| Страница: 1 из 6
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 3 4 5 6 |
1
На этапе перехода к рыночным отношениям многие предприятия, лишившись государственной поддержки, стали самостоятельными субъектами хозяйственной жизни. Выбор вида деятельности, организация производственного процесса, выпуск и реализация готовой продукции стали прерогативой самих компаний. В условиях хозрасчета основной задачей предприятий было получение прибыли, достаточной для воспроизводственного процесса. Основным условием увеличения прибыли предприятия является снижение затрат на производство и сбыт продукции, в частности стоимости продукции. Поэтому вопросы управления затратами очень важны для бизнеса.
Целью данного курса является разработка мероприятий, повышающих эффективность управления затратами на предприятии.
Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:
- определить затраты как управляемую экономическую категорию;
- рассмотреть концептуальные основы управления затратами;
- изучить основные приемы и методы управления затратами предприятия;
- применить изученные методы и приемы в усовершенствовании управления затратами предприятия ОАО «Электроагрегат».
Предметом исследования являются затраты фирмы на производство продукции.
Предметом исследования является процесс управления затратами.
На предприятии ОАО «Электроагрегат» осуществляется только планирование затрат и их общий учет через распределение по видам затрат. Таким образом, новизна рассматриваемой работы заключается в попытке практического применения таких важных элементов системы управления затратами, как анализ затрат, их учет методом прямых затрат и контроль их уровня.
Работа состоит из введения, трех основных разделов, заключения, библиографии и приложений.
При написании работы использовались как методические пособия, так и публикации отечественных и зарубежных авторов, посвященные дисциплинам «Финансовый менеджмент» Е. Стояновой рассматриваются основные принципы операционного анализа. В книге Карповой Т.П. «Управленческий учет» характеризуются особенности учета затрат по системе Директ-Костинг. Раицкий К.А. в своем издании «Экономика предприятия» показывает управление затратами как многоступенчатый процесс. Быков С.В. в статье «Операционный финансовый менеджмент» демонстрирует различные методы оптимизации ассортимента продукции предприятия.
В данной курсовой работе сделана попытка систематизировать и комплексно представить изученный материал по рассматриваемой теме.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
1.1. Затраты как управляемая экономическая категория
В экономической литературе затраты на производство и обращение промышленного предприятия рассматриваются как денежное выражение затрат на факторы производства, необходимые компании для осуществления производственной и коммерческой деятельности. Эту же категорию характеризуют как затраты живого и овеществленного труда предприятия на изготовление продукции, выполнения работ и оказания услуг и их реализацию (сбыт).
На практике при характеристике всех издержек производства и обращения используется термин «издержки производства».
Понятие «издержки» более емкое, чем понятие «издержки производства и обращения». При характеристике последних в их состав не включают затраты, связанные с упущениями в хозяйственной деятельности, и расходы будущих периодов [16, с.77].
Затраты, связанные с выпускаемым продуктом, характеризуют его себестоимость. Их еще называют текущими издержками производства Ии обращения.
Себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, рабочей силы, а также затраты на производство и реализацию. Этот показатель характеризует во что обходится каждому предприятию производство и сбыт продукции (работ, услуг).
Затраты представляют собой средства, потраченные на обеспечение продажи продуктов, доходов и прибыли. Себестоимость продукции как синтетический показатель отражает различные аспекты производственно-хозяйственной деятельности компании. Поэтому экономное использование материальных, трудовых, финансовых ресурсов при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг является условием повышения эффективности производственных процессов и улучшения прибыли [14, с.602].
В разных экономических дисциплинах понятие «стоимость» трактуется по-разному. Таким образом, с точки зрения дисциплины «Экономика промышленного предприятия» все затраты предприятия приравниваются к его затратам, последние делятся на две группы: издержки обращения и издержки производства.
Издержки обращения — суммарные затраты живого и прошлого труда, выраженные в денежной форме, возникающие в процессе обращения материальных ценностей, включая транспортировку, хранение и т.п.
