АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ( на примере ООО «BUONA- МЕБЕЛЬ»)

метки: Политик, Кадровый, Анализ, Организация, Работа, Реализация, Персонал, Удовлетворенность

Суть управления персоналом заключается в том, что между субъектом и объектом управления устанавливаются организационно-экономические, социально-психологические и правовые отношения. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Управление персоналом занимает видное место в системе менеджмента организации.

Для сферы управления персоналом характерно наличие специфического понятийного аппарата, отличительных характеристик и показателей деятельности, специальных процедур и методов – аттестации, эксперимента, методов изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Суть управления человеческими ресурсами — максимально эффективно использовать кадровый потенциал организации. Для этого необходимо проведение продуманной кадровой политики. Продуманная кадровая политика — это своего рода залог процветания компании: люди стремятся выполнять возложенные на них обязанности, снижается текучесть кадров и, в связи с этим, повышается эффективность работы.

Актуальность темы исследования обусловлена ​​тем, что кадровая политика компании — одно из важнейших направлений в жизни организации, способное многократно повысить эффективность этой организации.

Объект исследования — ООО ». Объектом исследования является кадровая политика предприятия.

Цель исследования – провести анализ существующей кадровой политики исследуемого предприятия и разработать на основе проведенного анализ рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО « Buona – Мебель».

Задачи, поставленные в работе для достижения намеченной цели:

• раскрыть основные понятия и структуру кадровой политики;

• охарактеризовать виды, принципы формирования кадровой политики и методы управления персоналом;

• изучить методику анализа кадровой политики предприятия;

• дать технико-экономическую характеристику предприятия ООО « Buona – Мебель»,

• проанализировать качественный и количественный состав персонала предприятия;

  30 стр., 14876 слов

  Тема работы Совершенствование кадровой политики предприятия УДК

  ... выполнения: Рекомендации по совершенствованию кадровой политики переданы в отдел управления персоналом подразделения. Область применения: каровая политика сервисных организаций Экономическая эффективность/значимость работы: результаты исследования показали, что совершенствование отдельных элементов кадровой политики позволят стабилизировать кадровую ситуацию, что ...

• проанализировать систему управления персоналом и кадровой политики;

• разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики и управлению персоналом на ООО « Buona – Мебель»:

• рассчитать экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Изучение проблем управления персоналом в организации относится к сфере менеджмента, которая широко освещена в научной литературе. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых Арсеньева Ю.Н., Горбуновой М.В., Джордж Т. Милкович, Кибанова А.Я., Мелешко Г., Одегова Ю., Моргунова Е.Б., Робертса Г., Стаута Лари, Хигира Б.Ю. и других.

Методы научного анализа, применяемые в курсовой работе, — восхождение от абстрактного к конкретному, социологический инструментарий (анкетный опрос, включенное наблюдение, вторичный анализ).

Практическая значимость и новизна исследования заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой политики конкретного предприятия – ООО « Buona – Мебель»,

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам управлением персонала, а также материалы периодической печати и сети Internet, а также внутренняя документация ООО « Buona – Мебель».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.

Введение обосновывает актуальность темы, ставит цели и задачи диссертации, показывает степень проработанности проблемы, а также определяет ее теоретическую и практическую значимость на данный момент.

Первая глава раскрывает теоретические основы кадровой политики и управления персоналом., Во второй главе проведен анализ кадровой политики и управления персоналом ООО «, В третьей главе даны предложения по улучшению кадровой политики и управление персоналом, В заключении сформулированы выводы и предложения по всей курсовой работе.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Основные понятия и структура кадровой политики

Кадровая политика как деятельность и система взаимоотношений, в центре которых человеческие способности. Входит в структуру управленческой деятельности субъекта управления. Повышенное внимание к нему объясняется не праздным любопытством ученых и профессионалов мысли, а острой необходимостью значимого включения и использования в жизни организации, общества в целом их самого ценного капитала: навыков человек, его профессиональный опыт.

Кадровая политика отражает позиции принципиальной важности субъекта управления по отношению к человеку в организации, его способности по отношению к стратегии организации. Он предопределяет содержание механизма управления профессиональными навыками человека в организации. Кадровая стратегия придает систематичность практике управления персоналом. Направленность, плановость, научность. Без понимания теоретических основ этой деятельности руководителями разных уровней и сфер деятельности, в том числе государственной и муниципальной, невозможно гарантировать важнейшие конституционные права и свободы граждан.

Управление персоналом» «Кадровая политика на предприятии

... развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. Если кадровая политика связана с выбором долгосрочных целевых задач, то текущая работа персонала ориентирована на оперативное решение кадровых ... определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе ...

Под словосочетанием «кадровая политика» как на уровне социальной психологии, так и на уровне теоретического сознания часто понимается деятельность субъекта управления по отношению к персоналу. Понятие «персонал» трактуется в ряде источников как основной персонал организации, обладающий необходимыми навыками для выполнения своих обязанностей. Это важные признаки для понимания содержания концепции, однако они требуют пояснения.

Для понятия «кадры» принципиально важными являются:

во-первых, наличие специальных приобретенных качеств – профессиональных способностей. Они формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности;

во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в собственности с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом.

Первый признак характеризует качественную сторону персонала организации, а второй — статус человека в организации. Наличие первого признака является необходимым, но не достаточным условием для распознавания «картины» человека в организации.

Персонал считается необходимым опознавательным знаком принадлежности человека к организации. Адекватность персонала определяет вторую характеристику, в то же время она не может охарактеризовать существенный качественный признак персонала: наличие профессиональных навыков, необходимых для выполнения задач организации. С потерей этого признака человек перестает быть кадром организации и, если не обладает этим признаком в другой организации (например, временно не работает), то переходит в состав кадрового потенциала общества.[13, с.21]

Кадровый потенциал общества – это характеристика профессиональных возможностей трудоспособных граждан участвовать в профессиональных видах деятельности общества, организации, предприятия [8, с.4]. В условиях рыночной экономики, развитого рынка труда, разнообразия форм собственности и форм деятельности, способных обеспечить человеку условия для его жизни, понятие «кадры общества» теряет смысл без связи с конкретная организация. Кадром человек может быть только в определенной организации. Для части квалифицированного населения страны, имеющего профессиональные навыки и профессиональный опыт, более применимы понятия «человеческие ресурсы компании», «профессиональный потенциал граждан», «профессиональные навыки человека».

Понятия «потенциал кадров», потенциал персонала» характеризуют возможности кадров или персонала конкретной организации [13, с.22].

Политика в самом общем смысле — это деятельность и отношения, обусловленные интересами и целями субъекта управления. Тогда кадровая политика в широком смысле – это деятельность и система отношений субъекта управления по отношению к кадрам, кадровому потенциалу [8, с.6].

«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...

... или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во ... лидерству. Процедуры аттестации персонала и управление командой подчиненных взаимосвязаны. Оценка аттестации персонала проводиться ради того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о ...

