Управление персоналом включает в себя многие составляющие – политика кадров, внутренняя обстановка в коллективе, социально-психологические моменты управления и т.д. Определение способов повышения производительности, способов развития личной инициативы сотрудников и, в свою очередь, поощрения и мотивации людей в организации, безусловно, является ключевым моментом. Без разработки эффективной модели мотивации сотрудников ни одна система управления не будет работать должным образом, поскольку мотивация вынуждает отдельного человека и всю команду добиваться индивидуальных и, в свою очередь, коллективных целей. Развитие использования моделей мотивации наглядно продемонстрировала как позитивные, так и негативные моменты их применения, и данный процесс вполне можно назвать естественным, потому что в теории и практике управления не существует единой лучшей модели стимулирования и поощрения, отвечающей на все выдвигаемые требования. Доступные модели мотивации существенно отличаются друг от друга по способам применения и по эффективности полученных результатов. Сегодня, конечно, нет сомнений в том, что самая важная составляющая любой организации — это люди. Однако не все руководители понимают, насколько сложно может быть правильно использовать и контролировать этот ресурс: успех каждой организации зависит от эффективности работы сотрудника организации.
Основная цель менеджера — максимально полезная реализация потенциала коллектива. Несмотря на то, что какими бы сильными ни были недавние управленческие решения, текущий эффект от них может быть достигнут только при их успешной реализации в бизнесе сотрудниками компании. А это, в свою очередь, может произойти только тогда, когда сотрудники действительно заинтересованы в результатах текущего дела. В России существует достаточное количество проблем, которые, так или иначе, связанны с мотивационной политикой организации: проблема межличностного отношения персонала и руководства, неудовлетворенность уровнем заработной платы, условиями рабочих мест и выполнения своих обязанностей работников в целом. Основным препятствием для устранения этих проблем является банальное нежелание топ-менеджмента компании задумываться об условиях жизни и труда сотрудников, которые являются основным источником прибыли их организации. На современном рынке необходимо уделять пристальное внимание эмоциональному стимулированию, созданию условий для работников. Актуальность темы данной работы заключается в том, что эффективность управления человеческими ресурсами определяется осознанием того, что именно мотивирует, что этим движет.
Знакомство с текущей и данной организации изучение специфики ...
... . Должностные обязанности менеджера отдела снабжения Организация обеспечения предприятия всем сырьем, необходимым для производственной деятельности. Внимание это демонстрационная версия По результатам данной практики можно сделать следующие выводы. Анализ хозяйственной деятельности Компания «БиоТехСнаб» ...
Поняв, что мотивирует человека и побуждает его к текущей деятельности, какие стимулы лежат в основе его действий, можно смело приступить к разработке эффективной системы методов и способов управления человеком. Прежде всего, для этого необходимо знать, откуда берутся те или иные мотивы сотрудников или что именно вызывает те или иные мотивы сотрудников, как можно создать систему мотивации, которая мотивирует людей выполнять свою работу. Целью данной работы является рассмотрение путей повышения эффективности управления мотивацией сотрудников ДО банка «ТО Челябинск» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК». Задачи: – изучить теоретические аспекты мотивации труда персонала; – выявить методы и способы мотивации сотрудников, которые применяются в банке; – провести анализ положительных и отрицательных моментов существующих форм и способов мотивации персонала банка; – определить возможные направления работы по повышению мотивации труда и обосновать их эффективность. Объект исследования — Челябинский филиал ТО, Уральский филиал ПАО РОСБАНК». Объектом исследования является мотивация в системе управления персоналом ДО «ТО Челябинск» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК». Предполагается, что действительному развитию мотивации способствует не столько материальный аспект, сколько правильно настроенная система мотивации.
В процессе написания данной работы были использованы следующие источники: – Федеральные законы Российской Федерации: О банках и банковской деятельности (в редакции Федерального закона от 3 февраля 1996 года N 17-ФЗ) (с изменениями на 1 мая 2017, Инструкция банка России N- 139 ; – Устав ПАО «РОСБАНК»; – специальная литература, подробно описанная в конце данной работы; – конкретные данные по предприятию ПАО «РОСБАНК», размещенные на официальном сайте банка. При написании этой статьи использовались такие методы исследования, как анализ и наблюдение. Анализ как метод предполагает анализ объекта или явления с учетом его индивидуальных свойств или атрибутов. Наблюдение, в свою очередь, основано на объективном восприятии происходящего с целью извлечения определенной информации о свойствах и качествах предметов. Работа состоит из трёх глав, введения и заключения. В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала, во второй – проведен подробный анализ некоторых аспектов системы мотивации сотрудников ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК», в третьей главе даны практические рекомендации возможного направления работы по повышению мотивации труда на персонала банка.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ БАНКА
1.1. Понятие и сущность мотивации персонала как функция управления
УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Самыми важными личностными качествами являются, прежде всего, то, на что направлена их деятельность, что ими движет, какими потребностями, целями и интересами, какими идеалами и убеждениями руководствуется личность в своем поведении. Самая важная и определяемая подструктура личности — это сосредоточенность и мотивация. Мотив — сложный комплексный психологический феномен. это стабильное свойство, которое включает в себя как потребности, так и намерения что-то делать, в том числе поощрять это. Существует множество определений мотивации, но все они определяют процесс, происходящий внутри самого человека, и приводят к действию, провоцируя его определенным образом в конкретной ситуации. Поведение личности, как правило, направлено ее сильнейшей потребностью, которую она старается удовлетворить, активируя всю свою силу и возможности [1].
Основы менеджмента». Тема «Анализ мотивации и стимулирования труда персонала
... мотивации и стимулирования труда работников ПФ УРТК им. . Цель - изучить мотивацию и стимулирование труда сотрудников ОФ «УРТК» и разработать предложения по их совершенствованию. Задачи курсовой работы: ... личных достижений человека, уважительное отношение к персоналу на работе и во ... организационного регулирования, образования, управления, контроля. В управлении властная мотивация играет весьма ...
Структура мотивации персонала необходимо разделить на три блока: Потребности; «Внутренний фильтр» (моральная составляющая личности, хобби, увлечения, самоконтроль и т.д.); Целевой блок (сам предмет, который является тем, что может удовлетворить потребность личности, цель и непосредственно сам процесс удовлетворения потребностей).
Именно потребности, по сути, являются источником активных усилий людей, благодаря которым контролируется поведение человека, выявляется направление мысли, эмоции и прогнозирование дальнейшего поведения, чувств и воли человека это показывает. Причины такого поведения имеют большое значение в жизни каждого человека и общества в целом. Характер и эффективность всех действий во многом зависят от характера и направленности мотивов. давно выявлено, что мотивационная сфера носит иерархический характер, то есть мотивы, стимулирующие поведение, неравные, неравные, неравные — так было всегда. Одни причины доминируют, другие занимают второстепенное, подчиненное место. Известнейший американский психолог А. Маслоу, основоположник гуманистической психологии, подчеркивает стремление человека к самосовершенствованию, реализует его потенциал, предлагает иерархию причин, стимулирующих трудовую активность рабочих. Мотивация государственных служащих к работе влияет на их эффективность и целеустремленность, повышая уровень профессиональной компетентности и стремясь к карьерному росту, а также на все виды достижения целей компании. Мотивация, являясь ключом управления персоналом, станет более эффективной, если пользоваться разнообразными мотивами, между которыми в свою очередь необходимо выделить материальные, социал-психологические, культурные, творческие и др.
Чтобы умело управлять сотрудниками организации, необходимо совмещать первичные и вторичные потребности. Первый уровень — это причины, возникающие в связи с материальными потребностями и естественными желаниями. В зависимости от степени развития общества, всевозможных условий, конкретного момента эти причины входят в человека культурного типа: например, желание вкусно поесть, носить дорогую и качественную одежду и жить в комфортабельных квартирах. В настоящее время в нашей стране, находящейся в очень тяжелых экономических условиях, физиологические потребности рабочих не удовлетворяются в должной мере. Это подталкивает людей жить в неудобных для цивилизованной страны условиях. Тем не менее, результаты научных исследований наглядно доказывают то, что лишь часть поведенческих реакций человека поддается воздействию материальных стимуляторов[2].
Если первый уровень мотивации удовлетворен, менеджер обязан использовать «кнопку управления» второго уровня. Это потребности в безопасности: лучший условия для труда (оборудование рабочих мест, соблюдение санитарно-гигиенических условий, услуги транспортной сети), естественное желание сохранить текущее место работы (служащий осознает, какой именно тип поведения поспособствует дальнейшему сохранению рабочего места).
Мотивация человека
... выбор и мотивацию предмета потребности (мотивация - обоснование предмета для удовлетворения потребности); при переходе от потребности к деятельности потребность трансформируется в цель и интерес (осознанную потребность). Следовательно, потребность и мотивация тесно связаны: потребность стимулирует человека к деятельности, а ...
Особое значение в этой иерархической стойке имеют гарантии удовлетворения физиологических потребностей менеджеров, оформленные в виде официальных документов, договоров. Примером действия такой системы мотивов может быть система безвременного найма рабочей силы и различных служащих в Японии, где берется в учет то, что мотивация активности труда сотрудников может быть разной по продолжительности времени. необходимо различать близкую мотивацию и отдаленную мотивацию, которая, в свою очередь, подталкивает стимулирующую силу к деятельности разных людей и в одинаковой степени для конкретного человека в разное время жизни. В качестве примера можно использовать, стремление очутится в соответствующей должности может выступать для новых специалистов как момент, который в существенной мере побуждает к ежедневному выполнению рабочего плана[2].
Третьей категорией мотивов являются нужды социума: карьера, обязанности, должности, реализация др. Например, человек на руководящей должности обязательно должен иметь управленческие потребности. Потребности в управлении — потребности в социальной активности, направленной на достижение целей всей команды, из которой они состоят, необходимо отличать от потребностей лидерства. Это потребности всегда быть первым, быть в центре внимания, подчинять других своей воле, влиять на других, приносить пользу для своего престижа или для достижения своих целей. По содержанию дисциплины управленческие потребности делятся на три типа: диагностические и прогнозные, творческое планирование, организационные и исполнительные. Прогнозные потребности — это необходимость создания четкого понимания настоящего и будущего персонала. Они проявляют себя в необходимости глубоко знать истинное положение вещей в своей организации, чтобы получить представление о том, как они могут развиваться в будущем. Результат этой деятельности во многом зависит от мотивации деятельности менеджера. Например, проверяя качество проделанной работы, менеджер старается не наказывать работника, а выяснить причины появления брака и способы его устранения.
Методы диагностики и прогнозирования разнообразны: непосредственное наблюдение (личное изучение результатов труда), беседы с конкретными должностными лицами, анализ информации, отражающей состояние дел, и др.. Менеджер, у которого есть хорошо развитые потребности в диагностике и прогнозировании, постоянно ищет информацию, полезную для нужд экономики, из которой можно собирать необходимые данные, делать бизнес-выводы и давать рекомендации. Такой руководитель позитивно относится к нововведениям. Потребности творческого планирования проявляются в желании лидера принимать активное и продуктивное участие в процессе подготовки и в принятии всех решений, разрабатывать соответствующие задачи, ставить их перед командой. Мы часто оцениваем лидера по тому, насколько он привносит что-то от себя, своей воли, своего разума, своих чувств в управленческое решение. Потребности в творческом программировании формируют в человеке такую черту характера, как управленческие амбиции. Управленческое честолюбие как составная творческих потребностей имеет как бы два крайних полюса проявления: руководители, не способные к сильным переживаниям по поводу решений, принимаемых в хозяйстве (теми или иными должностными лицами), и руководители, которые достаточно болезненно переживают любое указание вышестоящих инстанций, самостоятельные решение специалистов без его ведома.
Оплата и мотивация труда
... оплата выходного пособия при увольнении и т.д. Организация оплаты труда в компании определяется тремя взаимосвязанными и взаимозависимыми элементами: тарифной системой, нормированием труда и принятыми формами оплаты труда. 1.2.2 Тарифные и бестарифные системы оплаты труда ... 2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в ...
Для второго полюса характерны ярко выраженные управленческие амбиции, но не всегда оправданные и оправданные. Чрезмерное его проявление называется болезненным честолюбием. Это крайности. И лучший вариант — когда социальная активность руководителя направлена на участие в выработке решений вышестоящих органов власти, на влияние и безразличие к любым управленческим решениям, связанным с деятельностью вверенного ему предприятия или подразделения. Его основная цель — определить систему действий коллектива, которые могут привести к реализации соответствующих экономических задач. Основными приемами реализации творчески программирующей деятельности руководителя является анализ и синтез информации, ее обобщение, использование опыта решения подобных проблем, обращение к другим лицам по совету, соотнесения новых идей с состоянием дел на фирме. Результатом этих действий является общее понятие, конкретизированное в заказах, планах, заказах. Организационные и управленческие потребности проявляются в непоколебимом стремлении довести начатое дело до конца, направить энергию руководителя и подчиненных на реализацию производственных программ и решений, на их реализацию. Чувство принадлежности к коллективу способствует проявлению этих потребностей.
