Неэффективно занятый персонал

Дипломная работа

Неэффективная занятость оставалась самой острой проблемой для российского рынка труда в течение нескольких лет. На организационном уровне это проявляется в неэффективном использовании трудовых ресурсов. В условиях, когда организация не может перестроить систему использования рабочей силы при сохранении занятости персонала, принимается решение о ее сокращении.

В российских организациях существует два основных подхода к сокращению занятости персонала: сохранение численности персонала, работающего неполный рабочий день, и увольнение работников.

В последние годы наблюдается высокий уровень сокращения занятости персонала, что подтверждается официальной статистикой. [16, с. 12]

Актуальность вопроса заключается в том, что количество уволенных работников с каждым годом увеличивается и, исходя из планов реформирования различных секторов экономической деятельности в нашей стране, можно предвидеть дальнейшее массовое сокращение персонала. Процесс устранения неэффективного использования персонала характерен не только для российских организаций: в последние годы большинство ведущих мировых компаний провели радикальную реструктуризацию, постоянной функцией которой является «управление увольнениями».

В мировой практике разработана система организационных мер по предупреждению наступления неэффективности нанятого персонала, направленных на использование нетипичных форм занятости и содействие добровольному увольнению. По опыту зарубежных компаний, российские организации стремятся использовать гражданские методы регулирования трудовых отношений, в том числе в вопросах легитимности и снижения негативных последствий сокращения персонала.

Последствия кадровых сокращений в большинстве случаев негативным образом затрагивают интересы высвобождаемого работника, трудового коллек­тива, организации в целом, отрасли, региона и т.д. Социальное управление при сокращении занятости в организации включает меры по снижению негативных последствий для сотрудников, как уволенных, так и тех, кто продолжает работать в организации. [8, с. 23]

Многие современные российские исследователи рассматривают сокращение штата как один из элементов процесса организационной реструктуризации. На увеличение количества уволенных работников во многом повлияли проводимые в стране социально-экономические реформы.

Современные российские организации характеризуются двумя доминирующими факторами существования неэффективной занятости. В большинстве случаев неэффективное занятие унаследовано от завышенного по современным стандартам персонала организаций советской эпохи. Это обстоятельство определяет непрерывное реформирование различных отраслей в последние годы. Программы повышения эффективности деятельности обычно обеспечивают экономию на содержании персонала за счет сокращения содержания персонала. Впереди Россию ждет еще не одна реформа (административная, военная, научная), в результате которой можно прогнозировать массовые высвобождения неэффективно занятых работников.

15 стр., 7354 слов

Управление персоналом в организации (2)

... ученых по вопросам управления персоналом в организациях. Среди Российских учённых можно отметить ... управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников. Управление персоналом ...

Согласно официальной статистике, начиная с 2000 года в России ежегодно увольняется от 1 до 1,4% от средней численности сотрудников. Второй фактор — это быстрое развитие российской промышленности после дефолта 1998 года. Оно зачастую сопровождалось неконтролируемым разрастанием штатов. В период стабилизации (начиная с середины 2002 года) перед организациями встали новые задачи: повысить производительность труда, эффективность управления, сократить издержки, избавиться от балласта.

В то время как для большинства российских организаций изменения, направленные на сокращение неэффективной занятости, вызывают стресс, для многих компаний в США и западных странах «управление увольнениями» стало функцией на всю жизнь.

Несмотря на серьезность проблемы, процесс сокращения неэффективно занятого персонала, как и другие кадровые технологии, в российских организациях остается недостаточно изученным и разработанным. [11, с. 56]

Объект исследования — управление персоналом Районного отдела народного образования г. Данкова.

Объект исследования — организационные меры по управлению неэффективным персоналом.

Целью исследования является разработка направлений повышения эффективности использования кадрового потенциала и оптимизация его численности в РОНО г. Данкова.

Исходя из указанной цели исследования, его основными задачами являются:

  • изучение теоретических аспектов диагностики и управления неэффек­тивно занятого персонала;
  • исследование диагностики и управления неэффективно заня­того персонала на примере районного отдела народного образования г. Дан­кова;
  • разработка направлений повышения эффективности использования кад­рового потенциала и оптимизация его численности РОНО г. Данкова.

Методологическую и теоретическую основу исследования составили социологические, экономические, юридические, политические работы российских и зарубежных ученых и специалистов в области менеджмента, в которых обоснованы концептуальные положения по управлению персоналом и развитию социальных технологий. Также учитывались законодательные акты Российской Федерации, обеспечивающие правовое регулирование трудоустройства в организации, официальная статистическая информация по исследуемым вопросам.

При написании диссертационной работы использовался комплексный подход, который заключается в исследовании различных аспектов неэффективно занятого персонала: возникновения, управления и последствий; его проявлениями для высвобождаемого работника, трудового коллектива и организации.

Практическая значимость исследования состоит в разработке показаний к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и оптимизации их количества, которые являются основой диагностики неэффективно занятого персонала.

26 стр., 12572 слов

Управления персоналом в организации. Система управления персоналом ...

... изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; Такой отчет состоит из введения, заключения, ...

Дипломная работа состоит из трех глав. В первой главе дается характеристика теоретическим аспектам диагностики и управления неэффек­тивно занятого персонала, а именно изучаются общие понятия диагностики и управления неэффективно занятого персонала организации, раскрыты методы сокращения численности организации и перечислены подходы к управлению неэффективно занятого персонала.

Вторая глава посвящена исследованию диагностики и управления неэффективно заня­того персонала на примере районного отдела народного образования г. Дан­кова. В ней дается общая характеристика районного отдела народного образования г. Данкова, проводится анализ динамики и структуры трудовых показателей РОНО г. Данкова, проводится диагностика и управление неэффективно занятым персоналом муниципального образования.

В третьей главе описываются направления повышения эффективности использования кад­рового потенциала и оптимизация его численности в РОНО г. Данкова. Определяются внутренние резервы повышения эффективности использования персонала муниципального учреждения и осуществляется поиск мероприятий по сокращению численности районного отдела на­родного образования г. Данкова. Отдельный раздел посвящен анализу информационных технологий в повышения эффективности исполь­зования персонала РОНО г. Данкова.

Глава 1. Теоретические аспекты диагностики и управления неэффек­тивно занятого персонала

1.1 Общие понятия диагностики и управления неэффективно занятого персонала организации

Неэффективно нанятый персонал состоит из сотрудников, трудовая деятельность которых не оказывает оптимального положительного влияния на результаты деятельности организации. Используемые в аналогичных ситуациях понятия «избыточный персонал» и «неэффективные работники» указывают на избыток работников или низкое качество их работы. Ключевое отличие предлагаемой концепции заключается в том, что исходным положением является влияние трудовой активности персонала на результаты деятельности организации вне зависимости от причины.

Таким образом, понятие «неэффективно занятый персонал» является более общим и не всегда предполагает использование мер по высвобождению или повышению квалификации работников, так как причинами возникновения неэффективно занятого персонала могут быть и неэффективные рабочие места. Такой подход к определению предполагает при выявлении неэффективного персонала, в первую очередь, рассмотрение возможностей повышения эффективности их деятельности, а не сокращения занятости в организации.

Неэффективное использование рабочей силы организации понимается как система использования рабочей силы, в которой производственный процесс включает в себя количество работы большего или меньшего качества, чем это необходимо для эффективного осуществления деятельности организации. [21, с. 478]

Для организаций неэффективно нанятый персонал часто является предпосылкой для принятия решения о сокращении персонала. В результате диагностики этого процесса в научной литературе используется ряд терминов сходных по значению, но не имеющих устоявшихся определений: сокращение/ ликвидация неэффективной занятости организации, высвобождение работников, сокращение персонала, кадровые сокращения. Как правило, термин «сокращение/ ликвидация неэффективной занятости» используется в трудах по политологии, управлению регионом и работах, выполняемых на стыке разных наук. «Высвобождение работников» в основном встречается в экономической и статистической литературе. В терминологии управления персоналом часто используются термины «управление организацией», «сокращение штата», «сокращение штата». [24, с. 37]

20 стр., 9694 слов

Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ...

... исследования - совершенствование стратегии управления персоналом организации. Целью данной дипломной работы является изучение стратегии управления персоналом на примере ООО «В-Лазер» и разработка мер по ... управления персоналом объединяет три функции: руководство сотрудниками как прямое воздействие на персонал, управление персоналом как косвенное воздействие на занятых и развитие организации ...

В работе вышеперечисленные термины используются в широком значении для диагностики неэффективно занятого персонала и определения комплекса организационных мер, направленных на расторжение правоотношений с работниками и/ или ликвидацию рабочих мест по причинам организационного, экономического или технологического характера, причем юридическим основанием расторжения правоотношений может быть инициатива, как работодателя, так и работника, а правоотношения — как трудовыми, так и гражданскими.

Организационные меры — это набор операций и процедур, сознательно выполняемых персоналом организации в соответствии с принятыми управленческими решениями. Употребляемый в российском трудовом законодательстве термин «сокращение численности или штата работников» имеет более узкое значение, так как предусматривает наличие трудовых правоотношений и юридической инициативы работодателя, соблюдение определенных процедур и предоставление закрепленных гарантий при увольнении работников.

Но понятия «масштабирование» и «масштабирование» нельзя считать идентичными. Под сокращением численности следует понимать изменение фактического количественного состава работников предприятия в сторону его сокращения, ведущее к расторжению трудового договора (контракта) по инициативе администрации. Сокращение — это изменение организационно-штатного документа путем исключения из него вакансий, вслед за изменением эффективного количественного состава сотрудников компании или ликвидацией невостребованных вакансий. Отличительная особенность «сокращения численности» от «сокращения штатов» заключается в том, что:

  • сокращению штата предшествует сокращение численности работников;
  • при сокращении численности всегда присутствует конкретный работник, а при сокращении штата ликвидируется имеющаяся или образовавшаяся вакансия. [23, с. 15]

Понятие «неэффективно нанятый персонал» было преобразовано понятием «неэффективная занятость», которое в последние годы стало все чаще появляться в материалах и отчетах политиков, правительственных документах и ​​научных публикациях. Существует проблема, которая на уровне страны, региона или отрасли проявляется в неэффективной занятости населения, а на уровне организации — в неэффективном найме персонала. В соответствии с Концепцией действий на рынке труда на 2003–2005 годы, утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации, неэффективная занятость остается наиболее острой проблемой для российского рынка труда. Она определяет:

  • меру отставания России от развитых стран в производительности труда,
  • безработицу, скрытую от официального наблюдения,
  • несоответствие спада производства размеру занятости.

Обобщая мнения экспертов, можно выделить существенные признаки неэффективного ведения труда. Неэффективная занятость существует в регионе или отрасли, если имеются все или некоторые из следующих признаков: заработная плата ниже прожиточного уровня, рост вакансий с низкой заработной платой, низкий уровень профессиональной и географической мобильности работающих, высокий уровень неполной занятости, повторяющиеся массовые высвобождения работников, низкая производительность труда, низкая конкурентоспособность продукции, низкие показатели экономического развития.

18 стр., 8943 слов

Совершенствование организации и условий труда персонала организации ...

