Совершенствование систем планирования и прогнозирования в стратегическом менеджменте

метки: Стратегический, Предприятие, Менеджмент, Диплом, Пример, Стратегия, Проект, Дизайн

Актуальность выбранной темы обусловлена сложившейся ситуацией на внутреннем российском и мировом рынках, которые характеризуется высокой неопределенностью внешней среды, что требует от производственных предприятий непрерывного, системного развития и активной реализации своего потенциала. Один из способов достижения эффективных целей развития — тщательное планирование. Одна из важнейших задач — создание системы управления, способной обеспечить высокий экономический эффект от основных бизнес-процессов с целью получения конкурентных преимуществ компаний. Объективная цель улучшения финансового менеджмента на данном этапе не вызывает сомнений.

Стратегическое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, это основная форма реализации основных задач организации. В своей работе мы рассмотрим медицинскую организацию, осуществляющую коммерческую деятельность. Для достижения целевых финансовых показателей современной медицинской организации необходимо эффективно использовать новые инструменты управления, в частности, внедрить систему финансовой независимости, центры ответственности и другие новейшие финансовые технологии.

Своевременное планирование хозяйственных операций, товарно-материальных ценностей и денежных потоков, проверка их эффективного выполнения с помощью бюджета помогает снизить нерациональное использование средств организации. Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем, финансовые потребности фирмы, себестоимость производимой продукции и, тем самым, повысить конкурентоспособность предприятия.

В современных условиях внедрение системы бюджетирования — острая необходимость. Грамотное управление предприятием немыслимо без прогнозирования динамики внешних и внутренних факторов, определяющих величину получаемой прибыли, таких как объем рынка, динамика цен, конкуренция, снижение производительности оборудования, рост накладных издержек и т. д.

Эффективная система планирования в организации позволяет выстроить прозрачную для руководства и легко управляемую финансовую структуру, решает многие типичные проблемы экономической неэффективности в крупных организациях, помогает определить степень Вопросы повышения эффективности систем управления промышленными предприятиями рассматривались в научных работах В.М. Баутина, И.П. Богомоловой, В.Р. Веснина, В.П. Воронина, В.В. Гасилова, Л.А. Горшковой, А. Ф. Кочнева, М.С. Кузьминой, В.И. Мухина, Т.И. Очинниковой, О.С. Рудаковой, Ю.А. Саликова, Г.И. Тамошиной, Ю.И. Трещевского, Р.А. Фатхутдинова, Л.В. Шульгиной.

Организация управления производством ТО и ремонта автомобилей ...

... и производственная Так как СТО достаточно крупное, то управления и схему СТО можно представить как на рисунках 2.1 и 2.2 соответственно. Рисунок 2.1 – управления ... процесса оказания услуг и его четкой документации. Успешное планирование и безупречное выполнение каждого ... тем для обучения и т.д. В обязанности менеджера по обслуживанию входит организация эффективного использования рабочей силы, площади и ...

Рассматривая систему планирования, необходимо учитывать специфику предприятия. В этой работе нам необходимо рассмотреть финансовый менеджмент интернет-компании Яндекс. Развитие интернет-технологий определяет изучение новых методов построения стратегии, основанной на реализации проектов. Стратегии проекта — это основа функционирования интернет-компаний.

Целью исследования является изучение теории и практики стратегического планирования и прогнозирования в компании.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

• рассмотреть теоретические основы организации стратегического планирования на предприятии
• провести анализ текущей финансовой деятельности производственного предприятия;
• рассмотреть организацию планирования на предприятии;
• изучить возможности оптимизации процессов планирования и прогнозирования.

Объектами исследования является Интернет-компания Yandex.

Объект исследования — совокупность управленческих, организационных и социально-экономических отношений, необходимых для организации системы планирования на предприятии.

Информационной основой исследования послужили данные исследования рынка интернет-технологий, отчетности рассматриваемой компании, внутренней документации и проектов развития Яндекса.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

1.1. Основные подходы в стратегическом планировании и прогнозировании

Центральным элементом системы управления ценностями компании является ее бизнес-стратегия. Как и другие стратегии, она должна основываться на принципах максимизации стоимости. На корпоративном уровне стратегия определяет направление ведения бизнеса, усиливая конкурентные преимущества компании, в частности, от совместной деятельности бизнес-единиц компании и преодолевая недостатки. Использование классификации бизнес-стратегий повышает эффективность и результативность процесса формирования бизнес-стратегии. Целью данной статьи является разработка классификации бизнес-стратегий компании в рамках системы управления ее стоимостью в институциональной экономике.

Корпоративная стратегия обосновывает функционирование компании в нескольких сегментах рынка, а также методы и инструменты создания стоимости в результате владения отдельными предприятиями, а также характер конкуренции каждого из них.

Бизнес-стратегия связывает различные подразделения компании в единое целое, чтобы обеспечить максимальный рост ее стоимости. Он дает ответ на вопрос, почему фирма одновременно конкурирует с другими фирмами в разных типах бизнеса, какие потенциальные преимущества может дать конкуренция в этих областях бизнеса одновременно.

Таким образом, разработка бизнес-стратегии является мощным инструментом управления стоимостью на уровне компании, который основан на анализе многовариантных сценариев и оценке синергетического эффекта деловой активности. Это обусловлено следующими причинами: во-первых, рост конкуренции делает многие из корпоративных стратегий бесперспективными; во-вторых, инновационный процесс на современном этапе экономического развития наиболее эффективен при сочетании подходов из существенно отличных между собой областей науки. Есть множество примеров, когда ученые и профессионалы, работающие в междисциплинарном пространстве, достигли впечатляющих результатов. В качестве примера можно отметить получение нобелевских премий учеными в области неоинституционализма (изучение социальных процессов экономическими методами) и в области теории опционов (применение аппарата математической статистики в теории финансов).

Бизнес-планирование развития предприятия

... на предположении, что компания определилась с основной корпоративной стратегией, которой она придерживается в соответствии с поставленными целями. Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования: ...

Основной мировой стандарт по системам менеджмента качества предприятий ИСО 9001 и его дополнение, техническая спецификация ИСО/ТС 16949 по применению ИСО 9001, содержат ряд требований по организации закупочной деятельности на предприятиях-поставщиках для корпоративных структур, так называемых OEM (OEM, с английского Original Equipment Manufacturer — производитель оригинального оборудования) :

Организация должна гарантировать, что закупка материалов соответствует ее собственным требованиям и требованиям конечных потребителей.

Организация должна оценивать и выбирать поставщиков, исходя из их способности выполнять её требования и требования конечных клиентов;

• Организация должна осуществлять развитие системы менеджмента качества своих поставщиков на предмет выполнения требований ИСО/ТС 16949, осуществляя ежегодные аудиты систем менеджмента качества поставщиков. Первым шагом является обязательное наличие сертификата ИСО 9001;
• Организация должна внедрять и применять проверки либо иные действия, необходимые для обеспечения соответствия закупаемых материалов требованиям, то есть организация должна иметь процесс по обеспечению качества закупаемых материалов;
• Организация должна контролировать и анализировать деятельность поставщика в области качества и, при необходимости, принимать соответствующие меры.

Поэтому данный стандарт диктует предприятию, что на первый план необходимо ставить не низкую цену материала, а качество при относительно невысокой стоимости его покупки. Ведь при закупке качественного материала зачастую удается получить большую по сравнению со стоимостью закупки экономию в других подразделениях, как правило, в производственных, за счет снижения затрат на брак и доработку, увеличения стойкости инструмента, снижения времени при обработке материала и т.д.

В связи с вышеизложенным необходимо учитывать содержательную сторону деятельности специалиста по закупкам и возложенные на него обязанности, действующие в логистической системе предприятия.

Специалист по закупкам — это, прежде всего, профессионал, четко знающий, как максимально эффективно использовать финансовые ресурсы компании. Во-первых, он обладает независимостью, с одной стороны, это сознательность, стремление к объективности, умение решать сложные проблемы, а с другой — некоторая агрессивность и напористость. Специализированная техническая подготовка — это большой плюс, так как они должны соответствовать производственным спецификациям. Чувство независимости подкрепляется ещё и отношением в организации. Такие люди в подавляющем большинстве случаев чувствуют, что ими пренебрегают, недооценивают, а отсутствие похвалы со стороны руководства за свою работу заставляет их больше, чем работников из других подразделений ИТР, ориентироваться на результат, добавляя им особенной уверенности в собственных силах .

Постепенно бизнес логистических закупок становится стратегическим, потому что специалист по закупкам почти всегда является первым, кто начинает процесс установления контактов с потенциальными поставщиками. Поэтому он должен обладать не только знанием экономических аспектов деятельности, но и техническими знаниями, зачастую наравне с разработчиком должен разбираться во всех требованиях к закупаемому продукту, то есть, в первую очередь, должен быть направлен на качественную составляющую продукта, а именно выполнение требований, а не на количественную, то есть цену. Конечно, все можно купить по невысокой цене, но качество обычно стоит дороже. Поэтому, на наш взгляд, при совершении покупок особенно важно соблюдать справедливый баланс между ценой и качеством.

