Год назад средства международных финансовых организаций были спусковым крючком для рынка консультационных услуг. Ежегодно они выделяют более 1 миллиарда долларов на программы технической помощи для оказания консультационных услуг российскому бизнесу. В этом году иностранные вливания были приостановлены, в основном по сугубо формальным причинам: все программы помощи Европейской Комиссии, Мирового банка, USAID были рассчитаны на десятилетие — с 1991-го по 2000 год. Сейчас менеджеры этих фондов перестраивают свою стратегию в отношении России, и трудно сказать, какой она будет.
Фактически сокращение финансирования консалтинговых услуг началось в прошлом году, когда вливания так и не достигли ожидаемых 1,5 миллиарда долларов. Это именно то, что было зафиксировано в бюджетах проектов, утвержденных донорскими организациями. Однако многие из этих проектов еще не профинансированы, и неизвестно, будут ли они профинансированы.
Это означает, что отечественному бизнесу теперь придется полагаться только на себя при оплате консультационных услуг. В связи с экономическим ростом в России появился спрос на реальные советы, не стимулируемый западными вливаниями. Рынок наконец
«завелся» и, скорее всего, уже «не заглохнет».
Сущность и международная классификация консалтинговых услуг
Как и любой другой продукт, консалтинговые услуги имеют собственный жизненный цикл: этапы проектирования и разработки, тестирования, вывода на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс также имеет временное измерение, поскольку некоторые службы устаревают и должны быть заменены, а некоторые службы появляются и должны быть введены. Следовательно, необходима классификация консультационных услуг, особенно при выявлении каждого нового типа консультирования. Систематический характер характеристик, присваиваемых каждому новому типу консультационных услуг, позволяет сравнивать их возможности и оценивать их эффективность по сравнению с другими. Оценивая взаимосвязь между видами консультирования в деловой практике, можно наблюдать тенденции этих наблюдений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консультационной деятельности.
Существует множество классификаторов консалтинговой деятельности. Ниже приведены некоторые из них и сделана попытка классифицировать консалтинговые услуги с учетом специфики украинской экономики. Современный спектр консалтинговых услуг на Западе оформился в 1950-1960-е годы, которые называют «золотым веком консалтинга”. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту [1] в настоящее время выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединяемых в 8 групп. Классификация видов консалтинговых услуг приведена ниже.
Классификация и характеристика консультационных услуг
... консультационные услуги. Исследование посвящено особенностям оказания консалтинговых услуг в современных условиях. Цель исследования - рассмотреть классификацию и характеристику консультационных услуг в современных условиях. Основными задачами исследования являются: Изучить особенности и основные секторы рынка консультационных услуг. Рассмотрим основные виды консалтинговых услуг ...
1. Общее управление.
1. Определение эффективности системы управления.
2. Оценка бизнеса.
3. Управление нововведениями.
4. Определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка.
5. Диверсификация или становление нового бизнеса.
6. Международное управление.
7. Оценка управления.
8. Слияние и приобретение.
9. Организационная структура и развитие.
10. Приватизация.
11. Управление проектом.
12. Управление качеством.
13. Реорганизация инженерных служб.
14. Исследование и развитие.
15. Стратегическое планирование.
2. Администрирование.
1. Анализ работы канцелярии.
3. Управление офисом.
4. Организация и методы управления.
5. Регулирование риска.
6. Гарантии безопасности.
7. Планирование рабочих помещений и их оснащение.
3. Финансовое управление.
1. Системы учета.
2. Оценка капитальных затрат.
3. Оборот фирмы.
4. Снижение себестоимости.
5. Неплатежеспособность (банкротство).
6. Увеличение прибыли.
7. Увеличение доходов.
8. Налогообложение.
9. Финансовые резервы.
4. Управление кадрами.
1. Профессиональное движение и сокращение штатов.
2. Культура корпорации.
3. Равные возможности.
4. Поиск кадров.
5. Отбор кадров.
6. Здоровье и безопасность.
7. Программы поощрение.
8. Внутренние связи.
9. Оценка работ.
10. Трудовые соглашения и занятость.
11. Обучение менеджменту.
12. Планирование рабочей силы.
13. Мотивация.
14. Пенсии.
15. Анализ функционирования.
16. Психологическая оценка.
17. Вознаграждение.
18. Повышение квалификации работников.
5. Маркетинг.
1. Реклама и содействие сбыту.
2. Корпоративный образ и отношения с общественностью.
3. Послепродажное обслуживание заказчиков.
4. Дизайн.
5. Прямой маркетинг.
6. Международный маркетинг.
7. Исследование рынка.
8. Стратегия маркетинга.
9. Разработка новой продукции.
11. Розничная продажа и дилерство.
12. Управление сбытом.
13. Обучение сбыту.
14. Социально-экономические исследования и прогнозирование.
6. Производство.
1. Автоматизация.
2. Использование оборудования и его техническое обслуживание.
3. Промышленный инжиниринг.
4. Переработка материалов.