Хороший управленец считает себя частицей своего персонала. Основными методами реализации организационной и стимулирующей деятельности менеджера являются разъяснение задач, стоящих перед организацией, показ методов их выполнения, выделение необходимых средств, убеждение в необходимости выполнения этих задач. Обеспечение эффективности всех трех блоков управления потребностями — одна из актуальных проблем психологии управления. Среди социальных потребностей А. Маслоу выделил эгоистические потребности личности: внешние (социальный статус, престиж, уважение со стороны социального окружения), внутренние (самоуважение, самоуверенность) и другие. Социальные факторы (престиж, статус) мотивируют профессиональную деятельность работника лишь тогда, когда он четко осознает, что достигнутые успехи будут способствовать повышению его статуса, а ошибки приведут к снижению в должности, и эта зависимость неоднократно подкрепляется практической деятельностью. Большинство людей работают на более низком уровне, чем их способности, из-за отсутствия условий для предпринимательской карьеры. Из практики зарубежных компаний считается, что человек, не стремящийся к вершинам корпоративной карьеры, не может работать в полную силу. Специфика движения по уровням служебной иерархии во многом определяется видом профессиональной деятельности, занимаемой должности, личными особенностями управленцев и др.
1.2 Современные теории мотивации
Периодическое изучение мотиваций с разных точек зрения не позволяет точно определить, что именно заставляет человека работать. Однако изучение действий человека в условиях труда дает некоторые обобщенные объяснения мотивации и позволяет моделировать прагматические формы мотивации сотрудников в организации. Результаты этих исследований мотивации будут рассмотрены в теориях этого раздела. В целом теории мотивации персонала можно поделить на две группы
Теории мотивации
Теории содержания Теории процесса
Рисунок 1.1 – Виды теории мотивации
Важные теории основаны на исследованиях и сосредоточены на теоретических мотивах. Данные теории основываются на изучении человеческих потребностей, которые в свою очередь и являются основополагающими мотивами их деятельности. К сторонникам такого подхода мы отнесем психологов американской школы: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберга и Дэвид Мак-Клелланда. Вторые же разъясняют процесс, дающий продвижение процессу мотивации непосредственно внутри человека. Тут говорится о равномерном соотношении усилий работников и выборе конкретного вида поведения для достижения определенных целей. К данным теориям можно смело отнести теория ожиданий, или же модели мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера — Лоулера. Для того чтобы на самом деле можно было понять мотивацию как сущность, нужны оба понятия, а также особый персональный подход к анализу. Теории содержания мотивации рассматривают факторы, которые влияют на мотивацию. По большому счету фокус данных теорий направлен на рассмотрение потребностей и их влияния на мотивацию. Данные теории описывают потребности, их содержание и то, как те или иные потребности связаны с мотивацией человека к его деятельности. В этих теориях делается попытка дать точный ответ на вопрос о то, что именно внутри человека подталкивает его к действияем. Рассмотрим 3 группы:
Управление человеком и управление группой
... наоборот. Без улучшения работы с людьми и мотивации группы к работе невозможно успешно развивать предприятие в современных условиях жесткой конкуренции. Цель работы: изучить процесс управления человеком и группами и рассмотреть эту проблему на ...
Теория потребностей
1) Теория иерархии 2) Теория ERG 3) Тория приобретенных
потребностей, разработанная потребностей
разработанная Маслоу; Альдерфером; МакКлелланда;
- Рисунок 1.2 – Теория потребностед
Первая из этих теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Его суть сводится к рассмотрению потребностей человека. Эта теория является одной из первых. Ее сторонники, включая Абрахама Маслоу, считали, что предметом психологии является действие, а не человеческое сознание. В основе поведения лежат человеческие потребности, которые можно безопасно разделить на пять групп: Физиологические потребности, необходимые для жизни человека в общем: в пище, в воде, в состоянии покоя и т. д . Необходимость обеспечения безопасности и уверенности в завтрашнем дне – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности всегда будут удовлетворяться. Потребности социального характера — потребность в социальной среде. В коммуникациях с людьми чувство «локтя» т.е поддержки; Необходимость уважения, признания других и стремления к личному росту, Необходимость самовыражения; потребности в самореализации и реализации потенциала своих возможностей. Первые две группы потребностей являются первичными, а следующие три являются менее существенными. Согласно данным Маслоу, все эти потребности должны быть организованы в строжайшей иерархической последовательности в форме пирамиды, в фундаменте которой лежат первичные потребности, а вершина – вторичной.
Необходимсть такого иерархического построения заключается в том, что у человека в приоритете всегда будут потребности более низких уровней и это напрямую отражается на его уровне мотивации. Иначе, в поведении человека важнейшим фактором является удовлетворение потребностей сначала более низких уровней, а далее, по мере удовлетворения данных потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Высочайшая потребность – самовыражение роста человека в качестве личности – навряд ли когда-нибудь не может быть полностью обеспечена, поэтому процесс самой мотивации человека через его потребности безграничен. Долгом руководителя является, тщательное наблюдение за своими сотрудниками, своевременное выявление того, какие активные потребности движут каждым из них, и принятие решения в их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда с развитием отношений в экономической сфере и совершенствованием управления, значительную роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Основоположниками данной теории является Дэвид Макклелланд. Он заявляет, что состояние потребностей более высокого верхнего уровня сводится к трем основным факторам: стремление к успеху, желание власти и признание со стороны общества. В данном ключе успех не рассматривается в качестве похвалы или признания со стороны товарищей по работе, а в качестве личных достижений в результате целенаправленной работы, как готовность принимать сложные решения и нести личную ответственность за всех. Желание власти должно не только показывать амбиции, но также показывать возможность личности успешно действовать на разных уровнях управления в компаниях, а стремление к признанию – это не что иное, как желание быть неформальным лидером, имея собственное мнение. Собственную точку зрения и иметь возможность убедить других в своей правоте. Опираясь на теорию Макклелланда, люди, которые стремятся к власти, должны удовлетворить эту потребность и могут это делать, занимая определенные места в компании. Управлять данными потребностями естественно можно, заранее подготовив работников к переходу на последующие должности посредством повышения их квалификации, отправления их на курсы повышения их знаний и т. Д. Такие люди обладают обширным кругом контактов и стремятся его более расширить. Их начальство обязано поспособствовать этому. Клейтон Альдерф исходил из существования трех основопологающих потребностей: выживание, коммуникации с людьми и роста. Данные потребности включающие те, о которых говорил Маслоу, способна удовлетворить лишь работа. Потребности, связанные с бытом, – это потребности, от удовлетворения которых напрямую зависит выживание индивидуума: необходимость в пище, отсутствие жажды, кров и потребность в безопасности жизни. Организации обязаны удовлетворить данные потребности своих сотрудников, обеспечив им достойную заработную плату, создав для них дополнительные льготы, обезопасив условия труда и защищая их права на труд. Необходимость индивидуума в коммуникациях с обществом удовлетворяется его контакте с другим человеком в той степени, в какой текущие отношения становятся для него источниками его эмоциональной поддержки, известности, признания и уважения и чувства принадлежности к конкретной группе людей. Потребности данного рода удовлетворяются на работе путем отношений с коллегами и работодателями, а дома — через семейные и дружеские отношения. Потребности в личностном росте, например потребность в личном развитии данные потребности, затрагивающие человеческое Я. Эти необходимости удовлетворяются посредством полноценного использования личных навыков и способностей. Работа в силах удовлетворить потребности личности в росте, если она связана с поиском кардинальных решений, самодостаточна и требует нетривиального подхода. Между потребностями, связанными с теорией мотивации труда нет какой бы то ни было зависимости, все они могут оказывать влияние на нас одновременно. Это означает, что удовлетворение однотипных потребностей не ведет к появлению потребностей других степеней важности. Тем не менее, если удовлетворение текущих потребностей по отношению к другим людям или же их рост не приводит к ажиотажу, мы смело можем вернуться к тому поведению, которое способствует улучшению нашего существования. В отличие от Маслоу, считающего что человек будет любым образом стремиться к удовлетворению всех своих потребностей различных уровней, Альдерфер склонялся к тому, что человек не придаст особого значения и будет всецело сосредоточен на удовлетворении оптимальных жизненно важных приоритетов. Например, если сотрудники организации не могут найти на рабочем месте какой бы то ни было поддержки или признания, они – в качестве компенсации за это – могут запросить у администрации более высокой оплаты труда или более дорогостоящей социальной или же медицинской страховки (потребности, связанные с самим существованием).
Человек, как субъект труда. Основные условия и этапы становления. ...
... псевдопрофессионализм (внешне достаточно активная деятельность, но при этом человек либо производит «брака» в работе, либо сам деградирует как личность); послепрофессионализм (человек может оказаться «профессионалом в ... стиль . По мнению Е.А.Климова, «чем выше мастерство, профессионализм человека, тем менее он похож на других работников (тоже с высоким уровнем мастерства) » . Условием эффективного ...
Технологии мотивации персонала в современной компании. Часть
... в системах мотивации сотрудников компании связана с их большей или меньшей ценностью для компании. Основная причина разницы в системах мотивации - это уникальные потребности каждого сотрудника. Поэтому ... работу. К таким сотрудникам следует применять методы эмоциональной мотивации - проявление искренности, открытости, добродушия. В течение жизни у человека могут меняться типы мотивации, но всегда ...
Очевидно, что деятельность человека напрямую зависит от того, какие потребности подталкивают его к действиям, к чему он больше всего стремится, что хочет получить от жизни и какие свои возможности он для этого использует. Тем не менее, даже если взять во внимание тот факт, что все это общеизвестно (хотя, на самом деле, это весьма спорное утверждение), все равно нет ни каких гарантий, что получится абсолютно точно понять мотивацию человека в данном вопросе. Тем не менее, нельзя не учесть тот факт что процесс мотивации не может быть полностью контролируемым и управляемым. Имеется определённый ряд теорий, говорящий о том, как строится процесс мотивации и как каким образом можно осуществить мотивирование людей для получения нужных результатов. В современном управленческом опыте существует перечень теорий, которые весьма подробно описывают процесс мотивации: Виды теории мотивации 1) Теория ожидания. 2) Теория постановки цели. 3) Теория равенства. 4) Теория партисипативного управления. Теория ожидания (Врум, , Лоулер и др.) Согласно теории ожиданий не одна лишь потребность является оосбым условием мотивации человека для достижения конкретных целей, но и имеющийся тип поведения. Процессуальные теории ожидания говорят нам о том, что поведение работников организации определяется поведением: Можно сделать вывод, что в теории ожидания выделяется необходимость в превалировании повышения качества условий труда и уверенности в том, что это будет зачтено руководителем, что в качестве итога позволяет ему полноценно удовлетворить свою потребность. Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель практически всегда связана с прямым удовлетворением какой-либо потребности человека. Вектор направленности деятельности на достижение цели влияет на чувства вознагражденной личности. Желание получить вознаграждение или другая цель (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от значимости вознаграждения (желательности) и его возможности получения (реальности вознаграждения, «ценности ожиданий»).
Мотивация профессиональной деятельности шахтёров
... рабочие, 50 человек – управленцы. Все участники исследования – мужчины. Возраст участников исследования – 22 – 45 лет. Научная новизна работы заключается в установлении различий в мотивации профессиональной деятельности работников шахт и работников управленческого аппарата, ...
