Управление карьерой персонала в организации

метки: Управление, Карьер, Персонал, Деловой, Организация, Диплом, Руководитель, Система

Каждый человек за свою трудовую жизнь работает, как правило, в одной или нескольких организациях, проходит в них через целый ряд различных должностей, т.е. тем или иным образом «делает карьеру». Карьерные процессы имеют ряд специфических характеристик, поскольку в них участвуют не только сами сотрудники, но и организации, в которых они работают, и даже государство и общество. Современные научные теории определяют карьеру как объективный социально-организационный процесс, имеющий свои закономерности, «подводные камни», т.е. свою методику осуществления. От того правильно ли выбран и насколько адекватно реализован карьерный путь, зависит удовлетворенность работника своей трудовой судьбой и жизнью и, соответственно, его общественная и трудовая отдача, что прямо влияет и на эффективность деятельности организаций, и на экономическую стабильность государства. Из этой взаимосвязи возникает необходимость эффективного управления карьерными процессами на всех уровнях, что просто невозможно без научного знания основ этого явления.

Управление карьерой — один из важнейших компонентов повышения общей эффективности производства. Сегодня все больше и больше внимания уделяется управлению карьерой как важному компоненту стратегии повышения эффективности сотрудников.

Целью управления карьерой является обеспечение эффективного функционирования организации, повышение производительности труда на основе формирования у работников умения работать в команде, современного экономического мышления, поддержание и формирование кадрового потенциала, повышения профессионального мастерства работников.

Корпоративная карьера — важнейший инструмент, с помощью которого менеджмент имеет возможность увеличить потенциал человеческих ресурсов и повлиять на формирование организационной культуры.

Поэтому актуальность изучения данной выпускной квалификационной работы оправдана тем, что корпоративная карьера персонала является одной из важнейших составляющих эффективного функционирования организации. Развитие персонала по карьерной лестнице положительно влияет на мотивацию сотрудников, оказывает прямое влияние на финансовые показатели организации, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

Планирование и развитие карьеры в современной организации. Планирование ...

... и продвижения по службе. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает ... карьера Наряду с профессиональной карьерой следует выделить карьеру внутри организации. Он охватывает последующие изменения в стадиях развития сотрудника в той же организации. Планирование карьеры ... признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня оплаты и т.д. ...

Целью данной работы является изучение теоретических подходов к проблеме управления карьерой и ее роли в повышении эффективности организации.

Исходя из определенной выше темы, задачами работы являются: рассмотреть теоретические основы карьеры персонала; проанализировать виды, типы и модели карьеры; изучить теоретические основы управления деловой карьерой; проанализировать финансовую деятельность ГУП «Таттехмедфарм»; рассмотреть основные направления совершенствования карьеры персонала.

Предмет исследования: особенности карьеры персонала в организации.

Практическая ценность. В работе систематизированы основные концепции, модели и этапы корпоративной карьеры, их совершенствование и последующая реализация на практике.

Теоретико-методологической основой исследования явились труды таких авторов как Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская, А.Я. Кибанов, Егоршин А.П., посвященные вопросам анализа системы управления персоналом.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Теоретические основы карьеры персонала в организации, .1 Содержательные аспекты управления карьерой персонала в организации

карьера персонал управление организация

Рыночные условия предъявляют высокие требования к уровню квалификации персонала современного предприятия, знаниям и профессиональным навыкам рабочих. В этих условиях возникает проблема эффективного карьерного роста.

лишь недавно управление человеческими ресурсами обратило пристальное внимание на пути достижения прогресса и тип планирования, необходимого для достижения конкретной цели. Ключом к решению этой проблемы является понимание того, что влияние на продвижение по службе оказывают не только факторы, а не человек, его собственные внешние или внутренние взаимодействия, но, скорее, способы взаимодействия этих важных факторов.

Руководители каждого производства должны знать принципы построения карьеры сотрудников, заполнения вакантных должностей и формирования кадрового резерва. Большое внимание следует уделить рассмотрению особенностей продвижения сотрудников на всех уровнях: менеджеров, специалистов и технических исполнителей, проблем неспособности полностью реализовать свой трудовой потенциал.

Актуальность карьерного исследования основывается на том, что карьера персонала — одна из важнейших составляющих эффективного функционирования организации. Развитие персонала по карьерной лестнице положительно влияет на мотивацию сотрудников, оказывает прямое влияние на финансовые показатели организации, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

Необходимо сказать, что вопросы изучения карьеры в специальной литературе рассматриваются лишь в плане трудовой деятельности (по найму) в какой-либо организации, чаще всего коммерческой или государственной. Иная карьера — в семье, домашнем хозяйстве, в организациях социального регулирования (общественных, благотворительных), ее соизмеримость с традиционной карьерой в работе по найму — явление относительно новое как в науке, так и в жизни.

Между тем такая постановка вопроса имеет безоговорочное право на существование. Например, долгое время для эффективной уборки дома требовались определенные знания специалиста. Ведь семья как социальный институт выполняет в обществе определенные функции (репродуктивную, воспитательную, экономическую, рекреативную и т.д.).

Анализ и совершенствование деловой карьеры персонала организации

... организации. Теоретическую базу исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры. В ходе анализа деятельности ... приложений. В субъективном восприятии карьера - это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути ...

В то же время члены семьи выполняют некоторые общественно полезные виды деятельности, которые общество может оценить и признать, к которым они должны быть должным образом подготовлены. Члены семьи имеют в ее рамках неограниченные возможности для совершенствования собственных знаний, умений и результатов труда, т.е. карьерного роста в общепринятом понимании.

Рассмотрим сущность карьеры подробнее. У разных авторов разные взгляды на определение сути карьеры. В толковом словаре И. Ожегова это слово трактуется следующим образом: род занятий, деятельности; путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения.

Д.М. Иванцевич и А.А. Лобанов в одной из первых публикаций по карьерным вопросам в России утверждают, что карьера — это индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни [7, с. 23].

По мнению В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом продвижение по служенной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег [18, с. 280].

Егоршин дает следующее определение карьеры: Карьера сотрудника в организации — это сумма двух составляющих: желания сотрудника реализовать свой профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении этого конкретного сотрудника.

Как видим, определения сильно отличаются друг от друга. Подобные несоответствия возникли из-за того, что при анализе сущности категории «карьера» недостаточно используются принципы системного подхода, не отслеживается сущность этой категории и ее взаимосвязь с другими социально-экономическими процессами, происходящими между работниками. Попробуем с этим разобраться.

Говоря о сути категории «карьера» по мнению авторов следует обязательно учитывать несколько исходных моментов:

• а) полноценная карьера имеет внутреннюю (личностное развитие человека, выражающееся в реальном приумножении его знаний и навыков — человеческого капитала) и внешнюю (освоение человеком вследствие личностного развития социального пространства) составляющие;
• б) социальное пространство многомерно и имеет несколько векторов развития каждой личности в процессе жизни и трудовой деятельности: профессиональный, должностной, статусный, монетарный (экономический, финансовый), духовный и т.д.;

• в) применительно к любой сфере жизнедеятельности перед каждым человеком изначально стоят некие цели, тем или иным образом им для себя определенные (вербализованные, слабо осознанные и неосознанные, в виде некоего образа), которые с течением времени могут видоизменяться;

• г) человек прилагает определенные усилия по достижению этих целей, добиваясь или не добиваясь успеха.

Таким образом, карьера — это индивидуально осознанная, обусловленная изменяемыми в течение жизни взглядами, позициями, поведением и опытом, последовательность целей личностного развития, структурированных в духовном, профессиональном, статусном или экономическом плане, и процесс достижения этих целей в результате трудовой деятельности.

Планирование карьеры в организации

... управления персоналом организации, в частности ООО «Новгороднефтепродукт». Объект исследования - планирование, прогнозирование и организация сервисного и профессионального продвижения сотрудника ООО «Новгороднефтепродукт». Целью курсовой работы является изучение эффективности системы планирования карьеры сотрудников организации на ...

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста [12, с. 345]. Он может быть вертикальным, что указывает на продвижение работы по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальным, которое происходит в пределах одного и того же уровня управления, однако со сменой типа занятия, а иногда и профессии. Комбинация этих двух подходов порождает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой соответствуют должностям вице-президентов).

Это предотвращает перевод интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на нижних этажах возможен ответный перевод. Таким образом, мы можем говорить о профессиональном продвижении и повышении квалификации, которое происходит как продвижение по службе и в то же время повышение квалификации сотрудников.