В связи с этим необходимы другие профессии, связанные с закупками и участвующие в процессе закупок, но не принимающие непосредственного участия в совершении сделок. Это так называемые специалисты по обеспечению качества поставок. В их первоочередные обязанности входят: проведение оценки способности потенциальных поставщиков производить соответствующую требованиям качественную продукцию, внедрять методы обеспечения качества и проводить анализ потока стоимости у существующих поставщиков с целью снижения возникающих у них затрат, что, соответственно, приведет и к увеличению качества закупаемого материала, и к снижению его стоимости. Таким образом, специалисты такого рода, в первую очередь, способствуют выбору поставщиков, далее осуществляют их развитие на соответствие как собственным требованиям, так и требованиям конечных клиентов, подталкивают поставщиков на поиск лучших технических решений для материала и, что особенно важно, на поиск инноваций.

Как отмечалось ранее, специалист по закупкам часто является первым, кто устанавливает отношения с поставщиком. Поэтому репутация его компании в среде других организаций и установление долгосрочных партнерских отношений зависит от него как представителя клиента. Поэтому обучению такого специалиста стоит уделить особое внимание. намного важнее и интереснее иметь дело с опытным человеком, который всегда готов оперативно ответить на любые возникающие вопросы и который точно понимает, что он хочет приобрести. Таким образом, профессия специалиста по закупкам сочетает в себе как выполнение повседневной рутинной работы, так и решение исключительных стратегических задач предприятия.

Мы анализируем организацию работы специалиста по закупкам с точки зрения повышения эффективности его деятельности и его самоотдачи.

Мотивация, несмотря на многие заблуждения руководителей, увеличивает основную продуктивность. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, сотрудники которых работают хорошо, обычно работают лучше, а изменение отношения сотрудников к минералу увеличивает прибыльность любого бизнеса .

Проведем SWOT- анализ возможности ориентации службы закупок на производство (табл. 1.1).

Таблица 1.1. SWOT- анализ возможности ориентации службы закупок на производство

Достоинства	Возможности
Близость к непосредственному потребителю — хорошая взаимосвязь Контроль запасов — возможность их сокращения Оперативная информация при изменениях производственного плана Хорошее знание технических особенностей и спецификаций	Осуществление поставок с наибольшей эффективностью Возможности снижения цен за счет специально подготовленных спецификаций Возможности снижения цен за счет знания производственных процессов Использование навыков работы с компьютером
Недостатки	Угрозы (риски)
Нехватка базовых умений коммерческого характера Удаленность от конечного клиента Закупщиков воспринимают как экспедиторов Краткосрочность	Спецификации определяются простотой производства Ориентация на цену, но не на за фаты Слишком тесные контакты с поставщиками — нарушение конфиденциальности Агрессивный подход к работе с поставщиками

Но есть еще одна крайность, связанная с расположением отдела закупок рядом с производством. Специалист по закупкам может увязнуть в решении производственных проблем, не решая свои собственные. В такой ситуации очень сложно будет, скажем, допустить нового поставщика, у которого лучше качество и ниже цена, ведь производство, как консервативная структура, увидит риск в переналадке производственного процесса под использование нового материала. Но основной проблемой будет простая нехватка времени на поиск и внедрение таких улучшений для решения стратегических задач компании.

Другая услуга, к которой может относиться отдел закупок, — это финансовый или экономический отдел в сотрудничестве с ИТ-отделом. Результаты проведенного 8\ЮТ-анализа при таком альянсе свидетельствуют о наличии отличительных особенностей, суть которых заключается в следующем (табл. 1.2) .

Таблица 1.2. SWOT-анализ при альянсе службы закупок со службами финансов и информационных технологий

Достоинства	Возможности
Очевидный конечный финансовый результат Торгово-операционная эффективность Прозрачность затрат в целом по процессу Осуществление количественного анализа	Заключение сделок по Интернету Финансовые возможности — экономия на налогах Интеграция систем Экономия на административных расходах
Недостатки	Угрозы (риски)
Удаленность от пользователя Воспринимается только как административная функция Ориентированность па системные решения Деловой стиль ведения переговоров	Игнорируется в переговорном процессе Воспринимается как группа специалистов Недостаток доверия, чтобы «соперничать» с производством Не воспринимается как часть цени поставок

Преимуществом такой структуры можно считать торгово-оргнизационную эффективность, связанную с управлением запасами на складах, гибкими системами оплаты поставщикам за материалы, эффективной загруженностью персонала и т.п. Достижение этой цели означает преодоление одной из многих скрытых проблем, с которыми профессионалы по закупкам сталкиваются в ходе своей деятельности.

Если деятельность отдела не очень эффективна, но сотрудники бегают, ерзают, задерживаются на работе допоздна, создается видимость бизнеса и успеха, а это не всегда отражает истинное положение дел и является очень серьезной проблемой для управление. Если одновременно несколько сотрудников тихо сидят и читают на своих рабочих местах, то невольно возникает мысль, что им нечем заняться и их работа неэффективна. В результате руководитель решит, что эти сотрудники, демонстрируя максимальные результаты, халатно относятся к своим обязанностям и должны получить дополнительные производственные обязанности.

Фактически, уменьшение размеров — отличный способ повысить производительность. Кроме того, есть реальная возможность освободить людей от рутинной работы и поручить им выполнение стратегических задач по созданию ценности. В этой ситуации у менеджера появится реальная возможность сэкономить за счет снижения затрат, связанных с выполнением транзакций.

Тесная связь с финансовой службой помогает отделу закупок более активно использовать различные финансовые инструменты, более гибко составлять график платежей поставщикам и получать выгодные условия оплаты.

Более того, такой альянс приносит реальные выгоды, если целью является внедрение информационных технологий в процесс закупок. Но это двоякий путь, поскольку внимание к подобным системным решениям может привести к тому, что сотрудник не получит информацию вовремя. Наличие сложных автоматизированных баз данных планирования может способствовать увеличению объема и своевременности их составления и, как следствие, отсутствию актуальных данных в нужное время. Следовательно, существует опасность, что в дальнейшем отдел закупок будет восприниматься как некая функция, обрабатывающая данные постфактум. Ведь чрезвычайно важно, чтобы специалисты по закупкам были вовлечены в проект на самых ранних стадиях, а если такого сотрудника не воспринимают и равняют с сотрудниками отдела финансов или информационных технологий, не пользующихся авторитетом в компаниях, то необходимо приложить огромные усилия по преодолению этого.

Другим вариантом, не подходящим для корпоративного бизнеса, может быть альянс со службой продаж и маркетинга.

Данный союз эффективен только тогда, когда предприятие постоянно разрабатывает новые товары, совершенствует и изменяет свои старые продукты в целях удовлетворения потребителя (табл. 1.3) .

Таблица 1.3. SWOT-анализ при альянсе службы закупок со службой продаж и маркетинга

Достоинства	Возможности
Комплекс коммерческих усилий Надежное сотрудничество со многими подразделениями организации Близос1ь к конечному пользова1елю Обладание внутренним влиянием	Связь с клиентами Разработка и развитие новых продуктов Комплексные навыки продаж и закупок Внутренняя продажа услуг
Недостатки	Угрозы (риски)
Часто начаюе не доводится до конца Недостаток технических знаний Большая текучесть кадров Экономия происходит вне коммерческих служб	Фокус на цене материала при заключении сделки Оторванность от производства Много стратегий и мало результатов

Эта модель особенно эффективна под руководством сотрудника, поскольку поток информации внутри структуры улучшается, намного легче поддерживать стабильные отношения с клиентами, что приводит к созданию ценности.

Обучение также будет занимать особое место, поскольку продажи и маркетинг традиционно вкладывают значительные средства в полноценное развитие своих сотрудников. Участвуя в подобных проектах, сотрудники отдела закупок также смогут успешно развивать собственных специалистов.

Однако более глубокий анализ этого альянса показывает множество различных инициатив, обещаний экономии и слишком мало действий, направленных на достижение этих результатов. Кроме того, коммерческие подразделения характеризуются более высокой текучестью кадров, чем производственные, что способствует размыванию ответственности.

Бытует мнение, что в более крупных компаниях отдел закупок имеет определенную степень самостоятельности.

1.2. Методы и принципы стратегического планирования

Стратегия развития бизнеса предполагает формирование фундаментальных долгосрочных целей и задач, а также четкое определение курса действий и грамотное распределение ресурсов, которые потребуются для достижения этой цели. В итоге стратегия развития предприятия призвана ответить на ряд вопросов: в каких направлениях хозяйственной деятельности выгоднее развиваться? какие средства будут необходимы? Какая прибыль будет получена при развитии данных направлений? Стратегия развития предприятия несёт на себе ряд отличительных характеристик:

1. В ходе выработки стратегии, не предпринимаются ни какие конкретные шаги. Как правило, финальным этапом процесса, является установление направлений, продвигаясь по которым, предприятие обеспечит себе стабильный рост, и усиление своих позиций.
2. В зависимости от того какой вид стратегии разрабатывается, будь то финансовая стратегия предприятия, или другой её подраздел, стратегия используется, для создания проектов и методик поиска. В ходе поиска, значение стратегии, в сосредоточении внимания на конкретных участках или перспективах, а также в отбрасывании не приемлемых возможностей, которые не совместимы с выбранной стратегией.
3. Потребность в выбранной стратегии исчезает, в момент развития событий, в не желаемом для организации направлении.
4. В процессе формулирования стратегий невозможно предвидеть весь спектр возможностей, которые могут открыться в ходе разработки плана мероприятий. В связи с этим, информация которую приходится использовать, неполная и неточная.
5. Если удаётся получить полный объём информации, вполне возможна постановка под сомнение целесообразности изначальной стратегии. Это обуславливает потребность в обратной связи, которая позволит вовремя пересмотреть планы и внести важные корректировки.