То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Для того, чтобы человек мотивировался на определенную деятельность, его достижения в этой сфере должны быть вознаграждены тем, что он истинно ценит, и вознаграждение должно быть связано с уровнем необходимости достижения цели, чтобы человек увидел ее. Во первых, общеизвестно, что не во всех случаях даже постоянные усилия на сто процентов гарантируют достижение цели. Полагаясь на предыдущей опыт, создается представление (ожидание) о том, насколько реалистичной является возможность достижения данной цели. В таком случае также рассматриваются все возможности и проблемы, которые могут возникнуть из окружающей среды и ситуации в текущий момент. Полученный до этого момента успешный опыт в той же мере подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат может быть получен. Поэтому, успешность вашей деятельности усиливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляются, проблемы, препятствующие достижению цели, порождают мысли о тщетности ваших стараний. Чем больше роль для личности важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение бессмысленности. Следующий раз, возможно, уровень цели будут немного уменьшен и, если цель не будет несколько раз осуществляться, оценка действительности ее успеха снизится, и мотивация уменьшится. «Она стояла этой попытки…» Чувство бессилия уменьшает мотивацию, и низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, усложняя достижение поставленных целей и вызывая еще больший смысл бессмысленности. Завершение круга. От чувства тщетности урегулирование реальных целей, приближающих ожидание к действительности и вознаграждению от достижения цели в способе, которым рабочий оценивает сам, может спасти. Основываясь на теории ожиданий можно прийти к заключению, что у работника должны быть такие потребности, которые могут быть в основном удовлетворены в с помощью предполагаемых вознаграждений. Руководитель должен предоставлять такие стимулы, которые могут удовлетворить оценочные потребности работника. Например, во многих коммерческих организациях, вознаграждение ассигновано в качестве определенных товаров, в которых нуждаются сотрудники. Согласно теории равенства, эффективность мотивации определяется сотрудником не для особой группы факторов, а систематически, принимая во внимание оценку вознаграждения, данного другим сотрудникам, работающим в окружающей среде подобной системы. Сотрудник рассматривает свой размер вознаграждения в сравнении с поощрениями других работников компании. Наряду с этим он берет во внимание условия, в которых действуют как он, так и другой персонал. Например, один функционирует с помощью нового оборудования, а другой работает со старым, у одного было конкретное качество продукции, а у второго – совершенно другое. Или, например, лидер организации не обеспечивает сотрудников той работой, которая непосредственно соответствует его уровню квалификации. Или же не было прямого доступа к информации, которая была важной для выполнения работы, и т.п. Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые затрагивают объем вознаграждения: израсходованное усилие, личные качества и возможности человека и осознание его роли в текущем трудовом процессе. Элементы теории ожидания здесь проявлены в том, что работник оценивает поощрение в соответствии с проявленными усилиями и полагает, что это вознаграждение будет соответствовать его усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что у людей есть свое собственное суждение о правильности или неправильности компенсации по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Из чего следует важный вывод о том, что результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Если рассматривать данную теорию, то результативность обязана повышаться в геометрической прогрессии. Среди российских ученых выдающихся успехов в создании теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Данные теоретики развили психологические проблемы на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Собственно по этой причине их работы не имели дальнейшего развития. Не смотря на это принято считать, что все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – Приоритетный и вторичный, которые и определяют высшие и низшие потребности человека и развиваются одновременно. Это в свою очередь означает, что удовлетворение потребностей одного уровня не моет повлиять на удовлетворение второго и наоборот. Как пример, если в определенный момент вовремя человеку нужно удовлетворение, прежде всего, это более низкие потребностей, вызванные материальными стимулами. В этом случае понять самые высокие потребности человека возможно только неосязаемым способом. LS Vygodsky сделал вывод, что выше и более низкие требования, развивающиеся параллельно и независимо, коллективно управляют поведением человека и его дальнейшими действиями. По мнениям большинства данная теория более прогрессивная, чем какая-либо другая. Тем не менее, она не принимает во внимание высшие потребности человека. В виду системного представления деятельности человека можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно, потребности должны быть рассмотрены на всех из этих уровней одновременно. Можно смело утверждать, что низшие, более высокие и высшие потребности развиваются параллельно и коллективно и управляются поведением человека на всех уровнях его деятельности, то есть, есть трехкратная природа удовлетворения потребностей через материальные и нематериальные стимулы. Теория мотивации Дугласа МакГрегора (теория постановки целей) рассматривает деятельность сотрудников организации на рабочем месте и выявляет, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия работника: задания, качество их выполнения, время получения задания, ожидаемое время выполнения задачи, потраченные средства, коллектив, в котором работает подчиненный, инструкции, убеждение в посильности выполняемой задачи; убеждённость в награде, размер награды, уровень доверия подчинённому проблем в организации. Все вышеперечисленные факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере полномерно влияют на сотрудников, определяют уровень качества и степень заинтересованности в их деятельности. Дуглас МакГрегор говорит о том, что если брать данные факторы в качестве базиса, возможно применить два отличающаяся друг от друга подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y». «Теория X» показывает исключительно автономный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти без особого вмешательства, жестким рассмотрением по перечисленным выше факторам. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и включает делегирование полномочий практически на всех уровнях организации, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета должной мотивации исполнителей и их ментальные потребностей, улучшение уровня и содержания на рабочем месте. Обе данные теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Данные теории оказали существенно-сильное влияние на улучшение управленческой теории во всех смыслах. Ссылки на данные теории в текущие дни можно встретить практически во многих практических источниках по управлению персоналом организации, мотивации подчиненных.
1.3 Существующие методики мотивации персонала
Мотивация профессиональной деятельности представляет собой создание условий, пробуждая у человека свои мотивы и потребности.
Следовательно, мотивация – это учет потребностей сотрудника в то время, как он реализует цели компании. Мотивация – формирование таких условий, которые регулируют трудовые отношения, в пределах которых у работника возникает потребность альтруистично трудиться. Это также образование условий идентифицирования интересов работника и организации, при которых то, что выгодно и необходимо одному, оказывалось в такой же степени необходимым и выгодным другому. В проектировании системы мотивации можно встретить такое понятие как вознаграждение. Вознаграждение – это все то, что является для работника ценностью или может быть ему ценным. Вознаграждение бывает внешним и внутренним. Внутреннее вознаграждение работника подразумевает психологическое состояние работающей личности, которое определяется чувствами удовлетворенности от работы, радости творческого труда, осмысления весомости своей деятельности. Внутреннее удовлетворение в итоге такого вознаграждения может настать в результате: – успеха заслуг работника и поощрения его деятельности в коллективе – понимания соучастия в важном деле – достижение великой цели – принесение пользы обществу и т.п. Внутреннее вознаграждение работника формируется мотивационной структурой личности, ее психологическими особенностями и установками. Внешнее вознаграждение представляет собой все то, что может быть предложено организацией в виде стимула к работе и является ценностью для работника. Это: – заработная плата – денежные выплаты – премии – социальные льготы и скидки и т.п.
Данное вознаграждение компенсирует работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому оно получило название компенсационного пакета. Компенсационный пакет является системой внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в компании. Каким же образом выстроить систему мотивации в организации? На данный вопрос нет общезначимого ответа. Создание системы мотивации неоднократно оказывается «уравнением со многими известными», в котором следует учесть не совпадающие цели и потребности разных сотрудников, цели компании, стратегию развития, фактические ресурсы, кадровую политику руководства и еще большое количество различных аспектов. Каждая организация по-своему уникальна, поэтому разработка системы предполагает: 1) раскрытие и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры
(прежде всего, ожиданий компании от работников); 2) анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров; 3) выявление демотивирующих факторов. Данные, обнаруженные в ходе экспертной оценки ситуации, помогают опытному консультанту раскрыть факторы, которые снижают желание сотрудников работать и проблемы, вызывающие безотлагательные разрешения, а также выявить неиспользуемые ресурсы организации. Таким образом, система мотивации представляет собой как блок стимулирования (материальное и нематериальное), так и ценностный блок, который включает определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, пригодность ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т. п Следовательно, многие компании создают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не принимают во внимание особенности отдельных сотрудников. 1. Мотивировать человека, ценящего покой и стабильность, способностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же бессмысленно, как и мотивировать активного инициативного человека надбавкой к зарплате за выслугу лет. 2. Понятно, что любые системы, в том числе и система мотивации, создаются и внедряются в русле общей стратегии компании. Нужно знать, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходимо равновесие между интересами организации в целом и отдельных сотрудников. 3. Система мотивации должна регулироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором. 4. Принципиальный подход: мы мотивируем работников не так, как мы считаем нужным, а так, как работники сами этого хотят. Выяснив, какой тип работников превалирует в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, обеспечивающих максимальную отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Таким же образом (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими [17].
Рассуждая о системе мотивации, характерной для текущего времени, нужно учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и порядок управленческих воздействий в организации, а также положительно отражаться на уровне мотивации работников. Требуется признать, что мотивирование персонала – это в определенном роде искусство, находить применение которому может только человек с развитым чувством меры, гармонии, нацеленный на личность. Поэтому, квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов способна создать мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного применения ее кадрового потенциала. Нерационально искать выход из ситуации, взяв за основу систему мотивации и стимулирования у конкурентов и пытаясь применить ее у себя. Многие компании, чаще всего, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, объективно считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, несомненно, их право, но стоит отметить, что систему мотивации и стимулирования не скопируешь, тем более, если заработная плата не привязана к ключевым стандартам и показателям деятельности и ничего кроме распределения финансов под собой не имеет. Но даже если привязана и есть возможность ее скопировать, это в любом случае никогда не приведет к нужным результатам. Следовательно, система мотивации – это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее. Взаимодействие мотивации и стимулирования труда имеет исключительное значение в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы. Продуктивная система оплаты и стимулирования труда увеличивает производительность работников, наводит их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность деятельности человека во многом обусловлена целями, преследуемыми ими, в их основе – потребности, интересы и стимулы субъектов труда. В промежуток экономического спада поведение многих организаций определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за упадка производственных результатов не только уменьшаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно снижается их объём).
Поэтому руководители предприятий обязаны пересматривать систему мотиваций на основе установления динамических положительных обратных связей. Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей компании, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться — это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности работой — это фактически информация о кадровых рисках компании» [1].
Можно обратить внимание на следующие элементы или показатели удовлетворенности работой: – содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты); – условия работы; – оплата труда, материальное вознаграждение; – степень престижности работы; – руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров); – карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.; – окружение, психологический климат в коллективе. Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает ключевое место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, которые побуждают человека к ее выполнению, в психологии называют процессуальносодержательной (или интринсивной) мотивацией. «Интринсивный мотив — это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела» [2].
О высокой процессуально-содержательной мотивации можно дискутировать в тех случаях, когда человек добивается высоких результатов не потому, что ему полагается большое вознаграждение или осуществляется прнудительный контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности. Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуальной мотивации [2]: – ощущение полной погруженности в деятельность; – полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле; – ощущение того, что однозначно знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей; – отсутствие боязни возможных ошибок и неудач; – лишение обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле. Основываясь на этих показателях, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников. Американские ученые-бихевиористы [3] выделяют три «психических состояния», которые испытывает сотрудник, которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию: – ощущение значимости (работник должен ощущать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей); – ощущение ответственности (он должен быть убежден, что несет личную ответственность за результат своих действий); – знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).
Согласно с этими взглядами Т. Соломанидина и В. Соломанидин [1] приводят принципы проектирования работы с точки зрения удовлетворенности ее исполнителей. В такой перечень они включили следующие требования: – работа должна преследовать цель, т. е. приводить к определенному результату; – работники должны расценивать работу как важную и заслуживающую быть выполненной; – работа должна давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. быть автономной в установленных пределах; – выполняя обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда; – работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение. Осуществляя работу, которая соответствует этим требованиям, человек испытывает приятные чувства, побуждающие его работать хорошо. Такое вовлечение в работу из-за позитивных ощущений от качественного выполнения своих обязанностей, а не под влиянием внешних факторов американские ученые называют внутренней мотивацией. Это понятие совпадает с термином процессуально-содержательная мотивация, но в большей степени касается трудовой или профессиональной деятельности. На основе представлений о позитивных психических состояниях, мотивирующих человека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом и др. [3] была выработана модель мотивационных характеристик работы ( рис. 1 ).
В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации. Работа, которая соответствует всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует сотрудников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, как считают авторы этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом. Стоит отметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более продуктивной деятельности. Учеными зафиксирована прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Людей, которые не обладают выраженной потребностью в личностном развитии, работа высокого мотивационного потенциала не мотивирует. Основываясь на модели мотивационных характеристик работы, авторы концепции выдвинули технологию обогащения работы, представляющую совокупность методов улучшения параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; увеличение важности работы; увеличение автономности; оптимизация обратной связи. Для того, чтобы повысить разнообразие используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. Повышение целостности работы достигается дополнением заключительных операций, во время выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. С другой стороны следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, не делающих работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации. Увеличение важности работы достигается путем информирования работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. Формируя любое задание, психологи советуют упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Для повышения автономности можно передавать некоторые управленческие функции подчиненным. Стоит отметить, что такая передача функций может быть успешной только при условии достаточно высокой квалификации и информированности работника. Предоставление возможности ему самому заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы также будет способствовать совершенствованию этого параметра работы. Улучшение обратной связи требует создания механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию (правдивую, точную, подробную и своевременную) об успешности его деятельности. Наиболее стабильной и универсальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников организации. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общественные интересы (производство качественной, эффективной и доступной по цене продукции)[5].
Вдобавок существенность учета каждого из интересов легко определить с помощью обычных экономических показателей, которые характеризуют трудовой вклад работника и коллектива. Заметим, соблюдение общественных интересов выражается в повышении выпуска качественной продукции, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест и т. д. Аналогично можно определить и интересы отдельного коллектива (повышение производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов).
Степень же личной заинтересованности работника выражается в качестве и объёме труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками [16].