Выделяется другой тип карьеры: центростремительный, суть которого не столько в движениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту [7, с. 350].

Следовательно, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Карьера может развиваться разными темпами. На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников; примерно такая же практика существует и в США. Здесь для того, чтобы занять лидирующую позицию в управлении компанией, необходимо быть руководителем большого отдела в возрасте от 39 до 44 лет. При этом предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере два года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 2-4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3-6 лет начальником подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управлении зарубежными отделениями. В Японии карьера начинается только после десяти лет работы в организации.

Внутренняя оценка успеха и неудач в карьере происходит путем сравнения реального положения дел с личными целями и стремлениями конкретного человека, а внешняя оценка основана на мнении других, занимаемой должности, статус и влияние. Эти оценки могут не совпадать друг с другом, и тем самым создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

«Организация внеурочной деятельности по английскому языку»

... методической темы: «Организация внеклассных занятий на иностранном языке». Особенности организации внеурочной деятельности по английскому языку 1. Направления внеурочной деятельности В документах ФГОС ... различия Добровольный характер, Внеурочный характер занятий, Большая самостоятельность и инициативность 2. Принципы организации внеурочной деятельности Принципы добровольности и массовости, ...

Каждая карьера делается ради чего-то, поэтому у нее есть свои мотивы, которые меняются с годами. На их основе люди активно стремятся к достижению конкретных целей. К таким мотивам относятся следующие [6, с. 45].

Автономия. Человеком движет стремление к независимости, умение все делать по-своему. Внутри организации ей отводится высокое положение, статус, авторитет, заслуга, с которыми каждый вынужден считаться.

Функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своей области и уметь решать самые сложные задачи. Для этого он фокусируется на карьерном росте и рассматривает официальное продвижение по службе через призму профессионала. Эти люди в целом равнодушны к материальной стороне дела, но высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.

Безопасность и стабильность. Деятельность сотрудников регулируется стремлением сохранить и укрепить свои позиции в организации, поэтому своей основной задачей они считают получение должности, дающей такие гарантии.

Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

Предпринимательская креативность. Людьми движет желание создать или организовать что-то новое, проявить творческий подход. Поэтому для них основной причиной карьеры является обретение для этого необходимой власти и свободы, которые дает соответствующая должность.

Потребность в первенстве. Человек борется за карьеру, чтобы быть в первую очередь всегда и везде, чтобы «обойти» своих коллег.

Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первый план может выйти содержание произведения, его очарование и разнообразие.

Материальное благосостояние. Людьми движет желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или другими формами вознаграждения.

Обеспечение здоровых условий. Сотрудник руководствуется стремлением достичь должности, предполагающей выполнение служебных функций на выгодных условиях. Например, вполне понятно, когда начальник литейного цеха завода стремится стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позволяющей быть поближе к югу.

С возрастом и квалификацией карьерные цели и мотивация обычно меняются.

Далее подробнее рассмотрим модели, виды и этапы карьеры.

1.2 Модели, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег [3, с 123].

Планирование и развитие профессиональной карьеры

... 3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении; 4. Группа людей, заинтересованных в профессиональном росте, обученных и мотивированных сотрудников для продвижения на руководящие должности. В этом и ...

Различают несколько видов карьеры (рис. 1.2.1).

Рис. 1.2.1. Виды деловой карьеры

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию [4, с. 200]. Конкретный сотрудник последовательно проходит эти этапы в стенах организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию [18, с 203]. Сотрудник последовательно проходит эти этапы, работая на разных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные этапы своей карьеры. Конкретный сотрудник может пройти эти этапы последовательно как в одной, так и в нескольких организациях, но в рамках той профессии и сферы деятельности, на которой он специализируется. Например, руководитель отдела продаж в одной организации стал руководителем отдела продаж в другой организации. Этот переход связан либо с увеличением размера оплаты труда, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. Директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, который может работать в любом месте компании, а не выполнять какую-либо конкретную функцию. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность смотреть на компанию под разными углами, не оставаясь на одной должности более трех лет. Следовательно, считается вполне нормальным, если руководитель отдела продаж меняет должность с руководителем отдела закупок. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах [12, c. 124]. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Сотрудник может пройти этапы своей карьеры как в одной, так и в нескольких организациях.

Вертикальная карьера — это тип карьеры, который чаще всего ассоциируется с самим понятием корпоративной карьеры, так как в этом случае продвижение по службе более заметно. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) [20, c. 26]. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Концепция горизонтальной карьеры не означает обязательного и постоянного движения в организационной иерархии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры [20, с. 34]. Продвижение сотрудника может происходить путем чередования вертикального роста с горизонтальным ростом, что имеет значительный эффект. Этот тип карьеры довольно распространен и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих [6, с. 36]. он доступен ограниченному числу сотрудников, как правило, с обширными деловыми связями за пределами организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к стержню, руководству организацией. Например, приглашение сотрудника на встречи, недоступные для других сотрудников, встречи как формального, так и неформального характера, получение доступа сотрудника к неформальным источникам информации, конфиденциальные обращения, некоторые важные инструкции от руководства. Такой сотрудник может занимать обычную должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда значительно превышает вознаграждение за работу на занимаемой должности.

В процессе построения карьеры важно обеспечить взаимодействие всех типов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что сотрудники часто не знают своих перспектив в данной команде. Это свидетельствует о плохой организации работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест [1, с. 45]. Сотрудник должен знать не только свои краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы иметь возможность рассчитывать на продвижение по службе.

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию [1, с. 10]. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе — и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма — это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины: страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда; страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства; большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости — одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов:

• Целевая (линейная) карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению [24, с. 89].

— Монотонная (стабильная) карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения [24, с. 93].

• Спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.
• Мимолетная (кратковременная) карьера.

Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности [23, с. 34].

• Стабилизационная (платообразная) карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время — более восьми лет.

— Затухающая (снижающаяся) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» — заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации [24, с. 100]. Чаще всего такое происходит в силу действия причин личного характера — злоупотребления алкоголем, болезнь и пр. В силу реальных причин работник начинает не соответствовать требованиям занимаемых должностей и постепенно опускается до более низкого уровня.

Далее рассмотрим модели карьерных процессов.

По мнению многих авторов многообразие вариантов карьеры как процесса перехода со ступени на ступень получается за счет сочетания четырех основных моделей, условно называемых «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье».

Модель «трамплин». Среди руководителей и специалистов широко распространена карьера «трамплин». Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, сопровождающегося постепенным ростом его потенциала, знаний и опыта. Соответственно, занимаемые должности меняются на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. В конце трудовой жизни происходит «прыжок с трамплина» на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рис. 1.2.2. Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях одни люди занимали по 20 — 25 лет.

Также данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой особых жизненных целей, связанных с продвижением по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации, других жизненных интересов, работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на долгожданную пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих [32, с. 34].

Рис. 1.2.2. Модель карьеры «трамплин»

В случаях, когда таким образом принудительно обрывается трудовая деятельность человека, чей образ жизни и интересы напрямую связаны с занимаемой должностью, этот «прыжок» может оказаться смертельным в прямом смысле этого слова. Примером может служить ряд средних и мелких партийно-хозяйственных функционеров СССР, одним махом лишившихся работы после его распада и не нашедших себя в рыночных реформах в России и бывших союзных республиках.

Рис. 1.2.3. Модель карьеры «лестница»

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 1.2.3).

Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения, а здоровье еще не утрачено. Психологически эта модель так же неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей», как и предыдущая. Поэтому ее должен поддерживать вышестоящий орган управления (совет директоров, правление) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника [32, с. 40].

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Чаще всего бывший руководитель и специалист может быть задействован в качестве консультанта, советника и т.п.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтально-вертикальное перемещение работника с одной должности на другую, причем каждую из них он занимает непродолжительное время (1 — 2 года).

Модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рис. 1.2.4. Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности [27, с. 45].

Рис. 1.2.4. Модель карьеры «змея»

Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6 — 9 лет работает заместителем директора (по кадрам, коммерции, экономике и т.д.) и всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления в конкретной организации и приобретении соответствующих навыков и знаний, включая знания о проблемных местах. Организационно это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. На рисунке видно и обратное движение (понижение).