Стратегия развития предприятия, реализуется в два этапа:

1. стратегическое планирование — включающее выработку набора стратегий (как то, финансовая стратегия предприятия, или маркетинговая стратегия предприятия).

2. Ход стратегического управления — включающий реализацию выбранного плана во времени, переработка стратегии в зависимости от новых обстоятельств.

Планирование стратегии, представляет собой, логическую систему, которая основана на рациональном мышлении. Но одновременно с этим, планирование, это искусство прогноза, грамотных исследований, расчётов, отдание предпочтения лучшей из альтернатив. Стратегия развития предприятия должна быть выстроена по принципу иерархии. Но на уровень стратегии, комплексность, степень интеграции влияет тип и размер предприятия. К примеру, у маленькой организации, всего одна стратегия, а крупное предприятие, обладает разработанной стратегией для каждого уровня действий.

Концептуальная модель планирования даёт возможность определить ряд этапов составления стратегии предприятия:

1 Проведения анализа окружающей среды, сюда входит: внешняя среда в комплексе с собственными возможностями.

2 Формирование политики. Формулировка избранной стратегии и рассмотрение альтернатив, к этой области относятся следующие подразделы: стратегия маркетинга; финансовое планирование; стратегия научных разработок; стратегия производства; социальное развитие; организационные изменения; экологическая стратегия.

Итогом действия по предложенной схеме, является составление «Стратегического плана предприятия». На основе разработанного плана предприятие будет осуществлять свою коммерческую деятельность, развивать приоритетные направления, определять и осваивать рынки сбыта в том числе коммерческими вложениями в рекламные компании, а также характер выпускаемой продукции.

Эффективность управления финансовыми ресурсами предприятия зависит не только от рациональности и интенсивности их использования, но и от правильно организованной системы планирования источников финансовых ресурсов. Данный процесс представляет собой определение необходимого объема ресурсов из различных источников и рациональное распределение этих ресурсов во времени и по структурным подразделениям предприятия.

В теории финансов существуют различные методы планирования финансовых ресурсов предприятия, к которым можно отнести расчетно­аналитический метод, метод оптимизационных решений, нормативный, балансовый и экономико-математический методы. В современной практике большинство предприятий используют балансовый метод финансового планирования, в соответствии с которым предусматривается согласованность расходов с источниками их покрытия, увязка всех разделов финансовых планов между собой, а также производственных и финансовых показателей.

Особенностью финансового планирования является его прогнозный и индикативный характер, который дает возможность оценить объемы финансовых ресурсов и эффективность их использования на перспективу с учетом изменений внешней среды. Поэтому финансовое планирование является составной частью стратегического и оперативного управления деятельностью предприятия.

Стратегическое планирование обеспечивает определение целевых установок долгосрочного развития предприятия. Исследовав различные подходы: в области стратегического планирования финансовых ресурсов предприятия, нами предлагается схема процесса планирования, состоящая из последовательных, взаимосвязанных этапов.

На первом этапе стратегического планирования определяется миссия и долгосрочные цели, которые предприятие стремится достичь в процессе своей деятельности. Миссия позволяет предприятию не только видеть и осознавать свои достижения в будущем, но и понять, для чего оно создано и каково его предназначение. Если миссия определяет долгосрочные направления деятельности предприятия, то стратегические цели их конкретизируют. Более того, с помощью них производится оценка результатов деятельности предприятия по достижению им поставленных задач в долгосрочной перспективе.

На втором этапе стратегического планирования дается оценка текущего состояния предприятия путем расчета качественных и количественных показателей, характеризующих эффективность использования его финансовых ресурсов, а также финансовые возможности для достижения поставленных целей.

Для прогнозирования и составления финансового плана предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкурентах. Поэтому на третьем этапе производится анализ внешней и внутренней среды предприятия. Анализ внешней среды включает изучение макроэкономических показателей, а также анализ покупателей и продавцов. Анализ внутренней среды, осуществляемый с помощью SWOT- анализа, проводится с целью выявления сильных и слабых сторон предприятия.

Процесс реализации стратегического плана включает такие составляющие этапы как управление и мониторинг рисков, корректировка выбранной стратегии и оценка и контроль реализации выбранной стратегии. С другой стороны, данный процесс не обходится без разработанной на предприятии тактики реализации плана, финансовой политики, правил и процедур, которые позволяют предприятию осуществлять деятельность в рамках выбранной стратегии. Каждый из составляющих элементов данного этапа выполняет свою функцию и направлен на постепенное достижение целей в области финансов.

В целом, стратегическое планирование, являясь основой для формирования следующих планов развития предприятия, включает среднесрочные годовые, квартальные и ежемесячные планы. Следовательно, чтобы обеспечить непрерывность и быструю адаптацию предприятия к изменениям внешней среды, необходимо соблюдать принцип взаимосвязанности этих планов.

1.3. Качество управленческой информации в системе стратегического планирования

С момента перехода от плановой экономики к экономике рыночной мы наблюдаем значительные трансформационные процессы в подходах к организации финансового учета на предприятиях всех форм собственности. Следует отметить, что в последние годы вместе с традиционными методами ведения учета меняется нормативная база их регулирующая. Процессы гармонизации учета с требованиями МСФО также являются приметой нашего времени.

Важно отметить, что постоянные изменения негативным образом влияют на организации учетной работы на предприятиях. В то время, как в большинстве зарубежных стран, законодательные нормы действуют на протяжении длительного исторического периода и имеют тенденции упрощения, российское законодательство не дает возможности специалистам в области учета адаптироваться к инновациям, что значительно ухудшает организацию учетной работы.

Актуальность выбранной темы подтверждается тем, что учетная информация является ключевым инструментом для исследования эффективности управления. Показательно и то, что активизации процессов бизнес-планирования, внедрения новых форм кредитования нуждаются в определении четки методик оценочных мероприятий, основанных на данных учета.

В качестве объекта исследования в данном исследовании, представляется необходимым, использование современной системы организации учета на предприятии.

Предметом исследования является методология формирования учетной базы, отвечающей принципам информативности, необходимой для обеспечения эффективного управления.

Основным фактором обеспечения объективной оценки управленческой информации является достоверность учетных данных. Принципы достоверности реализуются на всех этапах формирования учетной базы. Первопричиной отсутствия достоверности является проблема некорректной обработки первичной информации. Обеспечение достоверности информации осложняется различными факторами: начиная от непрофессионализма специалиста осуществляющего обработку и заканчивая сложностями с широкой диверсификацией деятельности предприятий. Развитие системы управленческого учета, призвано обеспечить функционирования каналов движения учетной информации для целей принятия решений на всех уровнях управления.

Ценность учетной информации для реализации управления состоит прежде всего, в обеспечении едaиного порядка, и соответственно, экономической дисциплины. Именно поэтому государство в той или иной степени, главным образом через законодательные акты, участвует в организации и функционировании бухгалтерского учета в любой цивилизованной стране.

Кроме того, ведение учета обеспечивает получение системной централизованно регулируемой информации для всех уровней управления (предприятия, организации, региона, отрасли).

На основании изложенного следует отметить важность квалификационных характеристик специалистов, осуществляющих формирование базы учетной информации. Осуществление бухгалтерского учета непосредственно в организациях обеспечивает единый порядок и контроль законности совершаемых сделок и других фактов хозяйственной жизни, правильности начисления заработной платы персоналу, налогов и других обязательных платежей государству, расчетов с партнерами, дебиторами и кредиторами. Ценность

Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что профессиональная ценность работы бухгалтера в условиях компьютеризации обработки экономической информации не только сохраняется, но и возрастает. Она зависит от характера деятельности профессионального бухгалтера, занимаемой должности и эффективности исполнения служебных обязанностей.

В соответствии с классификацией Международной федерации бухгалтеров (IFAC) различают работников бухгалтерии, работающих по найму и публично практикующих профессиональных бухгалтеров – аудиторов, консультантов, аутсорсеров, не зависящих от руководства организации, которой они оказывают услуги.

Бухгалтеры, ведущие учет непосредственно на предприятиях и в других экономических субъектах, существенно преобладают в общей численности специалистов по учету, анализу, ревизии и аудиту. Профессиональную ценность их труда следует рассматривать с позиций общественного признания его пользы и личностного подхода как условия жизни и развития интеллектуальной деятельности человека, работающего в бухгалтерии.