В строгом смысле этого слова политика рассматривается как деятельность и отношения, направленные на сохранение власти или борьбу за власть. Сила субъекта управления — это его способность побуждать других к действию или влиять на других. Строго говоря, кадровая политика — это деятельность и система отношений между субъектом управления и персоналом по вопросам сохранения власти или борьбы за власть.

Понятие «персонал» используется применительно к организации. Этим понятием охватывается весь состав занятых в организации, как постоянных (находящихся в штате), так и временных, обеспечивающих достижение целей организации, оно более широко по содержанию, и его существенным признаком является занятость в организации. В реальной практике и в литературе понятия «кадры» и «персонал» зачастую рассматриваются как синонимы [13, с.24].

Как и любое полезное дело, кадровая политика имеет свою структуру. К числу ее важнейших элементов следует отнести: субъект, средства, объект кадровой политики, а также среду (социальные условия, социум); в которой разрабатывается и осуществляется кадровая политика.

Особенность этого вида социальной практики состоит в том, что ее содержание обусловлено целями деятельности организации, предприятия, а также стратегией развития общества, характеристиками государства, т.е. той социальной средой, в которой она осуществляется. Следовательно, кадровая политика как социальное явление — это стратегия субъекта управления по отношению к обучению и востребованности профессиональных навыков граждан, обеспечивающая достижение целей компании.

Многообразие социальной практики порождает разнообразие субъектов социального управления. В масштабе общества функции субъекта социального управления наделены государством как социальным институтом, обладающим властью упрощать социальные отношения, обеспечивать целостность общества, развитие и безопасное существование человека. В зависимости от того, какие социально-экономические отношения преобладают, каковы тип и форма государства, какие функции компания делегирует ему, она способна обеспечить условия для свободного развития и реализации способностей человека. В этом случае можно говорить о государственной кадровой политике. Это зависит от политического режима в государстве — демократического или тоталитарного — и от формы правления — унитарного или федерального.

Однако независимо от этого предметом деятельности государства как субъекта кадровой политики являются наиболее общие, стратегические направления, которые необходимо разрабатывать, концентрируя на них ресурсы, формировать и создавать условия для реализации профессиональной трудоспособности граждан [4, с.53].

В федеральном государстве государственная кадровая политика включает региональную государственную кадровую политику. На их основе формируется кадровая политика в муниципальных образованиях. В этом случае правомерно утверждать, что вопросами кадровой политики, например, в регионах России занимаются органы государственной власти и органы местного самоуправления субъектов Российской Федерации. Также следует сказать, что субъектами кадровой политики являются различные государственные органы, например, министерства, декларации, такие как госучреждения. Их объектом являются кадры государственной и муниципальной службы. В настоящее время многими министерствами и ведомствами разработаны документы, отражающие основные положения их кадровой политики. Такие документы носят, как правило, наиболее общий, научно обоснованный. Декларативный характер, соответствующий стратегическим целям развития государства. Они имеют свою структуру и называются концепциями кадровой политики. Фундаментальные подходы государства как субъекта, гарантирующего целостность общества в отношении человеческих ресурсов, отражены в концепции государственной кадровой политики в Российской Федерации.

Организация и управление рекламной деятельностью в Казахстане

... выяснение основных форм организации рекламной деятельности; изучение организации управления и планирования деятельности рекламных предприятий; анализ зарубежного опыта организации и управления рекламной деятельностью. В настоящее время ... диплома, актуальна в связи с необходимостью обобщения опыта формирования и развития современной системы государственного управления рекламной деятельностью ...

Субъектами кадровой политики могут выступать и политические партии. Они созданы для выражения и защиты интересов определенных социальных слоев общества и для возможности их реализации в случае прихода к власти в государстве. Поэтому политические партии вырабатывают собственную кадровую стратегию, которую следует рассматривать как кадровую политику партии.

Субъектами кадровой политики являются и крупные общественные объединения, и религиозные организации, и церковь в целом, а также такие институты гражданского общества, как, например, профессиональные союзы в лице их органов управления [15, с.75-76].

Стратегия человеческих ресурсов разрабатывается в компаниях и организациях для достижения их целей. В этом случае предметом кадровой политики являются их органы управления, как правило, это советы директоров акционерных обществ или руководители предприятий и организаций.

Это открытые или легитимные, субъекты кадровой политики. Они действуют в соответствии с государственными нормативными актами или актами, определяющими их статус и функционирование. Их действия и содержание разрабатываемой ими кадровой политики, как правило, являются открытыми, в той или иной мере контролируемыми институтами гражданского общества, государства, так или иначе известными коллективу организации. В условиях развитых рыночных отношений и рынка труда стратегии персонала органов управления призваны играть стимулирующую роль в привлечении наиболее квалифицированных специалистов.

Однако, помимо открытых вопросов кадровой политики, могут быть скрытые, скрытые или нелегитимные. Значимость их кадровой политики продиктована и ограничена прагматическими целями. он предназначен для предоставления персонала в соответствии с их интересами и, как правило, противоречит интересам компании или большей части компании. Эти образования включают неформальные, корпоративные или клановые группы, а также преступные сообщества. Кадровая политика этих субъектов управления формируется на основе корпоративных традиций, норм, взглядов руководителей. [19, с.47]

В структуре кадровой политики как социального явления можно выделить: государственную кадровую политику (федеральная и региональная государственная кадровая политика); кадровую политику органов государственного управления; муниципальную кадровую политику; кадровую политику предприятий и организаций.

Понятия «кадровый потенциал», «кадровый потенциал» характеризуют возможности персонала или персонала конкретной организации. Кадровая политика в широком смысле — это система деятельности и взаимоотношений субъекта управления по отношению к персоналу, потенциалу персонала. Кадровая политика имеет свою структуру. К числу ее важнейших элементов следует отнести: субъект, средства, объект кадровой политики, а также среду (социальные условия, социум); в которой разрабатывается и осуществляется кадровая политика. Стратегия человеческих ресурсов разрабатывается в компаниях и организациях для достижения их целей.

Совершенствование управления обучением персонала организации ...

... мероприятия по совершенствованию управлением обучением персонала организации в Красноярском ИВЦ. Предмет исследования - Красноярский информационно-вычислительный центр ИТЦ - структурное подразделение Главного вычислительного центра - филиала ОАО «РЖД». Предмет исследования – система обучения персонала Красноярского ИВЦ. ...

1.2 Виды, принципы формирования кадровой политики и методы управления персоналом

В зависимости от уровня влияния аппарата управления на кадровую ситуацию организации выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. При этом руководство действует в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми способами, часто без анализа их причин и возможных последствий. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство принимает меры по его устранению, сосредоточено на анализе причин, приведших к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда у руководства есть обоснованные прогнозы относительно развития ситуации. В отделах кадров таких организаций есть не только средства диагностики персонала. Но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программы развития организации содержат краткосрочные и среднесрочные прогнозы как количественных, так и качественных кадровых потребностей, а также формулируются задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической [12, с.86]. При рациональной кадровой политике руководство организации имеет качественную диагностику и обоснованный прогноз развития ситуации, а также имеет средства не только для диагностики персонала, но и для прогнозирования положения персонала на предприятии среднесрочная и долгосрочная перспектива. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный).