При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно. Ранее такая система использовалась многими предпринимателями как форма профессиональной подготовки преемников (сыновей) для передачи им семейного дела.

Рис. 1.2.5. Модель карьеры «перепутье»

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности (рис. 1.2.5).

Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор только в форме срочного контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека и изначальное ограничение полезного срока его использования в конкретной организации [32, с. 56].

При планировании деловой карьеры выделяют шесть этапов. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

В табл. 1.2.1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Таблица 1.2.1. Этапы карьеры

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральны потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	До 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты
Продвижение	до 45	Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	до 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.	Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.	Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.
Пенсионный	после 65	Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/diplom-upravlenie-delovoy-kareroy-rukovoditeley/

В табл. 1.2.1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования [28, с. 47].

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума [28, с. 56].

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации) [28, с. 59].

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем — пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.).

Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

1.3 Управление карьерой персонала в организации

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации [24, С. 78]. Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы. Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры — это процесс постоянный.

В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

• заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

• получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

• занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

• иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

• работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

• иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

• иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

• иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством [1, С. 120].

Управление карьерой работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по управлению карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости).

Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по управлению карьерой строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Оствальд.

В 1909 г. немецкий ученый Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов [6, С. 234].

Сегодня гипотеза Оствальд получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Организация работы по управлению карьеры работников включает [7, c. 56]:

ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

— разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

— перемещение работников по трем направлениям:

) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

) горизонтальное перемещение (ротация)

) понижение.

Далее рассмотрим этапы управления карьерой персонала.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап — составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации — это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали — из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник — личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг) [3, c. 123].

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом. [34]

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения — это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой-не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника — оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя

— повышение эффективности управления компанией;

— повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов организации, повышение стабильности кадров, что наглядно показано на рис. 1.3.1.

Рис. 1.3.1. Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

В целом из данной главы можно сделать следующие выводы.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая.

Также выделяют пять этапов карьеры: предварительный, становление, продвижение, сохранение, пенсионный.

Управление карьерой работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

Анализ организации ГУП «Таттехмедфарм»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Решение о создании предприятия было принято Правительством республики в 1999 году в период, когда государственные аптеки оказались в крайне тяжелом финансово-экономическом состоянии и не могли обеспечить социальные гарантии граждан региона. Более 80% государственных аптек были убыточны, имели не покрываемую кредиторскую задолженность.

Объединение большей части государственных аптек в единую структуру и централизация средств, выделяемых бюджетом на обеспечение медикаментами льготной категории граждан, позволили в масштабах одной системы оптимизировать накладные расходы, проводить закупку фармацевтической продукции в больших объемах, добиваясь снижения закупочных цен, наладить систему контроля за качеством реализуемой продукции, обеспечить рентабельность реорганизуемой сети, а также усилить контроль за расходованием бюджетных денежных средств.

На сегодняшний день ГУП «Таттехмедфарм» — динамично развивающееся оптово-розничное предприятие, в состав которого входят аптечный склад, Республиканский центр фармацевтической информации (РЦФИ) и аптечные учреждения.

На предприятии созданы все необходимые условия для своевременного и качественного оказания лекарственной помощи населению и лечебно-профилактическим учреждениям республики: отлажены логистические схемы по лекарственному обеспечению медицинских учреждений и льготных категорий граждан; разработаны программные средства, позволяющие вести автоматизированный сбор заявок и оперативный учет отпуска медикаментов с проведением всестороннего анализа, налажена многоступенчатая система контроля качества лекарственных средств, что позволяет предоставлять наибольшие гарантии защиты от поступления фальсифицированной и недоброкачественной продукции.

ГУП «Таттехмедфарм» обеспечивает медикаментами все государственные лечебно-профилактических учреждения республики. Ежегодно по их заявкам со склада предприятия отгружается более 50 млн. упаковок медикаментов.

В ГУП «Таттехмедфарм» создана и успешно функционирует схема безотказного обеспечения населения и медицинских учреждений РТ лекарственными средствами аптечного изготовления.

В составе предприятия также работает Республиканский центр фармацевтической информации (РЦФИ), который предоставляет населению и медицинским работникам республики информацию о наличии товаров аптечного ассортимента в аптеках РТ, платных медицинских и ветеринарных услугах, информацию по забракованным и фальсифицированными лекарственным средствам, осуществляет бронирование медикаментов, выдает консультации по вопросам лекарствоведения по многоканальному телефону «003», а также с использованием Интернет-сайта, сотовой и SMS-справочных. Специалистами РЦФИ ежедневно обслуживается более 2 тысяч запросов от населения.

Аптеки ГУП «Таттехмедфарм» постоянно занимают первые места на проводимых в республике конкурсах медицинских и фармацевтических работников в номинациях: «Лучшая аптека государственной формы собственности РТ» (2006, 2007 гг.), «Лучшая производственная аптека РТ» (2006, 2007 гг.), «За лучшую организацию работы аптеки в системе ДЛО РТ» (2006 г.), «Лучшая районная аптека» (2007 г.), «Лучшая аптека года: за добросовестность и социальную ответственность» (2008 г.).

На рис. 2.1.1 представлены органы управления и структурные подразделения ГУП «Таттехмедфарм».

Рис. 2.1.1. Органы управления и структурные подразделения в ГУП «Таттехмедфарм»

Управление по планированию и координации лекарственного обеспечения включает в себя:

отдел координации фармацевтической деятельности;

отдел розничных продаж;

отдел льготного лекарственного обеспечения;

организационно-фармацевтический отдел;

горячая линия.

Отдел бухгалтерского учета и отчетности осуществляет организацию и ведение бухгалтерского учета, составление отчетности о финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в соответствии с действующим законодательством и нормативно-методическими документами. Представление информации в установленные сроки в государственные органы о деятельности предприятия, его имущественном положении, обязательствах и их движении. Отдел обеспечивает своевременное финансирование территориальной программы обязательного медицинского страхования и национального проекта в сфере здравоохранения, проводит текущий контроль за эффективным и рациональным использованием средств обязательного медицинского страхования.

Основными задачами отдела кадров являются:

обеспечение потребности предприятия в конкурентоспособных кадрах;

обеспечение потребности предприятия в ведении кадрового учёта на принципах эффективности, рациональности и оперативности;

формирование эффективных нормативно-правовых и организационно кадровых механизмов привлечения и рационального использования кадровых ресурсов предприятия;

внесение предложений по разработке эффективных мер в сфере кадровой политики предприятия, повышению социального и профессионального статуса руководящих и фармацевтических работников предприятия.

Служба по охране труда осуществляет ряд функций:

учет и анализ состояния и причин производственного травматизма, профессиональных заболеваний и заболеваний, обусловленных производственными факторами;

организация аттестаций рабочих мест по условиям труда;

разработка планов, программ по улучшению условий и охраны труда, предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний;

участие в составлении разделов коллективного договора, касающихся условий и охраны труда на предприятии;

организация расследования несчастных случаев на производстве;

проведение вводного инструктажа по охране труда со всеми лицами, поступающими на работу (в том числе временно), командированными, а также учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику;

организация своевременного обучения по охране труда работников предприятия;

обеспечение структурных подразделений локальными актами организации (правилами, нормами, инструкциями по охране труда), наглядными пособиями и учебными материалами по охране труда;

— ведение пропаганды по вопросам охраны труда с использованием для этих целей внутренних видео- и кинофильмов, стенных газет, витрин и т.д.

Осуществляется контроля за:

соблюдением работниками требований законов и иных нормативных правовых актов об охране труда Российской Федерации и соответствующего субъекта Российской Федерации, коллективного договора, других локальных актов предприятия;

обеспечением и правильным применением средств индивидуальной и коллективной защиты;

выполнением мероприятий, предусмотренных программами, планами по улучшению условий и охраны труда, разделом коллективного договора, касающимся вопросов охраны труда.

Пресс-центр осуществляет следующие функции:

формирование положительного образа ГУП «Таттехмедфарм» в СМИ;

общение с представителями СМИ;

администрирование сайта ГУП «Таттехмедфарм».

Основные функции отдела имущественно-арендных отношений:

заключение договоров аренды, коммунальных и эксплуатационных услуг;

контроль за выполнением условий заключенных договоров;

подготовка и получение технической документации;

контроль за поступлением арендных платежей за имущество, сданное в аренду и субаренду;

подготовка документов к аукциону (конкурсу);

участие в планировании затрат по аренде недвижимого имущества.