... производства и фактором (элементом) эффективной организации труда. Основными моментами, вызывающими многообразность конкретных форм организации труда на предприятиях, являются: научно-технический прогресс, систематическое совершенствование техники и технологии; система организации производства; психофизиологические факторы и особенности ...

Традиционно к причинам увольнения относятся явления организационного, экономического или технологического плана. В соответствии с данным принципом разделения и на основе анализа факторов, обуславливающих принятие решения о сокращении персонала, выделяют три основные группы причин возникновения неэффективно занятого персонала организации:

1) Организационные:

  • изменение стратегических приоритетов развития организации;
  • слияние или поглощение компании;
  • снижение объема работ;
  • изменение направления деятельности;
  • уменьшение сменности работ, оптимизация организационной структуры компании;
  • переполнение штата, связанное с ошибками в планировании;
  • бурный рост организации, не сопровождавшийся своевременным упорядочиванием штатного расписания и нормированием нагрузки работников.

2) Экономические:

  • кризис экономики в целом, отдельной отрасли, направления бизнеса или сегмента рынка;
  • усиление конкуренции со стороны производителей аналогичных товаров, услуг;
  • снижение объема продаж;
  • ухудшение финансово-экономической ситуации по другим причинам -необходимость сокращения издержек.

3) Технологические:

  • автоматизация производственного процесса;
  • модернизация оборудования;
  • внедрение новой техники;
  • применение новых технологий. [13, с. 86]

Многие из перечисленных причин не являются неожиданными для организации и при правильно организованном стратегическом кадровом планировании могут не привести к сокращению штата.

Неэффективное распределение обязанностей между работниками в организации заключается в дублировании, неравномерном или несоответствующем должностям разделении функций, ошибках в нормировании трудовой нагрузки, планировании персонала, наличии избыточных уровней иерархии и т.д. Одной из причин неэффективного распределения обязанностей может быть низкое качество рабочей силы, а точнее управленческого персонала.

Используемые методы, методы и рабочие инструменты важны для эффективного использования рабочей силы организации. Об их неэффективности свидетельствует резкое отставание в развитии рабочего оборудования от современного уровня, использование устаревших методов и технологий в производственном процессе.

Неэффективное управление распределением ответственности и использование устаревших методов работы, методов и инструментов свидетельствует о неэффективности рабочих мест в организации. Низкое качество рабочей силы и неэффективность рабочих мест приводят к появлению неэффективно занятого персонала в организации. Помимо перечисленного, на появление неэффективно занятого персонала во многом влияют факторы окружающей среды.

8 стр., 3946 слов

Разработка программы по организации процесса высвобождения персонала ...

... высвобождения персонала не однозначен. Высвобождение персонала, как одна из технологий персонала, требует большого внимания. Ввиду важности такого события, как уход из организации, основная задача служб управления персоналом ... поддержка сотрудников со стороны администрации компании, принявшей решение о ликвидации. От высвобождения персонала следует отличать процесс увольнения, ...

1.2 Методы сокращения численности организации

Существует два принципиально разных подхода к масштабированию, которые условно можно назвать «жесткими» и «мягкими».

«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении).

Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких увольнений существует риск ошибки, которая приведет к конфликтам для компании как с уволенным персоналом, так и с профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может привести к росту социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может сказаться на отношениях с администрацией региона. В-третьих, моральный дух остальной команды ухудшается — жесткие увольнения не добавляют лояльности сотрудникам. А это в конечном итоге сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

  • «естественное» выбытие;
  • «мягкое» сокращение;
  • управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав специальное постановление. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако если текучесть кадров на предприятии не очень велика, не стоит слишком полагаться на этот метод. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста, также является одним из вариантов естественного выхода на пенсию. Конечно, речь идет о добровольном решении самого работника — пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать посредством единовременных выплат этим работникам или путем участия в пенсионном плане компании. [14, с. 251]

Самый «жесткий» метод «естественного» выхода на пенсию — стимулирование увольнений по желанию, ужесточение процедуры аттестации персонала и модернизация системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит следующую аттестацию, он подлежит увольнению за несоответствие занимаемой должности или переводится на должность, соответствующую его квалификации. И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Конечно, при последующем приеме на работу сам работник заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении за несоответствие должности. Кроме того, сотрудники, нарушившие трудовые правила, могут быть «наказаны рублем», т. Е. Могут быть лишены премий за серьезные правонарушения, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях повторного несоблюдения без уважительной причины или серьезного нарушения трудовых обязанностей сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации. [ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ]

6 стр., 2541 слов

На примере Организационно-Контрольного отдела Администрации Петропавловск-Камчатского ...

... подготовкой предложений по организационной и кадровой структуре управления, разработкой квалификационных требований к сотрудникам управления, организацией обучения и аттестации сотрудников администрации. Для организации повышения квалификации сотрудников администрации руководством отдела утверждается план обучения персонала. В ...

К методам «мягкого» сокращения относится

  • использование досрочных льготных пенсионных программ;
  • перевод части персонала в дочерние бизнес — единицы;
  • стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала — это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются. [10, с. 185]

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве — особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов — сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. [12, с. 405]

Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений — наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно — надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать. [15, с. 200]

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи — сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.

1.3 Подходы к управлению неэффективно занятого персонала

Решение задачи освобождения предприятий от неэффективно занятого персонала само по себе не представляет проблемы. Достаточно дать предприятиям «добро» на ее решение, и они, подталкиваемые силами рыночной экономики, достаточно быстро и эффективно (со своих позиций, то есть с позиций оставшейся части коллектива) решат ее. Это позволит им повысить уровень оплаты труда, создать мотивы и стимулы повышения производительности труда, будет содействовать повышению уровня рентабельности.

Главная проблема возникнет в процессе решения этой задачи. И эта проблема не техническая и даже не чисто экономическая, а социально-экономическая и политическая. При этом негативные социально-экономические и политические последствия устранения «лишнего» персонала будут выражены в

  • резкое возрастание безработицы, за счет перевода ее из скрытой формы в явную;
  • дальнейшее снижение жизненного уровня значительной части населения;
  • ухудшение криминогенной обстановки, так как безработица и обнищание являются прямыми источниками, питающими преступность;
  • резкое повышение социальной напряженности, чреватое возникновением социального взрыва или, по меньшей мере, падением престижа политических властей.

Естественно, это далеко не полный перечень возможных негативных последствий, связанных с решением задачи по ликвидации избыточной занятости. Однако уже этого перечня достаточно, чтобы наметить те возможные препятствия, которые могут возникнуть при переводе экономики на рельсы экономического роста. [22, с. 351]

Итак, с одной стороны, ликвидация «лишнего» персонала объективно необходима для перевода экономики в направлении роста, но, с другой стороны, решение задачи может породить ряд негативных явлений с непредсказуемыми последствиями.

Суть проблемы заключается в том, что необходимо решить задачу сокращения персонала, предотвратив, по возможности, наступление неблагоприятных последствий, смягчив или компенсировав их наступление.

Существуют ряд подходов управления неэффективной занятостью и решения этой проблемы , которые бы позволили добиться перелома в эффективном использовании рабочей силы в условиях кризисной экономики и на этой основе повысить экономическую эффективность производства.

Первый из них связан с «выдавливанием» лишних работников и превращения большей их части в явных безработных. Такой вариант позволил бы избавить производство от лишних работников и сделать серьезный шаг на пути к повышению эффективности использования персонала. Цена, которую пришлось бы при этом платить, — рост безработицы. [19, с. 1]

Разумеется, безработица — социальное явление со знаком «минус». Однако переход к рыночному хозяйству практически всегда сопряжен с безработицей. А вариант постепенного «выдавливания» — по существу наименьшее зло, ибо общество идет на контролируемый рост безработицы, благодаря чему снижает издержки на оплату труда, повышая эффективность занятости.

Поскольку данный подход предполагает превращение скрытой безработицы в явную, интерес представляет сопоставление расходов на финансирование той и другой ее форм. Можно предположить, что статьи расходов будут складываться из уровня безработицы и размеров выплат пособий по безработице из фонда занятости. При условии сохранения преобладающей доли скрытой безработицы расходы, вполне очевидно, будут гораздо больше. Они состоят из расходов на оплату труда скрытых безработных, на реализацию мер государственной поддержки убыточных предприятий. Иными словами, сохранение скрытой безработицы обходится во много раз дороже. [18, с. 20]

Второй подход предполагает инструменты добровольного сокращения численности персонала. Одним из таких методов является добровольный отказ работника от рабочего места по экономическим причинам.

В минимальном числе случаев в результате беседы удается побудить сотрудников отказаться от своего рабочего места. Потеря места, как правило, означает материальный или, по меньшей мере, нематериальный ущерб, который работник хочет свести к минимуму.

Третий подход предполагает процедуру расторжения трудового договора, причем причинами являются не производственно-экономические проблемы, а поведение работника на предприятии. Если с правовой точки зрения этого недостаточно, то сотрудника можно письменно предупредить, что при дальнейших проступках он будет немедленно уволен.

Таким образом, рассмотрено определение неэффективно занятого персонала, его отличие от других тождественных понятий Главное отличие данного понятия заключается в том, что исходным положением является влияние трудовой деятельности персонала на результаты функционирования организации независимо от причины. Так как управление неэффективно занятым персоналом предполагает сокращение численности персонала, то также изучены методология этой процедуры, которые делятся на «жесткие» и «мягкие». На основе выявленных методов базируются и подходы к управлению неэффективно занятым персоналом.

Глава 2. Исследование диагностики и управления неэффективно заня­того персонала на примере районного отдела народного образования г. Дан­кова

2.1 Общая характеристика районного отдела народного образования г. Данкова

Отдел народного образования администрации Данковского района является органом управления сферой образования и непосредственно подчиняется Главе администрации.

Основной задачей в деятельности отдела народного образования является осуществление единой образовательной политики, обеспечение реализации прав и запросов граждан района на образование.

Предмет деятельности РОНО предполагает организацию работы подведомственных образовательных учреждений по реализации Закона РФ «Об образовании», разработка стратегической программы развития системы образования района, проведение экспертного анализа состояния системы образования, выявление перспектив и тенденций её развития, проведение аттестаций педагогических кадров сферы образования района.

Отдел народного образования образован в 1960-е гг. Штат РОНО насчитывал 3 инспектора и методическую службу (заведующий и 4 методиста), двое инспекторов работают и по настоящий день. [20, с. 1] Ключевыми направлениями работы того времени было организация познавательной деятельности учащихся, научной организации труда учителей и директоров школ. [29, с. 3] Каждые 5 лет педагоги проходили курсы повышения квалификации, где совершенствовали свои педагогические умения и навыки на основе современных научных методик и разработок. [26, с. 2]

В своей деятельности отдел народного образования г. Данкова руководствуется нормативно – правовыми документами РФ, администрации Липецкой области и администрации г. Данкова. В систему отдела народного образования администрации района входят образовательные учреждения и организации, осуществляющие дошкольное и школьное образование, подготовку и переподготовку педагогических и управленческих кадров для сферы образования, а также учреждения дополнительного образования.