Затраты на производство: общая стоимость живого труда и работы, проделанной с использованием средств производства, используемых при производстве товаров. Под управлением затратами, в данном случае, понимают их планирование, учет и анализ [3, с.54].
Дисциплина «Финансы предприятий» раскрывает понятие «затраты» следующим образом: в процессе предпринимательской деятельности предприятие несет так называемые денежные затраты. Исходя из экономического содержания все денежные затраты делятся на три группы: затраты, связанные с извлечением прибыли; затраты, не связанные с извлечением прибыли, и принудительные затраты.
Первая включает в себя затраты на поддержание производственного процесса, затраты на реализацию продукции. Вторая включает расходы на потребление, а также на благотворительные и гуманитарные цели. К третьему типу затрат относятся налоги и налоговые платежи, различные отчисления, расходы по обязательному страхованию и др.
С точки зрения дисциплины «Управленческий учет» под управлением затратами понимается управление закупочной и закупочной деятельностью. Управление закупочной деятельностью — это регулирование общих годовых затрат на содержание запасов, обеспечение бесперебойной работы предприятия, размер материальных затрат на производство продукции. Цель обобщения затрат – наблюдение за процессом их формирования по двум направлениям: продукту – для оценки запаса; центрам ответственности – в целях контроля за уровнем материальных затрат [4, с.89].
Авторы, изучающие дисциплину «Бухгалтерский учет», под управлением затратами понимают комплексный процесс, охватывающий операции нормирования и планирования, учета и анализа производственных расходов, контроль за процессом их формирования [9, с.73].
Мнения некоторых авторов, работающих в направлении «Финансовый менеджмент» по рассматриваемой проблеме, не совпадают. Так, с точки зрения Крейниной М.Н. затратами надо управлять с учетом изменения именно спроса на продукцию предприятия. В случае ожидаемого снижения спроса единственный способ сохранить требуемую норму прибыли — это намеренное снижение затрат. При повышении спроса, которое не сопровождается ростом затрат, правильная финансовая оценка последствий этого повышения может обеспечить значительное увеличение прибыли [8, с.162].
Стоянова Е.С., Поляк Г.Б., Быков Е.В. предлагают управлять затратами предприятия, используя инструменты операционного анализа.
Поэтому выше обсуждались разные точки зрения на понятия «затраты» и «управление затратами».
Фирмы в процессе хозяйственной деятельности несут довольно сложный набор денежных затрат. Исходя из экономического содержания и целевого назначения их можно объединить в несколько самостоятельных групп:
- затраты на воспроизводство производственных фондов;
- расходы на социально-культурные мероприятия;
- операционные расходы;
- затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг) [12, с.44].
Затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг) занимают наибольший удельный вес во всех расходах предприятия. Эти затраты группируют по следующим элементам затрат: сырье и основные материалы, топливо, энергия, заработная плата основная и дополнительная, различные отчисления, амортизация основных фондов, прочие расходы др. Подробный перечень затрат на производство и реализацию продукции устанавливается Положением о составе затрат на производство и реализацию продукции, включаемых в себестоимость продукции и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыль. Этот документ утвержден постановлением Правительства РФ от 5 августа 1992 года. с последующими изменениями и дополнениями.
1.2. Концептуальные основы управления затратами предприятия
Процесс управления затратами предприятия носит комплексный характер и предусматривает решение следующих вопросов:
- значение того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;
- прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;
- умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.
Управление затратами – это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.
Одним из самых эффективных методов решения задач финансового анализа с целью оперативного и стратегического планирования служит операционный анализ, называемы также анализом «Издержки – Объем -Прибыль», отслеживающий зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства (сбыта).
Операционный анализ — неотъемлемая часть управленческого учета. Его ключевыми элементами являются: операционный левередж, порог рентабельности и финансовая устойчивость. Названные элементы можно дополнить маржинальным доходом. Промежуточный предельный доход является результатом продажи товаров после возмещения той части переменных и постоянных затрат, стоимость которых потребуется для производства рассматриваемого продукта или будет изменяться по мере изменения объема производства.