Кроме того, неотъемлемой частью плана является кадровая программа с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом [15, с.84-85]. По основным кадровым процессам различаются два типа кадровой политики:

Диплом методы развития персонала

... ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ КАК МЕТОДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА 1.1 Роль обучения в развитии персонала организации Персонал организации - это нанятые сотрудники организации, обладающие определенными профессиональными и ... любой модели управления всегда будет определение потребностей как персонала, так и организации. Это необходимое условие для успешного кадрового планирования. Анализ ...

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низшей должности, так и с должности управленческого уровня, в основном учитывается квалификация. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост.

Закрытая кадровая политика характеризуется ориентацией компании на включение в свой состав нового персонала только с нижнего должностного уровня, а замещение вакансий высших организаций. Это характерно для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа приверженности [20, с.24].

Цель кадровой политики организации – обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности., Этапы формирования кадровой политики представлены на рисунке

1.2.

Рисунок 1.2 – Этапы формирования кадровой политики

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные цели, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени [18, с.49].

Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика приведены в Приложении Б.[20.с.62]

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом .

Методы управления персоналом представлены на рисунке 1.3[8, с.7]., Рисунок 1.3 – Методы управления персоналом

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взыскания и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Принципы управления организацией и персоналом

... работы - рассмотреть принципы организации и управления персоналом. - охарактеризовать основные принципы и методы управления организацией и персоналом; - исследовать действие принципов и методов управления организацией и персоналом на предприятии. Ключевые принципы управления организацией и персоналом, Принципы управления персоналом Принципы управления - это правила, руководящие принципы и нормы, ...

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальной стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно – технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово- предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово – кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок).

Эти затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ) организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления [20,с.27-28].

К актам организационно-методического инструктирования относят:

должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления [17,с.143].

Управление поведением персонала на предприятии

... деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Целью данного исследования является изучение управления поведением персонала на предприятии. ... важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации. В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается ...

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний [20,с.30].

Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации [8,с.24].

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы, можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

1.3 Методика анализа кадровой политики предприятия

Воздействие кадровой политики на результаты деятельности предприятия можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

• по разработке продукции,

• организации,

• непосредственно управлению персоналом (удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность кадровой политики нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

• личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

• зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

• организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

• условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа эффективности кадровой политики, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность

2. Степень удовлетворенности работников

3. Косвенные показатели эффективности работы служащих.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Оценка эффективности кадровой политики опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1- Статистические показатели эффективности управления персоналом

Объем реализации на одного работника и его динамика

Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика, Улучшение качества продукции, услуг, Количество рекламаций и их динамика, Удельный вес брака и его динамика, Социально-психологический климат в коллективе, Взаимоотношения с коллегами, Взаимоотношения с руководством, Взаимоотношения с общественностью, коллегами, Уровень удовлетворенности персонала, Соответствие организационных и личных целей, Коэффициент текучести персонала и его динамика, Уровень конфликтности в коллективе

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления, выберем коэффициент текучести.

Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Движение кадров на предприятии характеризуется следующими показателями: коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

, (1)

где П – количество принятых на работу за определенный период времени, чел.;

R – среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

,(2)

где В – количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные заведения, призванные в Вооруженные силы) за определенный период времени, чел.

R – среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года.

(3)

Деятельность предприятий торговли имеет свою специфику. Труд работника торговли связан с постоянным общением с клиентами, поставщиками, коллегами по работе. Не редко во время труда работника торговли возникают конфликтные и стрессовые ситуации. Очевидно, что причины возникновения конфликта на предприятии торговли отличаются от причин конфликтов на промышленных предприятиях, где основное время сотрудников посвящено работе не с людьми, а с предметами труда, оборудованием. Поэтому особенностью труда работников торговли является его высокое нервно-эмоциональное напряжение.

Кроме того, велико влияние на производительность труда факторов межличностного отношения между членами трудового коллектива.

Поэтому психологический климат в коллективе является одним из важнейших показателей эффективности управления персоналом. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Производительность труда относится к числу важнейших показателей эффективности управления хозяйственной деятельностью предприятия.

Наибольшее распространение в предприятиях общественного питания имеет стоимостной показатель. Он характеризует размер товарооборота, приходящегося на одного работника предприятия за определенный период времени, или размер оборота по продукции собственного производства, приходящегося на одного работника производства.

Стоимостной показатель рассчитывается по формуле:

,(4)

где ПС – производительность труда в стоимостном выражении (в руб.);

О – товарооборот предприятия за определенный период времени (в руб.);

R – среднесписочная численность работников предприятия, участвующих в создании продукции и ее реализации (чел.).

Экономическая эффективность деятельности предприятия характеризуется показателями рентабельности. Существует множество показателей уровня рентабельности.

Наиболее распространенными являются следующие:

• уровень рентабельности продукции;

• уровень рентабельности производственных фондов;

• уровень рентабельности капитала.

Рентабельность продукции определяется отношением прибыли от продаж к выручке от реализации (товарообороту), выраженным в процентах.

Уровень рентабельности продукции (работ, услуг) характеризует доходность основной деятельности и показывает размер прибыли приходящейся на один рубль выручки (товарооборота).

При расчете уровня рентабельности продукции (работ услуг) в числителе может стоять прибыль как конечный результат финансовой деятельности предприятия (то есть прибыль до налогообложения и чистая прибыль).

Таким образом, в ходе теоретического анализа изложенного в первой главе можно сделать следующие выводы, что кадровая стратегия разрабатывается на предприятиях и в организациях для реализации их целей. С помощью предложенных показателей эффективности управления персоналом можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования практической части курсовой работы выступает магазин, который является структурным подразделением ООО « Buona — мебель» .

ООО « Buona – Мебель », была образована в июле 2013г.

ООО «Фактор» является юридическим лицом, действует на основании Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.1998 г.

ООО « Buona — мебель» специализируется на производстве и реализации мебели для гостиной, мебели для дома, мебели для спальни .

Головной офис ООО «, В 2013г. открылся первый специализированный мебельный салон «, В 2014г. открылся второй специализированный мебельный салон «, В 2015г. открылся третий специализированный мебельный салон «, В 2016г. открылся четвертый специализированный мебельный салон «

В 20 17г . открылся пятый специализированный мебельный салон « Ata – Istikbal » по адресу ул. Московская 56/2.

Но в 2016г. в связи со сложными политическими событиями в КР ООО «, Общие сведения

Таблица 2.1 — Общие сведения ООО « Buona — мебель»

ООО « Buona — мебель»

Юридический адрес:

г. Ульяновск, ул. Советская 214.

Основная сфера деятельности:

производстве мебели для гостиной, мебели для дома, мебели для спальни

Уставный капитал:

100 тыс. руб.

Часы работы:

с 10:00 до 21:00 часов.