Организация бухгалтерского учета непосредственно в организациях обеспечивает единый порядок и контроль законности совершаемых сделок и других фактов хозяйственной жизни, правильности начисления заработной платы персоналу, налогов и других обязательных платежей государству, расчетов с партнерами, дебиторами и кредиторами.

Зарубежный и отечественный опыт свидетельствует о том, что профессиональная ценность работы бухгалтера в условиях компьютеризации обработки экономической информации не только сохраняется, но и возрастает.

Применение МСФО существенно расширяет возможности национальных систем бухгалтерского учета. Финансовая отчетность, сформированная в соответствии с международными стандартами, становится понятной представителям зарубежных деловых кругов. Им нужны согласованные методы бухгалтерского учета и оценки активов и пассивов, доходов и расходов, выявления и отражения в учете финансовых результатов деятельности. Методологической основой таких согласований являются принципы международных стандартов финансовой отчетности.

Организация учетной работы в соответствии с принципами МСФО является необходимым условием при общения хозяйственной организации к международным рынкам капитала. Полная открытость, прозрачность деятельности компании перед инвесторами, достоверность учетной информации не только о величине полученных средств финансирования, но и об эффективности их использования является залогом ценности и эффективности формирования качественной учетной информации.

Стандартизация функций бухгалтерского учета и отчетности требует первоочередного признания информационных потребностей собственников и инвесторов компании. Согласно им бухгалтерский учет служит прежде всего их интересам.

Определяя подходы методического или организационного решения постановки бухгалтерского учета следует исходить из того, чтобы полученная информация была полезна для контроля финансовой деятельности, обеспечивала эффективное взаимодействие корпоративных и индивидуальных собственников с менеджерами, ответственными за ведение бизнеса. Для инвесторов особую важность представляет информация о рискованности и доходности предполагаемых средств инвестирования, на основе которых можно распоряжаться финансовыми вложениями, проводить оценку способности предприятия получать прибыль и выплачивать дивиденды.

Учетная информация должна дать информацию ответственным специалистам, осуществляющим контрольные мероприятия. В качестве контролирующего инструмента над процессами хозяйствования учет должен выявлять непроизводительные расходы и потери, отклонения от норм расходов, неэффективные запасы товарно-материальных ценностей, всякого рода переплаты, неоправданные издержки, факты бесхозяйственности и т.п.

В рассматриваемых процессах основополагающая роль принадлежит работникам бухгалтерии. Главный бухгалтер организации обязан стать основным консультантом руководителя предприятия по вопросам эффективности финансовой деятельности, главным контролером законности хозяйственных операций.

Учетная информация – основа формирования любой другой экономической информации. Как уже отмечалось, они широко используются в планировании, прогнозировании, экономическом анализе. Объясняется это тем, что бухгалтерия имеет дело с реальными ценностями, фактами действительности и отражает то, что есть на самом деле. Отражает на основе соответствующих документов, позволяющих установить ответственных лиц, время совершения хозяйственных операций, их количественные и качественные параметры. Данные первичных документов системно обобщаются с помощью двойной записи на счетах, их итоги контролируются инвентаризацией имущества и финансовых обязательств.

Рассматриваемые особенности формирования учетной информации обеспечивают высокий авторитет у потребителей. С данными бухгалтерии предпочитают иметь дело руководители организаций, инвесторы, поставщики, покупатели и кредиторы, налоговые, финансовые, банковские, судебные органы и иные заинтересованные учреждения и лица.

За последнее время актуальной стала проблема организации и осуществления экономическими субъектами внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни. Значительную роль в этом контроле играет ведение бухгалтерского учета и составление финансовой отчетности.

Сотрудники бухгалтерской службы способствуют эффективному и рациональному использованию ресурсов, предотвращают нерациональные траты, непроизводительные расходы, обеспечивают сохранность принадлежащих предприятию активов и привлеченного для хозяйственной деятельности чужого имущества. Они контролируют соблюдение законодательства при совершении сделок и хозяйственных операций собственным персоналом и сторонними лицами и организациями. Вместе с аудиторами они обеспечивают необходимую для всех участников делового сообщества достоверность финансовой отчетности.

Современное понимания качества учетной информации базируется на степени удовлетворения запросов потребителей (физических лиц, юридических лиц и общества в целом).

Информация, формирующаяся в системе бухгалтерского учета, должна быть полезной для пользователей с целью принятия своевременных, достоверных и правильных управленческих решений.

Определяя качество учетной информации следует констатировать, что этопонятие многоплановое, обеспечение которого требует объединения творческого потенциала и практического опыта задействованных специалистов специалистов. Проблема повышения качества может быть решена только при совместных усилиях государства, профессионального сообщества бухгалтеров, руководителей и главных бухгалтеров предприятий.

Недооценка необходимости систематической и целенаправленной работы может негативно сказаться на финансовом положении организации. Только путем системного и взаимного осуществления целого комплекса мероприятий по разработке и внедрению системы обеспечения качества учетной информации можно добиться устойчивого совершенствования качества управления предприятием.

Основная роль в этом направлении отводится принципам регулирования бухгалтерского учета, предусмотренным Федеральным законом от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»:

• соответствие федеральных и отраслевых стандартов потребностям пользователей бухгалтерской (финансовой) отчетности, а также уровню развития науки и практики бухгалтерского учета;
• упрощение способов ведения бухгалтерского учета, включая упрощенную бухгалтерскую (финансовую) отчетность;
• применение международных стандартов как основы разработки федеральных и отраслевых стандартов;
• обеспечение условий для единообразного применения федеральных и отраслевых стандартов;
• соблюдение единства системы требований к бухгалтерскому учету.

Для оценки качества учетной информации следует определить принципы критериальной оценки.

Таблица 1.4. Критериальная оценка качества учетной информации

Критерии	Признаки критериев		Уровень соответствия критериям
Понятность	Возможность понимания всеми пользователями		Четкость и ясность в формулировке статей, показателей и пояснений в отчетности. Четкость и ясность в системе учетных регистров. Достаточный уровень знаний системы учета и умения их применения. Дифференцированность в зависимости от показателей, а внутри предприятия — от уровня управления.
Уместность	Существенность		Значимость для принятия управленческих решений. Систематизация данных по группировочным признакам, выделенным в соответствии с уровнем значимости. Предоставление значимой информации в разделенных формах, статьях и пояснениях.
	Своевременность		Соблюдение установленных сроков предоставления отчетности. Возможность проведения оперативного анализа и принятия регулирующих решений. Возможность проведения контроля, разработка мероприятий по предотвращению негативных явлений (потерь, недостач, штрафов, хищений) Возможность использования при прогнозировании деятельности. Возможность своевременной реакции на проявление факторов «внешней среды».
Надежность		Достоверность	Тождественность первичного, текущего учета и отчетности. Подтверждение аудиторами, оценщиками и другими независимыми органами. Применение общепринятых стандартов при формировании данных. Использование современных средств защиты данных в условиях компьютерной обработки учетной информации.
	Содержательность		Соблюдение принципа приоритета экономического содержания над юридической формой. Системность в обработке и предоставлении учетных данных.
	Объективность		Отсутствие предвзятости при формировании и представлении отчетности (нейтральность по отношению ко всем категориям пользователей). Одинаковая степень доступа для всех внешних пользователей к обязательной отчетности.
	Осмотрительность		Соблюдение принципа осторожности (консерватизма). Соблюдение принципа импаритета.
	Проверяемость		Организация системы внутреннего контроля. Независимый аудит отчетности. Использование автоматизированных систем контроля входных данных (в условиях компьютерных технологий обработки учетной информации). Осуществление контроля со стороны государственных уполномоченных органов. Публикация отчетности.
Сравнимость		Постоянство	Последовательность применения и раскрытия учетной политики. Отражение отклонений за счет изменений в учетной политике (в установленных случаях). Предоставление отчетных показателей в динамике (минимум за два смежных периода). Раскрытие сведений о фундаментальных ошибках.
Экономичность	Эффективность		Оценка и сравнение выгод и затрат от получения дополнительных доходов.

В целях обеспечения качества учетной информации и выполнения всех функций (контрольной, аналитической, информационной и др.) учетная система должна иметь многомерный и многоаспектный характер. Внутренняя организация такой системы должна соответствующим образом реагировать на изменения информационных запросов.

Для менеджеров в оперативном порядке должен создаваться образ (информационная модель) любой проблемной ситуации, позволяющий принимать адекватные управленческие решения. Выполнение бухгалтерией качественно всей работы для осуществления всех функций бухгалтерского учета предопределяет гармоничное единство развития его формы, содержания и структурно-содержательных аспектов.

Для оценки качества учетной информации можно использовать критерии и характеристики (табл. 1.4).

Планомерное расширение круга задач и необходимость гармоничного развития всех функций организации учета требуют определенной распределения и систематизации информационных ресурсов. Этот процесс может быть реализован посредством разделения бухгалтерского учета на финансовую и управленческую бухгалтерии, с выделением налоговой составляющей.

Оптимизация деятельности бухгалтерии конкретного предприятия обеспечивается путем дополнения к ее структуре новых сегментов. Вследствие этого появляется возможность изменять качество работы бухгалтерии и формирования учетной информации.