Если анализ безубыточности позволяет определять и изучать точку безубыточности (порог рентабельности, критический объем производства и продаж), запас финансовой прочности (индекс безопасности), то более широкое использование маржинального дохода в анализе позволяет также определить цену, объем производства и продаж для получения планируемой прибыли, обосновывать выбор оборудования, технологий производства и т.п.
Обобщая вышеизложенное, следует сказать, что помимо оценки операционного рычага, анализа безубыточности к операционному анализу можно также отнести различные методы маржинально анализа; метод предельных затрат, изучающий изменение общей суммы затрат, полученное в результате увеличения выпуска продукции на одно изделие при неизменных общих факторах [19, с.101].
Наиболее важным компонентом операционного анализа является разделение затрат на переменные и постоянные.
Переменные затраты меняются в целом прямо пропорционально изменениям объема производства товаров (работ, услуг).
К ним относятся затраты на сырье и основные материалы, технологическое топливо и энергию, основную заработную плату производственных рабочих и т.п.
К постоянным затратам относятся затраты, общая стоимость которых существенно не меняется при уменьшении или увеличении объемов производства, в результате чего изменяется их относительная стоимость на единицу продукции. Это затраты на отопление и освещение помещений, заработная плата управленческого персонала, амортизационные отчисления и др.
Учитывая тенденцию изменения переменных и постоянных затрат, необходимо обозначить отчетный период: структура затрат остается неизменной только в определенный период и для определенного объема продаж.
Однако, следует заметить, что такое деление издержек лишь на два вида иногда оказывается недостаточным для того, чтобы обеспечить обоснованность выработки ценовой и ассортиментной политики, а именно – определить наиболее выгодный ассортимент продукции и оптимальные цены. Неточность связана с тем, что на практике возникают ситуации, в которых при внедрении в производство нового типа продукции или при увеличении производства существующих продуктов может потребоваться увеличение части постоянных затрат. Указанная ошибка уменьшается путем деления затрат на прямые и косвенные затраты с последующим расчетом промежуточной прибыли от продажи, полученной после вычитания прямых переменных и постоянных затрат из выручки.
В этом случае прямыми затратами называются затраты, которые относятся непосредственно к этому продукту. Косвенные постоянные издержки – это постоянные затраты всего предприятия (кроме прямых), например управленческие расходы различных служб предприятия на аренду, содержание административных зданий, их амортизацию, расходы на научные исследования и др. Косвенные затраты трудно отнести к конкретным видам продукции, поэтому во многих случаях их относят на то или иное изделие пропорционально доле этого изделия в стоимости общего объема производства [10, с.182].
Следует отметить, что на выбор оптимальной структуры затрат влияет множество факторов, в том числе долгосрочная стратегия продаж, годовые колебания доходов, отношение руководства к риску.
Критерием выбора наиболее прибыльной и рентабельной продукции могут служить следующие показатели:
- валовая маржа на единицу продукции;
- доля валовой маржи в цене единицы продукции;
- валовая маржа на единицу ограничивающего фактора.
Под ограничивающим фактором подразумевается производственный фактор (оборудование, трудовые ресурсы), который определяет технологические пределы изменения ассортимента выпускаемой продукции.
Расчет валовой маржи основан на использовании методов калькулирования по сокращенным затратам (в первую очередь – директ-костинг).
Эти методы позволяют включать в себестоимость продукции только те затраты, которые непосредственно связаны с производством конкретных видов продукции (прямые или переменные в зависимости от выбранного метода калькулирования).
Остальная часть амортизируется в финансовых результатах без отнесения к отдельным видам продуктов.
Следует отметить, что выбор того или иного метода расчета финансового результата может привести к значительным изменениям в ассортименте производимой продукции и, как следствие, к снижению или повышению суммарной прибыли предприятия [2, с.12].
Анализ структуры ценности позволяет принимать более глобальные решения. Самый простой и распространенный в мировой практике подход к анализу структуры стоимости — так называемое «правило 50 процентов». Он находит свое применение в управлении ассортиментом продукции компании. Более подробно это правило будет рассмотрено далее.