Отдел снабжения осуществляет обеспечение структурных подразделений товарно-материальными ценностями согласно потребности предприятия.

Основные функции РЦФИ:

информирование населения о наличии товаров аптечного ассортимента в аптеках, о платных медицинских и ветеринарных услугах в специализированных учреждениях г. Казани;

консультация по вопросам лекарствоведения;

предоставление различной аналитической информации.

Далее проанализируем финансовое состояние состояния ГУП «Таттехмедфарм». В табл. 2.1.1 представлена динамика изменения активов.

Таб. 2.1.1. Динамика изменения активов в ГУП «Таттехмедфарм»

АКТИВ	2008	2009	2010	Изменение в тыс. руб	Измен-е в %
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Прочие внеоборотные активы ИТОГО по разделу I II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: сырье, материалы и другие затраты в незавершенном производстве готовая продукция и товары для перепродажи товары отгруженные расходы будущих периодов Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) в том числе покупатели и заказчики Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Прочие оборотные активы ИТОГО по разделу II БАЛАНС	2654 200350 6755 17221 226979 68030 8977 16923 26661 — 15468 536 85098 75237 425 3494 1394 158977 385956	2374 187097 7692 22521 219684 66521 17233 8396 22651 364 17877 927 64203 51052 425 22028 1394 155497 375181	2234 179490 7720 22889 212334 91044 20379 17161 34614 — 18889 1092 89866 81511 1199 3878 1394 188472 400805	-420 -20860 965 5668 -14645 23014 11402 238 7953 3421 556 4768 6274 774 384 0 29495 14849	-84 -89 +14 +32 -7 +33 +127 +1 +29 +22 +103 +5 +8 +182 +10 0 +18 +3

Из данных таб. 2.1.1 видно, что активы за 2010 год увеличились и составили 400805 тыс. рублей. Увеличение произошло за счет роста текущих активов. В структуре актива баланса на конец 2010 года внеоборотные активы составили 51%, текущие активы — 49%. Данное соотношение постоянных и текущих активов нормально для таких предприятий.

В составе текущих активов произошли следующие основные изменения:

• сумма денежных средств увеличилась на 10% и составила 3878 тыс. руб.;

• дебиторская задолженность увеличилась на 5% и составила 89866 тыс. руб.
• величина товарно-материальных запасов увеличилась на 33% и составила 91044 тыс. руб.

Следующим моментом анализа является изучение динамики пассивов.

Таблица 2.1.2. Динамика изменения пассивов в ГУП «Таттехмедфарм»

Пассив	2008	2009	2010	Измен- в тыс. руб	Измен-е в%
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал Добавочный капитал Резервный капитал в том числе: резервы, образованные в соответствии с учредительными документами Нераспределенная прибыль прошлых лет ИТОГО по разделу III IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Отложенные налоговые обязательства ИТОГО по разделу IV V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты Кредиторская задолженность в том числе: поставщики и подрядчики задолженность перед персоналом задолженность перед государственными внебюджетными фондами задолженность по налогам и сборам прочие кредиторы Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов Доходы будущих периодов ИТОГО по разделу V БАЛАНС	247596 2 1 1 18247 265846 4121 4121 25030 90938 82037 1859 159 4390 2493 — 21 115989 385956	247596 2 1 1 22821 270420 572 572 21761 79932 70498 1970 152 6964 348 2476 21 104189 375181	247596 2 1 1 36141 283740 7038 7038 3359 104171 93459 2481 799 4516 2915 2476 21 110027 400805	— — 17894 17894 2917 2917 -21671 13233 11422 622 640 126 422 2476 -5962 14849	— — +98 +6 +70 +70 -13 +14 +13 +33 +402 +2 +16 +100 -6 +3

Из табл. 2.1.2 видно, что за 2010 год собственный капитал предприятия увеличился на 6% и составил 283740 тыс. руб. Основным источником увеличения собственного капитала явилась прибыль отчетного года. На 31 декабря 2010 года структура собственного капитала представлена следующим образом:

• уставный капитал — 87,26%;

• нераспределенная прибыль прошлых лет — 12,7%;

Сумма обязательств на 31 декабря 2010 года увеличилась и составила 117065 тыс. руб. Доля кредитов и займов составила 81.7%. По сравнению с 2010 годом величина кредитов и займов сократилась на 13%. Величина текущих обязательств сократилась на 6%.

Анализ баланса активов и пассивов свидетельствует об удовлетворительной работе организации.

В табл. 2.1.3 представлены финансовые показатели ГУП «Таттехмедфарм».

Таблица 2.1.3. Финансовые показатели в ГУП «Таттехмедфарм»

Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год
Показатели ликвидности: Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент срочной ликвидности Коэффициент текущей ликвидности Показатели структуры капитала: Коэффициент финансовой независимости (EQ/TA) Суммарные обязательства к собственному капиталу (TD/EQ) Показатели рентабельности: Рентабельность продаж (ROS), % Рентабельность собственного капитала (ROE)% Рентабельность текущих активов (RCA), % Рентабельность внеоборотных активов (RFA), % Показатели деловой активности: Оборачиваемость основных средств (FAT), раз Оборачиваемость активов (TAT), раз Оборачиваемость запасов (ST), раз	0.03 0.68 1.3 0.68 0.45 15.5 10.1 16.9 11.83 0.75 0.44 2.5	0.21 0.7 1.5 0.72 0.38 17.3 11.54 20.08 14.2 0.81 0.47 2.7	0.03 0.78 1.7 0.7 0.41 92.3 20.4 30.7 27.2 0.2 0.15 0.68

Внешним проявлением финансовой устойчивости выступает платежеспособность. Платежеспособность — это способность предприятия своевременно и полностью выполнить свои платежные обязательства, вытекающих из торговых, кредитных и иных операций платежного характера. Оценка платежеспособности предприятия определяется на конкретную дату. Способность предприятия вовремя и без задержки платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью [31, c. 75].

Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность общества оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств общества, рассчитывается как:

К= текущие активы /краткосрочные обязательства

За 2008 г.: К= 158977/115989=1,3

За 2009 г.: К= 155497/104189=1,5

За 2010 г.: К= 188472/110027=1,7

Коэффициент текущей ликвидности повысился на конец отчетного периода до 1.7.

Коэффициент срочной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых за счет денежных средств и реализации краткосрочных ценных бумаг:

К=(денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства

За 2008 г.: К= (3494+425+75237)/115989=0,68

За 2009 г.: К= (22028+425+51052)/104189=0,70

За 2010 г.: К=(3878+1199+81511)/110027=0,78

Коэффициент срочной ликвидности увеличился в отчетном периоде с 0.68 до 0.78.

Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых исключительно за счет денежных средств:

К= денежные средства / краткосрочные обязательства

За 2008 г.: К= 3494/115989=0,03

За 2009 г.: К= 22028/104189=0,21

За 2010 г.: К=3878/110027=0,03

Коэффициент автономии (финансовой независимости), определяющий степень независимости общества от внешних источников финансирования и характеризующий долю собственных средств в балансе:

К= собственный капитал/ итог актива

За 2008 г.: К= 265846/385956=0,68

За 2009 г.: К= 270420/375181=0,72

За 2010 г.: К= 283740/400805=0,7

Коэффициент автономии увеличился с 0,68 до 0,7.

Коэффициент соотношения суммарных обязательств и собственного капитала, определяющий количество привлеченных обществом заемных средств на один рубль вложенных в активы собственных средств:

За 2008 г.: К= 120110/265846=0,45

За 2009 г.: К= 104761/270420=0.38

За 2010 г.: К= 117065/283740=0,41

Рентабельность продаж, отражающая долю чистой прибыли в объеме продаж:

= прибыль / чистая выручка от реализации

За 2008.: R=(26869/172502)*100=15.5

За 2009 г.: R=(31230/179946)*100=17,3

За 2010 г.: R=(57900/62719)*100=92,3,

Увеличился до 92,3.

Рентабельность собственного капитала общества, определяющая эффективность использования вложенных в предприятие средств:

R= прибыль / собственный капитал предприятия

За 2008.: R=(26869/265846)*100=10,1

За 2009 г.: R=(31230/270420)*100=11,54

За 2010 г.: R=(57900/283740)*100=20,4,

Увеличился до 20,4.