Организация бухгалтерского учета требует не только создания системы учета путем совершенствования ее методологии, методики и техники, но и эффективного функционирования учетного процесса. Это во многом зависит от уровня квалификации бухгалтерского аппарата и кадрового потенциала специалистов в системе управления производством.

В своем исследовании, мы акцентировали внимание на важности достоверности учетной информации. Отчетность является результирующим показателем и завершает процесс систематизации и обработки данных за определенный период, а соответственно заслуживает особого внимания при проведении оценки качества учетной информации. История учета в России сопровождалась трансформацией балансовых обобщений как в сторону усложнения его структуры (до экономической перестройки), так и в сторону его упрощения. Процесс упрощения бухгалтерской отчетности, а в большей степени это коснулось бухгалтерского баланса, обоснован гармонизацией отчетности с МСФО.

Основная целевая функция финансовой отчетности – прозрачность ключевых показателей организации, а также возможность на их основе прогнозирования денежных потоков в будущем. В этом направлении успешный опыт наблюдается уже четвертый десяток лет, предлагая для понимания отчетности в настоящее время международных стандартов финансовой отчетности.

Стандарты МСФО по учету в сфере управления, разработанные на международном уровне Институтом управленческого учета (Institute of Management Accounting), могут носить лишь общий характер. Жесткое насаждение со стороны государства этих правил для применения коммерческими предприятиями может отрицательно отразиться на их системе управления, поскольку каждая система управления индивидуальна, оправдана особенностями технологии, структурой предприятия, персональными познаниями руководителей в области менеджмента и другими причинами. При этом приемы управленческого учета и формирования внутренней отчетности должны быть достаточно гибки и изменчивы, что не позволяет их подчинить иерархии МСФО.

Сроки формирования отчетности по МСФО далеки от необходимых временных интервалов для формирования управленческой отчетности, требуемой с более частой периодичностью. В-третьих, качественные принципы отчетности по МСФО. а именно: приоритета содержания над формой, полноты, правдивости, осмотрительности, не всегда совместимы с принципами формирования управленческой отчетности.

Определяя процесс создания управленческой отчетности следует отметить высокую долю риска, при том, что в процессе подготовки финансовой отчетности он должен быть исключен. Принцип существенности имеет различные объекты направленности в финансовой и управленческой отчетности. Если в финансовой отчетности обязательными для раскрытия являются все существенные активы и обязательства вне зависимости от их соотнесения с объектами управления, то в управленческой желательны все активы, объединяющие доходы, расходы и финансовые результаты, соотносимые с носителями затрат, центрами затрат и центрами ответственности.

Таким образом, с точки зрения принятия управленческих решений, направленных на поиск внутренних резервов повышения активов, балансовое уравнение двойственности и по национальным стандартам формирования финансовой отчетности и по МСФО носит формальный характер. Лишь ряд международных стандартов в части оценки учетных активов и обязательств может быть применимы для формирования показателей управленческой отчетности.

Только 6 стандартов могут быть применимы для вышеуказанной цели, а именно: МСФО 7 «Отчет о движении денежных средств», МСФО 14 «Сегментная отчетность», МСФО 18 «Выручка», МСФО 33 «Прибыль на акцию», МСФО 37 «Резервы, условные обязательства и условные активы». МСФО 39 «Финансовые инструменты: признание и оценка». При этом ни один из стандартов не раскрывает инструменты формирования прибыли, приходящейся на объект управления, а также приемы разграничения доходов и расходов между указанными объектами, что в совокупности является основной целью управленческого баланса и способствует выработке управленческих решений.

При подготовке этого исследования нами были рассмотрены принципы балансовых равенств, необходимые для использования в управленческом балансе и дающие возможность выявить аналитическое участие каждого объекта в формировании финансового результата в целом по предприятию. Действие взаимосвязи всех управленческих объектов в балансовом равенстве подчинено единой концепции, определяющей стратегию балансового моделирования и учетную направленность информационного пространства.

Балансовый подход к моделированию учетно-управленческой информации основан на концепции включения в балансовое равенство существенной учетной информации, способной повлиять на финансовый результат организации. В качестве существенной для управленческого учета является информация о доходах, расходах и финансовых результатах. Остальной учетный ресурс необходим для использования лишь в той степени, в которой он оказывает влияние на финансовый результат.

Категория аналитических признаков для их применения в балансовом равенстве также имеет несколько иное предназначение. Например, в бухгалтерском учете в качестве аналитических признаков признаются детальные расшифровки однородных активов или обязательств. Для активов такими признаками являются: инвентарные номера для материалов и основных средств, виды ценных бумаг для финансовых вложений, банковские счета для безналичных средств, заказы для незавершенного производства и т.д. Для обязательств: контрагенты для всех видов дебиторской и кредиторской задолженности, работники предприятия для отражения задолженности по заработной плате, виды налогов для задолженности перед бюджетом и т.д. При этом в бухгалтерском балансе не предполагается раскрытие вышеуказанных аналитических признаков, поскольку важен финансовый результат их взаимодействия.

В управленческом учете в качестве аналитических признаков целесообразно избрать виды структурных подразделений в разрезе центров затрат или их укрупненных объектов — мест возникновения затрат, главных менеджеров в виде центров финансовой ответственности, результат производства в виде носителей затрат. Управленческий учет реализуется через познание результата взаимодействия активов и обязательств, объединенных доходами, расходами и финансовыми результатами.

В рамках этого включение аналитических признаков управленческого учета в балансовое равенство является главным условием выявления разницы между доходами и расходами в местах возникновения этой разницы, в разрезе ответственных за эту разницу, в разрезе объектов продажи, инициирующих появление этой разницы. Само балансовое равенство является лишь учетным приемом, позволяющим уравновесить активы и пассивы учетного уравнения.

В результате балансовый подход к моделированию учетно-управленческой информации основан на концепции включения в балансовое равенство существенной учетной информации, способной повлиять на финансовый результат организации, который можно сформулировать следующим образом: концепция управленческого баланса заключается в необходимости соотнесения в разрезе аналитических объектов управленческого учета взаимосвязанной учетной информации о доходах и расходах, уравновешенных в балансовом равенстве финансовыми результатами в разрезе тех же объектов.

Стратегия учетных действий в рамках указанной концепции нацелена на получение возможности сформировать финансовый результат каждого объекта управленческого учета в составе однородных групп управленческих объектов — по местам возникновения финансовых результатов, по центрам финансовой ответственности и по носителям затрат. Все необходимые предпосылки для этого в настоящее время в учетной практике присутствуют.

Во-первых, управленческий учет в течение многих лет адаптируется на отечественных предприятиях, частично став наследием хозрасчетных отношений в доперестроечные годы, частично — пополнен опытом международной практики учета.

Во-вторых, демократичность действующего в настоящее время нового плана счетов позволяет реализовать в учетном пространстве использование сразу несколько аналитических уровней в отношении доходов и расходов организации, не транспортируя полученную информацию в систему бухгалтерского учета и бухгалтерскую отчетность. Технически в современных условиях такую возможность обеспечивает третий фактор, в рамках которого программные средства позволяют реализовать параллельное ведение одних и тех же приемов в различных вариациях. Примером такового выступает вариант одновременного ведения налогового и бухгалтерского учета в отношении одних и тех же операций, но обеспечивающего различный результат таковых.

Таким образом, бухгалтерский учет, задаваясь целью систематического формирования финансового результата и используя для этого прием двойной записи, неизменно проходит путь балансовых обобщений в отношении средств и обязательств, соотнесенных с тем или иным объектом управленческого учета. Результат таких манипуляций с активами и обязательствами находит отражение в основной форме бухгалтерской отчетности № 1 «Бухгалтерский баланс».

Результат манипуляций с доходами и расходами представляет форма № 2 «Отчет о финансовых результатах». Это также своеобразная форма балансового обобщения, ограниченная лишь доходной и расходной составляющей из всей массы хозяйственных операций. Балансовое равенство в указанной форме представлено в виде доходов и расходов и уравновешивается прибылями и убытками, что делает балансовое равенство завершенным приемом представления учетной информации.

Инвестиционный интерес к тому или иному хозяйствующему субъекту в первую очередь удовлетворяется балансовым равенством в отношении доходно-расходной деятельности из формы № 2 «Отчет о финансовых результатах», во вторую очередь — информацией об имеющихся активах и обязательствах, представленными в форме № 1 «Бухгалтерский баланс». Остальные формы отчетности лишь детализируют ряд показателей первых двух указанных форм.

Однако балансовые равенства в отношении доходно-расходной деятельности обозначены в форме № 2 «Отчет о финансовых результатах» в валовых показателях, что не позволяет удовлетворить аналитический интерес к ним со стороны главных топ-менеджеров. Поскольку формат отчета о финансовых результатах не подлежит изменению и не содержит аналитических учетных признаков, сфера интереса к балансовым обобщениям в связи с этим начала перемещаться в область управленческого учета.