Торговая площадь:

260 м²

ИНН

7728594673

К общей организационно-экономической характеристике предприятия относятся: организационную структуру организации, штатная численность работников, оборот розничной торговли, финансовые показатели деятельности.

Построение правильной организационной структуры, является главной задачей любой компании. От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой, в значительной степени зависит эффективность работы организации в целом.

Организационная структура, Анализ организационной структуры

Между подразделениями линейные связи. Каждое подразделение ведет себя обособленно. Но работа организована таким образом, чтобы «несвоевременная работа» например какого либо отдела не привела к «простою» работы « Buona — мебель».

При линейном управлении

Здесь управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в структуре, В линейной структуре, Преимущества и недостатки организационной структуры ООО, Таблица 2.2 — Преимущества и недостатки организационной структуры ООО, Функции, права и обязанности персонала, Основные функции, выполняемые персоналом ООО «

представлены в ПРИЛОЖЕНИИ В.

Рассчитаем и проанализируем динамику основных показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО« Buona – Мебель».

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности «

Таблица 2.3 – Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «

Показатели

2014

2015

2016

Отклонение

Темп роста, %%

2015

к

2014

2016 к 2015

2015 к 2014

2016

к 2015

Товарооборот, тыс. руб.

34346,1

54881,9

82215,2

20535,8

27333,3

159,8

149,8

Валовой доход, тыс. руб.

4647

6714

8358

2067

1644

145

125

Издержки обращения, тыс. руб.

1210

1459

1786

249

327

121

122

Прибыль от реализации товаров, тыс. руб.

3437

5255

6572

1818

1317

152,9

125,1

Внереализационные доходы (прибыль)

64

58

29

-6

-29

91

50

Внереализационные расходы

9

12

42

3

30

133

350

Балансовая прибыль

3492

5301

6559

1809

1258

152

124

Из таблицы 2.3 видно, что в 2016 году предприятие значительно улучшил показатели всей деятельности. Так, видно, что товарооборот увеличился на 49,8% в 2016 году и на 59,8% в 2015. Валовой доход увеличился почти в 1,5 раза.

Прибыль от реализации товаров увеличилась на 25,1%. Уровень рентабельности возрос на 13,9%, составив в 2016 году 10,9%.

Сумма издержек обращения увеличилась на 22,4%, положительным моментом является снижение уровня издержек в процентах к обороту.

Внереализационные доходы увеличились ровно на половину, одновременно в 3,5 раза возросли внереализационные расходы.

Исходя из этого, сумма балансовой прибыли в 2016 году увеличилась на 1258 тыс. руб., или на 23,7%., Более наглядно представим основные показатели хозяйственной деятельности ООО «

диаграммы на рисунке 2.1

Сделай диаграмму

Рисунок 2.1- Динамика основных показателей хозяйственной деятельности ООО «, Большое значение ООО «, Таким образом, проведенный анализ деятельности предприятия показал, компания ООО «, Ассортимент товаров в компании насчитывает около 2 000 наименований. Линейная структура ООО «

2.2 Анализ качественного и количественного состава персонала предприятия, Поведем анализ качественного и количественного состава персонала предприятия ООО «, В таблице 2.4 показана структура численности работников ООО «, Таблица 2.4- Структура численности работников ООО «

2014 г.

2015 г.

2016г.

Отклонение

2016 г. от 2014 г.

Чел.

Уд. вес, %

Чел.

Уд. вес, %

Чел.

Уд. вес, %

Чел.

Уд. вес, %

Административно-управленческий

10

9,9

11

10,7

13

13,4

+3

+3,5

Торгово-оперативный

70

69,3

73

70,9

68

70,1

-2

+0,8

Вспомогательный

21

20,8

19

18,4

16

16,5

-5

-4,3

Общая численность работников

101

100

103

100

97

100

-4

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 4 человека. Незначительно изменилась структура работающих – увеличилась доля персонала управления на 3,5%, в то же время увеличилась численность торгово-операционного персонала (0,8%), а доля вспомогательного персонала снизилась (4,3%).

Более наглядно структуру численности работников ООО «

Вставь диаграмму

Рисунок 2.2- Структура численности работников ООО «, Характеристика работников по уровню образования приведена в таблице 2.5., Таблица 2.5- Характеристика аппарата управления ООО «

65

100

29

100

3

100

Анализируя данные по уровню образования в таблице 2.5 можно сделать вывод, что высшее образование на предприятии имеют 18,5% руководителей и 81,5% торгово-операционного персонала.

Наибольший удельный вес работников со средне-специальным образованием приходится на торгово-операционный персонал (96,6%), что обусловлено спецификой работы организации. Среднее образование на ООО « Buona – Мебель», » имеют 3 человека из вспомогательного персонала.

Более наглядно структуру работников ООО «

Вставь диаграмму

Рисунок 2.2- Структура численности работников ООО «

Делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В процессе изучения деятельности предприятия было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

В таблице 2.6 приведены основные кадровые показатели ООО «

Численность персонала уменьшилась в 2016 году на 3,097% по сравнению с 2014 годом. На протяжении всего исследуемого периода растет удельный вес операционно-торгового персонала, что вызвано расширением торговой площади.

Таблица 2.6- Основные кадровые показатели ООО «

Удельный вес административно-управленческого персонала тоже увеличивается, что обусловлено тем, что доля операционно-торгового персонала увеличивается. Средний возраст персонала остается практически неизменным на протяжении всего исследуемого периода.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. [10,c.28]

В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Анализ динамики показателей по труду и заработной плате показал представленный в таблице 2.7 показал следующее:

Таблица 2.7- Динамика показателей по труду и заработной плате ООО «

2007 г.

2008 г.

Отклонение

по годам (+, -)

Темп роста, %

2007 г.

от 2006 г.

2008 г.

от 2007 г.

2008 г.

от 2006 г.

2007 г. к 2006 г.

2008 г. к 2007 г.

2008 г. к 2006 г.

1

Товарооборот, тыс. руб.

34346,1

54881,9

82215,2

20535,8

27333,3

47869.1

159,8

149,8

239,4

2

Общая численность работников, чел.

101

103

97

+2

-6

-4

101,9

94,1

96

3

Торгово-оперативный персонал, чел

70

73

68

+3

-5

-2

104,3

93,2

97,1

4

Выработка на одного работника, руб.

(стр.1/стр.2)

3400,6

5328,4

8475,8

1927,8

3147,4

5075,2

156,7

159,1

249,2

5

Выработка на одного продавца, руб. (стр.1/стр.3)

4906,5

7518

12090

2611,5

4572

7183,5

153,2

160,8

246,4

По данным таблицы 2.7 видно, что выработка на одного работника растет на протяжении всего исследуемого периода. Это связано с ростом товарооборота. Выработка работников в 2016 году в целом возросла на 59,1%.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (таблица 2.8).

Таблица 2.8 — Рентабельность труда персонала ООО «

Таким образом, коэффициент рентабельности в 2016 по сравнению с 2014 вырос на 99,1%. Такой рост произошел благодаря увеличению чистой прибыли и уменьшению количества работников.

