Валерий Иванович Ляско, кандидат технических наук, доцент Московского автомобильно-дорожного института (Государственного технического университета).
Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).
Практика рыночных отношений выработала несколько основных направлений, которые формируют деловое поведение фирм.
Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.
Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.
Расширение бизнеса компании «количественно» — увеличение объемов продаж продукции за счет увеличения объемов производства постоянного ассортимента товаров для текущего рынка.
Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.
Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1).
Таблица 1. Матрица базовых стратегий
| Рынок старый | Рынок новый | |
| Товар старый | Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара | Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка |
| Товар новый | Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями | Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий |
Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок).
Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Фирма может получить конкурентное преимущество за счет снижения производственных затрат и цен на услуги.
Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок).
При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.
Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок).
Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций продукта для существующих рынков.
Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок).
Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.
Базовые стратегии роста компании также предопределяют основные типы стратегий для стратегических бизнес-единиц, из которых можно выделить три основных типа.
наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли. обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли. отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.
Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах).
В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:
1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:
- «оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
- «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
- «упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
- «контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
- «мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
- «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:
- «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
- «окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
- «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
- «партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.
3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.
4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительного размера и доходности.
роста могут быть реализованы при помощи:
- расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
- выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
- выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
- диверсификации;
- приобретения новых предприятий;
- выхода с новыми продуктами на новые рынки.
Следует отметить, что наименее рискованным является расширение продаж уже произведенной продукции. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.
роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и навыков ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия увеличения объемов продаж продукта, выпускаемого на уже задействованных рынках, сопряжена с минимальными рисками.
В то же время эту стратегию сложно реализовать на уже развитых рынках, которые созревают. Это связано с тем, что для расширения продаж на зрелых рынках необходимо оттолкнуть клиентов от конкурентов. Победа над лояльными покупателями конкурентами может потребовать значительных финансовых затрат.
Немного рискованнее выходить на новые рынки с уже существующим продуктом. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений для проведения рекламных кампаний и адаптации продуктов к новым потребностям. Выход на новые рынки также требует важных маркетинговых исследований для выявления новых потребительских требований и вкусов.
Разработка новых продуктов требует, помимо значительных финансовых вложений, приобретения лицензий, разрешений на производство и различных видов деятельности. Дополнительные потребности в финансовых ресурсах в сочетании с неизвестной реакцией потребителей на новые продукты влекут за собой новые риски.
Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.
Стратегии роста малых фирм
Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).
Таблица 2. Основные виды стратегии малой фирмы
| Продукт малой фирмы | |||
| Подобный продукт крупной фирмы | Оригинальный | ||
| Форма существующей фирмы | Независимая от крупной фирмы (суверенитет) | «Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации | «Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера |
| Связанная с крупной фирмой (симбиоз) | «Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм | «Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм |
Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»).
Суть заключается в том, что малый бизнес, используя результаты исследовательской работы более крупных компаний над оригинальной продукцией, производит копии этой продукции, как правило, по значительно более низким ценам и качеству, чем оригинал.
Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»).
Небольшая компания работает под девизом: «Держи голову подальше» от своей рыночной ниши. Хотя эта стратегия обеспечивает выживание малого бизнеса, она препятствует его расширению.
Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»).
Использование этой стратегии возможно, когда отдельный небольшой элемент продукции более крупной компании является конечным продуктом для этой компании. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет небольшим фирмам, таким как «жалящие пчелы», «управлять» более крупными фирмами и, из-за низких цен на продукцию, вынуждает крупные фирмы избавляться от непродуктивных подразделений.
Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»).
Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.
Особенности стратегии роста средних фирм
Средние компании находятся под давлением крупных и мелких компаний. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).
Таблица 3. Матрица стратегий средних фирм
| Темпы роста фирмы | |||
| умеренные | ускоренные | ||
| Темпы роста фирмы | умеренные | Поле 1: стратегия сохранения | Поле 2: стратегия поиска захватчика |
| ускоренные | Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши | Поле 4: стратегия лидерства в нише |
Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В этой стратегии есть опасность потерять нишу из-за меняющихся потребностей.
Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем фактом, что компания испытывает острую нехватку средств для поддержания своих позиций в нише. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы взять на себя управление ею, сохранив ее как относительно независимую и автономную производственную единицу. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней компании удерживать свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя при этом свою нишевую специализацию.
Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:
- фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
- фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только в том случае, если рыночная ниша слишком мала для средней фирмы. Компания по объемам продаж, выходящим за пределы рыночной ниши, столкнется с конкуренцией со стороны более крупных компаний. Для этой «решающей битвы» компания должна накопить адекватные ресурсы.
Стратегии роста крупных фирм
Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:
- организации массового стандартизированного производства;
- расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.
В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).
Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных фирм
| Степень диверсификации | ||||
| низкая | средняя | чрезмерная | ||
| Темпы роста | высокие | Поле 1 | ||
| средние | Поле 2 | |||
| низкие | Поле 3 |
Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).
Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.
Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).
