Управление персоналом на предприятии

метки: Персонал, Управление, Обучение, Предприятие, Организация, Диплом, Система, Повышение

Система управления персоналом обеспечивает постоянное совершенствование методов работы с персоналом на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Суть управления персоналом, включая сотрудников, работодателей и других владельцев бизнеса, заключается в установлении организационных, экономических, социально-психологических и правовых отношений между субъектом и объектом управления. Эти отношения основаны на принципах, методах и формах влияния интересов, поведения и деятельности сотрудников с целью получения максимальной выгоды. Человек в системе управления является руководящим элементом всех процессов, составляющих деятельность компании: все начинается с поиска нужных людей для конкретной задачи.

Управление персоналом занимает видное место в управлении компанией и считается главным критерием ее экономического успеха. Методологически это направление управления имеет конкретный концептуальный аппарат, имеет специфику и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — оценки, эксперименты и другие; методы изучения и направления анализа содержания работы различных категорий персонала.

Основным структурным подразделением управления персоналом является отдел кадров, который отвечает за прием и увольнение сотрудников, а также за организацию их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения этих функций часто создаются учебные отделы или технические офисы.

Кадровые службы имеют низкий организационный статус, но технически слабые. По этой причине они не выполняют разнообразные задачи по управлению персоналом и не обеспечивают нормативную среду для своей работы. Если раньше, в условиях системы управления, эти задачи считались второстепенными, то с переходом на рынок они вышли на первый план и каждая организация заинтересована в их решении.

Создаваемая в нашей стране ситуация, связанная со сменой экономической и политической системы, в то же время несет в себе как большие возможности, так и серьезные угрозы стабильности существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически всех людей. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особое значение — оно позволяет обобщить и реализовать весь комплекс вопросов адаптации человека к внешним условиям с учетом личностного фактора при построении системы управления персоналом организации. Следовательно, необходимо как обеспечить трансформацию на макроуровне, так и подготовить менеджеров к новому стилю работы.

Рулевое управление и тормозная система автомобиля. рулевое управление

... закрыто пробкой 16. Рис. 191 – Схема рулевого управления автомобиля ЗИЛ-130. Рулевое управление автомобиля ЗИЛ-130 (рис. 191) включает рулевой механизм 10 с гидроусилителем рулевого привода, масло к которому подается насосом 1. ... результате работы рулевого механизма продольная тяга смещается от сошки вперед или назад, тем самым заставляя одно колесо вращаться влево или вправо, а рулевой привод ...

Объектом исследования данной работы является ООО «Уралфрансавто».

Объектом исследования является процесс управления персоналом ООО «Уралфрансавто».

Целью данной работы является определение путей совершенствования управления персоналом на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом в ООО «Уралфрансавто».

Соответственно, основные цели работы:

1) Изучение теоретических основ управления персоналом;

2) Анализ деятельности и управление персоналом ООО «Уралфрансавто»;

3) Определение путей совершенствования управления персоналом в ООО «Уралфрансавто».

Методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом, материалы конкретного предприятия, статистические данные по Российской Федерации и нормативные акты.

Основными методами исследования являются диалектический метод, дедукция, индукция, анализ, синтез и статистические методы.

Научная новизна полученных результатов заключается в систематизации разрозненных знаний об эффективности системы управления в компании, в анализе управления персоналом в небольшой компании в контексте трансформации экономики.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности бизнес-единиц как для улучшения обратной связи менеджера с подчиненными, так и для повышения эффективности этих бизнес-единиц. Разработанные автором предложения были учтены руководством ООО «Уралфрансавто» при разработке кадровой политики на 2011 год.

Теоретические и прикладные основы управления персоналом компании

Сущность, принципы и методы управления персоналом

Управление персоналом — это деятельность организации по управлению персоналом. Эта сфера управления напрямую связана с работой руководителя. Этот тип управления включает: обеспечение командной работы, кадровую политику, обучение, информацию, мотивацию сотрудников и другие компоненты работы менеджера. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников — персонал, получил название управления персоналом.

В последние годы в научной литературе и практике широко используются другие термины: Управление трудовыми ресурсами, управление трудовыми ресурсами, управление персоналом, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, работа с персоналом и т.д., так или иначе связанные с трудовой деятельностью человека, управление его поведением на производстве.

Таким образом, В.И. Гончаров выделяет систему управления человеческими ресурсами, под которой он понимает целостный комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различные виды, формы, методы и соответствующие механизмы управления, направленные на обеспечение непрерывного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Система управления ресурсами предприятия

... управление всеми ресурсами организации. ... управления ресурсами предприятия; рассмотреть опыт внедрения систем управления ресурсами на предприятиях. Информационной основой для написания дипломной работы послужили учебники по технологиям управления информацией, автоматизированным информационным системам, системам управления ресурсами, Интернет-ресурсам. 1. Системы управления ресурсами ... персонала. ...

Эта система включает в себя различные подсистемы, выполняющие определенные функции, в том числе:

1) подсистема подбора и расстановки кадров;

2) подсистема профессионального отбора, обучения и развития профессиональных навыков.

3) подсистема качества работы и методы ее оценки

4) подсистема мотивации труда.

При этом подсистемы объединены единой управленческой целью, которая отражает стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных возможностей и потенциала сотрудников. Действия всех подсистем направлены на полную реализацию этих возможностей и возможностей в условиях конкретного предприятия.

Литература по переводу с различной терминологией, типичной для разных школ менеджмента, также очень разнообразна. Наиболее распространенные термины, например:

• Управление человеческими ресурсами — управление человеческими ресурсами (подбор, контроль, расстановка, обучение, использование человеческих ресурсов компании), взаимоотношения между административным персоналом и подчиненными;
• «человеческие отношения» в промышленности;

• Управление персоналом — управление персоналом (включая подбор, обучение, условия труда, оплату труда, вопросы безопасности);
• трудовые отношения;
• отношения между администрацией и отдельными работниками;

• Человеческие отношения — управление персоналом и т.д.

Особенностью управления персоналом при переходе на рынок является возрастающая роль личности сотрудника. Текущая ситуация в нашей стране несет в себе как большие возможности, так и большие угрозы для каждого человека с точки зрения устойчивости его существования. То есть сейчас в жизни каждого человека чрезвычайно высокий уровень неопределенности. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению человеческими ресурсами в организации. Этот подход следующий:

Создание философии управления человеческими ресурсами.

Создание совершенных услуг по управлению персоналом.

Применение новых технологий в управлении персоналом.

Создание и развитие общих ценностей, социальных норм, моделей поведения, регулирующих поведение человека.