2.3 Анализ систем управления персоналом и кадровой политики, Трудовые отношения на ООО «

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Коллектив ООО «

Работа с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО « Buona – Мебель».[6]

Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на основании данного положения в ООО « Buona – Мебель», обязательны для выполнения в каждом магазине.

Краткая характеристика действующих документы и положений в области управления персоналом приведена в приложении Г.

Основной акцент в организации ООО «, Ежемесячным стимулированием является:

• Базовая Часть (оклад)

• Переменная Часть

• % от личных продаж

• Сезонная премия

Сотрудникам магазинов, проработавшим в компании более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы.

Оплата отпускных:

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Расчет – Сумма зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

• собственная свадьба – 2 дня по служебной записке,

• смерть близких – 2 дня по служебной записке,

• справка вызов на сессию – расписание занятий, служебная записка.[6]

Пример расчета:

г. Ульяновск, м-н

Продавец-консультант оформляет одну продажу в одном чеке –, Продавец-консультант оформляет четыре продажи в одном чеке – куртка стоимостью 2799,00 руб.,

Поменяй товар на мебель

Продавец-консультант оформляет семь продажи в одном чеке –

Вознаграждением за выполнение личного плана продаж, продавцу – консультанту выдается сертификат на приобретения изделия по VIP – цене. Стимулирующий фактор для продавца-консультанта это возможность стать ведущим продавцом наставником. Критерии – быть лидером по продажам, владеть знанием всех бизнес процессов, уметь обучать вновь прибывших сотрудников и передавать свой опыт.

График работы продавца – консультанта три дня рабочих два выходных по графику работы магазина (при укомплектованном штате).

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами розничной торговли (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты).

Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день работника торговли, поздравление именинника с днем рождения.

В параграфе 1.4 в качестве показателя эффективность кадровой политики и управления персоналом был выбран коэффициент текучести. Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

• неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

• задержки выплаты заработной платы,

• причины личного характера,

• тяжелые условия труда,

• неприемлемый режим работы. [16,c.129]

В ООО « Buona – Мебель», управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

В ООО « Buona – Мебель», организовано простейшее исследование мотивов выбытия работников. Увольняющимся предлагается заполнить форму ответов на вопрос «По какой причине Вы меняете место работы?».

Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной

Причины ухода сотрудников ООО «

Рисунок 2.3 – Причины ухода сотрудников ООО «

Анализируя данные рисунка 2.3, можно сделать вывод, наибольший удельный вес причины ухода сотрудников занимает низкая заработная плата и составляет — 43%, наименьший вес занимает неудобный график и составляет -6% .

Основная причина текучести кадров – недовольство работников своим положением.

Специалистам отдела кадров необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

• полностью управляемыми (условия труда и быта);

• частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

• неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

• на качество источников найма и методов отбора персонала;

• надежность процедур введения в должность;

• уровень начальной подготовки работника;

• перспективы его должностного продвижения;

• размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

• содержание работы и условия труда;

• положение человека в коллективе.[23, c .14]

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

При разработке социологического инструментария в ООО «

Поэтому мною во время производственной практики проведен повторный опрос уволившихся в 2016 году и указавших в анкете «другие» причины. От 145 уволившихся по собственному желанию в течение 2014-2017 году, 11% составляет 16 человек. Из этих 16 человек были опрошены методом телефонного интервью 11 человек (из пяти не опрошенных – трое уехали в другой город, один поменял адрес и один отказался обсуждать причины увольнения).

Так вот из 11 человек 9 назвали причиной увольнения несоответствие системы мотивации своим ожиданиям.

Заинтересовавшись выявленной проблемой, мною проведено исследование мотивационного профиля персонала ООО «Колинз Ритейл».

Цель исследования: Определение мотивационного профиля сотрудников ООО «

Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». Описание сущности потребностей согласно этой методике представлено в Приложении Д.[12, c .82]

Исследование проводилось с 12 января по 16 января 2017 года., В исследовании участвовало 42 сотрудника ООО «

Время заполнения опросника занимало в среднем 20 минут. Условия обследования не были специально подготовленными, то есть участникам исследования иногда мешал шум, так как во время диагностики не было абсолютной тишины.

Процедура обследования заключалась в том, что участнику исследования выдавался тест для заполнения.

Мною была проведена мотивировка и инструктаж участника исследования:

1. Не тратьте много времени на обдумывание ответов.

2. Все пункты опросника должны быть заполнены.

3. Отвечайте искренне, здесь не может быть ответов «правильных» и «неправильных», не старайтесь провести хорошее впечатление своими ответами, они должны соответствовать действительности.

4. Было дано обещание дать обратную связь после обработки экспериментальных данных., В целом можно сказать, что исследование было проведено успешно.

Опросник предполагает самостоятельную работу испытуемого с ним и может применяться как индивидуально, так и в группе.

Тест и инструкция к тесту представлены в Приложении Е.[12,

Обработка результатов проводится путем соотнесения ответов испытуемого с ключом. Соответствующий ключ приводится в Приложении Е. Номера колонок в таблице-ключе соответствуют двенадцати описанным выше потребностям. Подсчитав сумму баллов в каждой колонке, получаем количественные показатели относительной значимости для индивида этих потребностей.

После этого была составлена таблица 2.9 общих результатов тестирования ПРИЛОЖЕНИЕ Ж, По полученным данным строим мотивационный профиль персонала ООО «

Рисунок 2.3 – Мотивационный профиль персонала ООО «

Таким образом, в мотивационном профиле персонала на персов месте оказались условия работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты.

Столкнувшись с высокими значениями потребности «условия работы», нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру.

Потребность «взаимоотношения» показывает, работники хотят получать удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников.

Потребность «социальные контакты» говорит о том, что нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

Показатель независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

В ООО « Buona – Мебель» основной акцент сделан на материальную мотивацию персонала. Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования).

Таким образом, для совершенствования системы управления персоналом, в первую очередь нуждается в корректировке система мотивации ООО « Buona – Мебель» с учетом выявленных несоответствий между действующей системой и предпочтениями работников.

С целью изучения организационного климата ООО «

Было необходимо отметить наиболее подходящий ответ к предлагаемым ситуациям. Сводный результат приведен в Приложении Ж [22, c .30].

Результаты теста:

Просуммируем отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы – это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы – показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Общий анализ системы управления персоналом ООО «, Таблица 2.10 — Матрица анализа системы управления персоналом в ООО «

Сверхдетали-

зированная

7. какая часть персонала не прошла обучение за последние два года?

95%

75%

50%

40%

30%

8. как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни?

Знач

увеличился

Почти без изменений

уменьшился

Значительно уменьшился

9. как оценивается работа по регулированию оплаты труда на фирме?

Оценка отсутствует

плохо

сносно

Вполне удовлетворительно

хорошо

10. каков уровень понимания юридических обязательств фирмы?