Как было доказано ранее, управленческий учет основан на постоянном учете и обобщении в разрезе различных аналитических объектов информации о доходах, расходах и финансовых результатах. Именно такой подход к организации учета является классической схемой управленческого учета, а сами показатели группируются по указанным признакам на основе совокупности доходно-расходных показателей финансового учета. Это позволило нам создать балансовое равенство ключевых доходно-расходных показателей, разность между которыми уравновешивается или прибылью, если первые больше вторых, или убытками, если, наоборот, вторые больше первых.

Особенность и информативность такого примитивного равенства играет большую роль в обеспечении топ-менеджеров знаниями о доле прибыли или убытка в той или иной группе управленческих объектов учета в совокупной прибыли организации в целом. Такое балансовое равенство может быть сформировано только в системе управленческого учета, поскольку его инструментарий позволяет одну и ту же массу доходов и расходов учесть в разрезе центров возникновения затрат, носителей затрат и центров ответственности.

Отечественный вариант бухгалтерского баланса не способен предоставить такую информацию, поскольку результатом его учета является информация об изменении каждой статьи собственного капитала вне связи с участниками его изменения. В таблице 1.4 представлен формат управленческого баланса на основе структуризации доходов, связанных с ними издержек и полученных финансовых результатов в разрезе объектов управленческого учета. В силу охвата балансовым равенством ключевых показателей организации указанное равенство абсолютное большинство авторов относят к первому уровню балансовых уравнений.

Таблица 1.5. Структура балансового равенства ключевых показателей управленческого учета

№ пп.	Актив	№ пп.	Пассив
Управленческий баланс центров затрат
1.1	Издержки центров затрат	1.4	Доходы центров затрат
1.2	Прибыль центров затрат	1.5	Убытки центров затрат
1.3	Баланс центров затрат	1.6	Баланс центров затрат
Управленческий баланс центров ответственности
2.1	Издержки центров ответственности	2.4	Доходы центров ответственности
2.2	Прибыль центров ответственности	2.5	Убытки центров ответственности
2.3	Баланс центров ответственности	2.6	Баланс центров ответственности
Управленческий баланс носителей затрат
3.1	Издержки носителей затрат	3.4	Доходы носителей затрат
3.2	Прибыль носителей затрат	3.5	Убытки носителей затрат
3.3	Баланс носителей затрат	3.6	Баланс носителей затрат

Из данных представленных в таблице 1.5 следует, что основная информативность управленческого баланса основана на отражении взаимосвязанных показателей в разрезе трех ключевых групп объектов аналитического баланса. Доходы и расходы носителей затрат способны предоставить информацию о результате участия предприятия в отраслевом бизнесе, доходы и расходы центров затрат — информацию о результатах размещения прибыли по местам ее возникновения, доходы и расходы центров ответственности — информацию о результатах достижения поставленных целей основными топ-менеджерами.

Однако концепция управленческого, баланса нацеленная на соотнесение в разрезе аналитических объектов управленческого учета взаимосвязанной учетной информации о доходах и расходах, имеет свое продолжение в рамках локальных балансовых равенств, отнесенных нами ко второму уровню балансовых уравнений и позволяющих раскрыть причины минимизации прибыли или «узкие места» в системе управления.

В таблице 1.6. приведены примеры балансовых равенств в отношении видов активов или обязательств. Каждое из приведенных в таблице 3 модельных равенств позволяет проводить логическую оценку переменных моделей путем сопоставления размерности экономических показателей, являющихся базовыми значениями для переменных величин. При этом базовыми значениями могут быть как фактические, так и плановые состояния показателей.

Таблица 1.6.. Виды балансовых равенств в отношении активов и их источников

№ пп.	Левая часть балансового равенства		Правая часть балансового равенства	Характеристика балансового равенства
Товарный баланс
1.1	Остаток товаров на начало периода	1.4	Реализовано товаров за период	Характеризует пропорциональность товарных запасов с точки зрения закупаемых и реализуемых объемов, а также готовность организации к продажам с начала следующего отчетного периода .
1.2	Получено товаров за период	1.5	Остаток товаров на конец периода
1.3	Баланс	1.6	Баланс
Баланс торговой наценки
2.1	Остаток торговой наценки на начало периода	2.4	Остаток торговой наценки на начало периода	Характеризует пропорциональность товарной наценки на закупаемых и реализуемых запасах, а также возможность получения дохода (в виде наценки) в следующем отчетном периоде
2.2	Прирост торговой наценки на поступившие товары за период	2.5	Прирост торговой наценки на поступившие товары за период
2.3	Баланс	2.6	Баланс

Таким образом, концепция управленческого баланса представлена нами в двухуровневом балансовом равенстве, каждая строка которого может быть расширена аналитической информацией в отношении любой группы объектов управленческого учета.

Представленная концепция управленческого баланса позволяет трансформировать средства и источники в балансовом равенстве в разрезе объектов управления, выполняя при этом две основные функции бухгалтерского учета: информационную и контрольную.

Современные бухгалтеры помогают принимать сбалансированные управленческие решения, поскольку, с одной стороны, проявляют присущий профессии консерватизм, а с другой являются проводником новых тенденций и находятся в постоянном процессе обучения и повышения квалификации.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

2.1. Организационно-экономическая характеристика компании Yandex

История Яндекса началась задолго до образования компании — еще в начале 1990-х годов. А компания «Яндекс» появилась в 2000 году — через три года после запуска портала yandex.ru. Тогда команда насчитывала 25 человек, а все данные помещались на одном сервере. Сейчас у Яндекса есть офисы и представительства в семи странах, там работают более 6000 человек. В России, откуда Яндекс родом, его поисковая доля составляет 58,6% (LiveInternet, I квартал 2015).

Сервисами Яндекса пользуются 59,4 млн россиян в месяц (TNS Web Index, март 2015 года).

Компания работает также в Украине, Беларуси, Казахстане и Турции.

Основной доход Яндекс получает от продажи контекстной рекламы — объявлений о продаже товаров и услуг, которые человек искал в поиске. Яндекс. Директ — первая и крупнейшая система размещения контекстной рекламы в рунете. Контекстная реклама размещается не только в поиске, но и на партнёрских сайтах, входящих в Рекламную сеть Яндекса.

В 2002 году компания стала самоокупаемой. С тех пор доходы Яндекса постоянно растут. В мае 2011 года Яндекс провел размещение акций на NASDAQ — фондовой бирже, специализирующейся на высокотехнологичных компаниях. Тикер Яндекса — YNDX.

Годовой оборот компании превышает миллиард долларов.

Яндекс — это российская компания ведущая деятельность в области IT технологий и разработки програмного обеспечения для работы и обслуживания сети интернет, владеет системой поиска, которая является лидером в России и стоит в первых местах мировых поисковиков. Яндекс имеет разветлённую сеть своей деятельности и представительства в странах Европы и СНГ, а также вёдет активную рекламную компанию по выпущенным своим веб-продуктам. Собственниками компании Яндекс являеться множество акционеров как отдельных физических лиц, сотрудников, так и другие зарубежные фирмы.

В обязанности генерального директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, отслеживание текущих показателей компании.

ДАОР – департамент оптимизации рисков, иными словами служба безопасности компании. На нее ложатся такие обязанности, как проверка вновь пришедших сотрудников, история их работы на прошлых местах работы и прочее. Этот же отдел занимается защитой офисов продаж, обеспечение безопасности на рабочих местах это первостепенная задача этого отдела.

Отдел по работе с партнерами – на данный отдел возлагается работа с организациями – партнерами компании, это банки, предоставляющие кредиты, непосредственно Yandex и прочие. В их обязанности входит работа с документацией, передача необходимых документов партнерам. Организация обучений по банковскому продукту также их задача.

АХО (Административно хозяйственный отдел) – их задача поддерживать работоспособность компании и офисов продаж. В их обязанности входит ремонт и обслуживание помещений, замена, либо ремонт повредившегося оборудования.

IT отдел – их задачей является обслуживание всей оргтехники компании, ее настройка, ремонт, замена. Обеспечение сотрудников стабильным Интернет соединением тоже их задача.

ОТиРП (отдел тренинга и развития персонала) – в обязанности данного отдела входит обучение новых сотрудников продукту, технических знаниям, работой с программами, таких как 1С и прочими, обучение работе с клиентами, правилам обслуживания.

Отдел кадрового администрирования – в обязанности данного отдела входит отбор сотрудников, проведение собеседования, выявление личных качеств кандидата, которые могли бы удовлетворить требования компании. Также в его обязанности входит оформление сотрудников согласно соц. пакета, работа с заявлениями от сотрудников (отпуск, больничный, увольнение и др.).

Директор по продажам – от его работы зависит рентабельность компании на рынке. В его обязанности входит контроль над выполнением поставленных планов продаж, мотивация нижестоящих сотрудников, контроль над работой розницы.

Ассистент ДП – в его обязанности входит часть работы ДП, также информирование ДП о положении дел в рознице. По указаниям ДП ассистент собирает определенную отчетность, следит за показателями.

Заместитель ДП – В его обязанности входит контроль над выполнением поставленных планов продаж, мотивация нижестоящих сотрудников, контроль над работой розницы. В подчинении заместителя ДП находятся управляющие менеджеры. Зам. ДП всего 4 человека по региону.