Философия управления человеческими ресурсами заключается в моделировании поведения отдельных сотрудников по отношению к целям развития компании.

Основные цели управления людскими ресурсами включают в себя:

1) Помощь компании в достижении цели.

2) Обеспечение предприятия квалифицированными и мотивированными сотрудниками.

3) Эффективное использование навыков и умений персонала.

4) Совершенствование систем мотивации.

5) Повышение уровня удовлетворенности работой.

6) Развитие систем повышения квалификации и профессиональной подготовки.

7) Поддержание хорошей рабочей атмосферы.

8) планирование карьеры, т.е. продвижение как по вертикали, так и по горизонтали.

Управление человеческими ресурсами (2)

... эффективности их работы. Для реализации поставленных целей были выполнены задачи: 1. Рассмотреть теоретические аспекты управления человеческими ресурсами. 2. Определить и распространить основные методы анализа эффективности управления человеческими ресурсами. 3. Проанализировать эффективность управления персоналом ... России и данные мониторинга. Данная курсовая работа выполнена в традиционной форме и ...

9) Развитие творческой активности сотрудников.

10) Совершенствование методов служебной аттестации сотрудников.

11) Обеспечение высокого уровня условий труда и качества жизни в целом.

Наиболее общими являются 3 задачи управления персоналом: Снабжение персоналом; эффективное использование персонала; профессиональное и социальное развитие персонала. Все кадровые услуги разрабатываются исходя из этих целей.

В управлении человеческими ресурсами существует две группы принципов:

1) Принципы, связанные с фактическим процессом формирования службы управления персоналом.

2) Принципы, характеризующие реальную систему функционирования управления персоналом.

Основные методы управления персоналом :

• Метод системного анализа;
• метод экспертных оценок;
• Метод творческих встреч и научных дискуссий;
• метод контрольных вопросов;
• морфологический метод.

Теперь рассмотрим основные компоненты системы управления персоналом:

1) Планирование персонала;

2) развитие людских ресурсов;

3) стратегия управления персоналом;

4) Обучение;

5) Оплата труда, материальное стимулирование.

Таким образом, управление человеческими ресурсами — довольно сложный процесс, невозможный без адекватного знания методов, принципов, стилей управления персоналом и без разработки соответствующей концепции управления.

Кроме того, управление человеческими ресурсами важно для всех организаций: больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и обслуживающих. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, управление персоналом — один из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее управление человеческими ресурсами в крупных организациях обычно лежит на профессионально подготовленных специалистах по человеческим ресурсам. Для того, чтобы эти профессионалы могли активно способствовать достижению целей организации, им необходимы не только знания и опыт в своей конкретной области, но и понимание потребностей руководителей более низкого уровня. Однако, если руководители более низкого уровня не понимают специфики управления человеческими ресурсами, его механизмов, возможностей и слабых сторон, они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов по кадрам. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления сотрудниками.

Как правило, управление людскими ресурсами включает в себя

1. планирование ресурсов: разработка плана для удовлетворения будущих кадровых потребностей;

2. набор: создание резерва потенциальных кандидатов на все должности;

3. выбор: Оценка кандидатов на должности и отбор лучших кандидатов из резерва, созданного в процессе набора;

4. установление заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот для привлечения, найма и удержания сотрудников;

5. ориентация и корректировка: ознакомление сотрудников с организацией и ее подразделениями, развитие у сотрудников понимания того, что организация ожидает от них и какой работы они заслуживают в организации;

Стратегическое управление персоналом организации

... управлении персоналом в стратегическом управлении организацией обусловлена ​​именно тем, что не учитываются указанные выше характеристики и характеристики персонала как объекта стратегии управления. Использование персонала как ресурса ... инновационным и мотивационным потенциалом сотрудников. управление персоналом позволяет решать следующие задачи ... навыков и опыта работы в условиях конкуренции, ...

6. обучение: разработка программ обучения рабочим навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы;

7. оценка результатов деятельности: разработка методов оценки результатов деятельности и доведение их до сведения сотрудника;

8. повышение, понижение в должности, перевод, увольнение: Разработать методы перевода сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развить их опыт работы путем перевода на другие должности или сферы деятельности, а также процедуры расторжения трудовых договоров;

9. подготовка управленческих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие навыков и повышение эффективности работы управленческих кадров.

Таким образом, персонал предприятия становится основным объектом управления, что в основном связано с процессами, происходящими на предприятии с целью защиты интересов сотрудников, а также с возрастающей ролью человеческого фактора в производственном процессе.

Организация людских ресурсов на предприятии

Реализация целей и задач управления персоналом предприятия осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика — это основное направление в работе с персоналом, совокупность основных принципов, реализуемых кадровой службой предприятия. В связи с этим кадровая политика — стратегическое направление в работе с персоналом.

Кадровая политика включает в себя:

• Тип власти в компании (охлократия, самодержавие, демократия);
• Лидерский стиль;
• Внутренние правила;
• Устав;
• Трудовой договор;
• Правила оплаты труда.

Отдел кадров отвечает за управление человеческими ресурсами компании. Отдел кадров — это совокупность специализированных структур, отделов и сотрудников, предназначенных для управления персоналом в рамках выбранной кадровой политики. Использование отдела кадров не только при реализации и стратегическом развитии персонала, но и при применении трудового законодательства, при реализации социальных программ. В своей работе кадровая служба руководствуется Трудовым кодексом и иными нормативными актами Республики Беларусь.

Основные задачи Кадровой службы:

1. участие в разработке и реализации кадровой стратегии.

Обеспечить предприятие необходимым количеством руководителей, специалистов, рабочих необходимых профессий, специальностей и квалификаций.

3) реализация эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и моральными качествами.

4. участвовать в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создавать благоприятный социально-психологический климат.

5. постоянное совершенствование управления персоналом на основе реализации целевых программ, современных кадровых технологий и оказания систематической методической помощи руководителям подразделений в вопросах управления персоналом.

По оценкам зарубежной литературы и экспертов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0–1,2% от общей численности персонала.

Управление персоналом: деятельность по оценке и аттестации работников

... Задачами производственной практики являются: рассмотреть общую характеристику РДК, ознакомиться с его деятельностью, структурой, подразделениями; изучить систему управления персоналом РДК; произвести анализ кадровой составляющей РДК; изучить деятельность РДК по процессам оценки персонала; провести ...

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового и потенциального развития организации и позицией руководства.

Выделяются следующие устойчивые тенденции в развитии управления людскими ресурсами:

1) Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности иностранных компаний. И это исчерпывающее покрытие можно найти в организациях разного размера и с разными финансовыми возможностями.