Базисное значение системы мотивации заключается в том, чтобы побуждать производственное поведение работников предприятия, направив его на выполнение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, связать материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия. Подытожив, можно сказать, что состояние трудовой мотивации сегодня характеризуется следующими признаками: – общей трудовой пассивностью; – низкой значимости общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста; – определение социального статуса личности, как правило, по нетрудовым критериям; – желание иметь стабильную, престижную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей; – высоким уровнем безработицы, особенно среди молодежи, которая не может найти работу по своим способностям; – чрезмерным увлечением денежным стимулированием, не получение определенных психологических и этических норм, при награждении; – отсутствие четко сформулированных критериев и условия награждения государственными наградами, значительное сокращение количества рядовых работников среди награжденных; – растущий протекционизм при выдвижении на работу и повышении в должности, в результате чего к управлению привлекаются неопытные кадры. В менеджменте должны использоваться все эффективные формы внешнего воздействия на работающего, чтобы он поскорее мотивировался к высокоэффективному труду. 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ БАНКА ДО «ТО ЧЕЛЯБИНСКИЙ»
УРАЛЬСКОГО ФИЛИАЛА ПАО «РОСБАНК»
2.1 Общая характеристика банка
Акционерный банк ПАО «РОСБАНК» был основан и зарегистрирован в Центральном Банке Российской Федерации в 1993 году. ПАО «РОСБАНК» представляет собой многопрофильный частный финансово-кредитный институт, входящий в десятку лидеров российской банковской системы, который предоставляет широкий спектр услуг высокого качества разным категориям клиентов. Деятельность ПАО «РОСБАНК» основана на лицензии номер 2272 и контролируется Центральным банком Российской Федерации. Группа «Интеррос» приобрела ПАО «РОСБАНК» в 1998 году. В 2002 году ПАО «РОСБАНК» объединился с КБ «МФК Банк», специализацией которое являлась инвестиционная банковская деятельность. В 2003 году «РОСБАНК» приобрел группу банков ОВК, которая была одной из крупнейших банковских сетей в России. В результате этого ПАО «РОСБАНК» стал финансовым учреждением, предоставляющим клиентам универсальный набор банковских услуг. В 2009 году «РОСБАНК» занял 10-е место по размеру активов, а по депозитам физических лиц – 7-е место. При этом доля его активов в суммарных активах российского банковского сектора составила 5,89%. Основные акционеры ПАО «РОСБАНК» это холдинговая компания «Интеррос» и французская банковская группа «Сосьете Женерал». К главным направлениям деятельности ПАО «РОСБАНК» следует отнести: инвестиционно-банковские услуги; розничное; корпоративное; работа с состоятельными частными клиентами. На данный момент ПАО «РОСБАНК» располагает самой крупной частной региональной сетью в стране: порядка 600 пунктов обслуживания, среди которых 65 филиалов. В 71 регионе Российской Федерации функционируют филиалы банка. Более того, дочерние банки работают в Швейцарии и Белоруссии. ПАО «РОСБАНК» по большей части был известен высоким качеством обслуживания корпоративного бизнеса. Если взять 300 крупнейших компаний нашей страны, то каждое третье из них будет клиентом ПАО «РОСБАНК». К этим предприятиям относятся такие, как РАО «Газпром», ОАО «Русский Алюминий», ОАО «Связьинвест», ГМК «Норильский никель», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Северная нефть» и другие. Также ПАО «РОСБАНК» стремительно развивает инвестиционное направление деятельности, представляя собой самого крупного организатора и андеррайтера на рынке рублевых корпоративных и мыниципальных облигаций. Высокое доверие к банку создает сотрудничество с отечественными и зарубежными финансово-кредитными организациями, что, в свою очередь, дает возможность проводить клиентские платежи на взаимовыгодных условиях, эффективно распоряжаться собственной ликвидностью и привлекать ресурсы для клиентуры. Корреспондентская сеть Росбанка охватывает Bank of New York, Bank of Tokyo-Mitsubishi, Commerzbank, Credit Suisse First Boston, HSBC Bank USA, Sampo Bank, IntesaBCI, Nordea Bank Norge A.S.A. и другие авторитетные банки. Высокие результаты показывает и направление private banking. На сегодняшний день в ПАО «РОСБАНК» обслуживается более 1500 счетов частных состоятельных клиентов, объем средств на их счетах уже превысил 2 млрд. долларов США. За время своего существования ПАО «РОСБАНК» всегда окружал вниманием социальные проекты. Один из которых – грантовая программа «Новый день». Данная программа проводится совместно с Детским фондом Организации Объединенных Наций (UNICEF) и Фондом Организации Объединенных Наций (UN Foundation).
ПАО «РОСБАНК» располагает кредитными рейтингами трех крупнейших международных агентств: Moody’s, Standard & Poor’s и Fitch. В ноябре 2006 года респектабельный британский журнал «The Banker» почтил «РОСБАНК» престижной наградой «Bank of the Year», объявив его лучшим финансовым институтом Российской Федерации. ПАО «РОСБАНК» является одним из самых высоконадежных банков России. А это, в свою очередь, делает его престижным для всех, кто желает сохранить и приумножить собственные денежные средства, а также достичь качественного оказания услуг.
2.2 Характеристика основных финансовых показателей банка
ПАО «РОСБАНК» завершил 2016 год с нижеизложенными экономическими показателями, которые приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Основные экономические показатели деятельности
ПАО «РОСБАНК» на 31 декабря.
В миллионах рублей.
Динамика Показатели 2015 год 2016 год (+,–)
Активы 1 011 179 880 706 –130 473
Капитал 120 501 123 558 3 057
Прибыль до налогообложения –9 200 4 187 13 387
Прибыль после налогообложения –9 282 3 104 12 386
Активы ПАО «РОСБАНК» на конец 2016 года составили 880 706 миллионов рублей. Следовательно, активы снизились на 12,9% за год. Основные факторы, уменьшившие активы – отток средств юридических лиц, сокращение средств, привлеченных на рынке МБК, в том числе от ЦБ РФ по операциям РЕПО, а также выпущенных банком собственных ценных бумаг и остатков на лоро-счетах. В основном на показатели динамики капитала повлиял плавный переход банка на требования Базель III. Переход на данные требования по учету вложений в акции финансовых организаций, учету переоценки ценных бумаг и учету предоставленных субординированных кредитов осуществляется постепенно в течение пяти лет в соответствии с требованиями Банка России, начиная с 2014 года. Перечисленные факторы влияют на капитал разнонаправлено. Рассмотрим анализ финансово–хозяйственной деятельности предприятия. Для анализа имущественного положения ПАО «РОСБАНК» следует проанализировать финансовое состояние банка. Анализ финансового состояния банка начинается с оценки его пассива баланса (таблица 2.2) Таблица 2.2 – Анализ динамики показателей пассива баланса ПАО «РОСБАНК»
31 декабря 2014–2016 гг.
В миллионах рублей Показатели 2014 2015 2016 Динамика Темп роста,
(+,–) в процентах
Финансовые обязательства, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток 125 428 54 860 35 982 –18 878 65,59 Средства Центрального Банка Российской Федерации 44 027 18 861 190 –18 671 1,01 Средства банков 134 894 68 684 47 993 –20 691 69,88 Средства клиентов 485 676 516 707 461 893 –54 814 89,39 Выпущенные долговые обязательства 146 049 159 795 158 133 –1 662 98,96 Прочие резервы 1 289 1 315 1 545 230 117,49 Обязательство по текущему налогу на прибыль 117 120 382 262 318,33 Отложенное налоговое обязательство 919 1 548 1 409 –139 91,02 Субординированный долг 11 662 10 507 9 749 –758 92,79 Прочие обязательства 46 443 58 281 39 872 –18 409 68,41 Всего обязательств 996 504 890 678 757 148 –133 530 85,01 В процессе оценки показателей пассива баланса наблюдается уменьшение суммы обязательств ПАО «РОСБАНК» с 890 678 миллионов рублей в 2016 году до 757 148 миллионов рублей или на 14,99 %. Данное уменьшение происходит за счет снижения средств клиентов на 54 814 миллионов рублей или 10,61 %. Также произошло снижение средств банков на 20 691 миллионов рублей или на 30,12 %. Сильной стороной можно выделить снижение кредитов, депозитов и прочих средств Центрального банка Российской федерации на 18 671 миллионов рублей. Остальные показатели в общей валюте баланса не столь существенны. Динамику пассива баланса можно рассмотреть на рисунке 2.1.
1,200,000
1,000,000
800,000
01.01.2014
600,000
01.01.2015
01.01.2016
400,000
200,000
Всего обязательств, в миллионах рублей
Рисунок 2.1 – Динамика пассива баланса ПАО «РОСБАНК» за 2014–2016 гг.
Далее представлена структура пассива баланса банка ПАО «РОСБАНК» в таблице 2.3. Таблица 2.3 – Динамика структуры баланса ПАО «РОСБАНК» на 31 декабря
2014– 2016 гг.
Удельный вес, в процентах
Показатели 2014 2015 2016 Динамика (+,–)
Финансовые обязательства, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток 12,59 6,16 4,75 –1,41 Окончание таблицы
Удельный вес, в процентах Показатели
2014 2015 2016 Динамика (+,–)
Средства Центрального Банка Российской Федерации 4,41 2,11 0,03 –2,08
Средства банков 13,53 7,71 6,34 –1,37
Средства клиентов 48,74 58,01 61,01 3,00
Выпущенные долговые обязательства
14,66 17,94 20,89 2,95
Прочие резервы 0,13 0,14 0,20 0,06
Обязательство по текущему налогу на 0,01 0,01 0,05 0,04 прибыль Отложенное налоговое обязательство 0,09 0,17 0,18 0,01
Субординированный долг 1,17 1,18 1,29 0,11
Прочие обязательства 4,66 6,54 5,27 –1,27
Всего обязательств 100 100 100 0,00
По показателям таблицы ясно, что наибольший удельный вес на конец 2016 года приходится на статью Средства клиентов. А это 61,01 %, что на 3 % больше, чем в 2015 году. Выпущенные долговые обязательства составили 20,89 % и, тем самым, наблюдается увеличение на 2,95 % за текущий период. Далее перейдем к рассмотрению актива баланса банка. Таблица 2.4 – Динамика показателей актива баланса ПАО «РОСБАНК» на
31 декабря 2014 – 2016 гг.
В миллионах рублей Показатели 2014 2015 2016 Динамика Темп роста, в
(+,–) процентах Денежные средства и остатки в Центральном банке Российской Федерации 78 230 103 225 48 499 –54 726 46,98 Финансовые активы, отражаемые по справедливой стоимости через прибыли или убытки 153 733 56 968 37 152 –19 816 65,21 Средства в банках 106 172 92 867 86 126 –6 741 92,74 Ссуды, предоставленные клиентам 676 889 634 534 587 810 –46 724 92,63 Окончание таблицы Показатели 2014 2015 2016 Динамика Темп роста, в
(+,–) процентах Инвестиции, имеющиеся в наличии для продажи 4 993 5 683 8 237 2 554 144,94 Инвестиции, удерживаемые до погашения 65 318 79 582 72 912 –6 670 91,62 Основные средства 23 897 20 105 19 675 –430 97,86 Нематериальные активы 1 405 2 144 2 008 –136 93,66 Требования по текущему налогу на прибыль 1 550 435 48 –387 11,03 Отложенные налоговые активы 2 092 3 363 3 086 –277 91,76 Прочие активы 11 896 12 273 15 153 2880 123,47 Всего активов 1 126 148 1 011 179 880 706 –130 473 87,09 На основе анализа статей актива можно сказать, что валюта баланса уменьшилась с 1 011 179 миллионов рублей до 880 706 миллионов рублей за 2015 год или на 12,91 %. Это произошло за счет сокращения средств в Центральном банке Российской Федерации на 54 726 миллионов рублей или на 53,02 %. Также на данное снижение оказало большое влияние снижение ссуд, предоставленных клиентам на 46 724 миллиона рублей в 2016 году. Существенно снизились финансовые активы, отражаемые по справедливой стоимости через прибыли или убытки на 19 816 миллионов рублей или на 34,79 %. Динамику актива баланса можно рассмотреть на рисунке 2.2. 1200000
1000000
800000
2014
600000
2015
400000 2016
200000
Всего активов, в миллионах рублей
Рисунок 2.2 – Динамика актива баланса ПАО «СБЕРБАК» за 2014 – 2016 гг. Рассмотрим структуру актива баланса банка ПАО «РОСБАНК» в таблице 2.5. Таблица 2.5 – Анализ структуры актива баланса ПАО «РОСБАНК» на 31 декабря
2013 – 2015 гг. Показатели Удельный вес, в процентах Динамика(+,–)
2014 2015 2016 Денежные средства и остатки в Центральном банке Российской
6,95 10,21 5,51 –4,70 Федерации Финансовые активы, отражаемые по справедливой стоимости через прибыли или
13,65 5,63 4,22 –1,41 убытки Средства в банках 9,42 9,18 9,78 0,60 Ссуды, предоставленные
60,11 62,75 66,74 3,99 клиентам Инвестиции, имеющиеся
0,44 0,56 0,94 0,38 в наличии для продажи Инвестиции, удерживаемые
5,80 7,87 8,28 0,41 до погашения Основные средства 2,12 1,99 2,23 0,24 Нематериальные активы 0,12 0,21 0,23 0,02 Требования по текущему
0,14 0,04 0,01 –0,03 налогу на прибыль Отложенные налоговые
0,19 0,33 0,35 0,02 активы Прочие активы 1,06 1,21 1,72 0,51 Всего активов 100 100 100 0,00
По итогам анализа таблицы 2.5 можно сделать, вывод, что наибольший удельный вес в структуре актива баланса ПАО «РОСБАНК» занимает статья ссуды, предоставленные клиентам – 66,74 %, увеличившись с 2015 года на 3,99 %. Денежные средства и остатки в Центральном банке Российской Федерации снизили свою долю в активах на 4,7 % за три года. Средства в банках на конец 2016 года составили 9,78%. Остальные показатели в общей валюте баланса не столь существенны, также по ним не наблюдается высокая динамика. Анализ структуры капитала банка начинается с оценки динамики показателей за три года. Таблица 2.6 – Анализ динамики показателей собственного капитала
ПАО «РОСБАНК» за 2014 – 2016 гг.