Управляющий менеджер — В его обязанности входит контроль над выполнением поставленных зам. ДП планов продаж, мотивация нижестоящих сотрудников, контроль над работой розницы.

Менеджер ОП – выполнение поставленных планов и задач, ведение отчетности, работа с кассой, обслуживание клиентов, продажи сопутствующих товаров. Доведение информации и контроль выполнения задач до сотрудников ОП – специалистов и старших специалистов.

Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Управление развитием персонала реализуется в рамках двух основных направлений: обучение, планирование и развитие карьеры.

Следует различать три вида обучения:

1. Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров ля всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

2. Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3.Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

На основе текущих и перспективных планов организации, а также заявок подразделений отдел составляет план повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих, подготовки рабочих кадров.

В отделе совместно с линейными руководителями определяется вид необходимого обучения или повышения квалификации, число сотрудников, которые должны пройти обучение или повысить свою квалификацию.

На основе этих данных определяются необходимые затраты. Далее разрабатывается порядок и режим обучения работников и осуществляется контроль за качеством учебного процесса.

Таблица 2.1 — Характеристика видов обучения

Виды обучения	Характеристика вида обучения
Профессиональная подготовка кадров	Приобретение знаний, умений и навыков. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности
Повышение квалификации (профессиональное совершенствование)	Расширение знаний, умений, навыков и способов с целью приведения их в соответствие с требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста.
Профессиональная переподготовка	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности.

В своей кадровой политике Yandex делает ставку на энергичных, молодых сотрудников, неизменно доброжелательных и терпеливых с заказчиками, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу.

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде, кадровую политику «Yandex» можно охарактеризовать как открытую. Такая кадровая политика осуществляется в случае, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта опыта работы в коммуникационной компании.

В области управления персоналом кадровая политика Yandex решает следующие задачи.

Функции по управлению персоналом Yandex выполняет специалист отдела кадров.

Проведем анализ основных мотивирующих инструментов используемых в компании Yandex.

Таблица 2.2. Методы стимулирования, используемые в Yandex

Используемые экономические методы стимулирования

Используемые неэкономические методы стимулирования

Основная заработная плата (повременная, окладная) Дополнительная заработная плата (премии, надбавки и доплаты) Дополнительные материальные стимулы и поощрения (бонусы, премии, участие в прибыли) Пособия и льготы: отчисления в пенсионный фонд (дополнительное пенсионное обеспечение), медицинское обслуживание, обучение персонала, сертификация сотрудников, участие в акционерном капитале, страхование сотрудников

стиль руководства статус и позиция справедливая политика компенсаций удобный график работы организация питания информирование о том, что происходит в организации имидж компании праздники, дни рождения

Заработная плата является наиболее мотивирующей и значимой в структуре дохода работника. Ее размер в исследуемых организациях зависит от индивидуальных заслуг, трудовых и личных качеств сотрудников, а также от доли, которая показывает трудовое участие работника.

На компании «Yandex» были реализованы мероприятия, направленные на помощь детям, улучшение здравоохранения, поддержку ветеранов, поддержку спорта, сохранение исторического наследия, развитие культуры и общественных экологических программ.

С нашей точки зрения на компании следует реализовать мероприятия:

• систематизировать данные исследования, на основе которых разработать политику мотивации на компании;
• осуществить новые подходы к осуществлению материальной и нематериальной мотивации;
• пересмотреть возможности адаптации графиков рабочего времени для сотрудников Yandex.

В 2015 году Yandex продолжает развивать социальную деятельность в соответствии с обновленной стратегией и задачами в области корпоративной социальной ответственности.

2.2. Оценка стратегического положения компании Yandex

Яндекс (NASDAQ:YNDX) – одна из крупнейших компаний в Европе, которая предоставляет пользователям поиск и широкий набор других сервисов. Миссия компании – помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни. С помощью собственных инновационных технологий Яндекс создает локальные сервисы для всех устройств и платформ. Компания лидирует на поисковом рынке России, а также работает в Украине, Беларуси, Казахстане и Турции.

Рассмотрим ключевые финансовые показатели за 2014 год:

Консолидированная выручка выросла по сравнению с аналогичным показателем прошлого года на 21% — до 14,7 млрд рублей (260,7 млн долларов США).

Выручка за вычетом вознаграждения партнерам (Ex-TAC revenues) выросла по сравнению с аналогичным показателем прошлого года на 25%.

Операционная прибыль составила 4,5 млрд рублей (79,6 млн долларов США), увеличившись по сравнению с аналогичным показателем прошлого года на 14%.

Скорректированный показатель EBITDA (Adjusted EBITDA) вырос по сравнению с аналогичным показателем прошлого года на 18% — до 6,1 млрд рублей (108,0 млн долларов США).

Рентабельность по операционной прибыли составила 30,5%.

Отношение (рентабельность) скорректированного показателя EBITDA к выручке — 41,4%.

Отношение (рентабельность) скорректированного показателя EBITDA к выручке за вычетом вознаграждения партнерам — 52,5%.

Чистая прибыль составила 7,6 млрд рублей (134,6 млн долларов США), увеличившись по сравнению с аналогичным показателем прошлого года на 126%.

Скорректированная чистая прибыль (Adjusted net income) составила 4,0 млрд рублей (70,5 млн долларов США), увеличившись по сравнению с аналогичным показателем прошлого года на 13%.

Рентабельность по чистой прибыли — 51,6%.

Отношение (рентабельность) скорректированной чистой прибыли к выручке —

27,0%.

Отношение (рентабельность) скорректированной чистой прибыли к выручке за вычетом вознаграждения партнерам — 34,3%.

Объем денежных средств, депозитов и вложений в долговые ценные бумаги на 31 декабря 2014 года составил 49,2 млрд рублей (874,0 млн долларов США).

«Несмотря на сложные макроэкономические условия, мы завершили четвертый квартал прошлого года с хорошими финансовыми показателями и добились отличных результатов за год. Компания продолжает развивать уже существующие сервисы и искать новые модели монетизации. Например, недавно мы открыли направление по работе с большими данными — Yandex Data Factory, — говорит Аркадий Волож, руководитель группы компаний Яндекса. — Хотя мы и сталкиваемся с неблагоприятной экономической ситуацией и колебаниями курса валют, мы продолжаем ориентироваться на долгосрочные планы развития. Компания будет совершенствовать методы монетизации, оптимизировать затраты и компенсировать негативные внешние факторы. Мы планируем также активно развивать мобильные и рекламные технологии, которые являются для нас одними из самых важных».

Обзор ключевых показателей за четвертый квартал 2013 и 2014 годов, а также за 2013 и 2014 финансовые годы представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Ключевые показатели развития компании

В миллионах рублей	Три месяца, закончившиеся 31 декабря			Двенадцать месяцев, закончившиеся 31 декабря
	2013	2014	Изменение	2013	2014	Изменение
Выручка	12 086	14 667	21%	39 502	50 767	29%
Выручка за вычетом вознаграждения партнерам 2	9 258	11 572	25%	31 652	39 691	25%
Операционная прибыль	3 921	4 478	14%	12 837	15 323	19%
Скорректированный 3 показатель EBITDA	5 148	6 078	18%	17 367	21 052	21%
Чистая прибыль	3 346	7 572	126%	13 474	17 020	26%
Скорректированная чистая прибыль	3 519	3 967	13%	12 140	13 751	13%

Ключевые операционные показатели и достижения за IV квартал 2014 года

Доля компании на российском поисковом рынке (включая поиск на мобильных устройствах) в четвертом квартале 2014 года составила в среднем 59,7% (по данным Livelnternet).

Количество поисковых запросов (search queries) увеличилось по сравнению с аналогичным показателем за четвертый квартал 2013 года на 9%.

Количество рекламодателей превысило 317 тысяч, что на 14% больше, чем в четвертом квартале 2013, и на 5% больше, чем в третьем квартале 2014 года.

Поиск Яндекса был выбран для установки в качестве «поиска по умолчанию» в версии браузера Mozilla Firefox для российских пользователей.

Яндекс открыл Yandex Data Factory — направление по работе с компаниями и научно­исследовательскими институтами в России и за рубежом, которые нуждаются в решениях для обработки больших массивов информации.

Вышла альфа-версия нового браузера Яндекса.

В рамках ранее объявленной программы обратного выкупа акций было приобретено 980 тысяч акций класса А из максимально возможных 3 млн.