2) Широкое развитие внешних консалтинговых и посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями в реализацию задач по управлению персоналом.

3) Делегирование полномочий и ответственности за управление человеческими ресурсами линейным руководителям и опытным специалистам при организации их углубленного, непрерывного обучения.

4) Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в разработке международных договоров в деятельности организаций по размещению, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формировании на этой основе единой международной службы по управлению персоналом. Следует отметить, что наличие указанных тенденций свидетельствует о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности иностранных компаний. В настоящее время во внутренней практике предпринимаются энергичные шаги по созданию эффективной системы управления человеческими ресурсами и интеграции этой системы в общую глобальную интеграцию.

В нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1) Сегодня условия, в которых развиваются кадровые службы, претерпели значительные изменения. Эти изменения связаны с переходом временного и стабильного дефицита человеческих ресурсов в их избыток. Основные предостережения — это более эффективное использование персонала, его оптимальное распределение по должностям и увеличение нагрузки на каждого члена команды. Сокращение персонала является основным рычагом повышения эффективности производства на этапе перехода к рыночной экономике.

2) Сокращение численности работников должно компенсироваться повышением интенсивности работы и, соответственно, квалификации работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений повышения квалификации сотрудников, в повышении эффективности форм обучения и в стимулировании их работы.

3) Реализация реорганизации кадровой политики влечет за собой расширение функциональных задач сотрудников кадровой службы, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

4) Набор персонала является одной из основных целей кадровой службы, это означает создание необходимого резерва кандидатов на все должности и профессии, из которых организация подбирает наиболее подходящих для нее сотрудников. Эту работу нужно выполнять буквально по всем специальностям: офисной, производственной, технической, административной. Требуемый объем найма во многом определяется разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на работу. Учитываются такие факторы, как выход на пенсию, выход на пенсию сотрудников, выход из трудового договора в связи с истечением срока действия и расширение сферы деятельности организации. Набор обычно осуществляется из внешних и внутренних источников.

Финансовый менеджмент и его роль в управлении финансами организации

... Финансовый менеджмент использует многовариантные подходы для оценки последствий возникновения определенных ситуаций в зависимости от того, какие условия сопровождают эти ситуации. Целью данной работы является определение состояния и способов улучшения финансового управления организацией. В работе ...

Внешний набор включает размещение объявлений в профессиональных газетах и ​​журналах, обращение в агентства по трудоустройству и управляющие компании, а также отправку контрактных сотрудников на специальные университетские курсы. Некоторые организации приглашают местных жителей подавать заявки на кадровые ресурсы на любые будущие вакансии. Большинство компаний предпочитают нанимать в основном внутренних сотрудников. Дешевле продвигать своих сотрудников. Это также увеличивает их вовлеченность, улучшает моральный дух и улучшает удержание сотрудников. Можно предположить, что сотрудники, которые считают, что между их карьерным ростом и производительностью существует взаимосвязь, мотивированы работать более продуктивно. Возможный недостаток решения проблемы исключительно за счет внутренних оговорок заключается в том, что в организацию не входят новые люди с новыми взглядами, что может привести к стагнации.

Популярный способ найма из внутреннего кадрового резерва — это отправлять предложения о работе для приглашения квалифицированных сотрудников. В некоторых компаниях принято уведомлять всех сотрудников о любой открытой позиции, чтобы у них была возможность подать заявку до того, как кто-то будет рассмотрен. Эффективный метод заключается в том, чтобы попросить своих сотрудников направить своих друзей или знакомых на работу. На данном этапе процесса кадрового планирования руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в процессе найма. В большинстве случаев следует выбирать лицо, имеющее наилучшую квалификацию для фактической работы на данной должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для повышения по службе. Объективное решение о выборе кандидата может быть основано на образовании кандидата, его профессиональных навыках, предыдущем опыте работы и личных особенностях, в зависимости от обстоятельств. Если должность является такой, где технические знания являются критическим фактором (например, исследователь), то, скорее всего, образование и предшествующая научная работа будут иметь наибольшее значение. Для управленческих должностей, особенно на более высоких уровнях, наиболее важными являются национальная сеть кандидата и его совместимость с начальством и подчиненными. Эффективный отбор является одной из форм контроля качества работы персонала. Три наиболее распространенных метода, используемых для сбора информации, необходимой для принятия решения об отборе, — это тесты, собеседования и оценочные центры.

Набор персонала является завершающим этапом процесса поиска и отбора персонала. Процесс подбора персонала представляет собой окончательное разъяснение предстоящих отношений между работодателем и работником. Кроме того, следует учитывать, что компании и организации различных форм собственности функционируют в рыночной среде, и статус работника в этих компаниях может быть разным.

Основными направлениями государственной кадровой политики являются:

• Формирование современных требований к персоналу различных сфер деятельности и уровней управления;

подбор персонала с учётом его профессиональных и морально-психологических качеств

Организация труда персонала предприятия

... регламентирующей организацию труда персонала; оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования организации труда персонала. 1. Методические аспекты оценки уровня организации труда персонала предприятия На предприятии принято различать три вида организационной деятельности: организация труда; организация производства; организация управления. Организация работы в ...

создание эффективного резерва управленческих кадров и организация системной работы с ними

Совершенствование форм и методов оценки деятельности сотрудников;

• Мотивация к эффективной работе, рациональное использование персонала, создание благоприятных условий для их работы и профессиональной карьеры;
• совершенствование системы образования, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Система управления персоналом ООО «Уралфрансавто

Общие характеристики предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Уралфрансавто» — коммерческое общество с правами юридического лица.

УралФрансАвто» — официальный дистрибьютор французского автомобильного концерна в Екатеринбурге и лучшего автомобильного центра PEUGEOT в России по итогам 2005 г. Салон на 100% соответствует корпоративным стандартам бренда. За короткое время дилерский центр стал лидером французских брендов на Урале. В 2005 году был построен новый салон «Голубая коробка ПЕЖО» в составе 11D космонавтов. Компании удалось достичь такого результата благодаря внимательному и отзывчивому отношению к клиентам и высокому профессионализму ее сотрудников. За восемь лет своей деятельности «УралФрансАвто» зарекомендовал себя как надежная компания, ориентированная на долгосрочную, серьезную и эффективную работу. Основным направлением деятельности компании является продажа и обслуживание автомобилей PEUGEOT. Автоцентр» постоянно расширяет и улучшает спектр услуг, предлагаемых клиентам.

УралФрансАвто» начал свою деятельность в 1999 году, когда открыл автомобильный центр в Космонавтах, 5В.

