Структуры управления производством в АПК

Реферат

Агропромышленный комплекс — важнейшая составляющая экономики Российской Федерации. Более 70% потребительского рынка составляют продукты питания и товары, полученные из сельскохозяйственного сырья.

Сельскохозяйственное производство имеет ряд специфических характеристик, оказывающих существенное влияние на формирование системы управления и ее структуру.

В процессе производственной деятельности между сотрудниками предприятия и его структурными подразделениями устанавливаются постоянные производственные связи, которые контролируются и контролируются подсистемами. Они носят информационный, технологический, рабочий, финансовый и управленческий характер. В целом они характеризуют организационную целостность, интеграцию, унификацию элементов данной системы. Требования к этим связям противоречивы. С одной стороны, для устойчивости работы системы необходимо, чтобы связи были стабильны, устойчивы; с другой — включение новых участников производства, новых факторов производства требует функциональной гибкости, подвижности связей.

Переход к рыночной экономике требует от предприятий агропромышленного комплекса повышения эффективности производства на основе достижений научно-технического прогресса, эффективных форм организации сельскохозяйственного производства, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательской инициативы и т.д.

Важная роль в организации этих задач отводится принципам и законам организации структуры управления сельскохозяйственным предприятием. На основании этого выбираются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и решения менеджмента, контролируется их выполнение, выявляются резервы повышения эффективности производства, результатов деятельности компании и ее подразделений.

Трудности нынешнего этапа развития сельскохозяйственного производства в агропромышленном комплексе заключаются в продолжительности экономического кризиса, который привел к ухудшению финансового состояния хозяйств и увеличению их убыточности. За годы реформирования проведена структурная перестройка

агрокомплекса. С появлением новых организационно-правовых форм хозяйствования, основанных на разнообразии форм собственности, коренным образом меняются существующий экономический механизм и методы управления. Поэтому разработка рациональных организационных форм управления сельскохозяйственным производством на районном уровне является одной из первоочередных задач и имеет большое практическое значение.

8 стр., 3850 слов

Рулевое управление и тормозная система автомобиля

... в неразборном крышка завальцована в головке (рис. 5, д). РУЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ АВТОМОБИЛЕЙ «ЗАПОРОЖЕЦ» МОД. ЗАЗ-968 И -968А, На автомобиле «Запорожец» Рулевой механизм, расположенный в чугун­ном картере 16 (рис. 6), ...

Цель работы — рассмотреть структуры управления производством в АПК.

1. Структуры управления производством в АПК

1.1 Понятие и сущность структуры управления, ступени и звенья, их характеристика

Категория «структура» отражает структуру и внутреннюю форму системы, включая систему управления. Структура характеризует состав ее элементов, их свойства, а также совокупность связей и отношений между ними, выступает интегрирующим фактором разнородно специфических свойств, функций системы, способствует сохранению устойчивого состояния системы, свидетельствует о ее организованности Антонов В.Г. Эволюция организационных структур / В.Г. Антонов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011 — №1.С.36.

Система управления агропромышленным комплексом обеспечивает функционирование и развитие всех отраслей агропромышленного комплекса. Государство как высший субъект управления реализует социально-экономическую направленность системы управления агропромышленным комплексом, несет ответственность за ее эффективное функционирование.

Единая система управления агропромышленным комплексом включает: систему государственного управления агропромышленным комплексом, систему хозяйственно-экономического управления агропромышленным комплексом и местную сельскую автономию.

Управление в агропромышленном комплексе построено по иерархическому принципу, то есть имеет многоэтапную структуру. От системы более высокого уровня поступают управленческие сигналы (информация), которые перерабатываются субъектом управления в команды непосредственного управления объектом. Это прямая связь. От объекта управления сигналы о его работе поступают к субъекту, а затем на вышестоящие уровни. Это обратная связь. В процессе управления на каждом уровне принятые решения определяют эффективность управления. Решения, принимаемые в системе управления, будут тем более правильными, чем более полная, с точки зрения объективности, объективно необходимая и ожидаемая информация будет получена как из внешней среды, так и из управляемой системы.

По мере движения вверх информация как предмет управленческой деятельности, последовательно сжимается, поскольку управляющая система низшего первичного уровня информирует систему более высокого уровня лишь о результатах своей хозяйственно-экономической деятельности, но не о внутренних процессах, связанных с ее реализацией.