5. Регулирование внутреннего распределения материалов.
6. Упаковка.
7. Схема организации работ на предприятии.
8. Конструирование и совершенствование продукции.
9. Управление производством.
10. Планирование и контроль за производством.
11. Повышение производительности.
12. Закупки.
13. Контроль качества.
Управление поведением потребителей в сфере услуг
... на задержки с доставкой, некомпетентный персонал, неудобные часы работы для организации, низкое качество обслуживания, сложные процедуры оказания услуг. Сервисные компании также сталкиваются с ... рекомендаций по повышению эффективности маркетинга на рынке услуг связи и телекоммуникаций. Для достижения цели курсовой работы необходимо решить ряд задач: рассмотреть теоретические аспекты моделирования ...
14. Контроль за поставкой узлов и деталей.
7. Информационная технология.
1. САПР/АСУ.
2. Применение компьютеров в аудите и оценке.
3. Электронная издательская деятельность.
4. Информационно-поисковые системы.
5. Административные информационные системы.
6. Проектирование и разработка систем.
7. Выбор и установка систем.
8. Специализированные услуги.
1. Обучающее консультирование.
2. Консалтинг по управлению электроэнергетикой.
3. Инженерный консалтинг.
4. Экологический консалтинг.
5. Информационный консалтинг.
6. Юридический консалтинг.
7. Консультации по распределению материалов и управлению закупками.
8. Консалтинг в государственном секторе.
9. Консалтинг по телекоммуникациям.
Приведенная классификация является предметной. Консультанты разрабатывают рекомендации по выполнению вышеупомянутых управленческих функций. Они советуют им как осуществлять общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами и т.д.
Рассмотрим основные задачи, которые выполняют консультанты по приведенной выше классификации.
1. Консультанты по генеральному менеджменту решают проблемы, связанные с самим существованием компании и ее перспективами.
2. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.
3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач:
1. поиск источников финансирования и эффективного его использования;
2. анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности;
3. перспективное укрепление финансового положения организации.
4. Консультанты по кадрам помогают руководителям оптимизировать набор и использование человеческих ресурсов.
5. Консультанты по маркетингу облегчают функционирование организации, в которой произведенная продукция будет закупаться потребителем.
6. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.
7. Консультанты по информационным технологиям решают проблемы, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.
8. Консультанты специализированных услуг решают специализированные задачи, не относящиеся ни к одному из перечисленных видов услуг и отличающиеся от них методами, объектами или характером вводимых знаний.
Приоритеты спроса и предложения
После кризиса аудит, несомненно, занял выгодное положение на рынке. Теперь ситуация меняется коренным образом. Консалтинг как вид бизнеса становится все более привлекательным. В течение 2000 года объем рынка консультационных услуг российских консультантов вырос на 60%, а емкость рынка аудиторских услуг увеличилась за тот же период лишь на 36%.
Все больше становится и специалистов-консультантов — за год количество их в компаниях — участниках рейтинга выросло на 42%.
Сегодня рынок чисто российских консалтинговых услуг компании составляет около 100 миллионов долларов. Кроме того, на российском рынке работает около полутора десятков компаний с иностранными корнями. Из них достоверно известна только выручка одной компании —
Консалтинг в россии особенности российского консалтинга
... е. менеджмент-консалтинг в собственном смысле слова. Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию. В первом случае используется широкое функциональное видение консалтинговой компании. Фриц Стил ...
PricewaterhouseCoopers: на консалтинге она заработала около 47 млн долларов. С учетом других компаний иностранного происхождения, весь рынок консалтинговых услуг можно оценить примерно в 250–300 миллионов долларов.
На рынке консалтинга, как и на рынке аудита, очень велика концентрация.
По приведенным выше оценкам, около двух третей рынка представлены компаниями иностранного происхождения. Территориальная концентрация также высока. Из
100 компаний, присутствующих в рейтинге, 59 расположены в Москве, а их доля в совокупной выручке составляет 82%.
Стратегическое планирование и оргразвитие. Существует несколько явных тенденций, которые стимулируют растущий спрос на этот вид консалтинговых услуг.
Эффект постдевальвации дал новую жизнь российской обрабатывающей промышленности. Если в 1999 году компании, пережившие кризис, сконцентрировались в основном на экстенсивном росте, то с насыщением товарных рынков перед компаниями встала задача повышения внутренней эффективности своей деятельности. Первые лица компаний со всей неизбежностью должны ответить на вопрос — за счет чего расти дальше?
Управленческий учет был адекватным, бухгалтерия и продажи в порядке — теперь нужна четкая стратегия развития.
Еще один фактор роста спроса на консультационные услуги связан с тем, что в 1999-2000 годах произошла очередная волна передела собственности. Были образованы новые промышленные холдинги («Русский алюминий», «ЕвразХолдинг»,
«СУАЛ-холдинг», «Агрохимпромхолдинг» и др.).