УралФрансАвто» создан с целью продажи и обслуживания французского автомобильного бренда PEUGEOT. За годы работы возникла необходимость и возможность расширить дилерскую сеть, поэтому были открыты новые выставочные залы. В юго-западном районе города была открыта улица Московская 281. Новые шоу-румы были также открыты в регионе в Нижнем Тагиле и Каменск-Уральском.

Миссия ООО «Уралфрансавто» — удовлетворение потребностей предприятий и жителей Екатеринбурга и других городов в бытовых и промышленных автомобилях и их обслуживании, а также создание новых рабочих мест и обеспечение благоприятных условий труда для сотрудников компании.

Цели компании: 1. получение прибыли.

2. увеличить долю рынка.

3. увеличить оборот.

График работы административного персонала предприятия — одна смена, продолжительность рабочей смены — 8 часов, рабочая неделя — 5 дней. Существует отдельный график работы персонала салона.

Договоры для компании поступают от розничной сети и оптовых покупателей. В розничной сети договоры заключаются продавцами в салоне и передаются компании для дальнейшей переработки. Для оптовиков заказы получает менеджер.

На рисунке 2.1. показана организационная структура предприятия

Рисунок 1 — Организационная структура предприятия

В ООО «Уралфрансавто» есть результат работы, который определяет конечный результат, выраженный в качественных и количественных показателях работы. Все выполненные работы предусматривают обязательную оплату в случае качественного результата

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

... организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом. Целью выпускной квалификационной работы является изучение стратегического управления персоналом ...

Автоцентр» предоставляет широкий спектр услуг и является одним из самых сложных объектов управления, так как представляет собой крупную систему, включающую в себя сразу несколько доходных направлений предоставления услуг.

• Продажа автомобилей;
• продажа запасных частей и дополнительного оборудования;
• гарантийное и послегарантийное обслуживание автомобилей;
• услуги по кредитованию и страхованию автомобилей;
• Услуги автомойки для всех марок автомобилей.
• Обучение и переподготовка.

Для наглядности организационная структура автоцентра представлена в виде диаграммы (рис. 1).

Эта диаграмма показывает состав функциональных областей и управленческих должностей в структуре автоцентра. В нем изображен ряд блоков, показывающих позицию каждого старшего менеджера в Автоцентре, а также линии, определяющие ответственность и направление делегирования полномочий.

В автомобильном центре используются следующие методы управления:

• Экономический метод, который предполагает использование факторов управления материальными ресурсами.
• Социально-психологический, который предполагает использование методов, основанных на воздействии менеджмента на сотрудников через внедрение социально-психологических факторов мотивации труда.

Эти методы управления неотделимы друг от друга, так как они направлены на более эффективное управление компанией.

Особенности системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения являются носителями функций управления персоналом, в более широком смысле их можно рассматривать как службу управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения управления персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается совокупностью полномочий и обязанностей. Их сфера охвата и иерархический ранг во многом определяются должностью первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются в процессе организационного развития менеджмента, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Полномочия кадровой службы зависят не только от ее возможностей по распоряжению, но и от уровня компетентности сотрудников, полезности службы по степени ее влияния на кадровые процессы.

Фактически, можно наблюдать следующую закономерность: Кадровая служба начинает свою деятельность как кадровое подразделение с чисто консультативной функцией, а затем, когда кадровый потенциал развивается и его влияние на результаты работы становится все более очевидным, кадровая служба наделяется управленческими полномочиями и начинает принимать непосредственное участие в управлении организацией.

Специфика той или иной организации (главным образом, ее размер) определяет модификацию организационной структуры системы управления персоналом. Варианты изменения организационной структуры могут зависеть от возможностей организации (главным образом финансовых) сформировать определенный отдел. Кроме того, важную роль играет достигнутый методологический и кадровый потенциал организации.

С правовой точки зрения общая организационная структура ООО «Уралфрансавто» соответствует общепринятым стандартам для крупных предприятий, если отдел управления персоналом выделен и признан равным другим управленческим подсистемам. Это наглядно показано на следующей диаграмме:

Ряд функций может быть делегирован другим подотделам, которые структурно не являются частью управления людскими ресурсами. Определенные функции могут выполняться подразделениями технических разработок. Некоторые функции (например, информационная поддержка системы управления персоналом) могут быть делегированы подразделению управленческой организации.

Определение функционального состава подсистем организационной структуры системы управления персоналом базируется на структурировании целей, а также на формулировании критериев достижения целей и определении формы представления результатов достижения целей.

Можно выделить следующие виды структурных связей: прямое административное подчинение, консультирование смежных подразделений, совместное выполнение работ, функциональная служба.

Кадровая служба ООО «Уралфрансавто» определяет потребность в сотрудниках и отбирает соискателей на вакантные должности. Она разрабатывает документы, определяющие трудовые отношения сотрудников организации. Департаменты организации по оценке персонала и набору персонала тесно сотрудничают с департаментом по вопросам персонала.

Отдел оценки персонала ООО «Уралфрансавто» занимается анализом содержания работ, оценкой персонала, разработкой систем тестирования профессиональных и личностных качеств, а также стандартизацией работы. Она отвечает за организацию продвижения по службе персонала и подготовку документов для увольнения сотрудников.

Первоначальный поиск и размещение объявлений о вакансиях осуществляется отделом по трудоустройству. Сотрудники также рассматривают резюме соискателей и готовят список предпочтительных кандидатов в Департамент по работе с персоналом ООО «Уралфрансавто».

Систематизация управления человеческими ресурсами обусловлена стремлением организации улучшить свою деятельность, повысить производительность и эффективность, обеспечить прибыльность и рентабельность. Все три отдела по работе с персоналом тесно сотрудничают друг с другом, образуя единый отдел по работе с персоналом компании.

К сожалению, несмотря на сложность организации, управление человеческими ресурсами ООО «Уралфрансавто» не демонстрирует достаточной эффективности в смягчении проблем развития человеческого потенциала, характерных для крупных организаций. Это наиболее ярко проявляется в том, что при реализации кадровой политики приоритет отдается производственным интересам. Интересы сотрудников практически не учитываются, поскольку индивидуальный подход к сотрудникам не является приоритетом в кадровой политике организации.

Последние опросы сотрудников выявили высокий уровень неудовлетворенности своей работой, вызванный, в частности, низкой эффективностью применяемых в организации методов морального стимулирования. Неясная связь между уровнем оплаты труда и объемом выполняемой работы на производстве также способствует высокой текучести кадров. Таким образом, с 2009 по 2010 год 91 человек покинул организацию в основном по собственному желанию.

