного выполнения работы; 3) регулярная позитивная оценка труда, признание заслуг руководством; 4) постоянное внимание к работнику, демонстрация заинтересованности в результатах его труда со стороны коллег и руководства; 5) интерес к мнению и оценкам работника со стороны коллег и руководства, неформальное общение на рабочие темы, регулярный, свободный и заинтересованный обмен мнениями; 6) возможность учиться и развиваться, профессионально расти в процессе работы, решать новые задачи и получать помощь в их реализации; 7) осознание важности собственной работы, гордость за профессию и свою компанию.
Инструмент измерения вовлеченности в рабочий процесс
Для измерения уровня ВП в рабочий процесс мы используем в анкете вопрос, сформулированный по принципу семантического дифференциала.
Респонденту предлагается следующее: «В таблице в каждой строке перечислены противоположные утверждения. Поставьте галочку или крестик в той ячейке между двумя утверждениями, положение которой ближе вашему мнению» (табл. 3).
Инициативность и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании
В качестве критериев инициативности, нацеленности на повышение эффективности работы и развитие компании мы используем следующие показатели: 1) самостоятельное планирование своей деятельности, правильное понимание приоритетов в работе; 2) ориентация на командный результат; 3) увлеченность работой; 4) неравнодушие к своей работе и результатам труда; 5) творческий подход, проявление инициативы.
Инструмент измерения инициативности
Для измерения данной составляющей вовлеченности мы используем перечень следующих утверждений, с которыми респондент соглашается или нет.
1. Каждый сотрудник должен знать, какие задачи приоритетны, и выполнять работу, не ожидая указаний.
2. Если корпоративная вечеринка перерастает в производственное совещание — это нормально, значит, люди увлечены своей работой.
3. Говорят, что нужно быть осторожным с проявлением инициативы, т.к. она наказуема исполнением.
4. Если увлечен работой, то забываешь о своих личных проблемах.
5. Нужно интересоваться работой коллег и помогать им.
6. Хороший работник всегда откликается на призывы руководства представить свои предложения.
7. Достаточно просто хорошо делать свою работу, инициатива и творческий подход могут и навредить.
8. Если есть идеи по улучшению работы, нужно обязательно их высказывать.
ИНДЕКС ВОВЛЕЧЕННОСТИ РАБОТНИКА
На основании приведенных выше вопросов рассчитывается индекс вовлеченности конкретного работника. Его значение может варьироваться в пределах от 0 до 100 (табл. 4).
При необходимости адаптировать методику к специфике конкретной компании шкалы составляющих вовлеченности остаются прежними, а количество вопросов может меняться. За счет этого можно варьировать вес каждой из составляющих в расчете индекса вовлеченности.
На основании приведенных выше примеров рассчитаем индекс вовлеченности работника, заполнившего анкету:
- Вовлеченность в решение корпоративных задач = 4 + 5 + 6 + 5 + 3 + 3 + 3 + 5 = 34;
- Вовлеченность в рабочий процесс = 4 + 2 + + 2 + 1 + 0 + 2 + 1 + 3 + 4 + 4 + 4 = 27;
- Инициативность = 4;
- Индекс вовлеченности = 34 + 27 + 4 = 65.
Таким образом, индекс вовлеченности данного работника выше среднего (табл. 5).
Индекс ВП компании в целом определяется как среднее арифметическое индексов вовлеченности всех респондентов:
где Х — индекс вовлеченности персонала; l — количество респондентов; Хi — индекс вовлеченности i-го респондента.
При этом важно, чтобы выборка для проведения исследования либо была сплошной (для небольших компаний), либо рассчитывалась специальным образом и была репрезентативной.
Рассмотренная методика расчета индекса вовлеченности предполагает гибкую настройку для каждой конкретной компании.
Настройка может осуществляться за счет:
- изменения веса каждой из трех составляющих вовлеченности — для этого необходимо увеличить / уменьшить количество утверждений, предлагаемых респонденту для оценки, в каждом блоке вопросов;
- изменения формулировок в зависимости от текущих приоритетов и особенностей компании (например, при оценке вовлеченности в решение корпоративных задач должны учитываться приоритетные цели конкретной организации).
Однако важно отметить, что, после того как методика скорректирована и адаптирована к нуждам конкретной компании, она не должна меняться при проведении последующих исследований.
Оценку уровня ВП оптимально осуществлять один раз в год в виде мониторинга, т.е. измерять вовлеченность по единой методике. Только в таком случае данные получаются сопоставимыми и их можно использовать для анализа эффективности проводимых мероприятий по повышению ВП.