По мере формирования надстроек новообразований возникает объективная потребность в построении и отладке новых систем управления. Так, компания «Альт» разработала план реорганизации группы «Объединенные машиностроительные заводы».
Еще одним фактором роста спроса на консалтинговые услуги является процесс реорганизации и акционирования государственных унитарных предприятий. В настоящий момент существует 14 тыс. ГУП, из которых около тысячи должны остаться в государственной собственности.
Чем крупнее компания, тем быстрее менеджер осознает необходимость обращения к консультантам по вопросам стратегического планирования и организационного развития. Об этом можно судить по структуре выручки двух сегментов консалтингового рынка. Из семи опрошенных нами международных консалтинговых фирм пять указали услуги стратегического планирования и организационного развития как приоритетные в своей деятельности. Доля их выручки в России по этому направлению в 2000 году варьировалась от 30% у Accenture до 100% у
McKinsey.
Что касается компаний с чисто российскими корнями, то их стратегическое планирование и организационное развитие составляют лишь 15% от общего оборота.
Многие руководители средних предприятий, сознавая, что потребность в стратегическом планировании назрела, все же намереваются полагаться на свои сильные стороны. Однако именно эти компании оказываются в ситуации, когда особенно важна внешняя помощь. Во-первых, в небольших компаниях, как правило, нет специалистов по стратегическому развитию, и генеральный директор должен выбирать направление развития и реконструкции абсолютно самостоятельно, а иногда и интуитивно. Во-вторых, это малые предприятия, не имеющие доминирующей доли рынка, полностью зависимые от экономической ситуации и неспособные самостоятельно следить за ее тенденциями.
Маркетинг консалтинговых услуг
... каналов. Как ведущие компании создают инновационные стратегии маркетинга и продаж. – М.: Гребенников, 2006. – 256 с. М.С. Иванов, М.В. Фербер. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. – М.: Манн, ... 368 с. Роман Масленников. Супер консалтинг. PR и маркетинг в сфере аудита и консалтинга. – М.: Простор, 2011. – 176 с. Е.Г. Лашкова, А.И. Куценко. Маркетинг. Практика проведения исследований. – ...
Из 100 компаний, участвующих в рейтинге, 55 компаний предоставляют услуги стратегического консалтинга. Лидером по этому виду услуг среди российских компаний стала по итогам 2000 года компания «РОЭЛ-
Консалтинг» (четвертое место в общем рейтинге).
Позади, с большим опозданием, идет НИКойл: у него обороты почти в четыре раза меньше.
Информационные технологии. По данным Европейской федерации ассоциаций управленческого консалтинга (FEACO), информационные технологии наиболее востребованы сейчас западным рынком. В Европе на IT приходится более 40% выручки, заработанной консультантами. В прошлогоднем мировом рейтинге консалтинговых фирм первое место заняла IBM, для которой информационные технологии являются приоритетным направлением деятельности.
По итогам 2000 года Россия очень близко подошла к европейскому уровню по доле на рынке услуг в области IT. Информационные технологии принесли нашим консультантам 30% дохода. Из них 20% были получены от системной интеграции и других программных разработок, а 10% — от управленческого консультирования в области IT.
Такое доминирование в ИТ-консалтинге легко объяснить. Большинство управленческих решений следует принимать спустя долгое время после ухода консультантов из фирмы. Режим ремонта становится программным продуктом, обеспечивающим некий бизнес-процесс или связывающим многие бизнес-процессы компании-клиента в единое целое. Перспективы развития этого сектора консалтингового рынка очень высоки. Отставание российских компаний от их западных аналогов в компьютеризации очевидно.
Кроме возросшего спроса на установку капиталоемких MRP- и ERP-систем, увеличение доли IT в выручке консультантов объясняется также тем, что на
2000 год пришелся пик спроса на консалтинг в области интернет-технологий на российском рынке.
По информационным технологиям как в области управленческого консалтинга, так и по системной интеграции лидерами списка остаются компании IBS и «Юникон/МС».
Налоговый и юридический консалтинг. Этот вид услуг в России изначально пользовался наибольшим успехом. Среди иностранных компаний, работающих на российском рынке, основное внимание уделяется тем, которые также предоставляют аудиторские услуги. В ходе нашего экспертного опроса среди компаний иностранного происхождения свои приоритеты в этом направлении заявили компания Arthur Andersen и компания
PricewaterhouseCoopers.
Безусловно, услуги по налоговой оптимизации логично следуют за услугами аудита. Благодаря объединению налоговых и аудиторских услуг в единое целое в проекте «Налоговый аудит» больших успехов добились
«Объединенные консультанты ФДП» — они заняли первое место по этому виду услуг.
Среди чисто российских компаний по юридическому консалтингу в области хозяйственного права лидирующие позиции у компании «Вегас-Лекс» и у московско-тюменской группы «Топ-Аудит/Порт-Аудит».