Полномочия кадровой службы зависят не только от ее возможностей по распоряжению, но и от уровня квалификации сотрудников, от полезности службы по степени ее влияния на кадровые процессы. В случае ООО «ТБХ Энергосервис» отсутствуют средства давления в случае нарушения сотрудниками норм трудовой дисциплины, что отчасти связано с недостаточной проработкой норм, регулирующих экономические санкции. Зачастую такие факты скрываются не только виновными сотрудниками, но и руководителями подразделений во избежание широкой огласки.

Обучение персонала в ООО «Уралфрансавто» практически отсутствует, поэтому оно не требует никаких затрат. Организации дешевле нанимать персонал с имеющейся квалификацией, поэтому набор персонала осуществляется в основном за счет поиска новых сотрудников, практически не оставляя места кадровому резерву, за исключением высшего руководства. С улучшением экономической ситуации в стране, подготовка рабочих становится неизбежной, так как технический прогресс не останавливается, а вместе с ним обновляется оборудование и другие средства работы.

Что касается ООО «Уралфрансавто», то здесь, безусловно, существует система мотивации труда в виде материальных поощрений, таких как годовые премии, оплата сверхурочных и выходных дней. Конечно, это способствует повышению производительности труда и качества продукции, но этого недостаточно для обеспечения морального климата в коллективе.

Анализ мотивации персонала

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. В нем содержится перечень стимулов, влияющих на мотивацию сотрудников к труду. К ним относятся система экономических норм и льгот, уровень заработной платы и справедливое распределение доходов, условия и содержание труда, отношения в коллективе, признание клиентов, интересная работа и внутренняя культура.

Большинство сотрудников относятся к типу мотивации, основная мотивация которой основана на высокой заработной плате (в их понимании).

Их мотивы направлены на то, чтобы избежать сокращения получаемых ими льгот.

Форма стимулирования Основной контент Ответственный за реализацию

Заработная плата Компенсация, включая основную и дополнительную заработную плату (премии, надбавки) Руководитель предприятия

Премии Одноразовая выплата из прибыли предприятия (вознаграждение в зависимости от от отработанного работником времени) Руководитель предприятия

Отпуск Подарите сотруднику дополнительные выходные для активной и творческой работы; гибкий график работы

Программа медицинского обслуживания Выделение средств на организацию и совершенствование медицинского обслуживания

Предоставлять собственные услуги Предоставлять бесплатные новогодние подарки для детей сотрудников до 14 лет Глава компании

1. заработная плата (номинальная) Она эффективна, поскольку включает в себя не только гарантированную заработную плату (оклад), но и переменную часть, которая гибко учитывает уникальность специальности, дефицит, сложность и ответственность работы Недостаточно гибкая по отношению к инфляции (в течение года утверждаемый генеральным директором оклад пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но при этом не учитывается инфляционный фактор)

2. бонусы Премии Премии являются отличным стимулом для коллективного труда, так как размер единовременной выплаты за каждого сотрудника является прямой функцией от объема работы, выполненной в течение года Для таких отделов, как бухгалтерский учет, существуют трудности с определением объема работы, которую они выполняют. Поэтому система начисления бонусов для сотрудников этих подразделений недостаточно понятна другим сотрудникам.

3. стимул для отдыха Хороший стимул для эффективной работы, потому что существуют определенные критерии оценки результатов работы, позволяющие гибко распределять время Узкие рамки этого стимула (не все сотрудники могут использовать гибкое распределение времени, только некоторые специалисты)

4. программы медицинского обслуживания — выделение средств нерегулярно; система не отработана

5. льготы, не связанные с результатами — система распределения льгот для сотрудников нечеткая

Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны, и они дают хорошие результаты. Для эффективной работы сотрудников не обязательно, чтобы система мотивации организации содержала все возможные элементы мотивации труда.

Главное, чтобы система стимулирования, существующая в организации, была всеобъемлющей, понятной для сотрудников и адекватной их потребностям. Эти особенности характерны для системы ЗАО «Уралфрансавто», поэтому можно сделать вывод, что система мотивации труда в этой организации достаточно развита.

Анализ административно-организационных методов управления

Административно-организационные методы управления:

1, Регулирование взаимоотношений работников через положения структурных подразделений и должностные инструкции. 2,

2. использование силовой мотивации (издание приказов, распоряжений, приказов) при управлении повседневной деятельностью предприятия.

В данном разделе представлены характеристики основных документов системы мотивации сотрудников к работе в рассматриваемой организации.

Форма нормативно-методического документа Основное содержание, показатели документа Положительные/отрицательные аспекты в практике использования документа.

Положение об оплате труда Принципы формирования системы оплаты труда; критерии оценки работы персонала (+) — важный документ, поддерживающий стабильность отношений в коллективе, основанных на справедливом вознаграждении труда

(-) после утверждения требует внесения изменений и корректировок в течение всего года, что всегда должно доводиться до сведения всей группы специалистов

Правила расчета премий работникам Принципы расчета премий, правила (+) являются эффективными инструментами стимулирования эффективной работы работников

Положение о распределении дополнительного свободного времени для сотрудников Принципы распределения дополнительного свободного времени для сотрудников, положения (+) являются эффективными инструментами для стимулирования сотрудников к эффективной работе

(-) принципы не всегда справедливы

Организация разработала: ежедневный график работы, должностные инструкции для всех специалистов, в которых четко прописаны их права и обязанности. Тем не менее, отсутствует регламент, регулирующий информацию о рабочих местах и работу с оборудованием.

Анализ материального стимулирования работников

Основной акцент в системе мотивации персонала делается на методы материального стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации предприятие по своему усмотрению определяет вид, систему оплаты труда, тарифные ставки и должностные оклады, а также формы материального стимулирования. Основные правила оплаты труда и выплаты премий изложены в Декрете об оплате труда работников и Декрете об организации труда бригадиров ООО «Уралфрансавто» № 2/11, утвержденных приказом генерального директора.

Компания проводит политику обеспечения стабильности системы оплаты труда: она обеспечивает минимальную заработную плату, гарантированную законом, сотрудники информируются не позднее чем за 2 месяца о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда.

Заработная плата сотрудников состоит из

• официальная зарплата,
• прочие выплаты
• бонусы
• Уральский коэффициент.

Заработная плата выплачивается в установленные сроки: 8-е число каждого месяца.

Тарифная часть оклада формируется следующим образом:

Официальная заработная плата руководителей, инженерно-технических работников, специалистов и делопроизводителей определяется генеральным директором Группы на основании должностного плана в зависимости от должности и квалификации работника.