Отдел народного образования рассматривает в установленном законодательством порядке письма, заявления, жалобы населения, ведет прием граждан по личным вопросам; организует и осуществляет обмены специалистами на всех уровнях в образовательной сфере; совершенствует социально – экономический механизм деятельности образовательных учреждений.

Руководство повседневной деятельностью управления осуществляет начальник отдела, назначаемый главой администрации района по согласованию с департаментом науки и образования администрации Липецкой области.

Контроль выполнения планов и программ четко прописан в «Приказе об обязанностях аппарата управления» [25, с. 1]. Начальник РОНО контролирует ход выполнения намеченных программ по капитальному строительству и капитальному ремонту. Оба заместителя начальника обеспечивают контроль исполнения приказов департамента науки и образования, постановлений главы администрации и решений районного совета депутатов по вопросам образования, планов и программ, постановлений коллегии департамента, Советов РОНО, приказов по отделу, по курирующим вопросам. Специалистами осуществляется контроль в следующих направлениях: преподавание учебных дисциплин, выполнение Закона РФ «Об образовании», условиями жизни и воспитания детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, переподготовка и проверка знаний по вопросам охраны труда и техники безопасности руководящих и педагогических работников образовательных учреждений.

Система учетно – отчётной документации регламентируется в должностных инструкциях. Заместители начальника отдела готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам. Заместитель начальника отдела, являясь руководителем отдела кадров, оформляет отчёты по кадровому обеспечению (отчет РИК – 83 с приложением) и отчёт о награждаемых. Ведущие специалисты отдела готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам.

Плановый отдел ведет отчетность о сведениях образовательных учреждений на учебный год, комплектование школ, что отражается в отчёте РИК – 76. Данные о финансировании и расходах образовательных учреждений, их развитии на 2008 год представлены в статотчётности за соответствующий год. Также в него входит отчёт о доходах консолидированного бюджета и сведения об учреждениях дополнительного образования. Заработная плата сотрудников указывается в отчёте по труду (форма Ф – ОБ — 2).

Все перечисленные отчеты хранятся в плановом отделе.

Как уже было сказано, отдел народного образования осуществляет деятельность по реализации единой образовательной политики, обеспечению прав и запросов граждан района на образование. Выполнение этой задачи происходит в соответствии с программой развития образования Липецкой области на 2006 — 2008 гг., которая разработана на основе Федерального закона РФ «Об образовании» [1, с. 1], Национальной доктрины образования в РФ [4, с. 1], Концепции федеральной программы развития образования на 2006 – 2010 гг., Концепции модернизации российского образования на период до 2010 г. [7, с. 1] и других действующих нормативных правовыми актами.

Инновационная деятельность внутри отдела развита слабо. На протяжении последних трёх лет организационная структура не изменилась, не вводились новые должности. В целом по отделу можно отметить слабую ориентированность на темпы существующих в образовательной практике изменений. Это, прежде всего, связано с тем, что управление инновационной деятельностью не регламентировано и не отражено в должностных инструкциях сотрудников отдела, что является недостатком аппарата управления отдела. Так же как и инновационная деятельность исследования в отделе образования не проводятся. Управление исследовательской деятельностью внутри отдела и её осуществление не указывается в должностных инструкциях. Осуществление исследовательской работы в соответствии с указаниями вышестоящих органов системы образования входит в функции заместителя начальника РОНО.

В центре внимания отдела народного образования и подведомственных ему учреждений находятся вопросы реализации приоритетных направлений развития образовательной системы района, ее конкурентоспособности и модернизации, а именно достижение нового качества образования. Для этого необходимы материальные вложения. За последние три года в образовательных учреждениях проведен капитальный ремонт, пополнилась материальная база школ, в 2006 г. приобретена школьная мебель, технологическое оборудование на 100 тыс., руб., пособий на 1 млн. 900 тыс. рублей., компьютерной техники и программного обеспечения на 225 тыс., руб. По районной программе «Одаренные дети» выплачена стипендия 2005-2006 гг. 190 тыс. руб.

Программой развития образования района определены задачи на будущее — привлечение общественных ресурсов в систему образования, оптимизация сети образовательных учреждений, совершенствование системы финансирования, развитие комплекса мероприятий по сохранению здоровья обучающихся, поддержка развития различных форм контроля качества образования, то есть назначение программы полностью соответствует районным и региональным, а также федеральным задачам развития образования.

В предмет деятельности отдела народного образования входит организация работы подведомственных образовательных учреждений. Комплектование школ за 2004 — 2007 гг. показано на рисунках 1. — 3.

Рисунок 1. Количество учреждений за 2004 -2007 учебный год

Рисунок 1. показывает, что количество учреждений снижается, что связано с оттоком населения, как из села, так и из города.

Рисунок 2. Количество обучающихся за 2004 -2007 учебный год

На рисунке 2. видно, что количество обучающихся за три года уменьшилось на 18 %, это говорит о нехватке обучающихся в связи с низким уровнем жизни в селе и в маленьком городе.

Рисунок 3. Количество учителей за 2004 -2007 учебный год

Из рисунка 3. видно, что количество учителей за период снизилось на 111 человек, т.е. в среднем на 30 человек в год, что связано с государственной проблемой – недостачей педагогов в сельской местности. Студенты ЛГПУ, которые учатся на заочных отделениях, преподают в некоторых школах района. В перспективе планируется в селе 2 школы закрыть, а численность обучающихся снизить до 3824 человек по району.

Организационная структура отдела народного образования города Данкова является линейной и предполагает двухуровневое руководство, которое существует в различных подразделениях органов местного самоуправления, таких как администрации района. На рисунке 4. видно, что существует два верти­кальных уровня в качестве 2 заместителей и три горизонтальных, в которые входят ведущие специалисты. В целом по системе управления есть один начальник Отдела, два его заместителя, пять специалистов и методисты.

Линейная организационная структура управления Отдела народного образования предусматривает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей, возможностью самоуправления. Использование такого подхода к группированию работников обусловлено тем, что выполняемые функции однотипны, а кадры не диффе­ренцируются по специальностям, что характерно для муниципального учреждения.

Линейная организационная структура РОНО позволяют работникам быстро принимать решения, оператив­но реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать не­формальный подход к мотивированию и контролю деятельнос­ти персонала. Это, несомненно, даёт учреждению определенные преимущества. В то же время районная организационная структура открыва­ет простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивает его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься ре­шением стратегических вопросов.

Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом РОНО должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и со­ответствующее кадровое обновление.

Техническое обеспечение в отделе находится на среднем уровне, каждый заместитель начальника имеет персональный компьютер, а также ПК есть у двух ведущих специалистов, в отделе есть один сканер, принтер у заместителей и в приемной начальника РОНО. Информация передается на бумажных и электронных носителях, а также по факсу и через Интернет. Все сотрудники отдела поддерживают устные коммуникации. Отдел не обладает локальной сетью, Интернет подключен только к 1 компьютеру у заместителя начальника. Причем компьютерное обеспечение было установлено в 2006 году, а до этого отдел вообще не имел компьютеров, за исключением компьютера только с текстовым редактором. В отделе есть принтеры и сканеры. Программное обеспечение включает правовую систему Гарант +. Достаточно большое количество информации отпечатано через старый

Рисунок. 4. Организационная структура аппарата управления

вариант принтера, нечетко или имеет рукописный характер. Также большинство документов не имеют электронных версий, например, устав.

2.2 Анализ динамики и структуры трудовых показателей РОНО г. Дан­кова

Управление персоналом в районном отделе народного образования – целенаправленная деятельность начальника муниципального учреждения, а также заместителей руководителя и специалистов системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Аппарат управления включает начальника отдела, двух заместителей и 5 ведущих специалистов.

Для анализа трудовых ресурсов РОНО используем методику изучения динамики и структуры персонала. Далее на диаграммах представлены данные по критериям. Половая структура показана на рисунке 5.

Как видно на рисунке, в процентном соотношении мужчины составляют 12,5 %, а женщины — 87,5 %, что является большинством. Это обусловлено высоким процентом женщин в педагогической деятельности. В абсолютном соотношении в отделе работает 1 мужчина в качестве начальника и подчиненные ему 7 женщин. Возрастной состав приведен на рисунке 6.

Возрастной состав сотрудников отдела народного образования города Данкова

Рисунок 6. показывает абсолютное выражение возрастной динамики персонала, из неё видно, что 3 сотрудника находятся в возрасте от 20 до 40 лет, т.е. наиболее перспективные сотрудники, уровень обучаемости которых достаточно высок. Остальные 5 сотрудников находятся в пенсионном возрасте от 50 до 65 лет, что говорит о старении кадрового состава. Такая проблема актуальна для современного педагогического состава и отдел народного образования города Данкова не является исключением. В первую очередь это связано с непониманием администрации района о смене кадрового состава и нехваткой молодых специалистов, желающих работать в отдаленных от центра районах.

работников по стажу рассмотрена на рисунке 7.

Рисунок 7. Структура работников по стажу отдела народного образования города Данкова

На рисунке 7. приведены абсолютные значения педагогического стажа и стажа в отделе. Каждый сотрудник отдела имеет высшее педагогическое образование, что является обязательным для деятельности данного учреждения. У 62,5 % сотрудников педагогический стаж превышает планку в 10 лет, из них у 25 % — более 20 лет, что ещё раз подчеркивает проблему старения кадров. Оставшиеся сотрудники (37,5 %) имеют педагогический стаж от 3 до 7 лет. Длительность педагогического стажа как видно напрямую не связана с периодом работы в отделе. Так 50 % сотрудников работают в отделе более 10 лет, причем стаж варьируется с разницей в 3 – 5 лет от 13 до 25 лет. Вторая половина проработала менее 5 лет: от 1 до 3 лет. Данный разброс говорит о неэффективном взаимодействии кадрового персонала с разными позициями относительно педагогической деятельности и с различными способностями обучаемости. Настоящее формирование управленческого аппарата препятствует повышению результативности работы и способно привести к внутренним конфликтам.

Текучесть кадрового состава показана в таблице 1.

Таблица 1.

Текучесть кадров отдела народного образования города Данкова

В таблице 1. видно, что изменения, происходящие в отделе за последние три года незначительны. Лишь в 2006 году два сотрудника прибыли и заняли место ещё двух ведущих специалистов. В настоящем году изменений в кадровом составе не происходило. Таким образом, текучесть за 3 года составила 0, так как выбывших сотрудников не было. Коэффициент выбытия соответственно равен также 0. Коэффициент прибытия равен 0, кроме 2006 года, когда прибыло 2 человека, и он составил 0,22 %, что говорит о расширении штата.

Удельный вес аппарата управления среди всей численности РОНО составляет 88,89 %, так как весь отдел представляет собой аппарат управления, включая одного водителя. Отделу подведомственны образовательные учреждения общего образования, дошкольного образования, методическая служба и информационный центр, муниципальное образование «Бухгалтерия города Данкова», каждый из которых является самостоятельным учреждением. В таблице 2. показан списочный состав сотрудников отдела народного образования на 01.01.2009 г.

Таблица 2.

Списочный состав сотрудников муниципального учреждения

Сотрудники

Профессия — должность

1

Лазарев А. П.