По мере того как клиенты узнают о преимуществах консалтинговых услуг и спрос на них растет, расценки на услуги медленно, но верно растут. Причем растут быстрее, чем на аудиторские услуги. Судить об этом можно по эффективности работы специалистов. Средняя выручка на одного специалиста-консультанта за год возросла на 37%, в то время как на специалистов аудиторско- консалтинговых компаний (в которых работают как аудиторы, так и консультанты) — лишь на 30%.
«Консалтинговые компании России. Направления
... консалтинговых услуг Как видно на диаграмме 1 (см. приложение) рыночная доля ИТ-услуг оказалась существенно больше остальных направлений консалтинговых услуг. Экспансия ИТ-компаний в область «традиционного» бизнес-консалтинга началась в 2000-й г., когда ИТ-компании ...
Список наиболее эффективных компаний, отсортированный по обороту, достигнутому специалистом в год, в основном представлен крупными компаниями. Есть, однако, и исключения. Список 20 наиболее эффективных компаний возглавляет московская компания «Партнеръ» (25-я позиция в общем зачете).
Выручка на одного специалиста у нее выше, чем у
PricewaterhouseCoopers. По эффективности в десятку попала и компания
«Докар», которая в рейтинге занимает лишь 53-ю строку.
Обращает на себя внимание значительный разрыв в стоимости консалтинговых услуг в России и Западной Европе. И это при том, что тарифы в России рассчитываются с учетом компаний «большой пятерки», услуги которых существенно дороже, чем у чисто российских компаний.
Что касается реальной (а не декларируемой) почасовой ставки у компаний, имеющих чисто российское происхождение, то средняя ставка 20 крупнейших российских компаний составила 32 доллара в час, а по всем участвовавшим в рейтинге компаниям — 18 долларов в час. Эти расчеты производятся с учетом того факта, что консультанты фактически задействованы только на 80% своего рабочего времени. Более высокая почасовая оплата означает неточный учет времени, необходимого консультантам для выполнения заказов, или увеличение времени простоя консультантов между проектами.
Еще одна любопытная закономерность. По данным FEACO, генеральный директор крупнейших консалтинговых компаний в России получает зарплату в качестве старшего консультанта в развитых странах Западной Европы.
Стоимость услуг старшего консультанта в России меньше стоимости услуг не только консультанта, но и младшего консультанта в Западной Европе.
Разумное объяснение этому феномену состоит в том, что в России у компаний — лидеров рынка (данные FEACO учитывают международные компании) управляющий директор — иностранец, что и определяет такой отрыв.
Отраслевой спрос на консалтинг
из истории географии хорошо известно, что на картах первопроходцев всегда есть большие белые пятна. Приступая к проекту, мы спорили о том, сколько таких пятен (то есть видов консалтинга, которые не востребованы в тех или иных отраслях) будет у нас — 40 или 60%? Каково же было наше удивление, когда выяснилось, что консалтеры не охватили своей деятельностью лишь 8% от общего поля карты.
Некоторые же ниши (например, финансовые услуги в торговле) содержали до
25 консалтинговых фирм. Нет спроса, пожалуй, лишь в таких областях, как PR в сельском хозяйстве. Довольно «голой» осталась и угольная промышленность, хотя услуги по шести видам консалтинговых услуг из 10 запрошены и ей.
Основным потребителем консалтинговых услуг в посткризисной России является промышленность. При том что ВВП России более чем на половину создается в сфере услуг. Производство товаров составляет около 47%, из которых на промышленность приходятся лишь 33,5%. Однако почти 60% выручки консалтинговых компаний заработаны в промышленных отраслях (см. график 1).
График 1
Более четверти доходов (26%) консультанты получили от клиентов в нефтегазовой отрасли. Для сравнения, по данным Европейской федерации консалтинговых ассоциаций (FEACO), в других странах на все сырьевые отрасли приходятся лишь около 5% совокупной выручки. Стоит отметить, что наиболее существенный вклад в сумму выручки всех консультантов в этой отрасли внесла компания IBS, которая проводила системную интеграцию в «Газпроме»,
Консалтинговые компании России. Направления деятельности. Выбор ...
... диаграмме 1 (см. приложение) рыночная доля ИТ-услуг оказалась существенно больше остальных направлений консалтинговых услуг. Экспансия ИТ-компаний в область «традиционного» бизнес-консалтинга началась в 2000-й г., когда ИТ ... конечно, Москва и Санкт-Петербург. Здесь быстрее приживаются новинки западного образца, а работа по реализации и продвижению любого проекта идет во много раз интенсивнее, чем ...
«ЛУКойле», «Сибнефти» и ЮКОСе. Но даже если не учитывать деятельность IBS, нефтегазовые компании, как ни крути, отдают консультантам 15% выручки.
Есть несколько причин, по которым нефтегазовая отрасль стала основным источником консалтинговых доходов. Во-первых, в посткризисный период отрасль оказалась в наиболее благоприятных финансовых условиях. Во-вторых, в отрасли жесткая конкурентная среда, которая предъявляет довольно жесткие требования к управленческим решениям. В-третьих, крупнейшие компании страны работают в секторе со сложной производственной и управленческой структурой. Это затрудняет решение проблемы повышения эффективности самостоятельно и требует помощи профессиональных консультантов.