нулевой

Очень низкий

Довольно низкий

высокий

Очень высокий

Средний арифметический балл

42

Из данных таблица 2.10 , следует , итоговый балл 42, что подтверждает общую эффективность системы управления персоналом в организации, но существуют возможности повышения эффективности управления персоналом.

Таким образом, делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В процессе изучения деятельности предприятия было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Работа с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО ООО « Buona – Мебель». Основной акцент в организации ООО « Buona – Мебель», сделан на систему материального стимулирования. Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. В ООО « Buona – Мебель» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

При разработке социологического инструментария в ООО «

Заинтересовавшись выявленной проблемой, менеджер по персоналу счел необходимым провести исследование мотивационного профиля персонала ООО «Колинз Ритейл». Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования).

Таким образом, в мотивационном профиле персонала на персов месте оказались условия работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты.

С целью изучения организационного климата ООО «

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

кадровый управление персонал

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «, Можно выделить основные направления по улучшению кадровой политики и управления персоналом:

1. регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников;

2. поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.

3. Управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

1) Методика оценки удовлетворенности потребностей, будет состоять из трех этапов:

1. разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами труда;

2. проведение анкетирования;

3. анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (организацией).

Первый этап

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. Критериями оценки показателей могут служить следующие качественные характеристики:

• совершенно удовлетворен;

• удовлетворен;

• затрудняюсь ответить;

• не удовлетворен;

• совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту нужно предложить заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Содержание анкеты, разработанной в выполненной работе, представлено в Приложении 8.

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен., Ваши пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы):

• мои знания и навыки не востребованы;

• некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками;

• хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя и так далее.

Второй этап.

ООО « Buona – Мебель» относится к небольшим предприятиям, поэтому нет необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку. В анкетирование будут вовлечены все без исключения сотрудники фирмы. Работники должны заполнять анкеты анонимно. Раздавать анкеты следует по профессиональным группам (рабочие, администраторы, менеджеры).

Такой подход позволит оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой ООО « Buona – Мебель» но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивается соответствующее числовое значение – коэффициент:

• совершенно удовлетворен (+1,0);

• удовлетворен (+0,5);

• затрудняюсь ответить (0,0);

• не удовлетворен (-0,5);

• совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле:

(5)

где n1, n2, n3, n4 – соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.[3, c .30]

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитываются.

Воспользовавшись таблицей 3.1, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 3.1 — Интерпретация числовых значений (Iуд)

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 3.2 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО « Buona – Мебель»

Таблица 3.2 — Ранжирование факторов по степени удовлетворенности сотрудников ООО «

Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Примечание: серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален и подходит для небольших компаний. В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию кадровой политики и системы управления персоналом.

3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий, Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров (таблица 3.6)., Таблица 3.6 — Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров на ООО « Buona

ООО «Колинз Ритейл»

97 сотрудников

Текучесть 6,5

15 сотрудников

Средняя заработная плата одного сотрудника

7500 руб.

Стоимость замены одного сотрудника

8000 руб.

Сумма затрат на замену персонала в год

120000 руб.

При сокращении текучести на 3%

8 сотрудников

Сумма затрат на замену персонала в год при текучести 3,5%

56000 руб.

Общая экономия

55880 руб.

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров., Отдел кадров ООО «Buona, Таблица 3.7- Расходы на замещение персонала

Старый сотрудник:

— последняя заработная плата

— оплата отпуска

— льготы, сохраняющиеся у сотрудника

Новый сотрудник:

• подача объявления о вакансии или оплата услуг рекрутингового агентства
• проведение интервью
• заработная плата
• адаптация
• обучение
• снижение производительности из-за ухудшения психологического климата в коллективе
• финальное интервью
• организация процесса поиска и отбора,
• адаптации нового сотрудника
• потеря базы знаний и человеческого капитала
• цепочка увольнений

В расходах на процедуру увольнения, убытках от пустующей должности и стоимости подбора нового персонала присутствуют оба типа издержек. Отдел кадров должен вести регулярный финансовый учет по всем видам косвенных затрат на увольнение. Безусловно, заполнение возникающих вакансий из внутренних источников и поддержка развитой системы управления карьерой значительно снижает все виды расходов, особенно, неочевидных.[4]

Поиск и подбор персонала – длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, инспектор по кадрам и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

Рассчитаем эффект от внедрения проекта внедрения системы психологического тестирования (эффект = прибыль – затраты).

Прибыль предприятия в отчетном году составила 6572 тыс. руб. (см. таблицу 2.5).

По оценкам отечественных экспертов ( «Парламентская газета», 25.12.2008 ), внедрение AVELife TestGold Agent позволяет повысить прибыль торгового предприятия от 0,5 до 1,5%. Возьмем средний процент – 1.

6572*0,01 = 65,72 тыс. руб.

Таким образом, прибыль возрастет на 65,72 тыс. руб., Расчет стоимости комплекса AVELife TestGold Agent на

Таким образом, экономический эффект от внедрения системы психологического тестирования при отборе персонала составит:

65,72-20 = 55,72 тыс. руб.

Для оценки общего экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по совершенствованию кадровой политики и управления персоналом ООО « Buona – Мебель» мы будем использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это – отношение годового экономического эффекта к расходам на персонал.[11, c .206]

Исходные данные для расчета представлены в таблице 3.8

Таблица 3.8 Исходные данные для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий на ООО « Buona – Мебель»

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых организационных изменений представлен в таблице 3.9.

Таблица 3.9 Расчет показателей экономической эффективности внедряемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на ООО « Buona – Мебель»

Рассчитанная в данном параграфе общая годовая экономия от составила 92,882 тыс. руб.

Социальный аспект текучести кадров обращает внимание на определенные проблемы в компании. «Персональный» связан с индивидуальными особенностями каждого работника, скажем, его мотивацией или семейной ситуацией. «Персональные» факторы вряд ли приведут к высокой текучести, но могут стать причиной ухода ценного, труднозаменимого сотрудника. Реализация предложенных мероприятий приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО « Buona – Мебель», — специализируется на производстве и реализации мебели для гостиной, мебели для дома, мебели для спальни .

На протяжении исследуемого периода наблюдается положительная тенденция, а именно выработка на одного работника растет на протяжении всего исследуемого периода. Это связано с ростом товарооборота. На предприятии есть условия для накопления и развития, так как темп роста производительности труда больше темпа роста заработной платы.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Работа с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО « Buona – Мебель».

Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. В ООО « Buona – Мебель» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

При разработке социологического инструментария в ООО «

Заинтересовавшись выявленной проблемой, мною проведено исследование мотивационного профиля персонала ООО « Buona – Мебель» Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования).

С целью изучения организационного климата ООО «, Выделены основные направления по улучшению кадровой политики и управления персоналом:

1. регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников (внедрение анкетирования).

2. поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры (проект совершенствования организационной культуры и проведения диагностики).

3. Управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров (необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий.

