Решение кадровых проблем в условиях рыночных отношений и рынка труда приобретает особую важность, так как меняется социальный статус работника, характер его отношения к работе и условия продажи работы. В этих условиях руководитель предприятия должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна быть всеобъемлющей и основываться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.
Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются, прежде всего, на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в современных рыночных условиях уровень и состояние кадрового потенциала напрямую влияет на достижение генеральных целей организации, в том числе и на достижение максимальной прибыли, способности к конкурентной борьбе, обеспечении социального благополучия ее работников.
Целью выпускной квалификационной работы является повышение эффективности предприятия за счет совершенствования системы управления персоналом путем разработки и реализации мероприятий по подбору персонала.
Достижение поставленной цели обуславливает необходимость решения следующих задач:
1. Рассмотреть теоретические аспекты организации работы на предприятии по приёму кадров
2. Рассмотрим организационно-экономические особенности работы предприятия ООО «Завод Батис».
3. Провести анализ состояния процесса приёма кадров на предприятии.
4. Выявить проблемы в процессе приёма кадров на предприятии.
5. Предложить мероприятия, повышающие эффективность приёма кадров.
Объектом исследования является ООО «Завод Батиз».
Объектом исследования является процесс эффективного подбора персонала на предприятиях в современных условиях.
Управление персоналом предприятия (2)
... направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, мероприятия по подготовке и подбору кадров, определены направления повышения эффективности управления персоналом на предприятии. Методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом, материалы конкретного предприятия, ...
Теоретической основой исследования послужили материалы учебной и учебно-методической литературы зарубежных российских авторов в области управления персоналом и менеджмента.
Эмпирической основой исследования послужили материалы отчетов по результатам деятельности ООО «Завод Батис» и результаты анкетирования персонала.
В первой главе выпускной квалификационной работы описаны теоретические аспекты принципов и методов подбора персонала. Во второй главе дана оценка текущего состояния приема ООО «Завод Батис», а также описаны организационно-правовые формы и экономические основы предприятия. В третьей главе разрабатывается программа набора и рассчитывается ожидаемый годовой эффект от реализации разработанных программ.
известно, что независимо от функций, реализованных в компании, все они выполняются людьми. Это означает, что управление персоналом является неотъемлемой частью управления всеми процессами, происходящими на предприятии. Для воспроизводства бизнеса необходимы три составляющих ресурса: технологии, финансы, люди. О людях часто забывают, и это определяет причины всех взлетов и падений многих компаний.
В настоящее время управление персоналом, трансформация кадровых служб предприятия являются одной из важнейших сфер жизни его организационной структуры, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в широком диапазоне от стратегически-экономического до философско-психологического. Ученые выделяют четыре сменяющие друг друга концепции роли кадров в производстве (таблица 1.1).
Таблица 1.1
Концепции роли кадров в производстве
|
Концепция |
Сущность |
|
|
1. Использование трудовых ресурсов (конец XIX в. — 60-е гг. XX в.) |
Вместо человека на производстве рассматривалась только его функция: работа, измеряемая затратами рабочего времени и заработной платы. |
|
|
2. Управление персоналом (personnel management) |
Человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции) |
|
|
3. Управление человеческими ресурсами (human resource management) |
Человек рассматривался как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника).
|
|
|
4. Управление человеком (human being management).
|
Человек — главный субъект организации и особый объект управления, который нельзя рассматривать как ресурс. Исходя из его желаний и способностей, следует строить стратегию и структуру организации. (Основоположниками данной концепции считаются К. Мацусита и А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л.А. Зеленевым и др.).
|
|
Задача управления человеческими ресурсами — обеспечить поведение каждого сотрудника, необходимое для достижения целей организации. Помимо качественного, есть еще и количественный аспект управления персоналом: организация должна иметь достаточное количество сотрудников для достижения своих целей. В целом управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым количеством сотрудников, выполняющих необходимые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью достижения общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются.
Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется [1]:
- а) потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;
- б) профессиональным обучением, которое он получает в организации;
- в) физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;
- г) оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.
Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 Модель управления человеческими ресурсами
При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. Работая с человеческими ресурсами, каждая организация решает одни и те же задачи вне зависимости от специфики деятельности.
Во-первых, каждая организация мобилизует человеческие ресурсы, необходимые для достижения своих целей. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является наем, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на вознаграждение.
Во-вторых, все организации без исключения проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и согласовать свои навыки и возможности с этими задачами.
В-третьих, организации оценивают участие каждого из своих сотрудников в достижении своих целей.
И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.
Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. В целом методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами.