Рентабельность текущих активов, отражающая эффективность использования оборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица оборотного капитала общества:

= прибыль/ текущие активы

За 2008 г.: R=(26869/158977)*100=16,9

За 2009 г.: R=(31230/155497)*100=20,08

За 20010 г.: R=(57900/188472)*100=30,7,

Увеличился до 30,7.

Рентабельность внеоборотных активов, отражающая эффективность использования внеоборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица внеоборотного капитала общества:

= прибыль/ внеоборотные активы

За 2008 г.: R=(26869/226979)*100=11,83

За 2009 г.: R=(31230/219684)*100=14,2

За 2010 г.: R=(57900/212334)*100=27.2,

Оценка деловой активности

Оборачиваемость основных средств:

О= выручка от реализации/ первый раздел актива

За 2008 г.: О=172502/226979=0.75

За 2009 г.: О=179946/219684=0,81

За 2010 г.:О=62719/212334=0,2,

снизился на конец отчетного периода до 0.2.

Оборачиваемость активов:

О= выручка от реализации/ валюта баланса

За 2008 г.: О=172502/385956=0,44

За 2009 г.: О=179946/375181=0,47

За 2010 г.:О=62719/400805=0,15,

по сравнению с показателем 2008 года уменьшилась на 33% и составила 0.15.

О= выручка от реализации / запасы

За 2008 г.: О=172502/68030=2,5

За 2009 г.: О=179946/66521=2,7

За 2010 г.:О=62719/91044=0,68.

За 2010 год получена чистая прибыль, которая на 3% больше аналогичного показателя прошлого года. Чистая прибыль как источник пополнения оборотных средств повышает финансовую устойчивость предприятия.

Показатели рентабельности увеличились по сравнению с прошлым годом и находятся на достаточно высоком уровне, что говорит об эффективности хозяйственной деятельности.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ГУП «Таттехмедфарм»

Деятельность ГУП «Таттехмедфарм» в сфере управления персоналом осуществлялась в соответствии со стратегией развития предприятия, целями и задачами кадровой политики.

Важнейшим приоритетом успешного развития и конкурентоспособности ГУП «Медицинская техника и фармация Татарстана» является обеспечение высокого качества кадрового потенциала предприятия.

Основными задачами отдела кадров являются:

обеспечение потребности предприятия в конкурентоспособных кадрах;

обеспечение потребности предприятия в ведении кадрового учёта на принципах эффективности, рациональности и оперативности;

формирование эффективных нормативно-правовых и организационно-кадровых механизмов привлечения и рационального использования кадровых ресурсов предприятия;

внесение предложений по разработке эффективных мер в сфере кадровой политики предприятия, повышению социального и профессионального статуса руководящих и фармацевтических работников предприятия.

На рис. 2.2.1 изображена структура отдела кадров.

Отдел кадров предприятия осуществляет ряд функций, среди которых:

перспективное планирование развития предприятия в области кадровой политики;

определение текущей и перспективной потребности в кадрах;

формирование банка данных о руководящих и фармацевтических кадрах предприятия по различным направлениям кадровой работы;

формирование резерва руководящих кадров аптечных учреждений предприятия;

Рис. 2.2.1 Структура отдела кадров.

установление прямых и долгосрочных связей с ГБУ Центрами занятости населения, учреждениями среднего, высшего, дополнительного профессионального образования;

содействие в трудоустройстве выпускников медицинских учреждений среднего и высшего профессионального образования и их дальнейшей адаптации на предприятии;

повышение квалификации руководящих и фармацевтических работников предприятия;

активизация работы с ветеранами (пенсионерами) предприятия;

создание информационно-аналитической базы по трудовым династиям фармацевтических работников предприятия; по награждению работников предприятия государственными и ведомственными наградами, формами поощрения предприятия;

проведение конкурсов профессионального мастерства.

Далее рассмотрим количественный состав персонала ГУП «Таттехмедфарм».

Таблица 2.2.1. Возрастной состав ГУП «Таттехмедфарм»

Возрастной состав	2008	2009	2010
До 19 лет	10	9	11
20-24 лет	120	135	146
25-30 лет	110	90	121
30-39 лет	269	279	491
50-59 лет	450	480	456
60 и более лет	101	93	92

Средний возраст персонала на предприятии составил 39,9 лет (в 2008 году — 40,3 года), при этом доля персонала с высшим образованием увеличилась относительно 2008 года с 34,5% до 36,7%.

Из таблицы 2.2.1. видно, что состав молодых персоналов увеличивается, а состав персонала в возрасте 30-45 лет уменьшается.

Рис. 2.2.2. Численность персонала на конец 2010 года

Из рис. 2.2.2 видно, что в 2009 г. фактическая численность на предприятии по сравнению с 2008 г. увеличилась на 50 человек и составила на конец года 1550 человек. В 2010 году фактическая численность на предприятии по сравнению с 2009 годом увеличилась на 40 человек и составила на конец года 1590 человек.

Далее рассмотрим качественный состав персонала ГУП «Таттехмедфарм». В табл. 2.2.2 отражены данные персонала по образованию на конец 2010 года. Согласно данным таблицы, основной состав персонала со среднепрофессиональным образованием, что составляет 42,07% от общего числа, с высшим образованием — 34,2%.

Табл. 2.2.2. Качественный состав персонала по образованию ГУП «Таттехмедфарм» на 2010 год

Численность	Всего	Высшее	Среднее проф	Начальн проф	Общее среднее	Неполное среднее
чел	1590	544	669	175	144	58
%		34,2	42,07	11	9	3,6

В табл. 2.2.3 представлены данные о персонале по стажу работы на 2010 год. В основном персонал имеет стаж работы до 1 года — 24,65%, от 1-4 лет — 24, 52% и свыше 20 лет -20,56%.

Табл. 2.2.3. Качественный состав персонала по стажу работы ГУП «Таттехмедфарм» на 2010 год

численность	всего	До 1 года	1-4 лет	5-9 лет	10-14 лет	15-19 лет	Свыше 20 лет
чел	1590	392	390	263	158	60	327
%		24,65	24.52	16,54	9,93	3,77	20,56

В табл. 2.2.4 представлены данные о персонале по категориям. Из таблицы следует, что основной персонал состоит из фармацевтов — 33,4%, провизоров — 21,8%, руководителей — 21,1%. На другие должности приходится 23,5% от общей численности.

Табл. 2.2.4. Качественный состав персонала по категориям ГУП «Таттехмедфарм» на 2010 год

Численность	Всего	Руководители	Провизоры	Фармацевты	Другие должности
	1590	337	347	532	374
%		21,1	21,8	33,4	23,5

В табл. 2.2.5 представлен гендерный состав предприятия.

Табл. 2.2.5. Гендерный состав ГУП «Таттехмедфарм»

Гендерный состав	2008 год	2009 год	2010 год
Мужчины	234	250	261
Женщины	1313	1337	1329

Из табл. 2.2.5 наблюдается снижение мужского состава. Женский состав увеличился на конец 2010 года на 27 человек по сравнению с 2008 годом.

Далее перейдем к анализу текучести кадров.

Показатель текучести кадров по сравнению с прошлым годом увеличился и составил 42,57 (в 2008 году 40,72%).

ТК= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

За 2008 г.: ТК=(630*100)/1547=40,72

За 2009 г.: ТК=(639*100)/1587=40,26

За 2010 г.: ТК=(677*100)/1590=42,57

Рис. 2.2.3. Уровень текучести кадров

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Стратегическими направлениями деятельности по обучению и развитию персонала ГУП «Таттехмедфарм» определены следующим образом:

1. повышение квалификации специалистов и руководителей;

2. развитие управленческих компетенций руководителей и подготовка внутреннего кадрового резерва;

. обучение рабочих.

Обучение персонала проводятся по перспективным и годовым планам, которые являются основной частью коллективного договора предприятия, а также в соответствии с Положением «О непрерывном профессиональном и медицинском обучении кадров» и стандартом предприятия «Человеческие ресурсы» разработанным в соответствии с требованиями ИСО 9001-2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) и ИСО 14001-2004.

В табл. 2.2.6 приведена информация о сотрудниках, прошедших повышение квалификации и переподготовку в 2010 году.