В миллионах рублей Показатели 2014 2015 2016 Динамика Темп роста, в
(+,–) процентах Уставный капитал 17 587 17 587 17 587 0 100,00 Эмиссионный доход 59 707 59 707 59 707 0 100,00 Фонд накопленных
1 982 2 771 1 684 –1 087 60,77 курсовых разниц Фонд переоценки
8 346 6 834 5 952 –882 87,09 основных средств Фонд переоценки по справедливой стоимости инвестиций, имеющихся
- 2 176 –1 616 –1 309 307 81,00 в наличии для продажи Хеджирование
- 677 –889 –156 733 17,55 денежных потоков Нераспределенная
44 875 36 107 40 093 3 986 111,04 прибыль Итого капитала 129 644 120 501 123 558 3 057 102,54
В ходе проведенного анализа показателей таблицы 2.6 можно сделать вывод, что собственный капитал увеличился на 3 057 миллионов рублей или на 2,54 % за период 2014 – 2016 гг. При этом уставный капитал и эмиссионный доход остались без изменений. Нераспределенная прибыль прошлых лет также выросла на 3 986 миллионов рублей или 11,04 %. Фонд переоценки по справедливой стоимости инвестиций, имеющихся в наличии для продажи, увеличился на 307 миллионов рублей. Фонд переоценки основных средств, напротив, снизился с 6 834 миллионов рублей в 2015 году по 5 952 миллионов рублей в 2016 году. Наибольшего снижения по результатам данного анализа достигла статья «Фонд накопленных курсовых разниц» за 2014 – 2016 гг. Она уменьшилась почти в 2 раза или на 1 087 миллионов рублей за анализируемый период. Динамику показателей банка можно рассмотреть на рисунке 2.3, где наглядно отражены показатели динамики, включая в себя средства акционеров, эмиссионный доход, фонд накопленных курсовых разниц, фонд переоценки основных средств, фонд переоценки по справедливой стоимости инвестиций, имеющихся в наличии для продажи, хеджирование денежных потоков и нераспределенную прибыль прошлых лет.
Динамика показателей капитала банка, в миллионах рублей 70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
2014 2015 2016 -10000
Уставный капитал
Эмиссионный доход
Фонд накопленных курсовых разниц
Фонд переоценки основных средств
Фонд переоценки по справедливй стоимости инвестиций, имеющихся в наличии для продажи
Хеджирование денежных потоков
Нераспределенная прибыль
Рисунок 2.3 – Динамика показателей капитала банка за 2014 – 2016 гг. Рассмотрим теперь структуру собственного капитала банка в таблице 2.7. Таблица 2.7 – Анализ структуры собственного капитала ПАО «РОСБАНК» на 31
декабря 2014 – 2016 гг. Показатели Удельный вес, в процентах Динамика (+,–)
2014 2015 2016 Уставный капитал 13,57 14,59 14,23 –0,36 Эмиссионный доход 46,05 49,55 48,32 –1,23 Фонд накопленных курсовых
1,53 2,30 1,36 –0,94 разниц Фонд переоценки основных
6,44 5,67 4,82 –0,85 средств Окончание таблицы Фонд переоценки по справедливой стоимости инвестиций, имеющихся в
- 1,68 –1,34 –1,06 0,28 наличии для продажи Хеджирование денежных
- 0,52 –0,74 –0,13 0,61 потоков Нераспределенная прибыль 34,61 29,96 32,45 2,49 Итого капитала 100 100 100 0,00
По данным таблицы 2.7 можно сказать, что ПАО «РОСБАНК» ведет свою деятельность за счет эмиссионного дохода, т.к. он занимает наибольший удельный вес на конец 2016 года (48,32 %).
Также можно выделить статью «Нераспределенная прибыль» — 32,45% в 2016 году. Причем этот показатель увеличился с 2015 года на 2,49 %. Это произошло за счет сокращения убытков по хеджированию денежных потоков. Неиспользованная прибыль отчетного года снизилась с 19,51 % в 2013 году по 9,38 % в 2015 году. Средства акционеров на конец 2016 года составили 14,23 % в общей сумме источников собственных средств ПАО «РОСБАНК». Рассмотрим динамику нормативов достаточности капитала банка «РОСБАНК» в таблице 2.8. Показатель Коэффициент Норматив 2015 2016 Динамика
(+,–) Норматив достаточности собственных средств (капитала) H1 min 8% 15,33 14,07 –1,26 банка Норматив мгновенной ликвидности H2 min 15% 120,80 163,49 42,69 банка Норматив текущей ликвидности H3 min 50% 176,37 133,83 –42,54 банка Норматив долгосрочной ликвидности H4 max 120% 44,56 38,70 –5,86 банка Окончание таблицы Максимальный размер крупных кредитных H7 max 800% 131,17 170,95 39,78 рисков Норматив использования собственных средств (капитала) H12 max 25% 3,65 10,36 6,71 банка Основываясь на анализе таблицы 2.8, следует вывод, что в ПАО «РОСБАНК» достаточно собственных средств для покрытия рисков и ведения финаносовой деятельности. Такой вывод следует из того, что все нормативы в пределах положенного значения за анализируемый период были выполнены. Подводя итоги, основанных на анализе баланса ПАО «РОСБАНК» можно сказать, что данный банк успешно ведет свою деятельность, своевременно рассчитывается по своим обязательствам. Если не брать во внимание некоторое снижение показателей, нормативы деятельности банка выполняются и находятся выше минимального значения. Это указывает на успешность и процветание ПАО «РОСБАНК». Таблица 2.9 – Основные нормативно – правовые акты, регулирующие
деятельность ПАО «РОСБАНК».
Основные нормативно – правовые акты
1. Конституция Российской Федерации.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (редакция от 30.01.2014).
3. Федеральный закон от 10 июля 2002 г. № 86 – ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России).
Окончание таблицы 4. Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. № 395 – 1 «О банках и банковской деятельности» (ред. от 03.04.2014).
5. Федеральный закон от 10.12.2003 г. № 173 – ФЗ «О валютном регулировании и валютном контроле» (ред. от 29.06.2015).
6. Федеральный закон от 26.12.1995 г. № 208 – ФЗ «Об акционерных обществах» (ред. от 29.06.2015).
7. Федеральный закон от 30.12.2004 г. № 218 – ФЗ «О кредитных историях».
8. Положение «О ведении бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории РФ» от 16.07.2012 г. № 385 – П.
9. Положение «О безналичных расчетах в РФ» от 19.06.2012 г. № 383 – П (ред. 15.07.2013)
Основной целью ПАО «РОСБАНК» является обеспечение увеличения привлекательности инвестиций и сохранение позиции на российском рынке кредитных услуг, всесторонне улучшая управленческие процессы и технологические факторы. Для достижения поставленной перед ним цели, деятельность ПАО «РОСБАНК» в данный момент направлена на совершенствование политики обращения с клиентами, создание гибкой и эффективной модели взаимоотношений с клиентами, основанной на базе учета потребностей различных групп населении, пользующихся услугами банка. ПАО «РОСБАНК» – многофункциональный банк, который удовлетворяет потребности разных групп клиентов в широком спектре качественных банковских услуг на всей территории России. Кредитование российских предприятий, кредитование частных клиентов, вложение в ценные бумаги и прочее можно назвать основными функциями и объектами деятельности банка. Источниками привлечения Банком средств для осуществления указанной деятельности являются: средства акционеров; вклады частных клиентов; средства юридических лиц; другие источники, а также заимствования на международных финансовых рынках.
2.3 Анализ системы мотивации персонала в банке ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК»
В настоящее время актуальной проблемой, стоящей перед филиалами и отделениями ПАО «РОСБАНК», является значительный уровень текучести кадрового состава, отражающий процесс изменения кадрового состава, который объясняется непрерывным увольнением одних сотрудников и приходом других молодых специалистов или опытных экспертов. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние).
Говоря об объективных причинах, в большей степени, хочется отметить, что последнее десятилетие предопределяется масштабным изменением отношения людей к труду, растет уровень независимости работников, наблюдается спад лояльность к банку, больший акцент приходится на реализацию собственных целей и задумок, чем на выполнение корпоративных задач. Повсюду идеологическая составляющая выполняемых обязанностей становится все меньше и незначительней. Личностные причины значительно преобладают в общем количестве. Они персональны и, как правило, варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенным уровнем значимости также располагает система управления персоналом и доля участия сотрудников филиалов ПАО «РОСБАНК» в процессе управления кадровой политикой. Периодический сбор информации и дальнейшее проведение разнообразных статистических анализов, которые следует извлечь из данных, определяет тот или иной уровень текучести персонала в организации, который, в свою очередь, отражая влияние на эффективность функционирования филиалов банка, становится чрезвычайно ощутимым критерием. В рамках исследований по данной выпускной квалификационной работе, мною были проанализированы проблемы, напрямую связанные с областью работы с персоналом одного из Уральского филиалов ПАО «РОСБАНК» – ДО «ТО Челябинский». Таблица 2.10 – Штатное расписание ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала
ПАО «РОСБАНК» в 2016 году. Структурное Должность (специальность, Количество подразделение, профессия) штатных единиц наименование Администрация Директор филиала банка 1
Главы отделов 6
Зам. главы отделения банка 1 Бухгалтерия Главный бухгалтер 1
Бухгалтера 8 Отдел операционного Операционисты 6 управления Контроллеры-кассиры 8 Отдел персонала HR менеджеры 4
Контроллеры 3 Кредитный отдел Операционисты 8 Отдел депозитарного Операционисты обслуживания 6 Отдел IT Системные администраторы 1 Служба безопасности Охранники 2 Итого 55 Далее проведен анализ показателей среднесписочной численности ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК». Таблица 2.11 – Показатели среднесписочной численности филиала. Структурное подразделение 2015 год 2016 год Абс. Темп роста, в
(чел) (чел) откл. процентах Администрация 8 8 – 100,00 Бухгалтерия 11 9 –2 81,82
Отдел операционного управления 16 14 –2 87,50
Окончание таблицы Отдел персонала 7 7 – 100,00 Кредитный отдел 12 8 –4 66,67 Отдел депозитарного обслуживания 6 6 – 100,00 Отдел IT 1 1 – 100,00 Служба безопасности 2 2 – 100,00 Всего 63 55 –8 87,30 Данная статистика показывает, что в ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК» за рассматриваемый период в сравнении с предыдущим периодом наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 12,70 %, за счет снижения численности отдела операционного управления (12,50 %), бухгалтерии и кредитного отдела соответственно на 18,18 % , и 33,33 %.
В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может быть уволено и принято несколько человек. Поэтому для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты. 1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:
Квк = Рув / Р (1) 2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:
Кпк = Рпк / Р (2) 3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кск = (1 – (Рув + Рп) / Р) , (3)
где: Р(ув) – количество сотрудников, покинувших рабочие места за
определенный срок;
- Р – численность работников в среднем;
— Рп – количество принятых на должности сотрудников. Показатели этого коэффициента говорят о хорошем уровне управленческих решений организации. С другой стороны, не смотря на это, важнейшим показателем в данной сфере является текучесть кадров. 4) Коэффициент текучести персонала У(тк) отношением числа сотрудников предприятия которые уволились по собственному желанию или же по решению функционеров компании, и всех работников предприятия в текущей момент.