Для малых и средних предприятий структура управления и организационная структура должна быть построена по двухэтапной схеме: руководитель предприятия — бригадир. Это гарантирует повышение эффективности, качества, надежности работы аппарата управления и снижение затрат на его обслуживание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений (отделений, производственных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руководство первичными производственными подразделениями: предприятие -отделение — бригада (ферма).

Соответственно и структура управления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой — низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделений, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями Минаков И.А. Экономика сельскохозяйственного предприятия: Учебник / И.А. Минаков, Л.А. Сабетова, И.И. Куликов, — М.: КолосС, 2008.С.88.

3 стр., 1378 слов

Методы оценки эффективности управления рисками инновационной деятельности

... и оценки негативных воздействий. Стохастические методы позволяют также моделировать результаты инновационной деятельности с учетом разработанных мероприятий по снижению рисков и тем самым оценивать их эффективность - Концептуально теория управления рисками инновационной деятельности ...

В хозяйствах, где процесс углубления специализации производства в подразделениях осуществляется не одновременно, целесообразно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных производственных подразделений, расположенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяйственному руководству, а многоотраслевых -через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия — управляющий отделением — бригадир. 4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

1.2 Основные типы структур управления и их характеристика

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе, либо на их комбинации (линейно-функциональная).

Суть линейной структуры управления заключается в том, что каждый сотрудник управления выполняет все управленческие функции определенного участка производства, а у подчиненного есть только один начальник, приказы которого являются обязательными. При таком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Рис.1. Общая схема линейной структуры управления.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

  • единство и четкость распорядительства исключают дублирование функций,
  • противоречивость и несогласованность в управлении;
  • повышается ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
  • оперативно принимаются решения;
  • возрастает личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следующему:

  • высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;
  • большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими предприятиями, осуществляющими несложное производство Коротнев В.Д., Винничек Л.Б., Кочетова Г.Н. Организация и управление производством -М.: Колос 2009.С.65.

В связи с возрастающей сложностью производственной деятельности требуются глубокие специализированные знания в каждой из ее отраслей и областей. Это включало переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных специализированных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспортному, энергетическому обслуживанию и т. д.), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям.

Рис.2. Общая схема функциональной структуры управления

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

  • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
  • расширение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести следующие:

17 стр., 8019 слов

Управление структурой капитала предприятия (на примере СПК ‘Уленкульский’)

... совершенствования управления структурой капитала предприятия в условиях финансово-экономического кризиса. Объектом исследования является структура и управление капиталом компании, изучение которой позволяет сформировать рациональную структуру капитала, обеспечивающую достижение эффективных результатов хозяйственной деятельности. Объектом исследования в работе выступает ...

  • трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
  • длительность процедуры принятия решений;
  • иерархию в структуре взаимоотношений;
  • отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации;
  • снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
  • каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место;
  • в результате в одних случаях возникает дублирование, в других — несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;
  • нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

В результате развития производства произошло постепенное слияние линейных и функциональных структур управления. В результате сформировалась линейно-функциональная структура, сочетающая преимущества двух структур управления. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир — управляющему, управляющий — директору) Пиличев Н.А. Управление агропромышленным производством: — Учебное пособие / Н.А. Пиличев. — М.: Колос, 2010. С.103. Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.).

В этом случае право на окончательное решение остается за общим руководством. Эта структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого разделения работы и функций между линейным и функциональным персоналом можно обеспечить реализацию преимуществ, присущих этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более разветвленным становится функциональное управление, увеличивается количество сервисов и тем сложнее их согласование. Линейно-функциональная структура в некоторых случаях становится громоздкой, не обеспечивает своевременного решения проблем, а иногда не обладает необходимой гибкостью и маневренностью.

Рис.3. Общая схема линейно-функциональной структуры управления

Общими недостатками вышеупомянутых структур управления являются слабая чувствительность и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, поиску новых сегментов рынка. Эти и многие другие проблемы устраняются введением целевых структур управления.