Последние два фактора очень важны и, более того, они не действуют изолированно друг от друга. Сравните, например, соотношение объемов производства в топливно-энергетической отрасли с соотношением консалтинговых услуг, необходимых для этих отраслей. Электроэнергетика по объемам производства меньше топливной промышленности в два раза, а по выручке, которую консультанты извлекли из нее, — в пять раз. Отсутствие конкурентной среды, несмотря на внушительную структуру РАО «ЕЭС России», не стимулирует привлечение консультантов.
Учитывая, что у РАО ЕЭС есть собственные консультативные структуры, удивительно, что поступали запросы о внешней помощи. Можно предположить, что здесь немаловажную роль сыграла разработка программы реструктуризации РАО: хотелось услышать новые предложения, сравнить их и включить в концепцию. Также для привлечения инвесторов требовалась поддержка советников. В 1999 году группа «ЦентрИнвест» была назначена финансовым советником РАО ЕЭС и получила задание продать контрольный пакет акций «Псковэнерго» в северо-западном регионе России. Переговоры со стратегическим инвестором длились в течение шести месяцев и завершились оформлением сделки на 50 млн долларов. Другой причиной привлечения консалтинговых компаний в этой отрасли является огромный территориальный разброс подразделений РАО. Некоторые региональные проблемы нелегко решать из московских офисов. Наибольшую выручку в электроэнергетике удалось получить новосибирской компании «Консалтинг.
Аудит». На услугах по налоговому консультированию она заработала более 23 млн рублей, указав в числе своих клиентов «Новосибирскэнерго» и
«Красноярскэнерго».
Машиностроение демонстрирует, что конкурентная среда без наличия крупных игроков на рынке тоже не дает большого фронта работ для консультантов. Несмотря на то что объем производства в этой отрасли сравним с объемом в топливной промышленности, выручка консультантов, как и в электроэнергетике, в пять раз меньше.
В машиностроении обращение предприятия к консалтинговой компании предопределяется не столько объективной необходимостью, сколько субъективными менеджерскими качествами руководителей. Один из наиболее высоких показателей в этой отрасли у компании ФТК. Среди своих клиентов она назвала Иркутское авиационное производственное объединение (ИАПО), у которого ФТК вела проекты в области стратегического планирования и оргразвития, а также предоставляла услуги по финансовому управлению. О динамичности ИАПО и целеустремленности его менеджеров говорит хотя бы тот факт, что по итогам конкурса российских предприятий-экспортеров это предприятие стало победителем по приросту объема экспорта в 1999 году, а также вошло в десятку экспортеров с наиболее активной маркетинговой политикой.
Управленческое консультирование: менеджмент-консалтинг (2)
... консалтинг; консалтинг в области управления персоналом; консалтинг в области производства товаров и услуг; консалтинг в области маркетинга; информационные технологии – управленческий консалтинг; информационные технологии – системная интеграция; юридический консалтинг; оценочная деятельность. 1.2. Научные принципы и современные модели консультирования ...
В машиностроении проявился еще один фактор, стимулирующий спрос на консалтинг, — высокие технологии. Например, ведущая компания в области биометрических технологий Biolink Technologic International, Inc. стала клиентом группы «ЦентрИнвест», которая консультировала компанию по аспектам, связанным с развитием производства и продажами, а также привлекла ей 8 млн долларов инвестиций.
В сфере услуг при составлении карты российского консалтинга были выделены только наиболее крупные отрасли. В связи с этим некоторым компаниям пришлось вынести в раздел «Прочее» серьезные суммы из своей совокупной выручки: 4,6 млн рублей, заработанные компанией МКД на обслуживании гостиничного бизнеса, 1 млн рублей, полученный фирмой
«Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры» за услуги средствам массовой информации. Объединить же подобные виды услуг в более крупные блоки трудно.
Они имеют серьезную специфику, и опыт специалистов по турфирмам никак не поможет при работе с ресторанным бизнесом. В результате рассматривались лишь три следующие сферы услуг: торговля, транспорт и связь.
В ВВП России наибольшая доля принадлежит торговле — 20%. Однако в этой сфере услуг очень много мелких фирм, не нуждающихся в консультационных услугах, хотя, несомненно, существует и сегмент, отвечающий сформулированным объективным критериям — жесткая конкуренция и крупные игроки. И в торговле именно компании этого сегмента выступают основными заказчиками консультантов.
Что касается связи, то эта отрасль представляет собой идеальную клиентскую базу консультантов. Она сочетает агрессивную конкурентную среду, состоящую исключительно из крупных игроков, молодой развивающийся бизнес, применение высоких технологий. Не случайно связь и телекоммуникации, имея лишь 1,6% в российском ВВП, в совокупной выручке консалтинговых компаний обеспечили почти 4%. Наибольший спрос в этой отрасли предъявляется на информационные технологии как в области управленческого консалтинга, так и в области системной интеграции.