Утк = Рув / Р (4) В ходе выполнения дипломного проекта был проведен анализ текучести кадров ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК», который нашел свое отражение в таблице 2.12. Таблица 2.12 – Анализ динамики текучести кадров Показатель 2015 год 2016 год Изменение Коэффициент выбытия кадров Квк 0,06 0,15 0,09 Коэффициент приема кадров Кпк 0,12 0,11 –0,01 Коэффициент стабильности кадров Кск 0,82 0,80 –0,02 Коэффициент текучести кадров Утк 0,06 0,15 0,09 В результате из полученных данных видно, что коэффициент выбытия кадров в 2016 году вырос на 0,09 по сравнению с 2015 годом. Коэффициент приема кадров, наоборот же, уменьшился на 8,33 %. Касаемо коэффициента стабильности кадров, можно сказать, что персонал компании достаточно стабилен, динамика коэффициента составила 2,44 %. Коэффициент текучести увеличился более чем в 2 раза (250 %), что является тревожным и негативным фактором. Весьма вероятно, что существует скрытая текучесть кадров, например в 2015 году было принято 3 человека на работу, а уволено 4. В 2016 году уволилось 6 человек, из числа пришедшего персонала остались работать лишь 2 новоприбывших. Как уже было отмечено, текучесть персонала для любого банка является признаком наступающих проблем. Поэтому необходимо проводить организационные изменения, в виду того, что при снижении показателя коэффициента стабильности персонала зарождается серьезная тревога, так как нежелание сотрудников трудиться в компании является явной проблемой. Следовательно, появляется необходимость проведения регулярного анализа по выявлению причин увольнения сотрудников. Более того анализ должен основываться не только на мотивах уже состоявшихся увольнениях, но и на данных мотивирования потенциальной текучести, то есть на готовности персонала к смене работы. Данный подход гармонирует с принципами опережающего управления. По этой причине руководству банка «РОСБАНК» следует проводить контроль над данными показателями, стремиться к стабильности и не допускать снижение данных показателей. Благодаря осведомленности факторов потребностей своих сотрудников, причины недовольств, руководитель будет в силах сохранить стабильный, полноценный коллектив, приносящий высокие результаты для достижения поставленных целей компании. Таблица 2.13 – Количество уволившихся сотрудников Причины увольнения 2015 2016 Условия труда 1 6 Оплата труда 0 2 По собственному желанию 2 0 Отношения коллег 0 0 Мотивация 0 0 Итого 3 8 Показатель увольнения «по собственному желанию» считается самым подходящим, ввиду того, что он используется даже тогда, когда сотрудников банка исключают из списочного состава организации по приказу функционеров, так как ни одна сторона данных отношений не хочет создавать конфликтную ситуацию. Несмотря на это, в 2016 года колоссальная текучесть кадров наблюдается в пункте «Условия труда», что, в свою очередь, указывает на невозможность персонала банка адаптироваться к условиям модернизации технологического процесса и операционных новшеств экономической сферы. Предупреждение увольнений персонала банка должно основываться не только на оценке прецедентов, но и на информации о мотивации возможной текучести в банке – готовность персонала к изменению рабочего места. Данный подход показывает возможности принципа опережающего действия. Списочный состав банковских работников ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК» неоднороден и делится на некоторые группы сотрудников. Различия имеются в уровне образование, скорости, а также качестве прохождения обучения, стаже работы, возрасте. Основная часть ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК» – это квалифицированные сотрудники среднего и старшего возраста. В среднем это персонал банка в возрасте 45 лет, который имеет опыт работы в финансовых структурах более 10 лет. Зачастую это главы отделов и ведущие специалисты ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК». Они в совершенстве располагают всеми нюансами ведения финансовых отношений и отлично чувствуют себя в любых межличностных отношениях. Большая часть персонала – это женщины, имеющие высшее экономическое бухгалтерское образование. Данная группа сотрудников тяжело воспринимает изменения в банковских инструкциях и экономической политики в стране в целом, ввиду этого им трудно адаптироваться к сложившейся ситуации. Однако, обладание высоким уровнем ответственности и колоссальным опытом работы в экономической сфере побуждает их действовать предельно точно, не совершая погрешностей в расчетах, не взирая на то, что прогресс не стоит на месте. Они сталкиваются с трудностями в понимании и усвоении новых знаний и не могут перебороть в себе классические методы ведения дела. С другой стороны их переобучение или увольнение не является необдуманным шагом, если сравнить их работоспособность и текучесть, а также проблемы адаптации молодых специалистов, не способных найти общий язык с новым коллективом или же не успевающих выполнять свои должностные обязанности в срок. Поэтому в данной работе, а именно в третьей части проекта, мы рассмотрим метод адаптации новых молодых, перспективных сотрудников путем введения в банк системы бизнес– консультирования, то есть коучинга, используя огромный опыт работы профессионалов HR отделов для подготовки новоприбывших работников банка. 3 РАЗВИТИЕ И ОБОСНОВАНИЕ ВНЕДРЕНИЯ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО УЛУЧШЕНЮ МОТИВАЦИИ В БАНКЕ
3.1 Мероприятия, направленные на усиление мотивации персонала банка
Рассмотрев ранее допустимые проблемы с адаптацией на новом месте, можно сделать вывод, что вступив в организацию как полноправные сотрудники, молодые специалисты не в силах в полной мере преодолеть некие барьеры. Поэтому появляется неудовлетворенность и недовольство трудом и молодой сотрудник поспешит сменить место работы. Следовательно, в виду такой текучести кадров снижается уровень производительности труда, и падает уровень основных банковских финансовых показателей. Проанализировав полученные результаты, можно смело делать вывод, что в компании нужно вносить корректировки в политике набора сотрудников. Подводя итог вышеупомянутого, выделим необходимое: – проведение универсальных мероприятий, которые направлены на разработку методик в системе обучения новых сотрудников; – пособничество в повышении квалификации и обучении сотрудников в целом; – обеспечение социального постоянства наряду с удовлетворением конкретных потребностей, посредством предоставления всевозможных социальных благ. Чтобы проанализировать методику приспособление сотрудников к новой должности, разберем поэтапно модель в подсистеме адаптации персонала и отобразим ее в виде схемы на рисунке 3.1. Данная подсистема вбирает в себя факторы уменьшения начальных затрат, почему новый сотрудник довольно плохо осознает круг своих обязанностей на рабочем месте, процесс выполнения работы происходит медленнее. Снижение степени обеспокоенности и неопределенности у новых работников. Осуществляемая в работе программа дает возможность сэкономить время для его дальнейшего эффективного использования, как руководящей части организации, так и ее непосредственным работникам. Последний фактор указывает на то, что правильный и позитивный настрой на рабочем месте является неотъемлемой частью в процессе продуктивной рабочей деятельности, что, в свою очередь, может положительно сказаться на улучшении экономических показателей данного банка. Цель Обучение новых сотрудников новым навыкам на рабочем месте
Задачи 1. Уменьшение начальных затрат, ввиду того, что новый работник достаточно плохо
понимает спектр своих обязанностей на рабочем месте, сам процесс работы
происходит медленнее.
2. Снижение степени обеспокоенности и неопределенности у новых работников.
3. Сократить текучесть рабочих кадров, принимая во внимание, что новички
чувствуют дискомфорт и могут признать себя ненужными для компании; чаще всего
это увенчивается увольнением.
4. Осуществляемая в работе программа помогает сэкономить время для его
дальнейшего эффективного использования главенствующей части организации, а
также и ее непосредственным работникам.
5.Повышение уровня удовлетворенности на рабочем месте.
Начальное ознакомление с компанией
Внедрение программы адаптивных курсов:
1. введение в должность
2. оказание сотрудникам помощи в их непосредственной деятельности на
новом рабочем месте
3. контроль над программой, осуществляемый руководством организации Технология
4. образование рабочих мест новым сотрудникам
адаптационной программы
Процесс Система бизнес-консультирования (коучинга)
Система анализа полученных результатов данной системы
Рисунок 3.1 – Подсистема адаптации персонала к рабочим условиям Процесс приспосабливания в компании состоит из следующих этапов: Этап 1. Чтобы создать программу адаптации, походящую для новоприбывшего сотрудника, необходим анализ уровня его знаний и умений. Не взирая на необходимую подготовку сотрудника – опыт работы в экономических структурах, столкнувшись с новой обстановкой, он, безусловно, повстречается с межличностными отношениями сотрудников, внешней и внутренней структурой компании, должностными лицами организации, методикой деятельности, иерархии, факторами производства. А это, в свою очередь, столкнет его с некоторыми трудностями. Этап 2. Данный этап заключается в приобщении нового сотрудника к должностным обязанностям и предъявляемым к нему требованиям. Эта работа, как правило, поручается специалистам по управлению персоналом, или же выполняется непосредственно руководством организации. – основная информация о банке (цели, расставленные приоритеты, производимые банковские услуги, организационная структура банка, информация о главах банка, взаимосвязи с другими банками); – организационная политика банка (политика набора сотрудников, политика сбережения производственных, финансовых, временных ресурсов организации, политика организационного поведения и система наказаний и штрафов); – формирование компенсационного пакета (материальное и моральное стимулирование, социальная политика организации); – охрана труда и техника безопасности (места оказания первой помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности, правила поведения при несчастном случае, предупреждение о возможных опасностях на производстве); – взаимосвязи с другими коммерческими и некоммерческими организациями и знакомство с коллективным договором – функционирование инфраструктуры организации (места общественного питания, парковочные места банка, условия и организация досуга); – оценка неподобающего поведения, приводящее к организационным затратам, и сказывающееся на понижения финансового состояния банка (ущерб офисному оборудованию, последствие пропусков рабочих дней, и возможных аварийных ситуаций в инфраструктуре банка).
На равных условия с обыкновенной программой, которая направлена на улучшение функционирования персонала, существует особая программа адаптационных курсов:
- функционирования подразделений и принятие сотрудников подразделений (цели отбора, задачи и основные принципы, взаимоотношения персонала внутри отдела и между различными подразделениями);
- обязанности функционирования на рабочем месте, права и ответственность сотрудников (подписание должностной инструкции);
- требуемая отчетность по произведенной работе напрямую на рабочем месте;
— – особые мероприятия, которые характерные только данным подразделением банка (стандарты гигиены, организация проблем охраны труда, безопасности сотрудников, борьба с воровством на месте, правила поведения на рабочем месте, правила пропуска на рабочие месте, время рабочих перерывов на обед, правила использования сети Интернет и порядок использования иными служебными средствами связи, такими как телефон, факс и т.д).
Этап 3. Само приспособление. Главным образом данный этап отражает способность нового сотрудника найти общий язык с новым коллективом, пуская в ход собственные коммуникационные навыки.
Знаменательным фактором данного этапа социального приспособления является усиление психологической помощи сотруднику, систематическое проведение мотивационных бесед и прямая оценка уровня его полезности компании.
Этап 4. Функционирование. Этот этап является финальной частью курса приспособления нового работника компании, отражая его способность обратиться из молодого неопытного специалиста во всесторонне подготовленного полноценного работника банка.
Показателями оценки успешной адаптации к условиям труда будут нижеперечисленные характеристики: – новый работник не ведет борьбу с чувством напряжения, нерешительности, недоразумения, потому что их вовсе нет; – новый работник приобретает все необходимые знания и умения, а также динамично выполняет свою профессиональную роль в банке; – в конечном итоге проводится оценка эффективности использования новых сотрудников руководящим составом организации или функционерами HR отдела; – новый работник приобретает желание совершенствоваться и повышения квалификации в рамках его основных специальных обязанностях; – работник удовлетворен условиями работы организации и непосредственные условия его труда; – эффективность выполнения обязанностей в большей степени зависит от его отношения к своей работе, а не основывается на обязательствах, возложенных на него. В начале 2017 года был проведен набор новых работников, далее первым делом был проведен опрос относительно необходимости проведения программы бизнес-консультирования. Проанализировав результаты исследований мнений по вопросу необходимости проведения данной программы, можно сделать заключение о ее необходимости. Таблица 3.1 – Результаты опроса 20 сотрудников организации о необходимости
программы адаптации
Вопрос Показатель Итого Необходима ли Количество работников, 20 адаптация? ответивших положительно, чел.
Относительное количество, в 100
процентах Проводится ли Количество работников, 10 адаптация на ответивших положительно, чел должном уровне?
Относительное количество, в 50
процентах Исследование мнения приспособленных работников по разным блокам прошло в рамках одного анкетирования. Результаты исследования успешности проведения адаптации, по мнению адаптированных сотрудников, отражены в таблицах 3.2 – 3.3. Таблица 3.2 – Удовлетворенность особенностями работы Фактор Абс.кол–во, Отн. кол–во, в процентах
человек
1. Содержание труда 10 100
2. Наличие перспектив 6 60
3. Оснащенность рабочего места 10 100
4. Размер зарплаты 6 60
5. Организация труда 9 90
6. Отношения с руководителем 9 90
7. Отношения с коллегами 9 90
Далее были подытожены данные по длительности овладения профессиональными навыками, указанными работниками. Таблица 3.3 – Срок овладения профессиональными навыками Срок до 1 месяца от 1 до 2 месяцев от 6 до 12 месяцев Еще не овладели
Абс. кол–во, чел. 6 1 3 0
Отн. кол–во, % 60 10 30 0
Во время осуществления анкетирования были обнаружены основные затруднения, которые возникают у работников в процессе адаптации. Они были сгруппированы и количественно отражены в виде таблицы. В таблице представлено как абсолютное, так и относительное количество показателей, отражающих основные проблемы. Таблица 3.4 – Затруднения в процессе адаптации Показатель Абс.кол–во, чел. Отн.кол–во, в
процентах
Проблемы с оборудованием рабочего места 3 30 Окончание таблицы Обращение к руководству 1 10
Общение с коллегами 3 30
Оформление отсутствий, отпуска, больничного 1 10
Отсутствие информации о лицах, к которым можно 2 20 обратиться по интересующим вопросам
Был проведен анализ проблем с приспособлением у новоприбывших работников банка. Проблемы, которые присутствуют в банке согласно структуре персонала и проводимой работы в управлении персоналом, вызваны нежеланием сотрудников выполнять свои обязанности на должном уровне. Одной из причин можно назвать халатное отношение должностных лиц банка к возможным потребностям его персонала. Большую часть здесь составляют молодые сотрудники, наиболее проблемные и требовательные. Поэтому мы еще раз подтвердили, что программа бизнес-консультирования, а именно адаптационных курсов молодых сотрудников является необходимостью для банка. В предыдущей главе были выявлены проблемы в компании ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК». Важнейшей, из которых является текучесть впервые принятых сотрудников. В результате исследования было определено, что причиной данной проблемы является несовершенство существующей системы адаптации персонала в компании. В качестве проекта по совершенствованию системы адаптации существует предложение разработки системы наставников по адаптации в ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК». Далее представим порядок организации данного проекта для новоприбывших сотрудников. Таблица 3.5 – Порядок организации данного проекта для впервые принятого
рабочего. 1) Бизнес-консультирование производится во время процесса обучения основным обязанностям специалиста, а также стажировки основному направлению деятельности в банке до полу года со дня трудоустройства и внедрения в программу обучения специалистов.
2) Срок прохождения программы адаптационных курсов для новоприбывшего сотрудника составляет от 1 до 6 месяцев в зависимости от Перечня профессий профессиональной подготовки. 3) Наставник обязательно должен представлять отчет о сроке, и уровне подготовки своего подопечного.
Далее составим ряд основополагающих задач, которые стоят перед компанией.
1) Руководство организации проекта за счет собственных средств ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК».
2) Создание группы наставников для новоприбывших молодых работников для того, чтобы снизить текучесть кадров на предприятии.
3) Установление материального вознаграждения наставникам.
Теперь необходимо проанализировать, что может помешать и поспособствовать внедрению проекта.