1.3. Управленческий учет как инструмент управления затратами
Управленческий учет — это вид бухгалтерской деятельности, характеризующийся сбором, анализом, подготовкой и предоставлением информации, необходимой для принятия управленческих решений в области планирования, мониторинга, организации и регулирования деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений. Управленческий учет использует данные производственного учета, в котором аккумулируется информация о затратах себестоимости продукции [5, с.12].
В качестве информационной базы для финансового менеджмента наибольший интерес представляют данные об уровне, динамике и структуре себестоимости; классификации затрат; показателях рентабельности.
В зависимости от полноты включения различных групп затрат в себестоимость продукции выделяют два основных метода учета затрат: учет по полной себестоимости («абзорпшен-костинг»), называемый также учетом поглощенных издержек, и полной себестоимости («директ-костинг»).
При учете по полной стоимости все затраты предприятия включаются в себестоимость продукции независимо от их разделения на прямые и косвенные. Поскольку косвенные затраты распределяются по видам продукции по определенной базе, которая определяется порядком в учетной политике, а абсолютно точное распределение невозможно, то происходит искажение реальной стоимости некоторых видов продукции. В результате цены на эту продукцию, как правило, оказываются необоснованными, что обычно приводит к подрыву конкурентоспособности продукции.
Достоинства данного метода заключаются в следующем:
- соответствие сложившимся в России традициям и требованиям нормативных актов по финансовому учету и налогообложению;
- корректная оценка стоимости запасов незавершенной и готовой продукции.
Учет по полной себестоимости широко распространен в нашей стране [1, с.35].
Наряду с полным хозрасчетом все шире применяется бухгалтерский хозрасчет. В соответствии с этим методом на продукцию распределяют не все издержки предприятия, а только их часть – переменные затраты, т.е. изменяющиеся пропорционально изменению объема выпуска. А постоянные затраты в себестоимость продукции не включают, и относят их на финансовый результат того периода, когда они возникли [6, с.32].
Процесс учета затрат по методу директ-костинг включает в себя два этапа (рис. 1):
Первый этап
«Расчет себестоимости»:Виды продукции 1 2 3
Доходы от реализации х х х
Переменные затраты — х х х
Маржинальный доход = х х х
Второй этап
«Расчет результата»: Постоянные затраты х
Результат: Рентабельность производства = х
На первом этапе устанавливается связь объема производства готовой продукции с прямыми (переменными) затратами, отражается рентабельность производства отдельных видов продукции. На втором этапе фиксированные затраты, суммированные на счете, сравниваются с взносом, полученным от продажи каждого типа продукта. Результат отражает рентабельность всего производства и реализации. Таким образом, эта система ориентирована на реализацию [15, с.138].
Преимущества учета по усеченной себестоимости заключается в следующем:
- финансовый результат по всему предприятия и по отдельным видам продукции не зависит от выбора метода распределения постоянных затрат, что особенно важно для предприятий с широким ассортиментом продукции;
- возможность сравнения себестоимости различных периодов только в части релевантных затрат;
- в результате – изменение структуры предприятия и связанные с этим нерелевантные, неподконтрольные затраты не влияют на результат сравнения;
- внимание к характеру поведения затрат в зависимости от объема.
Основным преимуществом учета прямых затрат является разделение затрат на переменные и постоянные. Это позволит решать такие важнейшие задачи управления затратами, как:
- определение нижней границы цены продукции или заказа (соответствует переменным затратам);
- сравнительный анализ прибыльности различных видов продукции;
- определение оптимальной программы выпуска и реализации продукции;
- выбор между собственным производством продукции или услуг и их закупкой на стороне;
- определение точки безубыточности и запаса финансовой прочности предприятия и др.
[17, с.58].
Однако, учет по усеченной себестоимости характеризуется рядом недостатков:
- отсутствует расчет полной себестоимости продукции, необходимый согласно законодательству;
- себестоимость запасов незавершенной и готовой продукции оказывается заниженной;
- сложность разделения постоянных и переменных затрат.