Картина, сложившаяся в транспорте, на первый взгляд выглядит парадоксально. Железные дороги, входящие в структуру МПС, по-прежнему играют ключевую роль в транспортной системе страны. Эта естественная монополия охватывает на сегодняшний момент только государственные предприятия. Вопрос о привлечении инвесторов без решения об акционировании отрасли поднимать рано. А концепция реструктуризации откладывается на неопределенный срок. Таким образом, консультанты оказались востребованы транспортной отраслью исключительно из-за ее внутренней потребности в самоанализе. Московской консалтинговой компании «Ким и партнеры» удалось предоставить транспортным предприятиям услуг на 38,6 млн рублей. Основными заказчиками выступили Калининградская, Приволжская, Горьковская,
Перспективы консалтинга в России (2)
... консалтинге. С учетом других компаний иностранного происхождения, весь рынок консалтинговых услуг можно оценить примерно в 250–300 миллионов долларов. На рынке консалтинга, как и на рынке аудита, ... консалтинга”. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту [1] в настоящее время выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединяемых в 8 групп. Классификация видов консалтинговых услуг ...
Куйбышевская, Восточно-Сибирская, Дальневосточная, Сахалинская железные дороги. Суть проекта заключалась в том, что проводилась оценка активов предприятий, в частности их основных фондов, а на основе полученных результатов осуществлялся перевод бухгалтерской отчетности предприятий в международные стандарты.
Аудит или консалтинг — перспективы
Динамика развития рынка говорит о том, что преимущество это может оказаться недолговечным. Прирост выручки за год у чистых консультантов составил 57% против 65% у АКГ (по сопоставимой выборке).
Аудиторы давно отметили, что крупные клиенты, пользующиеся их услугами (особенно те, кто подпадает под обязательный аудит), стали практичнее и предпочитают оплачивать полный комплекс услуг. Они не склонны менять партнеров, ведь при обращении к консультантам им придется раскрывать свою финансовую информацию еще раз.
Аудиторы, работающие с таким клиентом, заранее уверены в том, что заказчик не будет «менять лошадей на переправе». Прекрасно разбираясь в его финансовом состоянии, они давно определили для себя, какие консалтинговые услуги будут востребованы клиентом в ближайшее время, и готовы предоставить их по первому же требованию. Зачастую это позволяет аудиторско- консалтинговым фирмам диктовать свои правила игры, в том числе и цены на предоставляемые консалтинговые услуги. Более того, за счет консалтинга аудиторы теперь покрывают свои потери от длившегося почти два года (1999-
2000 гг.) демпинга в аудите.
В сегменте чисто консультационных компаний ситуация качественно иная.
Уровень конкуренции здесь гораздо выше, бороться приходится за каждого клиента.
Гибкость консалтинговых компаний, играющих в меньшинстве, позволила заработать им в этом полугодии больше денег, чем аудиторско-консалтинговым группам, но средний прирост рынка их услуг оказался ниже. Кроме того, жесткие условия бизнеса обусловили и несколько меньшую стабильность. Есть компании, у которых прирост выручки за год оказался существенно выше среднего: IBS выросла на 77%, а «РОЭЛ Консалтинг» за год удалось увеличить свои доходы на 138,5%. В то же время в списке крупнейших есть компании с серьезным отрицательным приростом — падение на 35-45%.
В совокупной выручке ста компаний доля десятки лидеров составляет 60%.
По отдельным видам услуг концентрация первой десятки еще выше: от 70% в оказании услуг по финансовому управлению до 97% по консалтингу в области организации производства товаров и услуг.
В структуре рынка выручка от предоставления услуг в области информационных технологий (IT) доминирует и составляет 31% в общем объеме всего рынка за полугодие.
Соответственно, второй год список «Российский консалтинг» возглавляет компания IBS — ее доля в совокупной выручке первой сотни составляет 22%.
Руководители многих крупных предприятий реального и финансового сектора осознали, что дальнейшее их развитие невозможно без внедрения современных корпоративных информационных систем (КИС) и программных продуктов. На долю
IBS в системной интеграции пришлось 79% доходов. Компания IBS стала лидером и в таких направлениях, как управленческий консалтинг, сопутствующий внедрению информационных технологий, и консалтинг в области организации производства товаров и услуг.
На вторую позицию по управленческому консультированию в области IT вышла фирма «Скотт, Риггс и Флетчер (аудит) Лтд.». Кроме того, она стала самой динамичной в этом полугодии. Рост выручки компании во многом связан с ее участием в проекте создания единой информационной системы компании
«Транснефть».
Следующими по вкладу в совокупную выручку консультантов после IT стали услуги в области стратегического планирования и организационного развития.
Доход 44 консалтинговых компаний, оказывающих услуги в этом виде деятельности, за первую половину этого года составил 303 млн рублей. Лидер в этом направлении «РОЭЛ Консалтинг», который оказал комплексные услуги по реформированию компаний «Салаватстекло», «Камешковотекстиль», Уфимского мясоконсервного комбината и др.