Составим таблицу с возможными сдерживающими факторами проекта Таблица 3.6 – Возможные Движущие и Сдерживающие силы данного проекта. 1) Снижение текучести кадров 1) Негатив наставников 2) Снижение затрат на найм 2) Дополнительные затраты
работников 3) Повышение производительности 3) Возможные риски
Ввиду того, что плюсы и минусы очевидно не равны, стоит учесть то, что возможные затраты компенсируются за счет снижения текучести кадров, возмущения наставников лучше урезонить, поощряя их на предмет соревнований в подготовленности по данному вопросу, а опасение новшеств можно считать несущественным фактором, так как он минимален. Следующим шагом будет построение древа целей проекта методом иерархической формулировки целей ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК».
Внедрение адаптационного проекта путем использования наставничества
Утвердить приказ о Назначить ответственных Разработать системе наставничества за разработку положения о положение о системе
16.02.17-03.08.17 системе наставничества наставничества
03.03.17-07.09.17 06.02.17-10.02.17
Определить группу Определить круг Разработать
наставников рабочих, презентацию для
17.03.17-18.09.17 участвующих в наглядного
программе освещения
наставничества проекта
19.03.17-21.03.17 24.03.17-28.03.17
Определить Определить
емкость и размеры выплат эффективность наставникам
программы 27.03.17-31.03.17 20.03.17-24.03.17
Рисунок 3.1 – Древо целей организации
Далее необходимо подробно и поэтапно рассмотреть внедрение данного проекта. Таблица 3.7 – Этапы внедрения данного проекта Этапы / мероприятия Сроки Ответственные
1 ЭТАП – РАЗРАБОТКА
1.1 Разработка плана 01.01.17–06.01.17 Отдел кадров Окончание таблицы 1.2 Анализ ресурсов 07.01.17–13.01.17 Отдел кадров
1.3 Определение наставников 14.01.17–03.02.17 Отдел кадров
1.4 Разработка приказа проекта 04.02.17–10.02.17 Отдел кадров адаптации
1.5 Назначить ответственного за 01.03.17–07.03.17 Отдел кадров разработку положения о системе наставничества
1.6 Ознакомление наставников с их 22.03.17–30.03.17 Отдел кадров работой
ЭТАП – Применение проекта 01.03.17–01.06.17
2.1 Внедрение системы коучинга 01.03.17–05.03.17 Отдел кадров
2.2 Подготовка канцелярии 06.03.17–12.03.17 Отдел кадров
2.3 Проведение презентации 13.03.17–19.03.17 Отдел кадров
3 ЭТАП – Эффективность
3.1 Анализ полученных результатов 03.06.17–04.06.17 Отдел кадров
3.2 Внесение корректировок, в связи с 05.06.17–06.06.17 Отдел кадров полученными данными
3.3 Оценка индексов рентабельности 07.06.17–07.06.17 Бухгалтерия проекта, доходности и окупаемости
4.2 Подписание документов 10.06.17–10.06.17 Директор директором организации о дальнейшем применении данного проекта
С момента построения и внедрения плана до исполнения проекта пройдет 2 месяца. Выполнение проекта начнется с третьего месяца. Далее в течение трех месяцев будет проходить испытательный срок – срок наставничества у первой группы новоприбывших работников. Таким образом, программа бизнесконсультирования по адаптации рассчитана на 6 месяцев.
3.2 Экономический эффект использования нововведений в области мотивации
Для начала проведем расчет всех затрат данного проекта. Таблица 3.8 – Затраты на осуществление проекта
В тысячах рублей № Наименование Стоимость п/п затрат 1. ЕДИНОВРЕМЕННЫЕ 1.1 Надбавка наставникам за реализацию проекта 5 1.2 Надбавка наставникам за разработку программы бизнес- 10
консультирования молодых специалистов. 1.3 Канцелярия. 7 1.4 Надбавка за разработку направлений развития системы стимулирования 5
начальнику отдела персонала. 1.5 Проведение семинара для наставников и презентации 20 1.6 Покупка проектора и колонок по рыночной цене 25 1.7 Оборудование кабинета для реализации проекта. 15
Итого 87 2. НА ПРОТЯЖЕНИИ ВСЕГО ПРОЕКТА 2.1 Надбавки за коучинг ( 5 тренеров по 5 тыс. руб /мес в течение проекта) 100 2.2 Премия наставникам по достижению результатов подопечных 72,5 2.3 Премия наставникам по итогам проекта (5 наставников по 2 тыс. руб.) 10
Итого 182,5 Всего 269,5 В план входит надбавка сотрудникам отдела персонала за принятие участия в проекте бизнес-консультирования. В намерениях выплатить 30% от оклада единовременно, в сумме 5 тыс. руб. Надбавка работнику отдела персонала за создание программы наставничества. Также в план входит единовременная покупка различных канцелярских принадлежностей на весь период проекта – 6 месяцев, месячная норма составит 1.16 тыс. руб, в сумме – 7 тыс. руб. Планируется выплатить премию начальнику отдела персонала по итогам благополучной реализации проекта. Осуществление малобюджетных, но продуктивных презентаций и семинаров для руководящего состава проекта. Более того необходимо приобрести недорогой проектор по среднерыночной цене и пару мощных колонок. Ежемесячно планируется выплата надбавок наставникам, общая сумма которых будет порядка 100 тыс. руб. Равным образом планируется провести своевременную реализацию оплаты премий наставникам. После благополучной реализации программы бизнесконсультирования, планируется выплата премии наставникам по итогам программы. Подводя итог, текущие затраты составят 182 тыс. руб. и, вместе с единовременными расходами, итоговая сумма расходов составит 269,5 тыс. руб. Уволившиеся работники составляют значимость для организации, так как обладают редкой квалификацией. Далее в таблице 3.9 отразим показатели текучести во время проекта. Таблица 3.9 – Текучесть во время проекта. Показатель янв фев мар апр май июн Итого Кт до внедрения проекта, в процентах 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 Уволено до внедрения проекта, чел.
2 1 1 3 0 1 8 Кт после внедрения проекта, в процентах 0,15 0,15 0,11 0,08 0,07 0,05 Уволено после внедрения проекта, чел
1 1 0 0 0 0 2 Разница уволенных (После – До), чел Для лучшего восприятия отразим полученные данные на диаграмме
июн май
апр
Текучесть после внедрения
мар
Текучесть до внедрения
фев
янв
0 0.02 0.04 0.06 0.08 0.1 0.12 0.14 0.16
Рисунок 3.2 – Динамика текучести персонала организации Таким образом, мы видим, что при данной программе бизнесконсультирования количество уволенных сотрудников уменьшается. Проект предотвращает рост текучести кадров, также снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Текучесть кадров, которая происходит в связи с проблемами приспособления молодых сотрудников на новом рабочем месте, вынуждает предприятие тратить средства на найм, введение в курс дела, а также обучение и увольнение Таким образом, на найм одного сотрудника менеджер по персоналу тратит в сумме около 7 часов в неделю. Оплата труда менеджера в среднем составляет 0,235 тыс. руб. в час, значит, на найм сотрудников уходит 5,64 тыс. руб. Технике безопасности работники обучаются 3 дня по 8 часов. Час обучения стоит 0,2 тыс. руб, тогда на одного сотрудника 4,8 тыс. руб. Обучение под определенную работу в конкретном отделе банка состоит из программы, которая вбирает в себя планомерную полную подготовку по экономическим направлениям. Обучение и стажировка является теоретической частью. Она проходит в течение трех месяцев с периодическими отступлениями от основной работы. Стоимость такого обучения для каждого сотрудника составляет 41 тыс. руб. Более того для каждого сотрудника выделяют обязательные отличительные элементы одежды нужного размера. На одного человека в среднем 0.6 тыс. руб. В свой черед в расчет можно взять канцелярские затраты для полного оформление перечня документов, распечатку фотография и подписания большого количества актов в среднем 0.035тыс. руб. на сотрудника. Когда работник увольняется, то менеджер по персоналу на его увольнение, опять же, затрачивает дополнительное время на заполнение трудовой книжки, составления заявлений и т.п. На данном этапе тратится также примерно 7 часов на сотрудника, или в сумме 5,64 тыс. руб. Посчитаем сумму затрат на одного работника в целом: 5,64+4,8+41+5,3+0,035+0,6 = 52,575 тыс. руб.
Изначально планировалось, что реализация данной программы уменьшит уровень, сократит текучесть на 9 человек, а значит, позволит сэкономить 473,175 тыс. руб.
Далее сопоставим доходы и расходы от реализации проекта, отразив результаты в таблице, вдобавок определим поступления от реализации данной программы. Таблица 3.10 – Сравнение доходов и расходов проекта
В тысячах рублей Период янв фев мар апр май июнь
Итого
2017 2017 2017 2017 2017 2017 Затраты единовре 87 – – – – – 87 менные Затраты
- 25 25 25 25 82,5 182,5 текущие Т
З t 1
t 87 25 25 25 25 82,5 269,5
Доход от от экономии – – – – – – 473,175 в людях, руб
Т
Д t 1
t
- 473,175
Следовательно, суммарные затраты на реализацию шестимесячного проекта составят 269,5 тыс. руб, а доходы 473,175 тыс. руб. Бесспорен тот факт, что выгода от реализации данного проекта намного превышает затраты.
Далее рассчитаем возможные риски данного мероприятия. Таблица 3.11 – Факторы возможного риска Фактор риска Приоритет, Средняя Вес, Вероятность,
V оценка, W PxW
P 1. Выработка концепции данного проекта 2 10 0,1 2 2. Инвестиционная эффективность 3 10 0,3 3 3. Платежеспособность банка (стабильная, или же нестабильная) 1 10 0,1 1 Окончание таблицы 3. Квалификационный потенциал персонала (низкий или, высокий) 3 10 0,3 3 Итого 9
Следующим шагом необходимо рассчитать эффективность проекта с экономической стороны.
Нормы дисконта будет равна:
d=a+b+c, (4)
где: а – процент использования финансов,данная кредитная ставка;
- b – уровень инфляция;
- с – учёт текуших рисков.
Для создания и воплощения данного проекта банк фигурировал исключительно своими средствами, исходя из этого показателя а не будет. В текущий момент, уровень инфляцтии составляет 0,37%. Уровень риска данного проекта сравнительно мал – 9, слудовательно, даже в случае неудачи организация не понесет больших потерь за счет стабильного финансового положения.
Сделаем вывод, норма дисконта в год равна:
d = 0,37 % + 9 % = 9,37 %
1. Коэффициент дисконтирования
k дt
(1 d ) t , (5)
где d – норма дисконта;
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) по расчётным периодам
ЧДД t ( Д t Зt ) kдt . (6)
Данные по расчету о выжеизложенных показателях отразим в таблице. Таблица 3.12 – Расчет чистого дисконтируемого дохода.
Ставка Чистый
дисконта, в Доход, Расход, поток, NPV, тыс. № п/п процентах тыс. руб тыс. руб тыс.руб Дисконт руб. 1 9,37 0,000 87,0 –87,000 1,00000 –87,00 2 9,37 0,000 25,0 –25,000 0,91433 –22,85 Окончание таблицы 3 9,37 0,000 25,0 –25,000 0,83599 –20,90 4 9,37 0,000 25,0 –25,000 0,76437 –19,11 5 9,37 0,000 25,0 –25,000 0,69889 –17,47 6 9,37 473,175 82,5 390,675 0,63901 249,65 Итого: 473,175 269,5 203,675 82,35 По полученным расчетам чистого дисконтированного дохода (NPV) построим график, состоящий из 6 шагов, и представим в виде рисунка.
Чистый дисконтированный поток, тыс.руб. 250 150
Чистый дисконтированный
50 поток, тыс.руб.
1 2 3 4 5 6
- 50
- 100
- 150
Рисунок 3.4 – Динамика ЧДД Данный проект по введению системы бизнес-консультирования в ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК» можно назвать эффективным, так как показатель ЧДД равен числу большему 0. Поэтому смело можно заявить, что дисконтированные денежные поступления намного превышают затраты на реализацию данного проекта, следственно введение системы адаптации новых сотрудников путем проведения бизнесконсультирования от профессионалов организации считается эффективным. Для полноты картины эффективности данных расчетов также следует расчитать показатель Индекса доходности (ИД)
Индекс доходности определяется по формуле:
Т
Д t k дt
ИД PI t 1
Т
руб.
Зt k дt руб.
t 0 (8)
где Д t kдt – дисконтированный доход,
- дисконтированные затраты.
Итак, расчитаем данный индекс:
ИД = 302,36/220,04= 1,37
Индекс равный 1,37 говорит, что на каждый потраченный рубль для реализации данного проекта мы получим доход равняющйся 1,37 рубля.
Зная индекс доходности, мы можем рассчитать рентабильность данного проекта.
Rпр = ИД ∙100 % – 100%. (9)
Следовательно, Рентабельность данного проекта равна:
Rпр = 1,37*100 – 100% =37 %
Основываясь на том, что рентабильность больше 0, можно заключить, что данный проект является выгодным с точки зрения средств, затраченных на его реализацию.