Структура управления целевой программой характеризуется организацией временных творческих коллективов для выполнения определенных программ или решения конкретных задач. Создание творческих коллективов не нарушает целостности существующей структуры управления. Они органично вписываются в его состав, их воздействие на производство осуществляется горизонтально. Компании могут внедрять целевые структуры управления, заключая коммерческие контракты с научно-исследовательскими институтами или объединяя исследовательские и производственные системы.

8 стр., 3502 слов

Система управления операционными рисками в кредитной организации

... модели организации СУОР: планирование внедрения СУОР; обучение персонала банка и развитие культуры управления операционными рисками; выявление операционных рисков; учет и классификация инцидентов операционных рисков; оценка операционных рисков; предметный анализ операционных рисков; решение задач по минимизации операционных рисков; мониторинг ...

целесообразно создавать программно-ориентированные объекты в садоводческих, питомниководческих и других отраслях, где рынок наиболее нестабилен.

Система управления с программно-целевой структурой является наиболее прогрессивной в силу следующих причин:

  • она обеспечивает системное научное управление;
  • деятельность временных творческих коллективов можно оперативно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;
  • организуются кооперативы специалистов, работающих по целевым программам;
  • повышается значимость и расширяются функции службы маркетинга.

Матричная структура управления — это современный и эффективный тип структуры управления, который создается путем объединения структур двух типов: линейной и программно-ориентированной.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (производством, сбытом, снабжением).

В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель программы работает со специалистами, не подчиненными ему напрямую, а подчиненными линейным руководителям. По сути, он определяет, что и когда нужно делать по определенному графику. Линейные руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

О — матричные группы

Рис.4. Матричная структура управления

Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:

  • значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;
  • разделение функций управления между руководителями, ответственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов;
  • вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности по техническому совершенствованию производства.

Рассмотренные структуры не раскрывают некоторых качественных параметров в управлении сельхозпредприятиями. В связи с этим разработана типизация структур управления сельскохозяйственных предприятий, отражающая особенности их построения и принципы организации производства. Согласно этой классификации выделяются отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производственно-территориальным принципом организации производства, при котором на определенной обособленной территории (отделении) обеспечивается производство продукции растениеводства и животноводства. Руководство отделениями осуществляют управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотехники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др Алексеев В.В., Агаев Б.В., Сагдеев М.А. Агропромышленный менеджмент — М.: ДеКА, 2009.С.132.

3 стр., 1380 слов

Управление конкурентоспособностью предприятия и пути ее повышения ...

... работы является изучение проблем и перспектив повышения конкурентоспособности компании на примере ОАО «Глория Джинс». В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи: изучить теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия; ... № 4 — 2012 – С. 34-36. 38. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Маркет ДС, 2016. – 421 с. 39. Филобокова ...

Обособленная структура управления типична для крупных хозяйств с диверсифицированной структурой и значительной территориальной раздробленностью производства. Для этой структуры характерна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб — агрономическая, бухгалтерия и т. д. Сотрудники этих служб осуществляют свои полномочия через руководителей и специалистов отделов. Такая организация позволяет в полной мере использовать материальные, технические и трудовые ресурсы и повысить эффективность управления.

Однако рост числа функциональных служб и отдельных исполнителей, подчиненных непосредственно руководителю предприятия, приводит к значительному превышению нормы управляемости, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недостатки.

В условиях глубокой специализации внутриотраслевые связи укрепляются, а связи между отраслями в использовании технологий и рабочей силы ослабевают. В результате формируется отраслевая структура управления, при которой бизнес-подразделения одной специализации, выполняющие работы по производству однородного продукта или его части, независимо от их территориального расположения, объединяются в специализированные цеха. Следовательно, структура управления называется цехом или филиалом.

Степень однородности продукта, производимого в цехе, зависит от размера производства, глубины специализации и концентрации. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т.д.).

В хозяйствах, развивающих различные отрасли сельскохозяйственного и животноводческого производства при относительно небольших размерах, мастерские могут совмещать сельскохозяйственное и животноводческое производство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как общие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры управления:

  • узкая специализация предприятия;
  • компактность территории;
  • наличие высококвалифицированных специалистов;
  • надежные средства связи.

Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта).

Может быть построена, как, на территориальных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем работ резко возрастает.

Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства по территориальному принципу и специализированные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы. На практике может иметь место множество таких комбинаций Алексеев В.В., Агаев Б.В., Сагдеев М.А. Агропромышленный менеджмент — М.: ДеКА, 2009.С.144.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности работников управления, позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных его элементов и процессов, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по дальнейшему совершенствованию структур, разработке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы хозяйствования чрезвычайно разнообразны и внутри каждого типа происходит множество изменений, отражающих местные условия, различия в уровне развития и сочетание факторов производства. Цели и задачи, которые стоят перед предприятиями, различны; существенно отличаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. В связи с этим типовые конструкции не следует рассматривать как стандартные решения. Их необходимо привязывать к конкретным условиям предприятия.

1.3 Основные направления совершенствования структур управления в условиях перехода на рыночные отношения

В условиях многоукладной экономики многие аспекты управления организационно-экономическим механизмом развития агропромышленного комплекса региона оказались неразвитыми. возникла потребность в принципиально новых подходах к решению всех обостренных проблем.

Основным фактором, способствующим нормальному развитию всех организационно-правовых форм хозяйствования на селе, являются становление эффективного механизма государственного регулирования межотраслевых отношений, эквивалентность в обмене продукции сельских товаропроизводителей и промышленных фондопроизводящих отраслей, а также стимулирование инновационного предпринимательства.

Системный подход позволяет рассматривать любую производственную структуру одновременно как единое целое и как сложное открытое социально-экономическое образование. Функционирование такой структуры в условиях рынка — не просто отклик на внешние воздействия, а подвижное внутреннее равновесие, достичь которого можно, с одной стороны, в результате приспособления к влияниям внешней среды, а с другой, — воздействуя на эту среду принятием и реализацией решений активного, наступательного характера.

Переход к рыночной модели экономики выявил несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала фирм спросу основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основой для реализации процесса реструктуризации предприятия и, в его рамках, изменения организационной структуры предприятий. Национальные фирмы еще не стали эффективными субъектами рыночной экономики, поэтому создание эффективного экономического механизма их адаптации к рыночным условиям является актуальной задачей.

Несовершенство рыночных механизмов, сложившихся за годы реформ, отсутствие государственной инновационной политики и эффективной системы управления отечественными предприятиями лишают российскую экономику перспектив стабильного экономического роста. необходимо разработать целостную концепцию организации управления как самостоятельной области научных знаний, объекта и моделей, методологической основы, принципов и практической реализации. Техническое перевооружение и реконструкция производства, повышение инновационного потенциала при отсутствии стабильных источников финансирования могут быть реализованы только при обеспечении эффективного управления предприятием, что предполагает:

  • разработку стратегии организации как заранее спланированной ее реакции на изменения внешней среды;
  • формирование организационной структуры управления, обеспечивающей реализацию выбранной стратегии;
  • разработку системы показателей, позволяющей координировать и контролировать процесс реализации целей и задач производственной организации в соответствии с имеющимися в ее распоряжении ресурсами;
  • анализ причин отклонений фактических значений подконтрольных показателей от запланированных;
  • принятие управленческих решений по ликвидации отклонений.

Анализ причин рассогласования в системе показателей может вызвать изменения стратегии предприятия, что потребует привести организационную структуру в соответствие с целями управления, т.е. упорядочения системы (ее реорганизации).

Поздняя или отсроченная организационная реструктуризация в управлении компаниями снижает эффективность их работы и становится причиной серьезных экономических последствий. В связи с их низкой капиталоемкостью и возможностью быстрой отдачи организационная реструктуризация в переходный период имеет особое значение и актуальность.

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направление этого процесса обеспечивается разработкой и постепенной реализацией долгосрочной системной концепции организационной реструктуризации. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение организационной структуры в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер. Разработанная концепция развития бизнеса через систему целей позволяет не только управлять развитием организации, но и прогнозировать направление развития ее организационной структуры управления.

Создание стратегически эффективной организационной структуры управления — главное условие реализации выбранной стратегии адаптации компании к внешним условиям работы. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования Попов Н.А. Организация Сельскохозяйственного производства. Курс лекций. — М.: ЭКМОС, 2009.С.168.