Начальник РОНО

2

Пономарева Г. И.

Заместитель начальника

3

Румянцева Г. Л.

Заместитель начальника

4

Фирсова Н. И.

Ведущий специалист

5

Дымова О. А.

Ведущий специалист

6

Рожкова Н. А.

Ведущий специалист

7

Гаврютина Л. С.

Ведущий специалист

8

Пронина Г. К.

Ведущий специалист

Оценка качества труда сотрудников муниципального учреждения предполагает наличие показа­телей, характеризующих качество их работы, и при наличии замечаний к качеству работы коэффициент качества труда снижается (повышается) соответственно тому или иному показателю. Общие для всех сотрудников РОНО показатели приведены в таблице 3.

Таблица 3.

Показатели, характеризующие качество труда сотрудников РОНО

п/п

Показатели снижения (повышения)

Величина снижения (повышения)

1

Выполнение дополнительного задания без оплаты за каждый случай.

+0,05

2

Присвоение звания «Лучший по профессии»

+0,05 +0,10

3

Поощрение за выполнение особо важных заданий.

+0,10

4

Благодарность (приказ по РОНО).

+0,10

5

Награды: грамоты, ордена, медали.

+0,15 +0,30

6

Рационализаторские предложения.

+0,10

7

Невыполнение или выполнение процедур с отступлением от документов, правил за каждый случай: значительное несоответствие; малозначительное несоответствие.

-0,51 — 0,10

8

Ведение документации с отступлением от требований, предусмотренных в документах учреждения и других документах, действующих в РОНО за каждый случай: значительное несоответствие;

  • малозначительное несоответствие.

-0,30 -0,10

9

Неудовлетворительное хранение документов за каж­дый случай.

-0,10

10

Искажение или несвоевременное представление ин­формации в указанные в документах сроки, несо­блюдение объемов предоставленной информации за каждый случай.

-0,11

11

Невыполнение распоряжений руководителя за каж­дый случай.

-0,19

12

Невыполнение приказов, распоряжений, мероприя­тий, за каждый случай; при повторном невыполнении; при последующих случаях невыполнения;

  • отсутствие отметки о выполнении приказа, рас­поряжения, мероприятия.

-0,10 -0,51 1,0 снижение премии на 100%

-0,10

13

Скрытие фактов, круговая порука, ложная информа­ция за каждый случай.

-0,51

14

Невыполнение установленного задания (за месяц, отчетный период, за каждое индивидуальное зада­ние).

-0,15

15

Некачественное выполнение установленного зада­ния.

-0,15

16

Не оперативность и не предприимчивость в сложив­шейся ситуации за каждый случай.

-0,30

17

Отсутствие анализа причин предъявленных к под­разделению претензий за каждый случай.

-0,15

18

Отсутствие мероприятий по устранению несоответст­вий за каждый случай.

-0,30

Показатели и система поощрения (снижения) трудоемка и сложна, поэтому она не соответствует специфике данного учреждения и не отражает управленческий аспект в деятельности РОНО.

2.3 Диагностика и управление неэффективно занятого персонала муни­ципального учреждения

Как ранее было сказано, неэффективная занятость существует в регионе, если имеется ряд признаков. Так, Данковский район обладает следующими из них:

  • рост вакансий с низкой заработной платой,
  • низкий уровень профессиональной и географической мобильности работающих,
  • высокий уровень неполной занятости,
  • повторяющиеся массовые высвобождения работников,
  • низкая производительность труда,
  • низкая конкурентоспособность продукции,
  • низкие показатели экономического развития.

Перечисленные признаки прежде всего связаны с экономическим кризисом, проходящим в нашей стране.

Анализ динамики и структуры трудовых показателей показал, что пять человек находятся в предпенсионном возрасте. Данная категория населения характеризуется более низкой производительностью труда в связи с изменениями на психо – физиологическом уровне. В ходе беседы и наблюдения за сотрудниками было выявлено, что один заместитель начальника и два ведущих специалиста не оказывают существенного положительного влияния на развитие учреждения. Данные о наблюдении представлены в виде критериев оценки эффективности персонала (по 10 – бальной шкале) (Таблица 4.).

Таблица 4.

Критерии оценки эффективности персонала РОНО г. Данкова

Критерий

Начальник отдела

Первый заместитель начальника отдела

Второй заместитель начальника отдела

Ведущий специалист № 1

Ведущий специалист № 2

Ведущий специалист № 3

Ведущий специалист № 4

Ведущий специалист № 5

1

Получение наград, званий (нет – 0, одна – 8, две — 9)

9

8

9

0

0

0

8

2

Участие в курсах повышения квалификации за предыдущие три года

8

8

9

0

0

0

0

0

3

Внешний вид

8

7

9

5

5

6

9

5

4

Грамотная, логическая речь

8

7

9

6

6

6

8

6

5

Взаимоотношения в коллективе

9

7

9

7

7

7

8

7

6

Компьютерные способности

9

7

8

6

4

4

8

5

7

Участие в различных семинарах, конференциях

8

8

9

0

0

0

0

0

8

Скорость работы, быстрота реакции на получение задания

8

7

9

7

7

7

8

7

На основании таблицы составим диаграмму общего балла по критериям (Диаграмма 1.).

Диаграмма 1. Общий балл по критериям

Как видно из диаграммы, наибольший балл занял критерий – взаимоотношения в коллективе, что говорит о благоприятной психологической атмосфере. Несмотря на это, данный балл довольно низок, но относительно других является наибольшим. На втором месте находится «скорость работы, быстрота реакции на получение заданий», что говорит о среднем балле как довольно низком показателе, учитывая, что высок разброс баллов по сотрудникам. На третьем месте с небольшим отрывов в 4 – 5 баллов расположились «внешний вид» и «грамотная и логическая речь». Учитывая, что муниципальное учреждение находится в районе, данный балл применим к нему, однако имеет среднее значение.

Такой важный критерий, как «компьютерные способности» занимает четвертое место, что отрицательно сказывается на эффективности деятельности. Данный критерий определяет эффективность сотрудника.

Последнее место занимают критерии «участие в курсах повышения квалификации» и «участие в семинарах и конференциях». Очень низкий показатель свидетельствует о достаточно низкой подготовке сотрудников и уровне знаний. Особенно негативно это сказывается во время перемен в управлении персоналом.

Общий балл по сотрудникам представлен на диаграмме 2.

Диаграмма 2. Общий балл по сотрудникам РОНО

Таким образом, диаграмма 2. показывает, что первое место по эффективности занимает второй заместитель начальника . Слабую эффективность РОНО приносят ведущие специалисты, особенно № 2, что говорит о низком уровне профессиональных качеств. Это обуславливается не только отсутствием курсов по повышении квалификации, но и удаленностью от областного центра. В сложившейся ситуации возможно сокращение сотрудника и набор новых на свободную вакансию более опытного и квалифицированного, адаптированного к современным условиям.

Для изучения управленческих технологий в РОНО мы провели экспертный опрос, цель которого – выявить недостатки в системе управления персоналом. Оно обусловлено не только проходящей модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудников подробно рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами. Для этого разработана анкета, в которой отражены управленческий, документационный и информационный аспект. (Приложение 1) В состав экспертной комиссии входили 5 сотрудников (2 заместителя начальника и 3 ведущих специалиста).

Результаты экспертного опроса приведены в таблице 5.

Таблица 5.

Результаты экспертного опроса

Технологии управления персоналом

Оценки опрашиваемых

Итого

Эксперт

№1

Эксперт

№2

Эксперт

№3

Эксперт

№4

Эксперт

№5

Технология найма

3

2

1

5

3

14

Технология адаптации

3

4

5

1

4

17

Технология высвобождения

2

5

5

1

5

18

Аттестация и деловая оценка

5

5

5

5

4

24

Технология обучения

5

3

5

5

3

21

Управление кадровым резервом

4

2

5

5

3

19

Мотивация

5

2

1

5

4

17

Управление нововведениями

5

4

5

5

2

21

Управление организационным поведением

4

2

5

1

4

16

Управление конфликтами

5

3

1

1

3

13

Организация рабочего места

5

5

1

5

4

20

Документационное обеспечение

5

5

1

5

4

20

Информационное обеспечение

5

5

5

5

4

24

Таблица 5. показывает, что наибольшее число баллов отдано аттестации и оценке персонала, на втором месте идет обучение и управление нововведениями, на третьем организация рабочего места и документационное обеспечение. Выбор именно оценки персонала как нерешённой задачи связан, возможно, с нехваткой знаний в этой области и её последствий, в том числе и к увольнению.

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, ха­рактеризующих: а) самого работника, обладающего определенны­ми знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конк­ретные результаты его деятельности. Оценка производится на ос­нове комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая оп­ределяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень раз­вития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измери­тели; вторая — показатели, характеризующие выполняемую рабо­ту, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле (1):

Д = ПК + РС (1)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Профессиональные и личностные качества сотрудников характеризуют уровни признаков, которые представлены в таблице 6.

Таблица 6.

Профессиональные и личностные качества по уровням признаков

1

2

3

4

5

6

Лазарев Алексей Петрович — начальник РОНО

1

1,25

1

1

0,75

1

Пономарёва Галина Ивановна — заместитель начальника РОНО

1,25

1

1

1

0,75

1,25

Румянцева Галина Леонидовна — заместитель начальника РОНО

1,25

1,25

1

1,25

1

1,25

Фирсова Нина Ивановна — ведущий специалист

1

0,75

1

1

0,75

1

Дымова Ольга Александровна — ведущий специалист

0,75

0,75

1

1

0,75

1

Рожкова Наталья Алексеевна — ведущий специалист

0,75

0,75

1

1

0,75

1

Гаврютина Людмила Серафимовна — ведущий специалист

1

1

1,25

1,25

1

1

Пронина Галина Константиновна — ведущий специалист

0,75

0,75

0,75

1

0,75

0,75

Номера столбцов соответствуют признакам, которые представлены в методике. В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (П).

(Таблица 7.)

Таблица 7.

Оценки, соответствующие уровням проявления признаков сотрудников

1

2

3

4

5

6

Общая оценка (П)

Лазарев А. П.

0,34

0,21

0,12

0,1

0,07

0,17

1,01

Пономарева Г. И.

0,42

0,17

0,12

0,1

0,07

0,21

1,09

Румянцева Г. Л.

0,42

0,21

0,12

0,21

0,1

0,21

1,27

Фирсова Н. И.

0,34

0,13

0,12

0,1

0,07

0,17

0,93

Дымова О. А.

0,25

0,13

0,12

0,1

0,07

0,17

0,84

Рожкова Н. А.

0,25

0,13

0,12

0,1

0,07

0,17

0,84

Гаврютина Л. С.

0,34

0,17

0,15

0,12

0,1

0,17

1,05

Пронина Г. К.

0,25

0,13

0,09

0,1

0,07

0,13

0,77

Расчет уровня квалификации (К) осуществлен согласно методике и представлен в таблице 8. Также в этой таблице показана оценка сложности выполняемых работ (С), значения которой уже установлены. При этом учитывается, что все сотрудники имеют высшее образование.

Таблица 8.