В результате, чтобы убедиться в эффективности проведенного иследования,а также в необходимости введения системы адаптации новых сотрудников должны быть соблюдены ниже указанные усдловия: − ЧДД > 0; − ИД > 1; − Rпр > 0%. Таблица 3.13 – Проверка эффективности проекта
В процентах Показатель Значение Выполнимость условия ЧДД 82,35 тыс.руб. >0 Окончание таблицы ИД 1,37 руб./руб. >1 Rпр 37 % % > 0% Подводя итог, скажем, что инвестиционная привлекательность, рентабильность и эффективность данной задумки является положительной. Все требования и условия соблюдены. В заключительной главе данной работы, мы выяснили и подтвердили экономическую эффективность нашего проекта с помощью многочисленных расчетов таких показателей как ЧДД, рентабельность, индекс доходности и нарисовали график динамики дисконтированного дохода.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективная работа банка – это, в первую очередь, эффективная работа персонала от руководящего состава до каждого штатного сотрудника. В следствие этого мотивационный фактор играет существенную роль в достижении целей компании. В данной выпускной квалификационной работе была поставлена и достигнута конкретная цель. Главная цель любого банка в современное время – максимизация всех его финансовых показателей. Без эффективного координирования составом персонала достижение данной цели буквально невозможно. Основополагающие критерии оценки эффективности системы персонала можно охарактеризовать по различным категориям. Например, такие как безопасность труда, уровень оплаты труда, карьерный рост, текучесть кадров, качество выполняемой работы или же возможные жалобы по совершенной профессиональной деятельности, как со стороны сотрудников, так и извне. В процессе выполнения выпускной квалификационной работы обнаружили, что система управления персоналом банка – это область теоретической и практической деятельности, которая обеспечивает банк персоналом, исполняющим все свои трудовые обязанности, а также оптимизираванное его использование руководством, с целью извлечения прибыли. Управление персоналом непременно представляет собой обязательный элемент качественной и комплексной системы управления любой организации. Все функции системы управления персоналом претворяются в действительность одновременно с важнейшими определенными принципами, а именно: принцип наукоемкости, принцип целевого текущего процесса, принцип глобальности действий. Также, наряду с предыдущими принципами, можно включить принцип текущей последовательности, принцип своевременного постоянного набора кадрового состава, принцип оптимальности решений централизованного регулирования и самоуправления систем, принцип единства прав и ответственности во всех звеньях рабочего процесса, принцип коллегиальной состязательности и т.д. Главной задачей в области управления персоналом является способность сформировать условия для проявления каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае неотъемлемый инструмент, которым возможно воздействовать на человека в целях решения стоящих задач. Во второй главе была дана характеристика основным финансовым показателям компании, а также произведен анализ кадрового состава отделения. На данный момент ПАО «РОСБАНК» располагает самой крупной частной региональной сетью в стране: порядка 600 пунктов обслуживания, среди которых 65 филиалов. В 71 регионе Российской Федерации функционируют филиалы банка. Более того, дочерние банки работают в Швейцарии и Белоруссии. Анализ финансовых данных банка показал, что активы ПАО «РОСБАНК» на конец 2016 года снизились на 12,9%. Основные факторы, уменьшившие активы – отток средств юридических лиц, сокращение средств, привлеченных на рынке МБК, а также выпущенных банком собственных ценных бумаг и остатков на лоро-счетах. Капитал на конец 2016 года составил 123 558 миллионов рублей, увеличившись на 3 057 миллионов рублей по сравнению с 2015 годом. Если говорить о показателях пассива баланса, то наблюдается уменьшение суммы обязательств ПАО «РОСБАНК» с 890 678 миллионов рублей в 2016 году до 757 148 миллионов рублей или на 14,99 %. Данное уменьшение происходит за счет снижения средств клиентов на 54 814 миллионов рублей или 10,61 %. Более того был оценена система адаптации работников к новым должностям путем проведения анализа, выявления достоинств сотрудника, проведения многочисленных профиспытаний, обучения коучеров, активно сотрудничающих с молодыми сотрудниками и заключения анализа об их эффективности и целесообразности проведения данной программы адаптационных курсов в целом. Проблемы, которые наблюдались в банке с точки зрения структуры и персонала. Конечно же, текучесть кадров организации в основном объяснялась нежеланием молодых служащих работать за действующую заработную плату, взаимонепонимание в коллективе и неумение быстро приспособляться под прогресс, который не стоит на месте, или же невыполнения возложенных обязательств. Согласно вышесказанным проблемам, в первую очередь следует применить разработанную и улучшенную программу бизнес-консультирования, предусматривающую стремительное и эффективное обучение молодых работников компании, затрачивая на это минимум денежных средств. Анализируя ДО «ТО Челябинский» Уральского филиала ПАО «РОСБАНК», была найдена управленческая проблема, которая заключалась в снижении производительности труда, ввиду текучести кадров. Неразработанная программа приспособления новых служащих давала сбой. В настоящий момент одной из злободневных, и более того, серьезных проблем, стоящих перед филиалами и отделениями ПАО «РОСБАНК», является кардинальный уровень текучести кадрового состава, под которым обычно подразумевается процесс изменения кадрового состава, обусловленный непрерывным увольнением одних работников и приходом им на смену других молодых специалистов или опытных экспертов. Текучесть персонала обуславливается целым рядом причин. Мы рассмотрели возможные причины их появления, затем составили допустимые пути их решения. Вследствие этого в третьей главе мы подкрепили доводами экономическую эффективность данного проекта, предложив современную версию системы адаптации новых работников путем введения программы бизнесконсультирования. Наставники являются опытной частью персонала, которая обладает огромным опыт в сфере ведения финансовых вопросов и превосходно справляется с ролью тренеров, даже не располагая начальным педагогическим образованием, отлично справляются с поставленной задачей. Благодаря подсчету коэффициентов чистого дисконтированного дохода, рентабельности и индекса доходности и т.п., мы определили, что поставленная задача была выполнена, все цели, описанные во вступлении выпускной квалификационной работы достигнуты посредством того, что мы внедрили программу набора и адаптации молодых служащих, а также подтвердили экономический эффект целесообразности проведения данной программы.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/diplom-motivatsiya-sotrudnikov-banka/
1 Гражданский кодекс РФ. 2 Федеральный закон № 17-ФЗ от 03.02.1996 г. (ред. от 29.12.2006 № 246-ФЗ) «О банках и банковской деятельности». 3 Федеральный закон № 86-ФЗ от 10.07.2002 г. (ред. от 28.12.2013)«О Центральном банке Российской Федерации». 4 Авдеев,В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М., 2013. – 344с. 5 Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник/ М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 368 с. 6 Горелов, Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент): учебное пособие/ Н.А. Горелов. – СПб: ЛИК, 2014. – 816 с. 7 Десслер, Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2013. – 431 с. 8 Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М., 2012. – 33 с. 9 Татарников, Е.А. Управление персоналом: учебное пособие / Е.А. Татарников. – М.: РИОР, 2012 . – 96 с. 10 Тренев, H.H. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2014. – 288с. 11 Управление персоналом (учебник) / под. ред. проф. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 328с. 12 Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов; под ред. Е.В. Шеметова. – М.; Новосибирск: ИНФРА–М: НГАЭиУ, 2012. – 312 с. 13 Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. – М.: Экзамен, 2013. – 256 с. 14 Москвин, В. А. Предприятие и коммерческий банк. Основы эффективного взаимодействия. – М.: Пермь, 2009 – 194с.; 15 Неволина, Е. В. Об оценке кредитоспособности заемщиков, №10 – М.: Деньги и Кредит, 2009 – 80с.; 16 Сахарова, М. О. К вопросу о кредитоспособности заемщиков, №3 – М.: //Деньги и кредит. – 2012.№3. – С.62; 17 Севрук, В. Т. Анализ кредитоспособности СП – М.: Деньги и кредит. –2011 – 243с. 18 Крейнина, М.Н. Финансовое состояние банка. Методы оценки. – М.: Дис, 2008 – 267 с.; 19 Лаврушин, О. И. Банковское дело, 8-е изд., стер: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2009. – 768 с.; 20 Любушин, Н.П. Экономический анализ: учебное пособие.– М.: ЮНИТИДАНА, 2010 – 423 с.; 21 Лысенко, Д.В. Экономический анализ: учебное пособие.– М.: Проспект, 2011 – 376 с.; 22 Москвин, В. А. Предприятие и коммерческий банк. Основы эффективного взаимодействия: учебное пособие. – М.: Пермь, 2009 – 194с.; 23 Маркарьян, Э.А. Герасименко Г.П. Экономический анализ хозяйственной деятельности банка: учебное пособие – М.: Кнорус, 2009 – 194с.; 24 Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Москва: Инфра-М, 2009. – 536 с. 25 Попова, Г.С. Анализ финансового состояния коммерческого банка / Г.С. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 271 с. 26 Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Т.В. Розарёновой – М.: ГАСБУ, 2014. – 328 с. 27 Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.– 2–е изд., перераб. и доп.– М.: ЮНИТИ, 2015. – 560 с. 28 Арутюнов, В.В. Волковысский И.В. Управление персоналом. М.: Феникс, 2013. – 152 с. 29 Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА–М, 2011. – 274 30 Кротова, Н.В., Клеппер, Е.В. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика, 2013. – 320 с. 31 Егоршин, А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2013. – с. 86. 32 Финансы. Денежное обращение. Кредит: учебное пособие / Под ред. Г.Б. Поляка. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2011. – 639 с. 33 Финансы и Кредит: Учебное пособие / Под ред. Д.А. Шевчука. – М.: РИОР, 2012. – 288 с. 34 Фомичева М.А. Организация кредитования малого и среднего бизнеса в крупном сетевом банке // Банковское кредитование.- 2011. – № 3. – С. 41–45 35 Фомичев, М.Е. Анализ клиентской базы коммерческого банка в системе «клиентская справка» / М.Е. Фомичев// Банковские технологии.- 2010. – С. 74– 77. 36 Черкасов, В.Е. Банковские операции: финансовый анализ / В.Е. Черкасов. – М.: Консалтбанкир, 2008. – 288 с. 37 Шаповалов, А. Российским банкирам не грозит бедность / А. Шаповалов, З. Данаева // Комерсантъ.– 2008. – № 20. – С. 20–21. 38 Гончаренко, Л.И. Анализ коммерческих банков / Л.И. Гончаренко. – М.: Финансы и статистика.– 2008. – 210 с. 39 Горчаков, А.А., Половников, В.А. Тенденции развития кредитного рынка России // Банковское дело.– 2010. – №3. – С. 19–24. 40 Данилова, Т.Н. Проблемы неопределенности, информации и риска кредитования коммерческими банками / Т.Н. Данилова // Финансы и кредит, 2010. – № 2. – С. 3–5. 41 Деньги Кредит Банки: учебное пособие / И.В. Истомина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 623 с. 42 Дробозина, Л.А. Финансы. Денежное обращение. Кредит / Л.А. Дробозина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 479 с. 43 Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Зерцало, 2014. – 242 с. 44 Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента.– М.: Дело, 2011. – 500 с. 45 Управление персоналом: Учебник для вузов. /Под ред. Т.Ю.Базарова., Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с. 46 Половинко, B.C., Клементьева, М.Г. Оценка персонала: определение, сущность, функции и значение. Внутрифирменный рынок труда. Омск.: Ом– ГУ, 2012. – 304с. 47 Управление персоналом /Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М., 2013. – 97с. 48 Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов/ Под ред. A.A. Крылова, Ю.В. Прушинского. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2012. – 495с. 49 Арсеньев, Ю.И. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие /Ю.И.Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – М., 2013. – 185с. 50 Герасимов, Б.Н., Чумак, В.Г., Яковлева, Н.Г. Менеджмент персонала. – Ростов–на–Дону, 2013. – 247с. 51 Тагирбеков, К.Р. Опыт развития технологии управления коммерческим банком / К.Р. Тагирбеков. – М.: ФиС, 2010. – 55 с. 52 Тарасов, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. – М.: Дис, 2008. – 267 с. 53 Тютюнник, А.В. Банковское дело / А.В. Тютюнник, А.В. Трубина. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 153 с. 54 Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие.– 2–е изд., перераб. и доп. /Г.И. Михайлина, Л.В. Матриева, Д.Л. Михайлин. – М., 2014. – 59с. 55 Самыгин, С.И., Гордиенко, Ю.Ф., Обухов, Д.В. Основы управления персоналом – Ростов–на–Дону: Феникс, 2013. – 256с. 56 Культурологические, экономические и организационные аспекты управления персоналом / Е. А. Алпатова, Е. А. Булавина, М. В. Ватолина, А. В. Охотникова; Ростов–на–Дону: РГУПС, 2014. – 219 с. 57 Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д., Шило, С.И., Ильинский, C.B., Са– мимжанов, И.Х. Управление персоналом / Под ред. С.И. Самыгина. Ростов Н/Д: «Феникс», 2012. – 512с. 58 Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Базарова и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2013. – 469с. 59 Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов–на–Дону, 2013. – 448с. 60 Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд–во Проспект, 2012. – 688 с. 61 Официальный сайт ПАО «РОСБАНК» – http://rosbank.ru/
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ А ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»
ПРИЛОЖЕНИЕ Б КОНСОЛИДИРОВАННЫЙ ОТЧЕТ О ФИНАНСОВОМ ПОЛОЖЕНИИ ПАО «РОСБАНК» ЗА 2014-2016 ГОДА
Окончание приложения Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В КОНСОЛИДИРОВАННЫЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ ПАО
«РОСБАНК» ЗА 2014-2016 ГОДА
Окончание приложения В