В области маркетинга и отношений с общественностью лидировала компания
БКГ (Бизнес Консалтинг Груп).
Она впервые открыла о себе информацию и сразу заняла достойное место в десятке лидеров рейтинга. Компания БКГ осуществляет также первый в России проект по внедрению системы управления взаимоотношения с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) на одном из крупнейших пензенских производственных предприятий
«Пензатяжпромарматура».
Самая многочисленная армия консультантов в этом полугодии обслуживала предприятия, которым оказывались услуги в области финансового управления и налогового консалтинга. На них сконцентрировали свои силы в основном аудиторско-консалтинговые компании, для которых эти услуги являются сопутствующими.
Консультанты компании «Юникон/МС», которая возглавила десятку лидеров по предоставлению услуг в области финансового управления, в первом полугодии разрабатывали бизнес-планы и схемы привлечения инвестиций по проекту «Строительство завода по производству труб большого диаметра» для
ОАО НТМК и планы финансового оздоровления и развязывания неплатежей на
ЭЗТМ. «Юникон/МС» стал первым и в оценочной деятельности.
Российские компании, предоставляющие услуги по налоговому и юридическому консалтингу в нашей стране, всегда были в цене, о чем говорят и показатели рейтинга. Выручка в этой сфере составляет 23,3% от общего объема консалтингового рынка в этом полугодии.
В налоговом консалтинге уже не первый раз одерживает победу группа
«Объединенные консультанты ФДП» (ОК ФДП).
В настоящее время специалисты компании занимаются разработкой программы снижения налоговой нагрузки на бизнес. В связи с ведением в 2001 году второй части Налогового кодекса и нового плана счетов в программу включен комплекс услуг по адаптации налогового и бухгалтерского учета компаний.
Сотрудничество с крупными предприятиями, работающими в сфере энергетики и транспорта, позволило новосибирскому «Консалтинг. Аудит» уверенно войти в десятку лидеров рейтинга. В первом полугодии 2001 года на многих из этих предприятий налоговые органы провели проверки, по результатам которых были составлены сводные акты. Благодаря усилиям специалистов «Консалтинг. Аудит» большинство актов в судебном порядке были признаны недействительными. Фирма же заняла первую строчку по юридическому консалтингу в области хозяйственного права и стала самой эффективной компанией полугодия.
Интересно отметить и то, что российский опыт в этом виде консалтинга используется на Западе, где наших консультантов привлекают к международным проектам. Юридическая компания «Вегас-Лекс» — одна из немногих российских фирм, которые оказывают услуги по инвестиционному и коммерческому финансированию, осуществляемому крупнейшими зарубежными банками и международными кредитными организациями.
Заключение
Глубинные причины проникновения консалтинга практически во все сферы экономики страны кроются в серьезном изменении мотивации руководителей предприятий, принимающих такие решения. Представители всех консалтинговых компаний, принявших участие в экспертном опросе, в один голос свидетельствуют о качественно новых требованиях, которые предъявляют менеджеры фирм-клиентов к потенциальным консультантам-исполнителям.
Еще несколько лет назад соображения престижа при обращении в крупные международные компании играли не последнюю роль. В случаях выхода на международные рынки это было оправдано в большей степени, в других случаях
— в меньшей. Процесс переговоров между клиентом и исполнителем подчас превращался в итеративный процесс выяснения потребностей предприятия и возможностей консультанта. Обращаясь к консультантам, менеджер слабо представлял, что можно от них получить, и нередко формулировка его запроса сводилась в сущности к одному: «Помогите!». И обычно помощь требовалась в решении налоговых и юридических проблем.
На сегодня ситуация изменилась. Привлечение квалифицированных менеджерских кадров и вложения в повышение квалификации управленческого персонала не прошли даром. Современный клиент консалтинговой компании — это топ-менеджер, который прекрасно разбирается в современных методах анализа, великолепно знает case-технологии.
Причем акцент делается именно на конечный практический результат.
Другими словами, умный совет, который «производит» консультант, теперь все чаще становится не конечным, а промежуточным итогом работы консалтинговой компании на проекте клиента. На плечи консультанта все чаще ложится теперь внедрение его собственных указаний (хотя первую скрипку здесь уже играет сам заказчик).
Такой альянс на заключительной стадии проекта повышает и ответственность консультантов, и уверенность клиентов в принимаемых решениях.
Повышение квалификации руководящего состава российских предприятий и представление о всем комплексе услуг консалтинговых компаний позволило менеджерам перейти от постановки частных проблем (оптимизация налогов, тренинг для персонала и т. п.) к более системному решению повышения эффективности предприятия (оценка предприятия — перевод финансовой отчетности на международные стандарты — оптимизация финансовых потоков включая оптимизацию налогообложения — системная интеграция — выход в «новую экономику» и т. д.).