Уровень квалификации сотрудников

Уровень квалификации (К)

Значение оценки сложности (С)

Лазарев А. П.

(2+0,25)/3=0,75

1

Пономарева Г. И.

(2+0,75)/3=0,92

0,89

Румянцева Г. Л.

(2+0,75)/3=0,92

0,89

Фирсова Н. И.

(2+0,5)/3=0,83

0,8

Дымова О. А.

(2+0,25)/3=0,75

0,8

Рожкова Н. А.

(2+0,25)/3=0,75

0,8

Гаврютина Л. С.

(2+0,75)/3=0,92

0,8

Пронина Г. К.

(2+0,25)/3=0,75

0,8

Для оценки уровня квалификации работников принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям служащих: уровень специального образования и стаж работы по специальности

Для оценки по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

Оценки сложности работ являются константами и применяются независимо от данных по муниципальным служащим.

Результативность труда сотрудников (Р) характеризуют уровни признаков, которые представлены в таблице 9. В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (Р).

(Таблица 10.)

Таблица 9.

Оценка сложности выполняемых работ сотрудников

1

2

3

Лазарев А. П.

1

1

1

Пономарева Г. И.

1,25

1

1

Румянцева Г. Л.

1,25

1

1

Фирсова Н. И.

1

1

1

Дымова О. А.

1

0,75

1

Рожкова Н. А.

1

1

0,75

Гаврютина Л. С.

1

1

1

Пронина Г. К.

1

0,75

0,75

Таблица 10.

Оценки, соответствующие уровням проявления признаков

1

2

3

Общая оценка (Р)

Лазарев А. П.

0,3

0,4

0,3

1

Пономарева Г. И.

0,375

0,4

0,3

1,075

Румянцева Г. Л.

0,375

0,4

0,3

1,075

Фирсова Н. И.

0,3

0,4

0,3

1

Дымова О. А.

0,3

0,3

0,3

0,9

Рожкова Н. А.

0,3

0,4

0,225

0,925

Гаврютина Л. С.

0,3

0,4

0,3

1

Пронина Г. К.

0,3

0,3

0,225

0,825

В таблице 2.10. показаны оценки, соответствующие уровням проявления признаков (количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных заданий, соблюдение сроков выполнения работ) и в отдельном столбце указана общая сумма по каждому сотруднику. Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов.

Комплексная оценка (Д) каждого сотрудника получается на основе учёта всех рассмотренных выше показателей оценки и представлена в таблице 11.

Таблица 11.

Комплексная оценка (Д) сотрудников

П

К

Р

С

К=ПК+РС

Лазарев А. П.

1,01

0,75

1

1

1,76

Пономарева Г. И.

1,09

0,92

1,075

0,89

1,96

Румянцева Г. Л.

1,18

0,92

1,075

0,89

2,04

Фирсова Н. И.

0,93

0,83

1

0,8

1,57

Дымова О. А.

0,84

0,75

0,9

0,8

1,35

Рожкова Н. А.

0,84

0,75

0,925

0,8

1,37

Гаврютина Л. С.

1,05

0,92

1

0,8

1,77

Пронина Г. К.

0,77

0,75

0,825

0,8

1,24

По итогам комплексной оценки можно сделать вывод, что Румянцева Г. Л., являясь заместителем начальника отдела, имеет самую высокую оценку её деятельности, т. к. имеет большой стаж работ. На втором месте находится второй заместитель начальника, набравший 1,96, что на 0,10 меньше лучшего результата. Эта разница проявилась в более низких оценках профессиональных и личностных качествах, что связано с меньшей способностью работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической подготовки. На это влияет консервативные взгляды на принятие управленческих решений. Ведущие специалисты, проработавшие менее 5 лет, нуждаются в повышении квалификации. Их оценка варьируется от 1,2 до 1,5. Данные цифры обусловлены отсутствием у молодых специалистов опыта работы и нехваткой обучения, а у сотрудников старших возрастов незнанием современного менеджмента, основываясь лишь на управление советского периода. Несмотря на короткий срок работы в отделе начальник отдела показал достаточно высокую оценку, превышающую оценки ведущих специалистов. [9, с.56]

Выявление неэффективно занятого персонала в соответствии с принципом разделения и на основе анализа факторов, обуславливающих принятие решения о сокращении персонала связано с рядом причин возникновения неэффективно занятого персонала организации:

  • изменение стратегических приоритетов развития организации, что обусловлено реализацией Национального проекта «Об образовании»;
  • снижение объема работ, что обусловлено кризисной ситуацией в стране;
  • неэффективным распределением обязанностей штата, ошибками в планировании;
  • кризис экономики в целом;
  • снижение объема областных поступлений;
  • слабая автоматизация управленческого процесса;

— Неэффективное распределение обязанностей между работниками в организации заключается в дублировании, неравномерном или несоответствующем должностям разделении функций, ошибках в нормировании трудовой нагрузки, планировании персонала, наличии избыточных уровней иерархии и т.д. Одной из причин неэффективного распределения обязанностей является низкое качество управленческого персонала.

Источниками информации для анализа трудовых затрат служат план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров. Основными унифицированными формами первичной документации по учету труда и его оплаты являются: приказы (распоряжения) о приеме на работу, переводе на другую работу, предоставлении отпуска, прекращении трудового договора (контракта) (ф. № Т-1, Т-5, Т-6, Т-8), личная карточка (ф. № Т-2), табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (ф. № Т-12), табель учета использования рабочего времени (ф. № Т-13), расчетно-платежная ведомость (ф. № Т-49) и другие документы.

В РОНО принято Положение по оплате труда, утвержденное начальником муниципального учреждения, в соответствии с которым трудовые отношения сотрудников регулируются трудовым законодательством. Трудовые доходы каждого сотрудника определяются его личным трудовым вкладом с учетом конечных результатов. Нижняя граница заработной платы — не менее минимального размера оплаты труда, верхний предел оплаты отсутствует.

Согласно указанным документам в учреждении применяют повременно-премиальную.

Оплата труда в РОНО производится на основе ЕТС (единой тарифной сетки) для всех категорий работников. Тарификация работ и профессий рабочих, установление наименований должностей, профессий, квалификаций и разрядов работников производится на основании квалификационных справочников (отраслевых и межотраслевых).

Введение, замена и пересмотр норм труда производится работодателем с извещением работников не менее чем за один месяц. О введении новых условий оплаты труда или изменении условий оплаты труда работодатель обязан известить работников не позднее, чем за два месяца.

Оплата труда руководителей, специалистов производится на основе должностных окладов, которые устанавливаются начальником отдела в соответствии с должностью и квалификацией, и на основе ЕТС.

Общий заработок штатного служащего в РОНО состоит из двух частей — постоянной, представляющей собой должностной оклад и переменной — в виде надбавок и премий по итогам работы за год. Должностной оклад определяется штатным расписанием и выплачивается за добросовестное выполнение работ, зафиксированных в должностной инструкции.

Уровень оплаты руководящих работников и специалистов призван отвечать двум основным условиям — он должен в максимальной степени стимулировать труд указанных работников с учетом их вклада в производство. Максимальный уровень оплаты их труда, как и для всех работников, предельными размерами не ограничивается и зависит от результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Лишение премии оформляется Приказом директора с указанием причин.

Таким образом, с помощью диагностики персонала районного отдела народного образования на основе нескольких методик было выявлен один неэффективно занятый сотрудник, который не оказывает существенного положительного влияния на развитие муниципального учреждения. Помимо этого определен наиболее квалифицированный сотрудник, основные показатели которого были выше остальных.

Управление неэффективно занятого персонала, как уже говорилось проводится через сокращение численности. Однако в РОНО предложено провести аттестацию персонала и более детально и подробно проработать слабые и сильные стороны сотрудников отдела. В результате которого на основе объективных показателей провести оценку количественных и качественных показателей и, если необходимо сократить персонал.

Глава 3. Направления повышения эффективности использования кад­рового потенциала и оптимизация его численности РОНО г. Данкова

3.1 Внутренние резервы повышения эффективности использования персонала муниципального учреждения

Требования развития муниципального образования приводят к тому, что многие принципы и методы, средства и формы современного менеджмента, показавшие свою результативность в коммерческом секторе, постепенно переносятся в практику муниципального управления. В результате этого различия между менеджментом коммерческих и муниципальных организаций сокращаются.

Во всех организациях страны вне зависимости от формы собственности и количества работающих с определенной периодичностью проходит аттестация руководителей и специалистов.

Администрации района предлагается аттестовать всех специалистов и по оценочным показателям выявить все достоинства и недостатки, позволяющие определить квалифицированный уровень специалистов.

Руководителем администрации создается аттестационная комиссия в количестве четырех человек. Чтобы избежать предвзятости, необходимо менять состав аттестационной комиссии.

На каждого работника, подлежащего аттестации составляется служебная аттестационная характеристика, которая отражает наиболее важные показатели, позволяющие сделать выводы о профессионально-деловых, личных качествах, а также результата творческой деятельности.

В работе комиссии очень важно объективно, неформально подойти к оценке. А для этого необходимо выполнить два главных условия: тщательное изучение членами комиссии деловых и профессиональных качеств аттестуемого и качественная подготовка аттестационных документов.

Внутренние резервы повышения эффективности использования персонала могут быть доступные, т. е. дающие быстрый эффект, явные, но не целесообразные и скрытые, порождаемые конкретными условиями.

В качестве мероприятий по повышению эффективности использования персонала можно выделить следующие:

  • Укрепление дисциплины, которое проявляется в более строгом отношении к сотрудникам, не выполняющим свои обязанности на рабочем месте;
  • Четкая регламентация должностных и трудовых обязанностей, детальное расписание должностных инструкций;
  • Создание здорового социально – психологического климата посредством недопущения конфликтных ситуаций;
  • Создание хороших бытовых условий на рабочем месте;
  • Усиление мер морального, общественного воздействия на нарушителей трудового распорядка;
  • Разработка типового положения о социальной службе;
  • Создание совета для организации усилий и координации действий, нацеленных на развитие морального потенциала сотрудников.

    3.2 Мероприятия по сокращению численности районного отдела на­родного образования г.

Данкова

По общим правилам структуру и штаты организация определяет самостоятельно. В связи с этим штатное расписание в организации может меняться так часто, как этого пожелает ее руководитель. При проведении мероприятий по сокращению персонала необходимо учитывать ряд особенностей.

Подтверждением проведения сокращения численности персонала РОНО в случае возникновения спора могут служить соответствующие приказы начальника, выписки из штатных расписаний (до и после увольнения работника), данные о сокращении фонда заработной платы и др. [2, с. 1]

Если принято решение о сокращении численности персонала, то сначала должны в учреждении ликвидироваться вакантные должности и лишь затем сокращение производится за счет работающих.

Кандидатуры работников, подлежащих высвобождению при проведении мероприятий по сокращению численности персонала определяются начальником совместно заведующим отдела кадров. При этом каждая кандидатура должна рассматриваться отдельно с учетом мнения сотрудников РОНО.