В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими словами, современный бизнес находится в состоянии постоянных изменений, скорость которых во многом зависит от их успеха. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а, следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни все еще существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой:
1) управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;
2) сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;
3) существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей.
Для того чтобы избежать подобных ситуаций и добиться максимального использования потенциала сотрудников компании, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии.
Ответственность за общее управление человеческими ресурсами в крупных организациях обычно возлагается на профессионально подготовленный персонал в отделах кадров, обычно как часть услуг головного офиса. Для того, чтобы такие профессионалы активно способствовали достижению целей организации, им необходимы не только знания и навыки в своей конкретной области, но и осведомленность о потребностях менеджеров более низкого уровня. В то же время, если руководители нижнего уровня не понимают специфики управления человеческими ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов по кадрам. Поэтому важно, чтобы все лидеры знали и понимали способы и методы управления людьми.
Процесс управления трудовыми ресурсами представлен на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 Управление трудовыми ресурсами
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработайте план для удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.
2. Рекрутинг: создание пула потенциальных кандидатов на все должности.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из пула, созданного при найме.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры оплаты и льгот для привлечения, найма и удержания сотрудников.
5. Карьерная ориентация и адаптация: знакомство наемных сотрудников с организацией и ее подразделениями, развитие у сотрудников понимания того, чего от нее ожидает организация и какая работа в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ обучения профессиональным навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.
7. Оценка работы: Разработка методов оценки служебной деятельности и доведение ее до сотрудника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Обучение лидерству, управление продвижением: разработка программ, направленных на развитие навыков и повышение эффективности управленческого персонала.
Как указывает известный специалист в области управления О.С. Виханского «… люди — основа любой организации и ее главное богатство. При этом человек стал не только ключевым и самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогим. Качество рабочих ресурсов напрямую влияет на конкурентоспособность компании и является одним из важнейших направлений создания конкурентных преимуществ. Продвижение компании на новые рынки и новые регионы часто обусловлено именно этим фактором».
В середине ХХ в. в западной управленческой мысли наметились подходы, направленные на симбиоз экономики и управления персоналом. Теоретической основой новых экономических форм работы с персоналом является понятие «человеческие ресурсы». Суть данной концепции заключается в применении экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве и управлении, а также в построении всей системы работы персонала.
Современные экономические условия, основанные на механизме развития против затрат, требуют принципиально нового подхода к решению проблемы формирования оптимальной структуры и состава управленческих кадров в производственно-экономических системах. В его основе должен лежать эффективный подбор персонала.
С быстрым развитием новых технологий становится все более важным обеспечить компанию квалифицированным персоналом. Своевременное укомплектование необходимыми кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации конкретной кадровой политики. Таким образом, деятельность в области подбора персонала (набор и отбор кадров) становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Следует отметить, что данное направление кадровой политики направлено не только на удовлетворение производственных потребностей, но и на повышение потенциала персонала предприятия в целом. именно в современных условиях особенно актуален вопрос согласования интересов производства и соответствия профессионально-квалификационных характеристик кандидатов на вакантные должности.
По нашему мнению, развитие данного направление в формируемой рыночной среде должно включать создание концептуальных основ эффективного подбора, освоение процедур и методов управления в данной сфере, разработку необходимого инструментария управления персоналом.
Традиционно организация работы по подбору персонала считалась приоритетной задачей кадровых служб. Это мнение, широко разделяемое российскими линейными руководителями, во многом неверно. Во-первых, именно линейный руководитель, а не менеджер по персоналу, непосредственно управляет человеческими ресурсами и, следовательно, именно тот, кто больше всего заинтересован в высокой эффективности отбора. Во-вторых, именно линейный руководитель может реально предсказать будущие потребности в кадрах, поскольку он подробно знает текущую ситуацию и планы развития своего подразделения. И наконец, в-третьих, только линейный руководитель может сформулировать окончательные требования к кандидату, а именно не только формальные квалификационные требования, но и личные качества, необходимые для более безболезненного вхождения будущего сотрудника в коллектив.
Таким образом, именно линейный руководитель должен занимать лидирующую позицию в процессе найма с экспертной ролью отделов кадров. Конечно, определенные процедуры набора организуют и проводят специалисты кадровых служб, поскольку именно они обладают необходимыми для этого знаниями и опытом.
Схематически подбор персонала может быть представлен следующим образом (рисунок 1.3).
Набор — это серия мероприятий, направленных на привлечение кандидатов с качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом. Основная задача при подборе персонала — качественное и количественное удовлетворение спроса на сотрудников.
На прием персонала могут и должны в первую очередь влиять внешние факторы окружающей среды. В их спектр входит государственное законодательство, регулирующее защиту граждан от дискриминации на рабочем месте.