Табл. 2.2.6. Сотрудники, прошедшие повышение квалификации и переподготовку в 2010 году

вид сертификата	аналитик	организатор	технолог	фармацевт	итого
Январь	3	3	—	2	8
Февраль	8	10	—	1	19
Март	—	16	—	5	21
Апрель	—	—	—	64	64
Май	—	7	3	10	20
Июнь	—	8	2	—	10
Июль	—	2	—	13	15
Август	—	—	—	—	—
Сентябрь	—	—	—	—	—
Октябрь	—	13	1	17	31
Ноябрь	—	6	4	5	15
Декабрь	—	—	—	2	2

Из табл. 2.2.6 видно, что за 2010 год обучение прошли 205 сотрудников предприятия. Обучение планируется на бюджетной основе, на кафедре фармации факультета повышения квалификации и переподготовки специалистов ГОУ ВПО «Казанский государственный медицинский университет Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию». По окончании курсов повышения квалификации выдается Свидетельство о повышении квалификации и Сертификат специалиста.

Теперь перейдем к рассмотрению системы мотивации трудовой деятельности в ГУП «Таатехмедфарм».

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую деятельность персонала. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Заработная плата состоит из постоянной (тарифная ставка) и переменной (премия) частей. Это позволяет обеспечивать социальную защищённость работников и мотивировать их на достижение запланированных показателей как своих подразделений, так и предприятия в целом. Уровень оплаты труда обеспечивает привлечение и закрепление на предприятии персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками. Руководство также использует нематериальные виды поощрений труда персонала. В 2008 году за образцовое выполнение трудовых обязанностей, а также за особые трудовые заслуги перед обществом и государством более 300 работников предприятия были удостоены благодарностей, грамот и почётных званий.

В табл. 2.2.7 приведена информация об оплате труда персонала.

Табл. 2.2.7. Оплата труда персонала в ГУП «Таттехмедфарм»

	2008 год	2009 год	2010 год
Средняя заработная плата	17 тыс. руб	19 тыс. руб	20 тыс. руб
Размер Оплаты труда всего за год	26 млн. руб	30 млн. руб	32 млн. руб
Размер премий за год	5 млн. руб	5,7 млн. руб	6 млн. руб

Из табл. 2.2.7 видно, что размер оплаты труда в 2010 году по сравнению с 2008 годом выросла на 6 млн. руб., а размер премий увеличилась на 1 млн. руб.

Заработная плата сотрудникам выплачивается один раз в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к компании, растет их уверенность в своем положении, и они ценят это.

В компании есть традиция — поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование общегосударственных праздников, знаменательных событий компании с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин, и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

В организации работникам выделяются беспроцентные или с низким процентом ссуды, например, для переезда, установки телефона или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Предусмотрена оплата больничных листов и отпусков. В будущем возможно предоставление лучшим работникам дополнительных оплачиваемых дней отпуска или туристических путевок полностью за счет организации или со скидкой.

В табл. 2.2.8 представлена перечень стимулирующих средств, применяемых в компании.

Табл. 2.2.8. Система стимулирования персонала в организации ГУП «Таттехмедфарм»

№	Форма стимулирования	Основное содержание
1.	Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату
2.	Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных отпуска; гибкого графика
3.	Программа медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания
4.	Организация питания	Выделение средств на организацию питания в организации
5.	Трудовое стимулирование	Творческие командировки, включение творческих элементов в трудовой процесс
6.	Выражение общественного признания	Вручение грамот, значков, размещение фотографий на веб-сайте
7.	Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучение)
8.	Медицинское	Как самих работников, так и членов их семей

Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Таким образом, работу отдела кадров можно оценить удовлетворительно. В результате анализа показателей движения кадров был выявлен высокий уровень текучести кадров, который указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

2.3 Особенности организации карьеры персонала в ГУП «Таттехмедфарм»

В целях эффективного управления развитием кадрового потенциала на

предприятии утверждено положение о резерве руководящих кадров аптечных учреждений.

Настоящее Положение устанавливает порядок формирования, подготовки и использования резерва руководящих кадров аптечных учреждений ГУП «Таттехмедфарм» на основе федерального законодательства о подготовке руководящих кадров для организаций народного хозяйства, проекта Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2012 года, иных нормативных, правовых актов Российской Федерации и Республики Татарстан.

Резерв руководящих кадров создаётся в целях обеспечения высокого качества кадрового потенциала предприятия, удовлетворения потребности предприятия и сокращения периода адаптации работников при назначении на руководящие должности.

Резерв — это специально сформированная на основе руководящих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми, нравственными качествами, а также положительно зарекомендовавшими себя на занимаемых должностях.

На рис. 2.3.1 приведена схема процесса работы с кадровым резервом в ГУП «Таттехмедфарм».

Рис. 2.3.1. Схема процесса работы с кадровым резервом

Резерв руководящих кадров аптечных учреждений предприятия формируется на должности:

заведующего аптечного учреждения;

заместителя заведующего аптечного учреждения.

Резерв руководящих кадров аптечных учреждений предприятия делится на две категории:

оперативный резерв — резерв специалистов, готовых приступить к работе в ближайшее время или в течение 1-3 лет и в наибольшей степени отвечающих требованиям должности;

перспективный резерв — молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе (3-5 лет) смогут занимать руководящие должности.

Кандидаты для включения в резерв руководящих кадров представляют в отдел кадров предприятия:

личное заявление;

— собственноручно заполненное и подписанное резюме;

рекомендацию(и) в письменной форме;

— бланк «Оценки профессиональных и личностных качеств кандидата», заполненный лицом, давшим рекомендацию;

— дополнительные материалы, характеризирующие успехи и достижения в профессиональной деятельности кандидата;

цветную фотографию 3х4 (2 шт.).

По результатам изучения анкетных данных и с учетом представленных материалов, отдел кадров предприятия:

систематизирует сведения, характеризующие кандидатов;

формирует единый список кандидатов в резерв руководящих кадров с приложением заключения о соответствии требованиям по каждой кандидатуре;

представляет на рассмотрение кадровой комиссии предприятия полный пакет документов.

Основанием для рассмотрения включений в резерв руководящих кадров является:

рекомендации руководителей структурных подразделений ГУП «Таттехмедфарм»;

рекомендации руководителей аптечных учреждений;

рекомендации иных лиц (с приложением характеристики на специалиста);

прохождение целевого бюджетного обучения в интернатуре на кафедре фармации ГОУ ВПО «Казанский государственный медицинский университет Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию».

Отбор кандидатов на включение в резерв руководящих кадров предприятия осуществляет кадровая комиссия.

По каждому из выявленных кандидатов проводится открытое поименное голосование. Решение комиссии принимается простым большинством голосов присутствующих на заседании членов кадровой комиссии.

Состав кадровой комиссии утверждается приказом генерального директора предприятия. В кадровую комиссию предприятия могут быть включены экспертные группы по отдельным направлениям формирования резерва, в т.ч. по резерву руководящих кадров аптечных учреждений.

По результатам заседания кадровая комиссия (с учетом мнения экспертной группы) принимает одно из следующих решений:

о включении кандидата в оперативный резерв руководящих кадров предприятия;

о включении кандидата в перспективный резерв руководящих кадров предприятия;

об отказе во включении кандидата в резерв руководящих кадров предприятия.

Решение кадровой комиссии оформляется в виде протокола, подписанного председателем, членами и секретарем комиссии. Единый список резерва руководящих кадров утверждается приказом генерального директора. Единый список кандидатов в резерв руководящих кадров пересматривается по мере необходимости (но не реже одного раза в полгода).

В целях эффективного использования резерва руководящих кадров и работы с ним отдел кадров формирует и ведёт электронную базу данных резерва руководящих кадров, проводит мониторинг освобождающихся должностей руководящих кадров аптечных учреждении

Зачисленный в резерв руководящих кадров специалист имеет первоочередное право на повышение квалификации, стажировку, исполнение в установленном порядке служебных обязанностей временно отсутствующих вышестоящих должностных лиц.

Контроль за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность, исключение из резерва с указанием причины (увольнение, переезд на другую местность, снижение эффективности и результативности в работе и т.п.); осуществляет начальник отдела кадров на основании приказа генерального директора.

Специалисты, состоящие в резерве руководящих кадров, исключаются из списка резерва руководящих кадров в случаях:

подачи личного заявления;

назначения на должность заведующего или заместителя заведующего аптечного учреждения;

возникновения или установления обстоятельств, препятствующих назначению на руководящую должность.

Эффективность и результативность работы с резервом руководящих кадров является одним из показателей деятельности отдела кадров.