При выплате заработной платы работникам применяются

• Оплата труда сдельных работников в соответствии с заработной платой, утвержденной планом работы, размер которой зависит от сложности выполняемой работы и ставок заработной платы;
• Штрафное вознаграждение за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината добавляются следующие дополнительные выплаты:

• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение сферы услуг, увеличение объема работы в размере, определяемом соглашением между администрацией и работником;

• бонусы за вечернюю и ночную работу — в размерах и порядке, установленных Трудовым кодексом;
• Бонусы за перевыполнение плана;
• Бонусы за сверхурочную работу;
• бонусы за работу в выходные и праздничные дни;
• Бонусы за продажу сервисных контрактов
• Бонусы за производительность тест-драйва;
• Бонусы за информационные показатели продаж;
• Бонусы за подготовку карт клиентов;
• Бонусы, основанные на показателях качества и т.д.

Премии работникам выплачиваются ежемесячно и предназначены для поощрения за качественное и своевременное выполнение рабочих заданий, инициативность и предприимчивость в работе.

Показателем выплаты бонусов является выполнение установленных ежемесячных планов. Основным условием премирования работников является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных трудовым законодательством, внутренними регламентами, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды и строгое соблюдение санитарно-гигиенических норм.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в

• невыполнение или ненадлежащее выполнение рабочих заданий, предусмотренных в должностных инструкциях или технических инструкциях;
• совершение дисциплинарного проступка;
• Причиняет материальный ущерб или вред его деловой репутации;
• Нарушение технологической дисциплины;
• Нарушение правил охраны труда и техники безопасности и противопожарной безопасности;
• Конкретная сумма уменьшения бонуса определяется генеральным директором организации и зависит от тяжести проступка или характера производственных неполадок, а также их последствий.

В следующих случаях сотрудники будут полностью лишены премии:

• Прогулы,
• появляющиеся на работе в состоянии алкогольного опьянения, а также в состоянии наркотического или ядовитого опьянения,
• пьющих алкогольные напитки на территории,
• кража имущества, принадлежащего комбинату.

Полное или частичное снятие бонуса производится за период, в течение которого была допущена неудача. Анализ сроков выплаты заработной платы и премий показывает, что размер заработной платы работников на предприятии зависит от результатов их работы на предприятии. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства работник наказывается лишением премии или ее части. Следует отметить, что система материального стимулирования, установленная в компании, достаточно совершенна и гибка, так как у каждой категории сотрудников есть свои стандарты, в зависимости от специфики выполняемой работы, что позволяет оплачивать каждого сотрудника на максимальном уровне.

Анализ социальных и психологических факторов мотивации

В рамках исследования ООО «Уралфрансавто» был проведен опрос общественного мнения сотрудников, с помощью которого были выявлены существующие показатели.

В первой части опроса сотрудникам было предложено назвать качественные характеристики идеального рабочего места. Назвали: Независимость от других; разнообразие; возможность увидеть результаты; возможность внести свой вклад в общество; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость в работе; возможность для творчества; отсутствие стресса; возможность для роста; значимая часть работы как самоцель. Оказалось, что для женщин важнее, чем для мужчин, полезность работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми воротничками» — высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос «Какие характеристики работы вы бы хотели иметь меньше всего?» были даны следующие ответы: монотонность; плохие, нездоровые условия труда; стрессовые, неудобные часы работы; отсутствие свободы; плохие отношения в коллективе; работа не нравится; неспособность видеть результаты работы; низкая заработная плата; невозможность продвинуться в карьере; бесполезная работа для общества; отсутствие творческого потенциала. Наконец, менее 1% сказал, что любая работа устроит их.

Результаты опроса показали, что деньги важны для большинства сотрудников, как из-за покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет владелец. Тем не менее, менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда считают, что деньги идеально подходят для удовлетворения всех потребностей сотрудников.

Менеджеры, пытающиеся разработать программу «обогащения рабочих мест», должны помнить о шести условиях, необходимых для ее успеха:

1 Работники должны регулярно информироваться о позитивных и негативных аспектах своей работы.

2 Они должны сами организовывать свои рабочие графики.

3 Им должны быть предоставлены возможности для психологического роста.

(4) На них должна быть возложена некоторая финансовая ответственность.

5. им должно быть позволено открыто и комфортно общаться со своим начальством на всех уровнях управления.

(6) Они должны нести ответственность за результаты работы в области, находящейся под их контролем.

Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Уралфрансавто»

Разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом в ООО «Уралфрансавто», являются следующие:

1. повышение профессионализма в управлении. Необходимо вести работу по повышению квалификации сотрудников.

2. применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как для анализа информации, так и для процедур принятия управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных решений, прогнозирования и разработки сценариев ожидаемого развития ситуации.

В свою очередь, результаты профессиональной подготовки могут быть выражены следующим образом:

• Рост прибыли;
• Рост оборота;
• Повышение производительности труда работников;
• Повышение эффективности работы сотрудников и компании в целом.
• Снижение затрат на эксплуатацию предприятия и т.д.

Обязательно проводить регулярный мониторинг эффективности работы всех сотрудников в той или иной приемлемой для руководителя и подчиненных форме, основной целью которого является предотвращение ошибок или их исправление на самой ранней стадии возникновения.

Улучшение организации и условий труда подразумевает повышение внутренней удовлетворенности работой за счет расширения круга задач, предоставления сотрудникам большей независимости, повышения их восприимчивости к результатам работы или создания условий для того, чтобы они могли испытать свои сильные стороны. Реорганизация рабочей среды является успешной, но она подходит только для определенных людей и при определенных условиях. Особенно сложно реализовать его в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство сначала не определит, позитивно ли к ней относятся сотрудники организации.

Успешное функционирование ООО «Уралфрансавто» требует существенной субординации специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, самое главное, исполнения неправильных и необдуманных решений сотрудниками, в том числе и руководителем. Каждый работник должен иметь право отстаивать свою точку зрения на решение вплоть до принятия радикальных мер (увольнение по собственному желанию), только тогда работник осознает свою значимость и более добросовестно выполняет свои обязанности.

Следует стремиться к ликвидации второстепенных видов деятельности, если они наносят вред предприятию. Это может быть только неудобное рабочее время или низкая заработная плата.

С точки зрения привилегий полезно обеспечить ориентацию для всех сотрудников ООО «Уралфрансавто»: Сокращение специальных дорогостоящих оргтехники для руководителей; запрет музыки на рабочем месте, за исключением мест, где не требуется никаких умственных усилий; сокращение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность во всех отношениях, отказ от дружеских и семейных отношений внутри компании между руководителем и подчиненным (во избежание несправедливости к добру, но не к руководителю); отказ от постоянного набора новых сотрудников; отказ от конвенций во всех сферах деятельности, затрудняющих их работу.