И наконец, топ-менеджер на рынке консалтинговых услуг перестал походить на слепого котенка. Средства массовой информации сделали свое дело, и руководители предприятий представляют себе наработанный опыт и размах возможностей той или иной консалтинговой компании. Предприятия выбирают себе консультантов под проблему и, если считают это целесообразным, работают по различным вопросам с разными консультантами. А это говорит о создании здоровой рыночной конкуренции на рынке консалтиговых услуг, а значит и всего консалтинга в целом.
Приложение
Таблица 1. Рейтинг ведущих консалтинговых групп России по итогам первого полугодия 2001 г.
|1 |2 |»Юникон/МС» |24 981,7 |
|2 |5 |ФБК (PKF) |22 668,7 |
|3 |16 |»НИКойл» |21 853,6 |
|4 |9 |»Росэкспертиза» |21 679,0 |
|5 |7 |Группа «Центринвест» |15 074,0 |
|6 |18 |»Что делать Консалт» |12 682,3 |
|7 |15 |»Внешаудит—ПАКК—Униве|8 586,0 |
| | |рс-аудит» | |
|8 |12 |»Гориславцев и Ко. |8 210,2 |
| | |Аудит» | |
|9 |8 |»Топ-аудит»—«Порт-ауди|7 640,9 |
| | |т» | |
|10|19 |НВП ИНЭК |7 520,7 |
Таблица 3. Услуги в области стратегического планирования и организационного развития
|N |Место в |Консалтинговая |Услуги в области стратегического |
| |рейтинге |группа |планирования и организационного |
| | | |развития (тыс. руб.) |
|1 |3 |»РОЭЛ Консалтинг» |96 863,0 |
|2 |1 |IBS |56 809,2 |
|3 |6 |БКГ (Бизнес |24 671,9 |
| | |Консалтинг Груп) | |
|4 |7 |Группа |20 727,0 |
| | |»Центринвест» | |
|5 |2 |»Юникон/МС» |15 229,9 |
|6 |14 |»Современные |14 352,2 |
| | |бизнес-технологии» | |
|7 |15 |»Внешаудит—ПАКК—У|11 723,7 |
| | |ниверс-аудит» | |
|8 |5 |ФБК (PKF) |11 334,4 |
|9 |9 |»Росэкспертиза» |10 648,0 |
|10|16 |»НИКойл» |10 526,6 |
Таблица 4Консалтинг в области маркетинга и отношений с общественностью
|N |Место в |Консалтинговая группа |Консалтинг в области |
| |рейтинге | |маркетинга и отношений с |
| | | |общественностью (тыс. руб.) |
|1 |6 |БКГ (Бизнес Консалтинг |21 681 381,1 |
| | |Груп) | |
|2 |7 |Группа «Центринвест » |10 678 000,0 |
|3 |2 |»Юникон/МС» |3 788 730,0 |
|4 |12 |»Гориславцев и Ко. |2 298 000,0 |
| | |Аудит» | |
|5 |71 |»НВМ Консалтинг» |2 191 213,0 |
|6 |79 |Аналитический центр |1 161 422,0 |
|7 |14 |»Современные |825 460,0 |
| | |бизнес-технологии» | |
|8 |91 |Агентство рыночных |804 375,0 |
| | |исследований и | |
| | |консалтинга «Маркет» | |
|9 |82 |Центр поддержки |708 579,0 |
| | |предприятий, Пермь | |
|10|43 |»Эккона» |512 270, |
Таблица 5 Налоговый консалтинг
|N |Место в |Консалтинговая группа |Налоговый |
| |рейтинге | |консалтинг (тыс. |
| | | |руб.) |
|1 |4 |»Объединенные консультанты ФДП» |53 361,3 |
|2 |5 |ФБК (PKF) |35 561,6 |
|3 |11 |»Вегас-Лекс» |15 254,0 |
|4 |10 |»Консалтинг. Аудит» |15 092,4 |
|5 |2 |»Юникон/МС» |12 612,6 |
|6 |8 |»Топ-аудит»—«Порт-аудит» |11 316,0 |
|7 |28 |Центр экономических экспертиз |9 594,8 |
| | |»Налоги и финансовое право» | |
|8 |20 |»БДО Руфаудит» |7 072,7 |
|9 |25 |»2К Аудит — Деловые |6 753,2 |
| | |консультации» | |
|10|15 |»Внешаудит—ПАКК—Универс-аудит» |6 |
Использованные источники
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/yuridicheskiy-konsalting/
1) Ж-л Эксперт, #4 (264) от 29 января 2001
2) Ж-л Эксперт, #14 (274) от 9 апреля 2001
3) Ж-л Эксперт, #33 (293) от 10 сентября 2001
4) Ж-л Дайджест директор №7 2001
Введение 1
Сущность и международная классификация консалтинговых услуг 1
Приоритеты спроса и предложения 5
Отраслевой спрос на консалтинг 9
Аудит или консалтинг — перспективы 13
Заключение 16
Приложение 18
Использованные источники 21
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/yuridicheskiy-konsalting/