Основные направления совершенствования управления карьерой персонала в организации

3.1 Обоснование проекта совершенствования управления карьерой персонала в организации

Многие руководители, которые постоянно опрашивают сотрудников о причинах их увольнений и переходах на другую работу, слышали не один раз, что специалист ушел из-за отсутствия перспективы карьерного роста и из-за присутствия этой перспективы в другой компании. Сотрудники хотят видеть перспективу своего профессионального и карьерного развития в рамках одной компании, и, если это возможно, то будут работать в организации очень долго. В ином случае возникает стандартная ситуация — увольнение сотрудника и переход в другую компанию.

А как мы видим из анализа второй главы в ГУП «Татехмедфарм» нет четко выстроенной системы карьерного роста.

Многие догадливые рекрутеры на первом собеседовании обязательно задают вопрос: «В какой должности Вы видите себя через 1 год, через 5 лет». И правильно делают. Потому что именно осознание перспективы роста и получения новых благ будет привлекать потенциального работника вкладывать свои усилия. Карьерный рост — это процесс регулярного повышения статуса человека, связанный с ростом его материальных благ, дающий ощущение безопасности, повышающий самооценку и чувство удовлетворения жизнью.

Каждая ступень в карьерном продвижении включает в себя повышение в должности (статус), расширение функций, получение новых знаний и профессиональных и прав (самореализация), повышение материального дохода и усиление льгот (безопасность).

В целях эффективного управления карьерой необходимо выстроить карьеру фармацевтов / провизоров в ГУП «Таттехмедфарм».

Для построения системы карьерного роста фармацевтов / провизоров нужно определить потребность в нем. Она зависит от возрастного состава коллектива, должностной и функциональной структуры. В опросе основной группой респондентов оказались сотрудники 20 — 39 лет.

Рис. 3.1.1. Соотношение возрастных групп, участвовавших в опросе

Далее при опросе нужно выявить какое место потребность в карьерном росте занимает в организации (рис. 3.1.2).

Рис. 3.1.2. Важность факторов, повышающих рейтинг работодателя для сотрудника

Основанием для рассмотрения кандидата на руководящую должность является:

рекомендации руководителей структурных подразделений ГУП «Таттехмедфарм»;

рекомендации руководителей аптечных учреждений;

рекомендации иных лиц (с приложением характеристики на специалиста);

прохождение целевого бюджетного обучения в интернатуре на кафедре фармации ГОУ ВПО «Казанский государственный медицинский университет Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию».

Кандидаты на выдвижение в руководящую должность представляют в отдел кадров предприятия:

личное заявление;

— собственноручно заполненное и подписанное резюме;

рекомендацию(и) в письменной форме;

— бланк «Оценки профессиональных и личностных качеств кандидата», заполненный лицом, давшим рекомендацию;

— дополнительные материалы, характеризирующие успехи и достижения в профессиональной деятельности кандидата;

цветную фотографию 3х4 (2 шт.).

По результатам изучения анкетных данных и сопоставления этих данных с критериями перехода на другую должность (табл. 3.1.1), отдел кадров предприятия:

систематизирует сведения, характеризующие кандидатов;

формирует программу подготовки;

реализует программу подготовки.

Таблица 3.1.1. Критерии перехода и система стимулов

Критерии перехода на следующую ступень		Система стимулов
Качественные критерии	Количественные критерии	Материальные стимулы	Нематериальные стимулы
Знания, компетенции. Расширение или изменение функциональных обязанностей требует выделения новых компетенции	Профессиональные результаты. Количество выполненных проектов, объемы личных продаж, экономические показатели отдела.	Заработная плата, диапазон оклада, премия бонусы, проценты, надбавка за выслугу лет.	Льготы, акции, подарки, личный кабинет, путевки, доп. отпуск, страховка и т.д.

После подготовки кандидаты проходят оценку и предоставляют в отдел кадров отчет о выполнении индивидуальных планов.

Отдел кадров и кадровая комиссия принимает решение:

о горизонтальном перемещении сотрудника (продвижение в квалификационном плане);

о вертикальном перемещении сотрудника (перемещение на более высокие должности);

об отказе и направлении на дополнительную подготовку.

По каждому из выявленных кандидатов проводится открытое поименное голосование. Решение комиссии принимается простым большинством голосов присутствующих на заседании членов кадровой комиссии.

Состав кадровой комиссии утверждается приказом генерального директора предприятия. В кадровую комиссию предприятия могут быть включены экспертные группы.

Решение кадровой комиссии оформляется в виде протокола, подписанного председателем, членами и секретарем комиссии.

Перед оценкой обязательно нужно показать всем схему карьерного роста (Рис. 3.1.4).

Сотрудники должны хорошо понимать эту схему, ведь они должны поставить перед собой цели достижения тех новых уровней. И им так же должны быть понятны требования и обязанности, которые им нужно выполнить.

Рис. 3.1.4. Схема карьерного роста в фармацевтическом бизнесе

В табл. 3.1.2 представлены основные требования и обязанности, которые нужно выполнить сотрудникам для перехода на другую должность.

Табл. 3.1.2. Основные требования и обязанности фармацевтов / провизоров для перехода на другую должность

Должность	Требования	Обязанности	мотив
Консультант торгового зала	высшее фармацевтическое или медицинское образование (возможно среднее фармацевтическое образование); можно без опыта работы или опыт работы в продажах от года, желательно на аналогичной позиции; активная жизненная позиция, энергичность и стрессоустойчивость; высокая работоспособность; грамотная речь и умение чётко излагать свои мысли; коммуникабельность и умение находить контакт с покупателем;	консультирование клиентов по ассортименту продукции; мастер-класс / презентация по применению продукции; продажа товаров; выкладка продукции на стенде по установленным правилам; контроль товарного запаса; информирование покупателей о новинках; проведение рекламных и промоакций; работа на кассовом аппарате; мониторинг конкурентов ведение отчётной документации.	Зарплата: 20-30 тыс. руб.
Фармацевт/провизор	высшее или среднее фармацевтическое образование; действующий сертификат специалиста и медицинская книжка; желательно наличие опыта работы в аптеке / аптечном пункте, навыки продаж; хорошее знание номенклатуры лекарственных препаратов.	продажа лекарственных препаратов; работа на кассовом аппарате; консультирование покупателей по ассортименту лекарственных средств и сопутствующих товаров; адекватный подбор замены отсутствующему в настоящий момент в продаже или дорогому для клиента лекарству; дополнительные обязанности: приём и выкладка товара, отслеживание остатков препарата на складе.	Зарплата: 20-35 тыс. руб. В некоторых аптеках для повышения мотивации сотрудников применяется иная схема оплаты труда — оклад +% от продаж.

Основанием для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие деятельность и поведение сотрудника:

мотивация на карьеру;

качественный и эффективный труд в течение последних лет;

заключение аттестационной комиссии или руководителя предприятия;

профессиональная компетентность и эрудиция;

3.2 Оценка эффективности совершенствования управления карьерой

Для того чтобы оценить результаты проводимых организацией мероприятий, необходимо ввести понятие «эффективности управления карьерой», которое базируется на определении экономической эффективности как таковой. Если под экономической эффективностью в классическом плане понимать выраженное в цифровом эквиваленте отношение достигнутого результата к затратам времени, денег и других ресурсов на его достижение, то эффективность управления карьерой — это отношение результата от проводимых мероприятий ко всей совокупности затрат, сопровождающих данный процесс.

На данный момент текучесть кадров в ГУП «Таттехмедфарм составляет 42,57%. С помощью предложенного мероприятия предполагается снизить текучесть кадров до 30%. Тогда число уволившихся работников должно снизиться до 377 человек.

ТК=(377*100)/1590=30%.

Затраты на адаптацию и на обучение вновь принятого персонала составляют в среднем от 2 тыс. руб. на одного работника.

В 2010 году прошли обучение 398 сотрудников

Зо: 398*2000=796000 р

При снижении текучести персонала, затраты на обучение составят:

Зо: 98*2000=196000 р

Средние затраты на наем одного сотрудника составляют от 500 р. Тогда затраты на набор работников вследствие снижения текучести составит:

З_орг : 398*500=199000 р

Зорг: 98*500=49000 р

Годовой эффект от мероприятий составит:

— 245000 = 750000 руб.

Таким образом, рекомендованные мероприятия позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а так же получить экономический эффект в сумме: +750000 руб.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных изменений в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);

создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

наиболее полное использование потенциала работников организации;

обеспечение соответствия содержания труда индивидуальным способностям и интересам работников;

снижение негативных последствий высвобождения работников;

обеспечение стабильности персонала;

формирование благоприятного имиджа организации;

использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала;

формирование организационной культуры;

повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой.