В то же время создание и поддержание оптимальной системы обратной связи в коллективе, особенно внутри и между отделами, позволит преодолеть все негативные моменты в жизни ООО «Уралфрансавто» за счет информации, поступающей от сотрудников.

Меры по подготовке и набору персонала

Наша практика показывает, что в компании, где хорошо организована работа по обучению и профессиональному развитию персонала, наблюдается значительный рост культурного и технического уровня сотрудников, а обучение и повышение квалификации персонала положительно влияет на повышение производительности труда, то же самое характерно и для ООО «Уралфрансавто».

Поэтому необходимо совершенствовать работу по обучению и повышению квалификации персонала изо дня в день, а на ООО «Уралфрансавто» для этого необходимо:

1) определить потребность в обучении и профессиональном развитии работников по профессиям;

2) в соответствии с установленным порядком разрабатывать ежегодные планы подготовки и повышения квалификации персонала и обеспечивать их выполнение;

3) Создать базу для профессиональной подготовки работников производства;

4) разработка мер по производству и внедрению специальных средств обучения;

5) Организовать обучение и переподготовку работников непосредственно на предприятии;

6) Проанализировать результаты и эффективность обучения;

7) Изучение подготовки предложений, направляемых руководству Общества для дальнейшего совершенствования форм и методов обучения персонала в Обществе.

Важное место в управлении персоналом ООО «Уралфрансавто» занимает систематическое повышение квалификации специалистов и руководителей. Трудно переоценить важность необходимости постоянного профессионального развития каждого специалиста.

Таким образом, на основе типового положения о профессиональном развитии сотрудников, основными задачами профессионального развития на данном этапе являются следующие

• Приобретение профессиональных знаний;
• Подготовка высококвалифицированной рабочей силы, перспективный характер профессионального обучения, учитывающий перспективы развития предприятия;
• создание резерва рабочих с необходимой квалификацией.

Только постоянное обновление знаний помогает сотруднику поддерживать необходимый творческий заряд, умение активно осваивать современные идеи. В условиях ускоренного темпа научно-технического процесса, появления новых направлений в науке и технике, перехода экономики на преимущественно интенсивный путь развития четко очерченная и продуманная система повышения квалификации специалистов является основным фактором повышения эффективности их труда в каждой отрасли национальной экономики.

В ООО «Уралфрансавто» необходимо, прежде всего, готовить специалистов, которые занимаются новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки и техники, эффективными методами планирования и экономического стимулирования, научной организацией труда и управления с применением компьютерных технологий, средствами автоматизации механизации производственных процессов и широким обменом научным и производственным опытом. Скорость и эффективность реализации научно-технического прогресса во многом зависит от ориентации сотрудников ООО «Уралфрансавто» на освоение самых высоких научно-технических достижений.

Повышение квалификации руководителей и специалистов ООО «Уралфрансавто» должно осуществляться в внутриведомственных и межведомственных институтах повышения квалификации (ИПК); на кафедрах повышения квалификации высших учебных заведений. Обучение в институтах, курсах и на факультетах высшего образования должно осуществляться в основном без отрыва от производства на срок до трех месяцев. Периодичность тренировок — каждые пять лет. Кроме того, необходимо проводить переподготовку технических и управленческих кадров в соответствии с потребностями производства.

Обучение в системе повышения квалификации отличается от традиционного образовательного процесса как по содержанию, так и по методам и формам обучения. Это связано с его назначением и контингентом стажеров.

Характерной чертой системы непрерывного образования является внедрение активных методов обучения в образовательный процесс: деловые игры и практические занятия, кейс-стади и др. В настоящее время очень важное значение имеет непрерывное образование в области программных систем управления промышленным оборудованием и робототехникой; комплексной автоматизации производственных процессов и систем управления гибким автоматизированным производством.

Время обучения руководителей и специалистов в институтах, курсах и факультетах повышения квалификации засчитывается в общий и непрерывный срок службы, что дает право на отпуск и юбилейное пособие.

Основная работа, проводимая с кадровым резервом, — это обучение без отрыва от производства. Таким образом, в ходе этой работы происходит обучение новым формам продаж, методам исследования рынка, использованию новых достижений технологий.

Кроме того, необходимым условием успешного совершенствования организации обучения рабочего персонала в ООО «Уралфрансавто» является совершенствование учебных программ. Они должны отвечать следующим требованиям:

1) Последовательность. Учебная программа должна содержать перечень академических предметов, подлежащих изучению в строгой последовательности от теоретической до практической подготовки; в ней должно быть указано время обучения по каждому разделу;

2) Специфика по профессии. Учебный план должен отражать основные цели обучения в соответствии с требованиями Руководства по тарифам и квалификациям; учебный план и программы должны обеспечивать постепенный рост квалификации работника по каждой профессии;

3) Обоснование. В соответствии с уровнем подготовки слушателей, учебные программы должны способствовать расширению спектра знаний слушателей, способствовать их стремлению рационализировать работу с целью достижения более высоких технико-экономических показателей.

Основной причиной слабой подготовки кадров непосредственно по производству теории и практики является недостаточное время для изучения предметов. Поэтому необходимо увеличить время обучения непосредственно на ООО «Уралфрансавто», в ходе практической деятельности и внедрения знаний сотрудниками на практике. Предполагается, что не менее 50% общего времени обучения должно быть посвящено теоретической части, что дает возможность обучать высококвалифицированных рабочих.

При подготовке кадров в ООО «Уралфрансавто» очень важно организовать оценку знаний и умений слушателей.

В процессе профессионального обучения и подготовки сотрудников следует помнить, что визуальное обучение на рабочем месте намного эффективнее теоретических лекций.

Таким образом, в целом организация управления персоналом в ООО «Уралфрансавто» отвечает требованиям рынка, тем не менее, необходимо обеспечить четкое взаимодействие между отделами, дальнейшее увеличение штата и, в частности, наем менеджера по персоналу.

Совершенствование системы мотивации персонала.

Мотивация труда — процесс стимулирования человека или группы людей к труду, направленный на достижение организационных целей, продуктивное выполнение принятых решений или запланированной работы.

Неэффективная система мотивации может привести к недовольству сотрудников, что всегда приводит к снижению производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность труда персонала, повышает эффективность использования человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

На основе проведенного анализа административно-организационных методов управления мотивационной деятельностью ООО «Уралфрансавто» необходимо:

• разработать модель системы мотивации на предприятии.
• обеспечить систему мотивации в структуре управления
• для улучшения работы отдела кадров
• создавать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанимать специалистов и санкционировать мотивационную связь в руководстве.