Рисунок 1.3 Процесс приёма персонала
Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних, которые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в:
1. формировании философии подбора,
2. определении его эффективных и действенных процедур,
3. построении стратегии легальной защищенности.
Разработка философии найма может «помочь организации поддержать и укрепить ее общую бизнес-стратегию и будущее направление ее развития». В литературе чаще других рассматриваются три основных концептуальных прочтения подбора персонала:
1) наем для соответствия или поиск «новой крови»;
2) наем для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;
3) наем подготовленных или наем подготавливаемых.
Перед приемом на работу каждый работодатель определяет, что для него наиболее важно в новом сотруднике: чтобы он мог создать своего рода «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписаться», не разрушая и не нарушая старую, традиционные направления. В том случае, если набор предполагает кандидатов, которые наиболее подходят «для социализации внутри настоящих операционных стилей, организационных целей и направлений» и опыт и ценности которых «соотносятся с настоящими действиями организации», говорят о философии «соответствия».
Сторонники этой философии, руководствуясь мудрой пословицей («Не чини то, что не поломалось»), считают, что такой подход действен для стабильных организаций. Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая положительность подхода, эксперты, однако, склонны полагать, что «новая кровь» не всегда является единственно возможным и эффективным выходом даже в этих случаях. Во-первых, потому что довольно сложно определить желаемое «разнообразие» в кандидате с помощью существующих методик тестового отбора, собеседований и прочего, «не защищенного от судебных ошибок. Во-вторых, даже если она действительно способна к «разнообразию», вероятность достижения желаемой цели фирмы не ожидается равной 100. По наблюдениям практикующих, «работодатели делают в этой отрасли гораздо больше, чем то, что на самом деле работает».
Философия принятия «текущей работы или долгосрочной карьеры» фокусируется на непосредственных требованиях к работе или потенциальной способности сотрудника адаптироваться к изменениям в организации, его или ее профессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям», или т.н. полифункциональности. Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально.
Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться к новому, хотя в успешной реализации его специалисты видят ряд трудностей. Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных Оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем. Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению со вкладом «старых». Рассматривая данную философию, специалисты чаще всего склоняются к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.
В процессе приёма персонала в зависимости от размера организации работодателем должны быть приняты следующие основные решения:
а) Сколько дополнительно работников потребуется организации.
б) Где организация планирует искать требуемых работников.
в) Какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы.
г) Как организация планирует распространять информацию о вакансиях.
д) Как планируется оценивать эффективность работы по приёму.
Набору работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.
Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров. Это первая фаза приема на работу — фаза встречи. Ему дают бланк заявления и рассказывают об условиях приема на работу, и об организации, где он хочет работать. Если на этой фазе человеку не уделяется должного внимания, у него остается нелестное впечатление об организации. Необходимо, чтобы служащий, встречающий претендентов и занимающийся ими в дальнейшем, имел навыки общения с людьми. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь заявителям, если они попадают в затруднительные положения.
Определяя философию предстоящего набора, каждое предприятие продумывает такой немаловажный момент, как источники набора кандидатов, взвешивая при этом достоинства и недостатки «своих» работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).
Анализ практики приёма позволил ученым отследить те позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятны и могут иметь соответствующие последствия в ходе дальнейшей работы коллектива и нанятого сотрудника.
Следовательно, имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией) (рисунок 1.4).
Рисунок 1.4 Источники привлечения персонала
Преимущества и недостатки этих источников приведены в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
1 |
2 |
|
|
Внутренние источники привлечения персонала |
||
|
1. Появление шансов для служебного роста, повышение степени привязанности к фирме, улучшение социально-психологического климата в коллективе. 2. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в компании. 3. Претендент на должность знает данную компанию. 4. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной компании (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда).
5. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной компании. 6. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. 7. «Прозрачность» кадровой политики. 8. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. 9. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. 10. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. 11. Рост производительности труда. 12. Решается проблема занятости собственных кадров. 13. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. |
1. Ограниченные возможности для выбора кадров. 2. Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. 3. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. 4. Затруднителен отказ в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. 5. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, поскольку преемником автоматически является заместитель руководителя. 6. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. 7. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. |
|
|
Внешние источники привлечения кадров [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/organizatsiya-rabotyi-na-predpriyatii-po-priemu-kadrov-diplom/ |
||
|
1. Более широкие возможности выбора. 2. Появление новых импульсов для развития компании. 3. Новый человек, как привило, легко добивается признания. 4. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. 5. Меньшая угроза возникновения интриг внутри компании. |
1. Более высокие затраты на привлечение кадров. 2. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально- психологический климат в коллективе среди давно работающих. 3. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. 4. Плохое знание компании. 5. Длительный период адаптации. 6. Блокирование возможностей служебного роста для работников компании со стажем. 7. Нового работника плохо знают в коллективе. |
|
Соотношение плюсов и минусов использования различных источников учитывается в кадровой политике компаний.
Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора.
Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня, то следует найти кандидатов на вакантные должности путем продвижения опытных работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д.
Прежде чем начать набор работников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.
Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции или быстро выполнить выгодный заказ. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на найм и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и уменьшению производительности труда.
Для удовлетворения потребностей организации во временном наборе существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, тратиться на обучение, компенсации и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от ситуации. Недостатком использования временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что снижает общий эффект от их деятельности.
Привлечение специализированных фирм, занимающихся поиском, наймом и подготовкой персонала, является аналогом найма временных работников, но в этом случае работники не являются временными.
Во многих организациях предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, работник в технический отдел), то наиболее важное значение, имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.
В условиях конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и положение организаций. Отбор работников и раньше проводился достаточно тщательно, поскольку качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом кадровики ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время происходит переход к активным методам поиска и вербовки персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.
Совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора.
Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективно, фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми производственными навыками.
Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала.
Отбор персонала это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой уже после назначения на должность.
Отбор кадров направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям, особенностям работы в организации. Большинство организаций используют распространенную процедуру отбора кандидатов на вакантную должность (рисунок 1.5), которую проводят работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).
Рисунок 1.5 Процедура отбора персонала
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько стадий отбора.
Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов и всестороннее исследование кандидата, в том числе и с психологической точки зрения.
Каждая из стадий отбора позволяет выявить и отсеять изначально не подходящего кандидата (таблица 1.3).
Таблица 1.3
Стадии процедуры отбора персонала
|
Стадия отбора |
Характеристика |
|
|
1. Предварительный отбор |
Изучение присланных заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения |
|
|
2. Сбор информации о кандидате |
Не всегда применяемый метод. Используется при необходимости уже на предварительном этапе иметь полный портрет кандидата. В основном не предусматривает оценку чисто профессиональных качеств. В большей степени призван составить психологический и моральный портрет кандидата. |
|
|
3. Заполнение бланка заявления и анкеты |
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого (см. приложение 2).
|
|
|
4. Предварительная беседа |
Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. |
|
|
5. Групповые методы |
Это может быть и групповая беседа и ситуационное исследование. Выборка производится на основе непосредственного сравнения кандидатов и анализа их поведения в группе. |
|
|
6. Тестирование, профессиональное испытание |
Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность и психологическое состояние. |
|
|
7. Собеседование интервью |
Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам: может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата); будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).
|
|
|
8. Медицинский осмотр |
Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. |
|
|
9. Принятие решения |
На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. |
|
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.
Базис успешного отбора персонала исходит из сознания того, что успех предприятия всегда в значительной мере зависит от его сотрудников. Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых работников, который основывается на повышенных требованиях к селекции кандидатов с помощью объективных методов. Оба критерия «отбор по повышенным требованиям» и «объективные методы отбора» определяют принципы, которые принимаются во внимание при селективных процедурах:
1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.
2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников». Ряд кандидатов проявляют меньше креативности, гибкости и собственной инициативы по сравнению с требованиями «в идеале», но они более терпеливы и настойчивы.
3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся: «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого; «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку; образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.
Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.
Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при найме профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев:
1. профессиональные критерии (образование и опыт);
2. физические критерии (физическая природа кандидата);
3. психические критерии (способность концентрироваться, надежность);
4. социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и взаимодействию на рабочем месте).
Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.
Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм отбора претендентов на вакантные должности.
В центре отбора персонала стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью методов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.
Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. «Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками).
Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении: «Договоритесь с нашим господином Шмидтом по телефону о времени разговора». Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют и вне зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.
Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.
В рамках следования соответствующим философии и принципам отбора на предприятии стараются оценить три вида поведения кандидата:
1. выразительность поведения (например, мимика, жестикуляция, манера разговора);
2. рабочее поведение (например, организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству);
3. социальное поведение (например, коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).
Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных и затем — окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических, служащих «вспомогательным средством для выработки решения о найме».
В ходе процедуры отбора используют различные методы оценки и отбора деловых и личностных качеств руководителя приведен в таблице 1.4.
Таблица 1.4
Методы оценки и отбора персонала
|
Наименование оцениваемых качеств |
Анализ анкетных данных |
Психоло-гическое тестирование |
Оценочные деловые игры |
Квалифика-ционное тестирование |