4. ООО « Buona – Мебель» предлагается использование компьютерной системы подбора персонала MMPI II , которая включает 19 диагностических методик для WINDOWS 9X-XP и предназначена для многосторонней работы с персоналом).

Рассчитанная общая годовая экономия от внедрения разработанных предложений в ООО «

1. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года №8-ФЗ в ред. от 29.04.2008 с изм. от 22.12.2008

2. Агапцев С. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия // Корпоративный менеджмент. Адрес в интернете: от 9.09.08

3. Батаршева А. Психология управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, 200 8, № 5. – С.29-34

4. Воронцова М.М. Успех процесса подбора кадров // Кадровое дело, 200 7 , № 5. – С.20-25

5. Грошев И.В. Организационная культура– М.: Центр, 200 7 . – 341с.

6. Документация и отчетность ООО « Buona – Мебель» за 2014-2016 годы

7. Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами– М.: Дело, 200 6. – 246с.

8. Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности– М.: Центр, 200 6 . – 413с.

9. Компьютерная система подбора персонала MMPI II // www.mmpi.ru

10. Красикова Ю. Персонал – основа организации // Управление персоналом, 200 5 , № 11. – С.27-32

11. Лифоренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – СПб.: Питер, 200 6. – 351 с.

12. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. – 2008. – № 3. – С. 82-86.

13. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Дело, 2005. – 654 с.

14. Новикова Е.Д. Инструменты подбора персонала // Кадровик, 2005, № 7. – С.38-42

15. Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за рубежом, 20 07 , № 7. – С.41-45

16. Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности – СПб.: Питер, 2006. – 284с.

17. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 200 6 . – № 2. – С. 71.

18. Попов С. Стиль и методы руководства. – М.: Просвещение, 2005. – С. 149

19. Программа тренинга «Проведение поведенческого интервью при подборе персонала» // Бизнес-тренинг и консалтинг – в свободном доступе

20. Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления, 200 4 , №4. – С. 27-32

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М.: Дело, 2007. – 413с.

22. Уварова Е. Организационно-психологический климат // Менеджмент в России и за рубежом, 2006, № 9

23. Федорова Н. Управление персоналом организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2003 , № 8

24. Яковлева О. Система подбора и отбора персонала // Управление персоналом, 2 007 , № 1. – С.11-15

25. Яковлева Е.Н. Мониторинг организационной культуры // Менеджмент в России и за рубежом, 2007 , № 2. – С.35-38

26. .ru Московский центр экономической безопасности. Роль руководителя в управлении организацией – в свободном доступе

27. Сервер «Дом кадров» Высокие технологии подбора персонала – в свободном доступе

28. www . globalconsulting . ru Электронный журнал по управлению персоналом

ПРИЛОЖЕНИЕ А, Характеристики важнейших принципов формирования кадровой политики организации, ПРИЛОЖЕНИЕ Б, Организационная структура управления ООО «

Переделай схему убери совет директорв

ПРИЛОЖЕНИЕ В, Функции, выполняемые персоналом ООО «

Управляющий

по персоналу

осуществляет организацию подбора, обучения, распределения и закрепления персонала на структурных подразделениях компании. Самостоятельно, или совместно с Генеральным директором осуществляет контроль над деятельностью всех структурных подразделений компании и отслеживает выполнение работ, выявляет причины отклонений и принимает меры по их корректировке. Также работает по наилучшему использованию знания и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Создает организационный механизм по выработке целей и задач, направленных на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Главный бухгалтер

осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Бухгалтер

выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками).

Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Юристы

юристы проводят экспертизу, участвуют в подготовке договоров, контрактов, приказов, дают заключения по возникающим юридическим проблемам, следят за правовой состоятельностью учредительной и прочей документации, вступают в переписку с государственными органами по вопросам деятельности организации и т.п.

Маркетолог

осуществляет деятельность по изучению рынка, разработке, распределению и продвижению товаров для осуществления сделок купли – продажи, с помощью которых наилучшим способом достигаются цели организации и удовлетворяются потребности покупателей

Менеджер по рекламе

осуществляет в своей работе следующие шаги: определяет цель рекламы, планирует ее бюджет, создает обращение, выбирая средства распространения информации и, наконец, оценивает эффект рекламной кампании.

Заведующие мебельными салонами

осуществляют общее руководство мебельными салонами. Организуют и оптимизируют процесс продажи товаров. Занимаются мерчандайзингом. Ведут документацию, связанную с деятельностью мебельных салонов. Изучают и анализируют рынок потребительского спроса. Организуют обучение и управление персоналом (продавцами).

Продавцы

консультируют покупателей по вопросам ассортимента, качества, комплектации и цены товаров. Осуществляют продажу товара и оформление документации на него. Контролируют доставку товара покупателю и его послепродажное обслуживание.

Заведующий складом

руководит работниками склада (бригадами сборщиков и водителями), осуществляет работу по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

Бригады сборщиков

выполняют работу, связанную со сборкой, разборкой и установкой мебели, как в салонах, так и у клиентов.

Водители,

осуществляют своевременную доставку товаров покупателю.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г, Краткая характеристика документов, регламентирующих работу с персоналом ООО «

характеристика

1

2

Кодекс делового поведения

содержит Миссию, основные принципы и ценности компании

Штатное расписание

В соответствии с Уставом Общества разрабатывается ее штатная структура и определяется штатный состав и штатная численность

Правила внутреннего трудового распорядка

содержат основные права и обязанности сотрудника и предприятия (администрации), описывают рабочее время и время отдыха, вводят понятие дисциплины и описание процедур по поддержанию дисциплины

Положение о кадровом делопроизводстве

описывает порядок и принципы составления, ведения, исполнения и контроля за исполнением кадровых документов: личных дел и личных карточек сотрудников, приказов по персоналу, служебных и докладных записок и т.д., работа с которыми не описана в других положениях кадровой службы

Положение о подразделении, службе, отделе

содержит описания задач и функций подразделения и основных результатов его работы

Должностная инструкция

описывает работы, которые сотрудник обязан выполнять согласно трудового соглашения и основные результаты, которые сотрудник обязан получить. В случае, если результаты описывать в инструкции нецелесообразно, в ней должна быть ссылка на документ, в котором содержаться требования по результатам труда.

Положение о найме (наборе и отборе) сотрудников

описывает порядок приема на работу (набора и отбора) сотрудников из внешних источников и перевода сотрудников Общества на другие должности по их желанию. В положении описываются процедуры обязательные для исполнения при найме и переводе.

Положение об адаптации персонала

описывается процедуры адаптации вновь нанятых сотрудников и сотрудников переведенных на другие должности. Процедуры адаптации разделены на профессиональные и социальные, производимые на уровне организации и на уровне подразделения

Положение о системе обучении персонала

описывает порядок организации профессионального обучения сотрудников, порядок финансирования обучения, определяет руководителей и исполнителей организации обучения персонала.