Для совершенствования мотивационной деятельности и создания системы мотивации необходимо преобразовать отдел кадров в «отдел управления и организации труда».

Для этого необходимо привлечение дополнительных квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для проведения мотивационных мероприятий.

Это то, что должен сделать департамент:

• Оптимизация системы мотивации персонала
• социально-психологическая диагностика персонала
• анализ и регулирование групповых отношений
• Изучение производственных и социальных конфликтов
• надлежащее управление занятостью
• оценка и набор кандидатов на заполнение вакансий
• анализ кадрового потенциала и потребностей
• кадровый маркетинг
• Планирование и управление карьерой в бизнесе
• профессиональная и социально-психологическая адаптация работников
• управление мотивацией труда
• развитие правовых и трудовых отношений
• Предоставление полной информации о нем высшему руководству.
• Вести учет проделанной работы и достигнутых результатов.

Для совершенствования социально-психологических методов мотивации персонала в ООО «Уралфрансавто» необходимо:

• Поддерживать благоприятный психологический климат в команде, основанный на развитии системы управления конфликтами,
• Формирование и развитие организационной культуры на основе.

Реализация предлагаемых мероприятий в сочетании с совершенствованием других методов управления повысит интерес работников к результатам своей работы и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

В ходе работы по первой главе были сделаны следующие выводы:

1) Персонал компании становится основным объектом управления, что в основном обусловлено происходящими в компании процессами по защите интересов работников, а также возрастающей ролью человеческого фактора в производственном процессе.

2) Управление людскими ресурсами важно для всех организаций, будь то большие или малые, коммерческие или некоммерческие, промышленные или сервисные. В этом случае управление человеческими ресурсами является достаточно сложным процессом, который невозможен без надлежащего знания методов, принципов, стилей управления человеческими ресурсами и разработки соответствующего управленческого подхода.

3) Система управления персоналом включает в себя: Планирование людских ресурсов; развитие людских ресурсов; стратегия управления людскими ресурсами; подготовка кадров; компенсация, материальное стимулирование.

4) Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — это совокупность основных принципов, реализуемых отделом кадров организации. Кадровая служба — это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с нанимаемыми ими должностными лицами, предназначенных для управления персоналом в рамках выбранной кадровой политики. Целью кадровой службы является не только реализация и стратегическое развитие персонала, но и применение трудового законодательства, реализация социальных программ. Эффективная работа кадровой службы — это первый шаг к успеху в управлении человеческими ресурсами в компании, а также принятие

5) Изучая теоретические основы и опыт управления человеческими ресурсами за рубежом, мы можем достичь реального успеха в нашей экономике, основанного на эффективном управлении человеческими ресурсами и их постоянном совершенствовании.

6) Организация системы подготовки кадров на предприятиях Республики Беларусь пока не может считаться сбалансированной и включаться в общий процесс управления. На предприятиях отношение к подготовке кадров часто не соответствует целям и потребностям хозяйственной деятельности, но осуществляется по остаточному принципу. На современном этапе функционирования предприятий основной упор делается на приобретение сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. В то же время существует заявленная потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для неправительственных компаний представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические советы. В то же время менеджеры стабильно растущих компаний предпочитают организовывать внутренние обучающие программы и создавать внутренние институты и бизнес-школы.

В результате анализа, основанного на данных второй главы, можно сделать следующие выводы:

1) ООО «Уралфрансавто» располагает хорошим персоналом и имеет реальный шанс увеличить продажи, снизить себестоимость и, соответственно, увеличить прибыль и рентабельность.

2) Постоянное повышение эффективности производства и качества работы, возрастающее влияние научно-технического прогресса на темпы развития отрасли требуют постоянного роста подготовки и деловой квалификации персонала. В этой связи все большее значение приобретает профессиональное обучение сотрудников ООО «Уралфрансавто».

3) Оценивая эффективность управления персоналом в ООО «Уралфрансавто», можно отметить, что она находится на низком уровне, что во многом обусловлено как низкой заработной платой, так и отсутствием соответствующего персонала (HR-менеджеров), который бы занимался вопросами оценки работы персонала и разрабатывал конкретные меры по повышению производительности и качества работы.

На основании третьей главы диссертации можно сделать

1) Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ООО «Уралфрансавто», являются: Повышение профессионализма в управлении; применение современных технологий управления.

2) Необходимо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями ООО «Уралфрансавто», продолжить и в дальнейшем увеличивать численность персонала, в частности, ввести должность руководителя аппарата.

3) Одной из наиболее важных мер, связанных с совершенствованием подготовки и организации персонала с целью повышения его квалификации, является содействие работе в этой области. В этой связи повышение заработной платы и ее привязанность к рабочей силе станет важнейшим стимулирующим фактором повышения эффективности работы персонала.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/na-temu-obuchenie-personala-na-predpriyatii/

1. M. Армстронг, «Практика управления персоналом», Петербург, 2007 г., 832 стр.

2. Атаманчук Г.В. «Управление: сущность, ценность, эффективность. Учебник», М.: «Академический проспект; Культура», 2006, 224 с.

3. D. Аширов, «Организационное поведение», М.: «ТК Вельби», 2006, 360 с.

4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.М., «Управление человеческими ресурсами: учебник для вузов», М.: ЮНИТИ, 2005, 560 с.

5. Н. Барышников, «Разработка управленческих решений», М.: Издательский дом РАГС, 2010, 100 с.

6 Бойко Е.В., Томиловская Е.И., «1С: Предприятие. Версия 8.0. заработная плата и управление персоналом», М.: Omega-L, 2007,

7. Бухалков М.И. Управление персоналом, Москва: ИНФРА-М, 2005 367 с.

8. Вахрушина М.А., «Управленческий учет», М.: Омега-Л, 2006, 399 с.

9. Веснин В.Р. «Управление персоналом», М.:Проспект, 2007, 240 стр.

10 Волков О.И. «Экономика предприятия», М.:ИНФРА-М, 2005, 280 с.

11 Милкович Джордж Т., Ньюман Джерри М. «Компенсационная система и методы стимулирования персонала», Вершина М., 2005, 760 с.

12. Доскова Л.С., «Управление персоналом», М.:Эксмо, 2007, 132 с.

13. Жадко Н.В., Чуркина М.А., «Управленческая эффективность руководителя», М.:Альпина Бизнес Букс, 2009, 236 с.

14.Загородников С.В., «Краткий курс по финансовому менеджменту», М.: «Окей-бук», 2010, 174 с.

15. Зарицкий А.Е., «Анализ финансово-хозяйственной деятельности», М.: «ИНФРА-М», 2005, 160 с.