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Совершенствование организационной структуры — естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия. К таковым проблемам можно отнести следующие:

1) Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

2) Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

3) Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

4) Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придет на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

5) Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остается без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

6) Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

7) Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации).

Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

8) Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

9) Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура Кузнецов В.В. Управление агропромышленным комплексом: Учебное пособие / Серия «Экономика и управления». Под редакцией Кузнецов В.В -М.: МарТ, 2008..

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения — напротив, меньше.

В последние годы мода на структурные изменения предлагала передавать на сторону выполнение вспомогательных работ. Ранее отдельные операционные подразделения интегрированных компаний превратились в самостоятельные образования. В целом такая практика оказалась успешной, а это означает, что многие организации представляют собой довольно сложные сети или комплексы, причем одни части этой сети являются структурными элементами организации, другие — внешними поставщиками, партнерами или участниками альянсов. Некоторые связи в этих сетях имеют постоянный характер, другие — временный, характер связей определяется, возможно, характером конкретного проекта или требованиями клиентов.

В основе этого перехода — от вертикальной интеграции к организации «сетей» с горизонтальными связями — лежит следующее соображение: хотя с большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из единого центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы клиентов и оперативно реагировать на изменения конкурентной среды.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

В таблице 1 приведено влияние трех типов изменений внешней среды на организационные структуры фирмы.

Таблица 1. Влияние изменений внешней среды на организационные структуры предприятий

Типы изменений внешней среды

Типы организационных структур

Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные

Неиерархические: матричные, дивизионные (нежесткая иерархия)

Необходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры

Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры

Тактические

Изменение количественных характеристик элементов структуры

Корректировка ресурсного обеспечения программ

Оперативные

Усиление контрольных механизмов

Корректировка сроков выполнения программ

Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем организации.

Совершенствование управления сельскохозяйственным производством предполагает комплексное решение основных вопросов:

1. уточнение целей и задач;

2. построение рациональной организационной структуры;

3. четкое распределение функций между структурными подразделениями хозяйства или объединения и отдельными работниками аппарата управления;

4. оптимальное сочетание применяемых методов;

5. улучшение организации труда.

Совершенствование управления сельским хозяйством должно осуществляться на основе улучшения планирования, рационального сочетания отраслевого и территориального принципов, внедрения оптимальных организационных структур производства, диспетчерской службы, комплексного использования экономических, организационно-административных и социально-психологических методов управления.

управление агропромышленный

1. Авдошина З.А. Использование систем управления / Авдошина З.А. // Управление компанией. — 2009.

2. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур / В.Г. Антонов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011 — №1.

3. Алексеев В.В., Агаев Б.В., Сагдеев М.А. Агропромышленный менеджмент — М.: ДеКА, 2009.

4. Апкаева, Е. А. Резервы роста экономической эффективности сельхозпроизводства / Е. А. Апкаева // Экономика сельского хозяйства России. — 2011. — №1.

5. Добрынин В.А. Экономика сельского хозяйства, В.А.Добрынин, А.В.Беляев, П.П.Дунаев и др.; Под. ред.В.А. Добрынина — 3-е изд., перераб. и доп. — М.:Агропрмиздат,2009.

6. Королев Ю.Б., Мазлоев В.З., Мефед А.В. и др.: Управление в АПК / Под редакцией Королева Ю.Б.: — М.: Колос, 2008.

7. Коротнев В.Д., Винничек Л.Б., Кочетова Г.Н. Организация и управление производством -М.: Колос 2009.

8. Кузнецов В.В. Управление агропромышленным комплексом: Учебное пособие / Серия «Экономика и управления». Под редакцией Кузнецов В.В -М.: МарТ, 2008.

9. Мильнер Б. Управление современной компанией. Учебник / Б. Мильнер, Ф. Линс.: ИНФРА — М., 2011.

10. Минаков И.А. Экономика сельскохозяйственного предприятия: Учебник / И.А. Минаков, Л.А. Сабетова, И.И. Куликов, — М.: КолосС, 2008

11. Огарков А.А. Управление организацией:учебник/ Огарков А.А. — М.: Эксмо, 2007.

12. Пиличев Н.А. Управление агропромышленным производством: — Учебное пособие / Н.А. Пиличев. — М.: Колос, 2010.