Особенностью современной себестоимости системы директ-костинг является использование стандартов (норм) не только по переменным издержкам, но и по постоянным, в частности по переменной части постоянных накладных расходов [20, с.36].
Учет прямых затрат играет ключевую роль в управлении затратами. При этом полностью отказаться от учета по системе «абстракции затрат» невозможно, так как она соответствует требованиям российского законодательства и дает важную информацию для принятия ряда управленческих решений.
2. МЕТОДИЧЕКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1. Механизм реализации функций системы управленческого контроля затрат
Механизм реализации функций управленческого контроля можно представить в виде трех основных блоков:
- организационная структура осуществления управленческого контроля;
- мотивационные аспекты управленческого контроля;
- информационные потоки в системе управленческого контроля.
Система управленческого контроля работает в рамках существующей организационной структуры предприятия. Выделяют следующие основные типы организационных структур:
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
- матричная.
Очень часто на практике встречается линейно-функциональная организационная структура. В рамках этой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по производству продукции, а специализированные функциональные подразделения обслуживают основные из них.
В линейно-функциональной структуре управленческий контроль осуществляется «по вертикали»: старший менеджер контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая система характеризуется высокой степенью централизации управления и контроля всех сторон деятельности предприятия [1, с.58].
В структуре подразделения руководитель подразделения осуществляет контроль над текущей деятельностью своего подразделения и, прежде всего, над доходами, затратами и прибылью. Центральный офис проверяет только основные показатели деятельности подразделения, в первую очередь: прибыль и рентабельность инвестиций. Кроме того, контроль реализации стратегических решений и реализации единой политики внутри организации остается централизованным.
В матричной структуре функциональные подразделения являются центрами затрат, а проекты — центрами инвестиций. В результате руководители функциональных подразделений следят за качеством выполняемой работы, следят за эффективностью использования ресурсов и контролируют затраты своих подразделений.
Менеджеры проектов координируют работу различных отделов, контролируют сроки их завершения, а также доходы, затраты и прибыль по проекту. Руководство компании проверяет деятельность функциональных подразделений, анализируя отчеты о проделанной работе и сравнивая плановые затраты с фактическими. Работа менеджеров проектов контролируется с помощью показателей прибыли и рентабельности инвестиций.
Для создания эффективной системы контроля управленческих затрат, помимо организационной структуры, необходимо учитывать психологические аспекты, в первую очередь мотивацию. Мотивация — это сочетание внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека действовать, устанавливают границы и формы деятельности и придают этой деятельности ориентацию на достижение определенных целей. Сформулируем ряд рекомендаций по построению системы эффективного управленческого контроля с учетом мотивационных факторов [1, с.59].
1. Цели, сформулированные в системе управления затратами, должны быть достижимыми, но не слишком простыми: слишком сложные задачи сбивают с толку исполнителя, слишком простые не стимулируют повышение эффективности работы.
2. Система управленческого контроля должна грамотно сочетаться с системой стимулирования работников, оплаты труда и продвижения по службе.
3. Необходимо как можно шире привлекать сотрудников и менеджеров низшего и среднего звена к постановке целей, разработке планов и анализу их исполнения: это позволяет сотруднику более полно реализовать свои возможности, быть более самостоятельными и одновременно почувствовать себя частью организации.
4. Цели, задачи, процедуры и результаты контроля должны быть гласными, чтобы каждый сотрудник и каждый менеджер знал, чего от него требуют и по каким принципам будет оцениваться его деятельность и др. [1, с.59].
Требование гласности управленческого контроля тесно связано с анализом существующей на предприятии системы информационных потоков.
Информационные потоки – это физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Любой информационный поток характеризуется:
- видом документа;
- проблематикой;
- исполнителем;
| Страница: 1 из 6
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 3 4 5 6 |
| © 2007 ReferatBar.RU — | Карта сайта | Справка |