Эффективное проведение мероприятий помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

. увеличение доли рынка;

. уменьшение текучести кадров;

. укрепление преданности сотрудников организации;

. обеспечение преемственности в управлении;

. рост квалификационного уровня работников;

. сокращение расходов на обучение новых сотрудников;

7. сокращение затрат на набор кадров.

В целях эффективного внедрения мероприятий по управлению карьерой персонала предприятия необходимо утвердить «Положение о карьере фармацевтов / провизоров аптечных учреждений предприятия».

. Общее положение

.1. Настоящее Положение устанавливает порядок формирования, подготовки карьеры фармацевтов / провизоров аптечных учреждений предприятия ГУП «Таттехмедфарм» на основе проекта Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2012 года, иных нормативных, правовых актов Российской Федерации и Республики Татарстан.

.2. Карьера персонала создаётся в целях обеспечения высокого качества кадрового потенциала предприятия, удовлетворения потребности предприятия и сокращения текучести работников.

.3. Информационно-методическое и организационное обеспечение работы по формированию карьеры сотрудников осуществляет отдел кадров предприятия.

.4. Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. В качестве основополагающих следует положить такие принципы;

а) индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все

руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

б) заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

г) обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

д) социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);

е) объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

.5. Цели управления карьерой

со стороны предприятия:

эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач предприятия;

своевременное обеспечение предприятия необходимым количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;

создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

обеспечение относительно стабильного состава персонала.

со стороны персонала:

достижение более высокого должностного статуса на предприятии, возможность получения более высокой оплаты труда;

получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

развитие профессиональных способностей за счет предприятия.

. Формирование карьеры

.1. При формировании карьеры персонала учитывается потребность карьерного роста на ближайшую и отдаленную перспективу в связи с перемещениями, увольнениями, переездом в другую местность, уходом на пенсию, окончанием срока действия трудового договора и прочими условиями.

.2. При формировании карьеры недопустима дискриминация специалистов по признакам пола, происхождения, национальности, религиозных и политических взглядов.

.3 Для хорошего мотивирования примерно один раз в год сотрудник должен проходить обучение. Организация профессионального развития работников должен включать:

профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации работников с указанием форм и сроков подготовки;

расширение сферы деятельности;

инструктаж, наставничество, ротацию;

самообразование;

специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования и т.д.).

.4 Должны быть четко и объективно выстроены цели. Для этого должны быть четко сформулированы критерии перехода с одной должности на другую.

.5 Весь персонал должен быть ознакомлен с планом карьерного роста (карьерограммой).

.6 После разработки критериев комиссия оценивает насколько им соответствуют сотрудники, претендующие на изменение должности.

.7 После оценки проводится аттестация с целью ротации персонала.

.8. Оценку персонала предприятия осуществляет кадровая комиссия.

По каждому из выявленных кандидатов проводится открытое поименное голосование.

Решение комиссии принимается простым большинством голосов присутствующих на заседании членов кадровой комиссии.

.9. Состав кадровой комиссии утверждается приказом генерального директора предприятия.

В кадровую комиссию предприятия могут быть включены экспертные группы по отдельным направлениям формирования карьеры.

.10. По результатам заседания кадровая комиссия (с учетом мнения экспертной группы) принимает одно из следующих решений:

о росте сотрудника и перемещения его на другую должность

об отказе и направления его на обучение.

.11. Решение кадровой комиссии оформляется в виде протокола, подписанного председателем, членами и секретарем комиссии.

Таким образом, составлено положение о карьере фармацевтов / провизоров аптечных учреждений предприятия.

Заключение

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы согласно определенной цели, поставленным задачам мы пришли к следующим выводам.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая.

Также выделяют пять этапов карьеры: предварительный, становление, продвижение, сохранение, пенсионный.

Управление карьерой работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов организации, повышение стабильности кадров, рост квалификационного уровня работника и т.д.

Во второй главе была проанализирована деятельность ГУП «Таттехмедфарм».

На сегодняшний день ГУП «Таттехмедфарм» — динамично развивающееся оптово-розничное предприятие, в состав которого входят аптечный склад, Республиканский центр фармацевтической информации (РЦФИ) и аптечные учреждения.

Анализ структуры активов и пассивов ГУП «Таттехмедфарм» свидетельствует об удовлетворительной и стабильной работе организации.

Работу отдела кадров можно оценить удовлетворительно. В результате анализа показателей движения кадров был выявлен высокий уровень текучести кадров, который указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Основными задачами отдела кадров являются:

обеспечение потребности предприятия в конкурентоспособных кадрах;

обеспечение потребности предприятия в ведении кадрового учёта на принципах эффективности, рациональности и оперативности;

формирование эффективных нормативно-правовых и организационно кадровых механизмов привлечения и рационального использования кадровых ресурсов предприятия;

внесение предложений по разработке эффективных мер в сфере кадровой политики предприятия, повышению социального и профессионального статуса руководящих и фармацевтических работников предприятия.

В целях эффективного управления развитием кадрового потенциала на предприятии утверждено положение о резерве руководящих кадров аптечных учреждений.

В третьей части главы было предложено выстроить четкую систему карьерного роста персонала.

В целях эффективного внедрения мероприятий по управлению карьерой персонала предприятия было предложено утвердить «Положение о карьере фармацевтов / провизоров аптечных учреждений предприятия».

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/diplom-upravlenie-delovoy-kareroy-rukovoditeley/

карьера персонал управление организация

1. Аксенова Е.А. Управление персоналом. — 2008. — С. 423. — ISBN 5-85173-081-1

2. Базарова Т.Ю., Управление персоналом, 2008.

. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007. -230 с.

. М.И. Бухалков, Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. Москва «Инфра-М», 2009 г.

. Управление персоналом на предприятии. Под ред. д.э.н. М.И. Бухалкова. Издательство «Экзамен», М., 2007 г.

. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. — 2009.

. В.И. Герчиков, Управление персоналом, учебное пособие. — М., Инфра-М, 2008 г. — 110 с.

. Грибов В.Д. Менеджмент: учеб. пособие. М.: Кнорус, 2007.

. Дэйв Ульрих Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. — М.: «Вильямс», 2006. — С. 304. — ISBN 0-87584-719-6

. А.П. Егоршин. Основы управления персоналом. — Москва «Инфра-М», 2008 г. -49 с.

. Ефимова Е.М., Полукаров В.Л. Основы управления введение в специальность: Учеб.-метод. Пособие М., 2008

. Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская Управление деловой карьерой. — М., 2007. -13 с.

. ЗыбкинА.В. Подготовка низовых специалистов. — М., 2009. -201 с.

. Неларин Корнелиус HR — менеджмент. — Баланс Бизнес Букс, 2005. — С. 520. — ISBN 966-8644-20-0

. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 304. — ISBN 1-57851-136-4

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — 2009. — С. 368. — ISBN 5-87057-317-3

. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. — М., 2008. -35 с.

. Управление персоналом. Регламентация труда, учебник под редакцией д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. — Издательство «Экзамен» Москва 2007 г. -280 с.

. Управление персоналом. Б.Ю. Сербиновский. — Москва, 2007 г. -45 с.

. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2005. -89 с.

. Управление персоналом организации, практикум под редакцией д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. — Москва Инфра-М, 2008 г. — 347-356 с.

. Финансы и кредит: Учебник / под ред. А.М. Ковалевой. — М., 2006 г. -314-322 с.

. Пожидаева Т.А. Анализ финансовой отчетности. М.: Кнорус, 2007.

. Справочник менеджера/ Под ред. Э.А. Уткина, М.: Экмос, 2009.

. Ленд Питер Э. Менеджмент — искусство управлять /Пер.с англ, М.: ИнфраЦМ, 2009.

. Управление персоналом организации. А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. Издательство «Экзамен», М., 2003 г., 205 с.

. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика 2008.

. Идеальный персонал, А.А. Батяев, Москва «Альфа-Пресс», 2007 г.

. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Ученик. М.: ИТК «Дашков и Ко», 2002.

. Основы управление персоналом. Учебник под редакцией д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. Издательство «Инфра-М» Москва 2009 г.

. Широбоков В.Г., Грибанова З.М. Бухгалтерский финансовый учет, М.: Кнорус, 2007.