Положение об оценке и аттестации персонала

описывает базовые подходы к оценке и аттестации персонала с целью управления производительностью сотрудников

Положение о заработных платах и компенсациях за выполненную работу

описывает базовые подходы к оплате труда персонала, к определению тарифных ставок и категорий, назначению индивидуальных ставок и доплат

Положение о материальной и нематериальной стимуляции персонала

содержит описание базовых подходов к стимулированию труда сотрудников, к вознаграждению за достижения, рост производительности труда и усилия по развитию Общества

Положение о поддержании дисциплины и взысканиях

содержит описания порядка наложения дисциплинарных взысканий на сотрудников

Положение об отпусках

содержит описание порядков создания графика отпусков и его исполнения, отзыва сотрудников из отпусков и предоставления соответствующих компенсаций за не использованные отпуска, предоставления отпусков по семейным обстоятельствам. В положении оговорены продолжительности отпусков для разных категорий сотрудников в зависимости от должностей, служебных обязанностей, профессиональных вредностей на рабочих местах, от срока работы в Обществе.

Положение о работе с жалобами сотрудников

описывает порядок приема, обработки жалоб сотрудников, порядок ответов на жалобы, порядок работы служб Общества в случаях обоснованных жалоб

Положение об увольнении сотрудников

описывается порядок увольнения сотрудников по разным причинам: по собственному желанию, по решению администрации (за проступок, на пенсию, по сокращению рабочих мест).

ПРИЛОЖЕНИЕ Д, Характеристика потребностей

Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок.

У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту.

Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.

4. социальные контакты

В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

5. взаимоотношения

предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности.

6. признание

Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать).

Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим — достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением. Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий.

Продолжение Приложения 4

1

2

7. достижения

Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш.Ричи и П.Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям.

Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде.

Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.

8. влияние и власть

Ш.Ричи и П.Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.

9. разнообразие

Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы.

При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность заняться новым делом».

Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.

10. креативность

Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована.

Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы

11. самосовершенствование

Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их.

С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.

12. интересная работа

Создатели методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Тест

« Изучение мотивационного профиля личности» (Ш. Ричи и П. Мартин).

а, б, в, г

а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;

б) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;

в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;

2

Я не хотел бы работать там, где…

а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;

б) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;

в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;

г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

Вставь до конца следующие воросы !!!!

а) была связана со значительным разнообразием и переменами;

б) давала мне возможность работать с широким кругом людей;

в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;

г) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с которыми я работаю.

4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая…

а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;

б) едва ли была бы замечена другими людьми;

в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;

г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

5. Работа мне нравится, если…

а) я четко представляю себе, что от меня требуется;

б) у меня удобное рабочее место и меня мало отвлекают;

в) у меня хорошие вознаграждения и заработная плата;

г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

6. Полагаю, что мне бы понравилось, если…

а) были бы хорошие условия работы, и отсутствовало бы давление на меня;

б) у меня был бы очень хороший оклад;

в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовольствие;

г) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

7. Я не считаю, что работа должна…

а) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;

б) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;

в) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;

г) оставаться непризнанной или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

8. Работа, приносящая удовлетворение…

а) связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;

б) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;

в) является полезной и значимой для общества;

г) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.

9. Важно, чтобы работа…

а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;

б) давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;

в) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;

г) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если…

а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;

б) оклад и вознаграждение не очень хорошие;

в) я не могу устанавливать и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;

г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

11. Самой хорошей является такая работа, которая…

а) обеспечивает хорошие рабочие условия;

б) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;

в) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;

г) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если…

а) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;

б) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;

в) тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;

г) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

13. При определении служебных обязанностей важно…

а) дать людям возможность лучше узнать друг друга;

б) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;

в) обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;

г) обеспечить комфортность и чистоту места работы.

14. Вероятно, я не захочу работать там, где…

а) у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;

б) не поощряются исследования и проявления научного любопытства;

в) очень мало контактов с широким кругом людей;

г) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

15. Я был бы удовлетворен, если…

а) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;

б) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;

в) мои достижения были бы оценены другими людьми;

г) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

16. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если…

а) не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;

б) четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;

в) уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;

г) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.

17. Я полагаю, что должность должна предоставлять…

а) четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;

б) возможность лучше узнать своих коллег по работе;

в) возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;

г) разнообразие, перемены и поощрения.

18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если…

а) не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;

б) осуществлялась бы изолированно, т. е. я должен был бы работать в одиночестве;

в) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором я мог бы профессионально расти;

г) не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.

19. Я хотел бы работать там, где…

а) другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;

б) у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;

в) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;

г) можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.

20. Вряд ли я захотел бы работать там, где…

а) не существует разнообразия или перемен в работе;

б) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;

в) заработная плата не слишком высока;

г) условия работы недостаточно хорошие.

21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать…

а) наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;

б) возможность проявлять креативность (творческий подход);

в) возможность встречаться с интересными людьми;

г) чувство удовлетворения и действительно интересные задания.

22. Работа не будет доставлять удовольствие, если…

а) предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;

б) условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;

в) не будет возможности сравнивать свою работу с работой других;

г) не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.

23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне…

а) множество контактов с широким кругом интересных мне людей;

б) возможность установления и достижения целей;

в) возможность влиять на принятие решений;

г) высокий уровень заработной платы.

24. Я не думаю, что мне нравилась бы работа, если…

а) условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;

б) мало шансов влиять на других людей;

в) мало возможностей для достижения поставленных целей;

г) я не мог бы проявлять креативность (творчество) и предлагать новые идеи.

25. В процессе организации работы важно…

а) обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;

б) создать условия для проявления самостоятельности;

в) предусмотреть возможность разнообразия и перемен;

г) обеспечить широкие возможности контактов с другими людьми.

26. Скорее всего, я не захотел бы работать там, где…

а) условия работы некомфортны, т. е. шумно, грязно и т. д.;

б) мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;

в) работа не является интересной или полезной;

г) работа рутинная и задания редко меняются.

27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда…

а) люди признают и ценят хорошо выполненную работу;

б) существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;

в) можно ставить перед собой сложные и смелые цели;

г) существует возможность лучше узнать своих коллег.

28. Мне бы не понравилась работа, которая…

а) не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;

б) не содержала бы в себе стимула к переменам;

в) не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;

г) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.

29. Я бы проявил стремление работать там, где…

а) работа интересная и полезная;

б) люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;

в) меня окружали бы интересные люди;

г) я мог бы оказывать влияние на принятие решений.

30. Я не считаю, что работа должна…

а) предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;

б) давать мало шансов на признание личных достижений работника;

в) препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;

г) состоять в основном из рутинных обязанностей.

31. Хорошо спланированная работа обязательно…

а) предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;

б) имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;

в) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;

г) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.

32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если…

а) не мог бы выполнять сложную перспективную работу;

б) было бы мало возможностей для проявления креативности;

в) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;

г) сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.

33. Наиболее важными характеристиками должности являются…

а) возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;

б) важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;

в) возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;

г) наличие значимых целей, которых призван достичь

работник.

Ключ к тесту

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж-, Сводный результат тестирования персонала ООО «