Не могут рассматриваться в качестве кандидатов на высвобождение беременные женщины и женщины, имеющие ребенка в возрасте до трех лет, работники, имеющие детей-инвалидов или инвалидов с детства до достижения ими возраста 18 лет, одинокие матери или одинокие отцы, имеющие ребенка в возрасте до четырнадцати лет. При этом не имеет значения, работают эти лица в период проведения мероприятий по сокращению численности персонала либо находятся в отпуске по уходу за детьми. В данном учреждении один ведущий специалист находится в отпуске по уходу за ребенком, её заменяет временный сотрудник.

Увольнение по сокращению численности персонала допускается только при условии, если увольняемый работник не имеет преимущественного права быть оставленным на работе по сравнению с другими работниками равной с ним квалификации и производительности труда, а также если начальник отдела народного образования не имеет возможности предоставить ему другую работу, на которую он согласится.

Согласно ст. 34 КЗоТ РФ преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности персонала предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией, т. е. работникам, имеющим лучшие деловые качества.

Право оценки деловых качеств работников должно принадлежать начальнику РОНО. При этом могут быть приняты во внимание самые различные сведения, характеризующие их деятельность (например, документы об образовании, сведения об опыте работы, стаже работы по специальности, качестве выполнения служебных заданий, принадлежности к той или иной квалификационной группе, поощрениях и др.).

[3, с. 1]

При равной производительности труда и квалификации сотрудников предпочтение в оставлении на работе отдается:

  • семейным – при наличии двух или более иждивенцев. К числу иждивенцев в этом случае относятся члены семьи сотрудников, которые полностью находятся на его содержании или получают от него постоянную помощь, являющуюся для них основным источником к существованию;
  • лицам, в семье которых нет других сотрудников с самостоятельным заработком;
  • сотрудникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в данном учреждении;
  • сотрудникам, получившим в данном учреждении трудовое увечье или профессиональное заболевание;
  • сотрудникам, повышающим свою квалификацию без отрыва от деятельности в РОНО в высших и средних специальных учебных заведениях;
  • инвалидам войны и членам семей военнослужащих и партизан, погибших или пропавших без вести;

— лицам, получившим или перенесшим лучевую болезнь и другие заболевания, связанные с лучевой нагрузкой, вызванные последствиями чернобыльской катастрофы, инвалидам, в отношении которых установлена причинная связь наступившей инвалидности с чернобыльской катастрофой, участникам ликвидации последствий чернобыльской катастрофы в зоне отчуждения в 1986–1990 гг., а также лицам, эвакуированным из зоны отчуждения и переселенным из зоны отселения, другим приравненным к ним лицам.

Поскольку иного законодательством не предусмотрено, все перечисленные выше основания, дающие сотрудникам РОНО преимущества в оставлении на работе, должны приниматься во внимание как равные. В то же время в случае, если сотрудник имеет не одно, а несколько преимуществ, то и оснований остаться на работе у него будет больше, чем у других. [5, с. 3]

Согласно ст. 40(2) КЗоТ РФ при высвобождении работников в связи с сокращением численности персонала может также учитываться преимущественное право на оставление на работе, предусмотренное действующим в организации коллективным договором (например, такое право часто предоставляется лицам предпенсионного возраста).

Следует иметь в виду, что преимущественное право, предусмотренное коллективным договором, может быть реализовано только после рассмотрения начальником всех предпочтений в оставлении на работе, которые предусмотрены для работников в ст. 34 КЗоТ РФ.

Сокращение численности персонала, должно, проводится в целях совершенствования работы муниципального учреждения, рационального укомплектования ее квалифицированными кадрами. В связи с этим вполне логичным кажется право начальника РОНО оставлять на работе лучших работников, увольняя менее квалифицированных.

Согласно постановлению Пленума Верховного Суда РФ от 22.12.92 № 16 руководитель при проведении мероприятий по сокращению численности персонала мог производить перестановку (перегруппировку) сотрудников в пределах однородных профессий (должностей) с целью перевода более квалифицированного, должность которого сокращается, с его согласия на другую должность и увольнения с нее по указанному основанию менее квалифицированного сотрудника. Однако постановление в этой части было отменено (п. 8 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 15.01.98 № 1 – Бюллетень Верховного Суда РФ, 1998, № 3).

Теперь, судебная практика будет исходить из невозможности увольнения работника в связи с сокращением численности персонала, если его должность в штатном расписании сохранена.

Когда кандидатуры сотрудников, подлежащих увольнению в связи с сокращением численности персонала, отобраны, начальник РОНО должен подумать о возможном трудоустройстве каждого из этих работников в этом же учреждении, поскольку согласно ст. 40(2) КЗоТ РФ одновременно с предупреждением о предстоящем увольнении каждому сотруднику должна быть предложена другая работа. [17, с. 34]

Не позднее чем за два месяца руководить должен довести до сведения местного органа службы занятости данные о предстоящем высвобождении каждого конкретного сотрудника с указанием его профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда.

Информация о возможном массовом высвобождении сотрудников должна быть передана руководителем в соответствующий профсоюзный орган и орган службы занятости населения не позднее чем за три месяца. Критерии массового высвобождения определены в Положении об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения, утвержденный постановлением Совета Министров–Правительства РФ от 05.02.93 № 99 (Собрание актов Президента и Правительства РФ, 1993, № 7, ст. 564).

О предстоящем высвобождении сотрудник предупреждается персонально под расписку не позднее чем за два месяца. Если сотрудник по каким-либо причинам не желает подписывать предупреждение о предстоящем высвобождении, то начальник РОНО должен составить акт за подписью нескольких свидетелей, в котором будут зафиксированы факт и дата предупреждения.

Следует заметить, что начальник РОНО может сократить должность и предупредить сотрудника о высвобождении в период пребывания его в отпуске или в период его временной нетрудоспособности, но уволить работника в эти периоды по собственной инициативе руководитель не вправе (ст. 33 КЗоТ РФ).

В течение двухмесячного срока предупреждения сотрудник обязан исполнять обязанности по занимаемой должности и соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие в организации. За нарушение этих правил предупрежденный о предстоящем высвобождении сотрудник может быть подвергнут дисциплинарным взысканиям и уволен по другим основаниям (например, за прогул).

[]

Срок предупреждения о предстоящем высвобождении устанавливается, в первую очередь, в интересах сотрудника, поэтому он может попросить начальника сократить этот срок, если, например, найдет работу и захочет немедленно приступить к ней. Если руководитель учреждения по каким-либо причинам не настаивает на продолжении работы в период двухмесячного предупреждения об увольнении, то сотрудник может быть уволен и до истечения этого периода. Увольнение в этом случае производится также по п. 1 ст. 33 КЗоТ РФ с предоставлением соответствующих гарантий и компенсаций. Учитывая, что нарушение начальником срока предупреждения об увольнении работника по п. 1 ст. 33 КЗоТ РФ является распространенным основанием для принятия судебных решений о восстановлении уволенных сотрудников на работе, руководитель вправе потребовать от сотрудника письменного заявления о его желании расторгнуть трудовой договор (контракт) до истечения срока предупреждения. Максимальный срок предупреждения сотрудника о предстоящем высвобождении законом не установлен, поэтому предупреждение не теряет силы по истечении двухмесячного срока. Более длительный срок предупреждения не ущемляет прав сотрудника, а напротив, дает ему больше времени для поиска новой работы. Чтобы уволить сотрудника после истечения двухмесячного срока, предупреждать его еще раз не требуется. Увольнение сотрудника по п. 1 ст. 33 КЗоТ РФ в период временной нетрудоспособности и в период пребывания сотрудника в ежегодном отпуске не допускается, поэтому в случае, если срок предупреждения об увольнении истекает в эти периоды, сотрудника может быть уволен в день, следующий за последним днем его отпуска или болезни, либо в более поздний день.

Увольнение по п. 1 ст. 33 КЗоТ РФ в РОНО возможно только в том случае, если нельзя перевести сотрудника с его согласия на другую работу.

Трудовой договор (контракт) был заключен сотрудника с учреждением (юридическим лицом), поэтому и работа должна предлагаться в рамках всего юридического лица.

Следует заметить, что сотрудник, должность которого сокращается, не вправе требовать любую интересующую его работу (должность), имеющуюся в РОНО. При заключении с ним трудового договора (контракта) была определена вполне конкретная работа (должность), соответствующая его специальности и квалификации, поэтому такая же работа (должность) при ее наличии должна предлагаться сотруднику в случае, если занимаемая им должность сокращается.

При отсутствии такой работы начальник должен предложить работнику вакантную нижестоящую должность (нижеоплачиваемую работу), которую он может выполнять с учетом его образования, квалификации, опыта работы и состояния здоровья.

Первый раз высвобождаемому сотруднику должна быть предложена другая работа (должность) в день предупреждения о предстоящем увольнении. Если он откажется от этой работы (должности), то руководитель муниципального учреждения должен будет подбирать ему имеющуюся работу (вакантную должность) в течение всего периода работы до увольнения. Если при рассмотрении спора об увольнении в суде выяснится, что начальник мог, но не предложил сотруднику работу, соответствующую его специальности и квалификации, то увольнение будет признано неправомерным.

В том случае, если сотрудник, должность которого сокращается, соглашается перейти на другую постоянную менее оплачиваемую работу (нижеоплачиваемую должность), то за ним в соответствии со ст. 95 КЗоТ РФ сохраняется его прежний средний заработок в течение двух недель со дня перевода. Если возможность трудоустройства сотрудника в том же учреждении отсутствует либо он отказывается от предложенной работы, то через два месяца после предупреждения он может быть уволен по п. 1 ст. 33 КЗоТ РФ.

Увольнение сотрудника по п. 1 ст. 33 КЗоТ РФ возможно только с предварительного согласия соответствующего выборного профсоюзного органа (ст. 35 КЗоТ РФ).

Под “соответствующим” выборным профсоюзным органом в этом случае понимается орган, представляющий интересы данного сотрудника, т. е. орган того профсоюза, членом которого он является.

Согласия профсоюзного органа не требуется в случаях увольнения лиц, которые не являются членами профсоюза, действующего в данном учреждении, а также в случаях увольнения руководителей, их заместителей, руководящих работников, избираемых, утверждаемых или назначаемых на должность органами государственной власти и управления, а также общественными организациями и другими объединениями граждан. Не требует согласования с профсоюзом увольнение из организации, где отсутствует соответствующий выборный профсоюзный орган (ст. 35 КЗоТ РФ).

Работодатель вправе уволить работника по п. 1 ст. 33 КЗоТ РФ не позднее одного месяца со дня получения согласия соответствующего выборного профсоюзного органа.

Как правило, профсоюзный орган отказывает в согласии на увольнение работника по п. 1 ст. 33 КЗоТ РФ, если считает, что увольнение производится с нарушением законодательства (например, не соблюден срок предупреждения сотрудника об увольнении, не учтены его преимущества на оставление на работе и др.).

Решение профсоюзного органа об отказе в увольнении конкретного сотрудника является окончательным и не подлежит обжалованию руководством муниципального учреждения в суд; не может его заменить и решение вышестоящего профсоюзного органа. Для отдельных категорий сотрудников (лиц моложе 18 лет, выборных профсоюзных сотрудников и др.) установлены дополнительные гарантии, запрещающие расторгать трудовой договор (контракт) по указанному основанию без согласия определенных органов.

В день увольнения (последний день работы) работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним полный расчет. При задержке выдачи трудовой книжки по вине работодателя работнику выплачивается средний заработок за все время вынужденного прогула (ст. ст. 39, 98 и 99 КЗоТ РФ).

Если с задержкой выдачи трудовой книжки по вине работодателя связаны какие-либо нежелательные для работника последствия (например, невозможность своевременно обратиться в орган службы занятости населения и вследствие этого получить сохраняемый заработок на период трудоустройства в течение третьего месяца со дня увольнения), он может поставить перед руководителем РОНО вопрос о необходимости изменения даты увольнения. Отказ начальника учреждения изменить в этом случае дату увольнения может быть обжалован в суд.

Гарантии и компенсации, предоставляемые сотруднику в связи с увольнением по сокращению численности персонала, несколько различаются в зависимости от того, связано увольнение с реорганизацией муниципального учреждения или нет.

Понятие “реорганизация” включает в себя различные формы изменения статуса юридического лица: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование (ч. 1 ст. 57 ГК РФ).

Реорганизация РОНО осуществляется только по решению его учредителей либо органа, уполномоченного на это учредительными документами.

Мероприятия, проводящиеся внутри районного отдела народного образования его руководителем в пределах предоставленных ему полномочий (например, изменение структуры), в качестве “реорганизации” рассматриваться не могут. Проведение таких мероприятий не порождает у высвобождаемого в связи с сокращением штата сотрудника прав, предусмотренных для лиц, уволенных в связи с реорганизацией. Реорганизация РОНО сама по себе не является основанием для увольнения сотрудника по инициативе учреждения. С согласия сотрудника трудовые отношения продолжаются и после реорганизации (ст. 29 КЗоТ РФ).

Прекращение трудовых договоров (контрактов) по инициативе руководителя возможно только в том случае, если реорганизация повлекла за собой сокращение численности или штата сотрудников.

Льготы и компенсации сотрудникам, высвобождаемым в связи с сокращением численности персонала, установлены ст. 40(3) КЗоТ РФ.

При расторжении трудового договора (контракта) в связи с сокращением численности персонала сотруднику:

  • выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;
  • сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия;

— сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа занятости при условии, если сотрудник заблаговременно (в двухнедельный срок после увольнения) обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Если сокращение численности персонала связано с реорганизацией РОНО, то решения органа занятости для сохранения за работником среднего заработка на период трудоустройства в течение третьего месяца со дня увольнения не требуется.

Выплата сотруднику месячного выходного пособия и сохраняемого среднего заработка производится по прежнему месту работы. Сохраняемый средний заработок выплачивается по истечении соответствующих месяцев в дни выдачи в муниципальном учреждении заработной платы по предъявлению сотрудником трудовой книжки. Лица, уволенные в связи с сокращением численности персонала (если это увольнение не связано с реорганизацией учреждения), для получения выплаты за третий месяц должны предъявить также справку органа службы занятости населения.

Выплата высвобожденному сотруднику сохраняемого среднего заработка производится за все дни, в течение которых он не был трудоустроен.

За сотрудником, уволенным по сокращению штата, сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе после увольнения не превысил трех месяцев.

Если высвобожденный сотрудник обратится в орган службы занятости населения, то срок сохранения непрерывного трудового стажа будет продлен на периоды получения им пособия по безработице или стипендии, выполнения оплачиваемых общественных работ, время переезда по направлению органа службы занятости в другую местность и трудоустройства, а также на период временной нетрудоспособности, отпуска по беременности и родам, призыва на военные сборы, привлечения к мероприятиям, связанным с подготовкой к военной службе, исполнением государственных обязанностей (п. 2 ст. 28 Закона РФ от 19.04.91 № 1032-1 “О занятости населения в Российской Федерации”, в ред. от 20.04.96 № 36-ФЗ – Собрание законодательства Российской Федерации, 1996, № 17, ст. 1915).

Сохранение непрерывного трудового стажа очень важно для сотрудника, поскольку этот стаж имеет значение для определения размера пособия по временной нетрудоспособности. Помимо этого непрерывный стаж работы может влиять на получение процентных надбавок к заработной плате, единовременного вознаграждения за выслугу лет, а также на получение других льгот и выплат, связанных со стажем работы, если они действуют по новому месту работы. Высвобожденному сотруднику при наличии непрерывного трудового стажа ежегодный отпуск предоставляется независимо от времени работы на новом месте (подп. “в” п. 11 постановления Совета Министров РСФСР от 18.01.88 № 16 “Об обеспечении эффективной занятости населения, совершенствовании системы трудоустройства и усилении социальных гарантий для трудящихся (СП РСФСР, 1988, № 6, ст. 23).

По общему правилу право на отпуск предоставляется сотруднику лишь по истечении 11 месяцев его работы в конкретной организации.

Если высвобожденный сотрудник обратится в орган службы занятости населения и этот орган не сможет оказать ему помощь в трудоустройстве, то с согласия сотрудника ему может быть назначена пенсия досрочно, но не ранее чем за два года до установленного законодательством Российской Федерации срока выхода на пенсию. Пенсия назначается по предложению органа службы занятости населения и при условии, что сотрудник имеет достаточный стаж работы для выхода на пенсию по старости, включая пенсию на льготных условиях (п. 2 ст. 32 Закона РФ № 1032-1 “О занятости населения в Российской Федерации”).

Высвобожденному сотруднику РОНО гарантируется после увольнения сохранение очереди на получение жилья (улучшение жилищных условий) по прежнему месту работы, а также возможность пользоваться лечебными учреждениями, а его детям – детскими дошкольными учреждениями на равных условиях с гражданами, работающими в данной организации, если это предусмотрено действующим в организации коллективным договором, соглашением (ст. 13 Закона РФ № 1032-1 “О занятости населения в Российской Федерации”).

Высвобожденному сотруднику предоставляются также другие льготы и компенсации в соответствии с коллективным договором, соглашением, а также локальными нормативными актами РОНО.

Законодательство не связывает возможность предоставления льгот высвобождаемому сотруднику с его возрастом или с получением им пенсии, поэтому высвобождение работающих пенсионеров производится в общем порядке. Льготы и компенсации, предусмотренные ст. 40(3) КЗоТ РФ, предоставляются им в полном объеме.

Порядок высвобождения совместителей также ничем не отличается от общего, однако в предоставлении им гарантий и компенсаций в связи с высвобождением есть некоторые особенности.

Совместительство – это выполнение сотрудником помимо своей основной второй регулярной оплачиваемой работы на условиях трудового договора (контракта) в свободное от основной работы время. Таким образом, само понятие совместительства предполагает, что в случае высвобождения с совмещаемой работы сотрудник не останется без работы, поскольку трудоустроен по месту основной работы. В связи с этим в день увольнения по п. 1 ст. 33 КЗоТ РФ совместителю выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, однако средняя заработная плата “на период трудоустройства” за второй и третий месяцы со дня увольнения за ним не сохраняется.

Не секрет, что мероприятия по сокращению численности персонала нередко используются работодателями в целях повышения уровня оплаты труда сотрудников. Разумеется, решение вопроса о порядке и условиях повышения установленных сотрудникам должностных окладов относится к компетенции руководства и профсоюзного органа соответствующей организации (ст. 80 КЗоТ РФ), однако если принято решение о повышении должностных окладов сотрудников в целом по учреждению, то это решение должно касаться всех работающих на дату этого повышения, в том числе и лиц, предупрежденных о предстоящем высвобождении.

Нарушение руководством РОНО законодательства при увольнении сотрудника по сокращению численности или штата дает сотруднику основание для обращения в суд с требованием о восстановлении на работе. Суд может признать такое увольнение незаконным и восстановить сотрудника на работе с выплатой среднего заработка за все время вынужденного прогула, а также может обязать работодателя возместить работнику моральный вред.

При обращении в суд по таким делам сотрудник освобождается от уплаты государственной пошлины и иных судебных расходов.

3.3 Информационные технологии в повышения эффективности исполь­зования персонала РОНО г. Данкова

Повышение эффективности использования персонала государственного и муниципального управления за счет применения информационных технологий является одним из самых динамично развивающихся процессов на территории РФ.

В России сегодня отсутствует единый подход к повышению информационной культуры граждан, государственных и муниципальных служащих. И эта проблема является одной из самых острых. Назрела необходимость разработки национального стандарта знаний пользователей, необходимо объединить фрагментарные инициативы в единую государственную политику.

Также существует проблема межведомственного взаимодействия.

В целях накопления опыта (положительного и отрицательного) в повышении эффективности использования персонала предлагается рассмотреть возможность организации встреч руководителя РОНО и других сотрудников для обсуждения реализации данного предложения.

Наряду с произошедшими в 2006 году качественными изменениями законодательства в сфере информатизации на федеральном уровне (Федеральные законы «Об информации, информационных технологиях и о защите информации», «О персональных данных», Концепция региональной информатизации до 2010 года, новая редакция ФЦП «Электронная Россия»), на уровне регионов, тем более в районах Липецкой области законодательная база остается достаточно бессистемной. Важно, что именно в субъектах РФ накоплен большой опыт в области формирования и использования информационных ресурсов. Каждый день органы власти Липецкой области на практике сталкиваются с указанными проблемами и должны проявлять инициативу по их решению;

— наименьшее внимание законодателей уделяется проблеме перехода к использованию электронного документа и формирования системы электронного документооборота в каждом органе власти, в отношениях между этими органами и этих органов с юридическими лицами, с гражданами и их общественными организациями. ФЦП «Электронная Россия» может быть реализована на областном и районном уровнях, на уровне территориального управления только при этом условии.

Таким образом, необходимы инициативы и предложения не только руководства РОНО, но и администрации Данковского района, согласованное общее решение проблемы. В России в виду особенностей социально-экономического развития и уровня правовой культуры не только в частных коммерческих и некоммерческих структурах, но даже в государственных и муниципальных учреждениях не исключается использование контрафактного программного обеспечения. В этих условиях правовая чистота внедряемых технических решений может стать серьезным аргументом в пользу свободного программного обеспечения и программного обеспечения с открытым кодом. Для учреждений государственного и муниципального управления, такого как районый отдел народного образования следует обеспечить не только организационные и финансовые, но также правовые возможности оптимального выбора среди программных продуктов, распространяемых на различных условиях.

Таким образом, проанализировав внутренние возможности муниципального учреждения и предлагающие мероприятия по сокращению численности персонала, а также, что в настоящее время является актуальным информатизация управленческого процесса, можно выделить следующие направления повышения эффективности использования кадрового потенциала:

  • Укрепление дисциплины;
  • Четкая регламентация должностных и трудовых обязанностей;
  • Создание здорового социально – психологического климата;
  • Создание хороших бытовых условий на рабочем месте;
  • Усиление мер морального, общественного воздействия на нарушителей трудового распорядка;
  • Разработка типового положения о социальной службе;
  • Создание совета для организации усилий и координации действий.

Также предлагается рассмотреть возможность организации встреч руководителя РОНО и других сотрудников для обсуждения реализации информационного проекта в муниципальное управление. Помимо этого ФЦП «Электронная Россия» может быть реализована в данном муниципальном учреждении.

Заключение

В рыночных условиях хозяйствования муниципальным учреждениям предоставлена большая свобода в использовании трудовых ресурсов и определении форм и размеров оплаты труда сотрудников. Сотрудники же, в свою очередь, достаточно свободно могут выбирать предприятие, на котором им будут предложены наиболее привлекательные условия, причем едва ли не во всех случаях на первом месте при принятии ими решения о трудоустройстве будет стоять размер оплаты труда.

Для районного отдела народного образования наиболее выгодно изыскивать резервы для своего социального развития. Кадровая политика направлена на достижение таких целей: на предприятии должны стремиться к созданию здорового и работоспособного коллектива, т. е. стремиться к выполнению социальных программ или планов социального развития предприятия.

От здоровья и работоспособности сотрудников зависит на сколько продуктивно будет работать учреждение, осуществлять свою управленческую функцию; повышение уровня квалификации сотрудников, т. е. для муниципального учреждения очень важны высококвалифицированные работники. Оно само заинтересованно в повышении квалификации своих работников. Возникающие в связи с этим затраты очень скоро окупят себя. Высококвалифицированный работник будет рассматривать процесс труда не только с чисто механической точки зрения, но и с точки зрения всего учреждения, осознавая всю важность своей пусть и не самой главной работы; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации.

Важно стремиться к созданию трудового коллектива оптимального по половой структуре. Подобрав оптимальное соотношение количества мужчин и женщин, мы можем быть уверены, что данный коллектив будет наиболее трудоспособен, что в данном коллективе здоровая внутренняя среда, а это в свою очередь снизит вероятность появления неэффективно занятого персонала, что немаловажно при работе в коллективе. Очень важно и соответствие уровней образования работников коллектива, что способствует установлению между работниками хороших взаимоотношений. Соблюдение данной политики приводит к повышению эффективности использования персонала; для района очень важен руководящий орган, т. е. создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Управление кадрами является наиболее сложным процессом. Это связанно с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.

Таким образом, было определено, что неэффективно занятый персонал — это работники, трудовая деятельность которых не оказывает оптимально положительного влияния на результаты функционирования организации. Отличие предложенного понятия от используемых в аналогичных ситуациях понятий «излишняя численность персонала» и «неэффективные работники» заключается в рассмотрении персонала с точки зрения влияния его трудовой деятельности на результаты функционирования организации, а не избытка работников или низкого качества их трудовой деятельности.

Предложенная классификация методов сокращения персонала организации, позволяет рассматривать данный процесс по следующим основаниям: время проведения, направленность действий, субъект управленческого решения, субъект проведения мероприятий, использование оценки персонала.

Управление неэффективно занятого персонала осуществляется через сокращение численности персонала. В РОНО предложено провести аттестацию персонала и более детально и подробно проработать слабые и сильные стороны сотрудников отдела. Проанализировав внутренние возможности муниципального учреждения и предлагающие мероприятия по сокращению численности персонала можно выделить следующие направления повышения эффективности использования кадрового потенциала: укрепление дисциплины; четкая регламентация должностных и трудовых обязанностей; создание здорового социально – психологического климата; создание хороших бытовых условий на рабочем месте; усиление мер морального, общественного воздействия на нарушителей трудового распорядка; разработка типового положения о социальной службе; создание совета для организации усилий и координации действий.

Также предлагается провести встречи и собрания начальника народного отдела народного образования и других сотрудников для обсуждения реализации информационного проекта в муниципальное управление. Помимо этого ФЦП «Электронная Россия» может быть реализована в данном муниципальном учреждении.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/analiz-sistemyi-upravleniya-personalom-v-organizatsii-diplom/

1. Федеральный закон «Об утверждении федеральной программы развития образования » от 10.04.2000, № 51 ФЗ О национальной доктрине образования в РФ: Постановление Правительства РФ от 14 октября № 751

2. Закон Российской Федерации от 19.04.91 № 1032-1 “О занятости населения в Российской Федерации”, (с изм. и доп.)

3. Закон Российской Федерации от 14.07.92 № 3297-1 “О закрытом административно-территориальном образовании”, в ред. от 02.04.99.

4. Постановление Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 22.12.92 № 16 “О некоторых вопросах применения судами Российской Федерации законодательства при разрешении трудовых споров”, в ред. от 15.01.98.

5. Положение об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения, утв. постановлением СМ – Правительства Российской Федерации от 05.02.93 № 99

6. Концепция действий на рынке труда на 2003—2005 годы (одобрена ПРФ 6 мая 2003 года, № 568-р).

7. Концепция модернизации российского образования: Постановление Правительства РФ от 29 декабря 2001 № 1756 – р

8. Азрилиян А.Н. Заработная плата // Большой экономический словарь.- 2-е изд. доп. и перераб. — М.: Институт новой экономики, 2007.- 864с.

9. Анализ трудовых показателей: Учеб. Пособие для вузов / А.В. Никитин, Н.А. Кольцов, И.А. Самарина и др.; Под ред. П.Ф. Петроченко. –2-ое изд., перераб. – М.: Экономика, 2007. –288с.

10. Аудит и контроллинг персонала организации. Учебное пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2006. – 237 с.

11. Богатко Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта: Учебник.– М.: Финансы и статистика, 2008. – 190 с.

12. Бронникова С.А. Экономический анализ в управлении фирмой. — М.: ФиС, 2007. – 437 с.

13. Воробьева Е.В. «Формы оплаты труда по конечным результатам». АКДИ Экономика и жизнь № 11, 2005.- 111 с.

14. Жуков А.Л. Регулирование и оплата труда: Учебное пособие. — М.: Издательство «МИК», 2005. — 336с.

15. Киселев И.Я. Зарубежное трудовое право: Учебник. — М.: Норма — Инфра-М, 2008. – 210 с.

16. Киселев И.Я. Современные тенденции правового регулирования нестандартных форм занятости в странах Запада//Труд за рубежом. — 2006. — № 1. – 12 – 15

17. Мазаева Т.А. Опыт решения некоторых социально-экономических проблем разоружения на Западе//Обозреватель. — 2005. — № 3. – с. 34 – 36.

18. Марон В. Проблема бедности: поиск решения // Человеческие ресурсы. — 2005. — № 1—с. 20 — 22.

19. Марон В. Проблема бедности: поиск решения // Человеческие ресурсы. — 2002. — № 1—2.

20. Образование сегодня//Заветы Ильича. – Данков, 1990. — № 137

21. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. Учебник. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006. – 655 с.

22. Организация и нормирование труда. Учебник для вузов, под ред. Ю.Г.Одегова. — М.: Издательство «Экзамен», 2006. — 464с.

23. Перова И. Избыточная численность работников на предприятиях промышленности: оценка масштабов и перспективы сокращений//Экономические и социальные перемены. Мониторинг общественного мнения. — 2006. — №5. – с. 15 – 16.

24. Перова И. Избыточная численность работников на предприятиях промышленности: оценка масштабов и перспективы сокращений//Экономические и социальные перемены. Мониторинг общественного мнения. — 2007. — №5.

25. Приказ по отделу образования администрации Данковского района о «Распределении должностных обязанностей между начальником отдела народного образования администрации района, заместителями начальника отдела и работниками аппарата отдела» от 03.04. 2006 № 181.

26. Профессиональная подготовка //Заветы Ильича. – Данков, 2001. — № 75

27. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М., 2006. — 528с.

28. Трудовое право России. Под ред. А.С. Пашкова.- СП6.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2007.- 288с.

29. Школьный мир//Заветы Ильича. – Данков, 2005. — № 109

30. Экономический анализ: Учебник / Под ред. Г.В. Савицкой. — Издание 12-е, исправленное и дополненное. — М.: Новое знание, 2006. – 389 с.

31. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебное пособие для среднего профессионального образования/ Под общей редакцией М.В.Мельник; Финансовая акад. при Правительстве РФ. — М.: Экономистъ, 2004. — 320с.

Приложение 1.

Анкета по выявлению проблемного поля в сфере управления персоналом

Уважаемый сотрудник отдела. Вам предложена Анкета по выявлению проблематики в сфере управления персоналом.

Определите, насколько актуальна для Вас данная технология. Оцените по 5 – бальной системе. 1 балл – технология не актуальна и не должна использоваться в отделе, 5 баллов – технология имеет важное значение для работы отдела и для сотрудника в целом.

1. Технология найма (анализ потребности в кадрах, формирование требований к персоналу, определение сроков и условий отбора);___________

2. Технология адаптации (взаимное приспособление работника и организации);______________________________________________________

3. Технология высвобождения (комплекс мероприятий со стороны администрации при увольнении сотрудника);___________________________

4. Аттестация персонала и деловая оценка (процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качество труда; процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места);_______________________________________________________________

5. Технология обучения (подготовка кадров, повышение квалификации, переподготовка кадров, как на рабочем месте, так и вне его);___________________________________

6. Управление кадровым резервом (формирование, планирование, организация и контроль за работой кадрового резерва);___________________

7. Мотивация (процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов);_____________________________________

8. Управление нововведениями (целенаправленная деятельность руководителя по обеспечению обновления кадровой работы);______________

9. Управление организационным поведением (способ деятельности людей в конкретной организационно – административной среде);__________

10. Управление конфликтами и стрессами (процесс воздействия на персонал с целью устранения причин, породивших конфликт);_____________

11. Проблема организации рабочего места______________________

12. Проблема документационного обеспечения__________________

13. Проблема информационного обеспечения____________________

14. Предложения и рекомендации по выдвинутым проблемам

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 2.

Таблица 2.

Результаты анкетного опроса

Вопрос

Эксперт

№ 1

Эксперт

№ 2

Эксперт

№ 3

Эксперт

№ 4

Эксперт

№ 5

Вопрос № 1

B

B

B

B

B

Вопрос № 2

A,B

B

A

A,B

B

Вопрос № 3

A

A

A

A

A

Вопрос № 4

A,B,C

A,C

A,C

A,B,C

A,B,C

Вопрос № 5

A,B,C,D

A,B,C,D

A,B,C,D

A,B,C,D

A,B,C,D

Вопрос № 6

C

C

C

C

C

Вопрос № 7

E

E

E

E

E

Вопрос № 8

A

B

B

A

B

Стаж (лет)

20

19

25

3,5

2

Приложение 3.

Таблица 3.

Определение коэффициента профессиональной перспективности

Сотрудники

Стаж

Возраст

Коэффициент перспективности

Лазарев А. П.

1

1

35

1*(1/4+35/18)=2,19

Пономарева Г. И.

1

18

53

1*(18/4+53/18)=7,44

Румянцева Г. Л.

1

25

52

1*(25/4+52/18)=9,13

Фирсова Н. И.

1

13

65

1*(13/4+65/18)=6,86

Дымова О. А.

1

3

28

1*(3/4+28/18)=2,3

Рожкова Н. А.

1

2

29

1*(2/4+29/18)=2,1

Гаврютина Л. С.

1

21

54

1*(21/4+54/18)=8,25

Пронина Г. К.

1

1

52

1*(1/4+52/18)=3,14