Таблица 2.4. Оценка выручки компании

В млн рублей	Три месяца, закончившиеся 31 декабря			Двенадцать месяцев, закончившиеся 31 декабря
	2013	2014	Изменение	2013	2014	Изменение
Выручка от рекламы:
Контекстная реклама
Сайты Яндекса	8 006	9 965	24%	27 584	35 228	28%
Сайты Рекламной сети Яндекса	2 830	3 270	16%	7 885	11 410	45%
Итого выручка от контекстной рекламы	10 836	13 235	22%	35 469	46 638	31%
Медийная реклама
Сайты Яндекса	1 015	997	-2%	3 185	3 034	-5%
Сайты Рекламной сети Яндекса	137	184	34%	194	475	145%
Итого выручка от медийной рекламы	1 152	1 181	3%	3 379	3 509	4%
Итого выручка от рекламы	11 988	14 416	20%	38 848	50 147	29%
Комиссии за осуществление онлайн- платежей	—	—	н/п	394	—	-100%
Прочая выручка	98	251	156%	260	620	138%
Итого выручка	12 086	14 667	21%	39 502	50 767	29%

Выручка от контекстной рекламы выросла на 22% по сравнению с четвертым кварталом

2013 года, составила 90% от общей выручки за четвертый квартал 2014 года и продолжила определять общую динамику выручки в этом квартале.

На выручку от контекстной рекламы на сайтах Яндекса пришлось примерно 68% от общей выручки за четвертый квартал 2014 года. По сравнению с четвертым кварталом 2013 года она увеличилась на 24%.

Выручка от контекстной рекламы на сайтах Рекламной сети Яндекса выросла на 16% по сравнению с четвертым кварталом 2013 года. По итогам четвертого квартала 2014 года на нее пришлось 22% от общей выручки за соответствующий период, что на 110 базисных пунктов ниже по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Число переходов по рекламным ссылкам (кликов) с сайтов Яндекса и сайтов его рекламной сети в четвертом квартале 2014 года стабильно росло по сравнению с третьим кварталом 2014 года и в сумме выросло на 18% по сравнению с четвертым кварталом 2013 года. Средняя цена за клик (CPC) в четвертом квартале 2014 года выросла на 3% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

На выручку от медийной рекламы по итогам четвертого квартала 2014 года пришлось 8% от общей выручки компании за период. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года выручка от медийной рекламы выросла на 3%. Доходы от медийной рекламы в Рекламной сети Яндекса при этом были основным источником роста доходов от медийной рекламы компании в четвертом квартале 2014 года.

Операционные расходы

Операционные расходы состоят из себестоимости продаж; расходов на разработку продукции; коммерческих, общих и административных расходов и расходов на амортизацию основных средств и нематериальных активов. Каждая из перечисленных выше категорий, исключая расходы на амортизацию, включает в себя расходы на персонал, в том числе расходы на вознаграждение сотрудникам, основанное на акциях компании. Рост расходов во всех категориях, кроме расходов на амортизацию, отражает инвестиции в общий рост компании, включая расходы на персонал. В четвертом квартале 2014 года число сотрудников Яндекса, работающих по трудовому договору, увеличилось на 102 человек до 5 616 человек по состоянию на 31 декабря 2014 года. Это на 2% больше, чем на 30 сентября 2014 года и на 15% больше по сравнению с 31 декабря 2013 года.

Таблица 2.5. Себестоимость продаж, включая расходы на приобретение трафика

В млн рублей	Три месяца, закончившиеся 31 декабря			Двенадцать месяцев, закончившиеся 31 декабря
	2013	2014	Изменение	2013	2014	Изменени е
Расходы на приобретение трафика:
Расходы на приобретение трафика, относящиеся к Рекламной сети Яндекса	2 023	2 102	4%	5 377	7 520	40%
Расходы на приобретение трафика, относящиеся к партнерам-дистрибуторам	805	993	23%	2 473	3 556	44%
Общие расходы на приобретение трафика	2 828	3 095	9%	7 850	11 076	41%
Общие расходы на приобретение трафика в процентах от выручки	23,4%	21,1%		19,9%	21,8%
Прочие прямые расходы	713	912	28%	2 756	3 260	18%
Прочие прямые расходы в процентах от выручки	5,9%	6,2%		7,0%	6,4%
Итого себестоимость продаж	3 541	4 007	13%	10 606	14 336	35%
Итого себестоимость продаж в процентах от выручки	29,3%	27,3%		26,8%	28,2%

Расходы на приобретение трафика, составлявшие в четвертом квартале 2013 года 23,4% от общей выручки, по итогам четвертого квартала 2014 года снизились и составили 21,1% от общей выручки, общие расходы на приобретение трафика при этом выросли лишь на 9% по сравнению с четвертым кварталом 2013 года. Снижение роста расходов на приобретение трафика, относящихся к РСЯ, отражает главным образом изменение соотношения выручки от разных партнеров РСЯ. Расходы на приобретение трафика, относящиеся к Рекламной сети Яндекса, включают в себя расходы, связанные с партнерскими сетями как в контекстной, так и в медийной рекламе.

Прочие прямые расходы увеличились в четвертом квартале 2014 года на 28% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в первую очередь в связи ростом затрат на персонал, а также ростом стоимости аренды, связанным с затратами на аренду дополнительного офисного пространства с мая 2014 года и повышением обменного курса доллара в четвертом квартале 2014 года, учитывая тот факт, что стоимость аренды нашего офисного пространства в Москве выражается в долларовом эквиваленте.

Таблица 2.6. Разработка продукции

В млн рублей	Три месяца, закончившиеся 31 декабря			Двенадцать месяцев, закончившиеся 31 декабря
	2013	2014	Изменение	2013	2014	Изменение
Расходы на разработку продукции	1 651	2 673	62%	5 827	8 842	52%
В процентах от выручки	13,7%	18,2%		14,8%	17,4%

Рост расходов на разработку продукции в четвертом квартале 2014 года отражает в первую очередь увеличение затрат на персонал, а также рост стоимости аренды, связанный с затратами на аренду дополнительного офисного пространства с мая 2014 года и повышением обменного курса доллара в четверном квартале 2014 года, учитывая тот факт, что стоимость аренды нашего офисного пространства в Москве выражается в долларовом эквиваленте. Рост численности персонала в направлении разработки продукции составил 14% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а количество сотрудников увеличилось с 2 924 на 31 декабря 2013 года до 3 329 на 31 декабря 2014 года. 57 новых сотрудников было нанято после 30 сентября 2014 года.

Таблица 2.7. Коммерческие, общие и административные расходы

В млн рублей	Три месяца, закончившиеся 31 декабря			Двенадцать месяцев, закончившиеся 31 декабря
	2013	2014	Изменение	2013	2014	Изменение
Коммерческие, общие и административные расходы	1 983	2 303	16%	6 537	7 782	19%
В процентах от выручки	16,4%	15,7%		16,5%	15,3%

Коммерческие, общие и административные расходы в четвертом квартале 2014 года росли медленнее выручки и увеличились на 16% по сравнению с четвертым кварталом 2013 года. Затраты на сотрудников и рост стоимости аренды московского офиса в данной статье расходов были компенсированы снижением расходов на рекламу и маркетинг.

Расходы на вознаграждение сотрудникам, основанное на акциях компании

Расходы на вознаграждение сотрудникам, основанное на акциях компании, распределяются между тремя категориями затрат: себестоимостью продаж, расходами на разработку продукции и коммерческими, общими и административными расходами.

Таблица 2.8. Оценка расходов

В млн рублей	Три месяца, закончившиеся 31 декабря			Двенадцать месяцев, закончившиеся 31 декабря
	2013	2014	Изменение	2013	2014	Изменение
Расходы на вознаграждение сотрудникам, включенные в себестоимость продаж	18	32	78%	61	101	66%
Расходы на вознаграждение сотрудникам, включенные в расходы на разработку продукции	128	254	98%	435	780	79%
Расходы на вознаграждение сотрудникам, включенные в коммерческие, общие и административные расходы	77	90	17%	258	329	28%
Итого расходы на вознаграждение сотрудникам	223	376	69%	754	1 210	60%
В процентах от выручки	1,8%	2,6%		1,9%	2,4%

Расходы на вознаграждение сотрудникам, основанное на акциях компании, выросли в четвертом квартале 2014 года на 69% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Данный рост связан прежде всего с повышением обменного курса доллара США к российскому рублю в четвертом квартале 2014, а также с выдачей новых грантов в 2013 и 2014 годах.

Таблица 2.9. Амортизация основных средств и нематериальных активов

В млн рублей	Три месяца, закончившиеся 31 декабря			Двенадцать месяцев, закончившиеся 31 декабря
	2013	2014	Изменение	2013	2014	Изменение
Амортизация основных средств и нематериальных активов	990	1 206	22%	3 695	4 484	21%
В процентах от выручки	8,2%	8,2%		9,4%	8,8%

Расходы на амортизацию основных средств и нематериальных активов увеличились в четвертом квартале 2014 года на 22% по сравнению с четвертым кварталом 2013 года, данный рост отражает наши инвестиции в серверное оборудование и дата-центры в 2013 году и начале 2014 года.

В результате перечисленных выше факторов прибыль от основной деятельности достигла 4,5 млрд рублей (79,6 млн долларов США) по итогам четвертого квартала 2014 года, что на 14% выше аналогичного показателя за четвертый квартал прошлого года, в то время как скорректированный показатель EBITDA составил 6,1 млрд рублей (108,0 млн долларов США) и увеличился на 18% по сравнению с аналогичным показателем за тот же период 2013 года.

Чистый процентный доход по итогам четвертого квартала 2014 года сократился до 257 млн рублей по сравнению с 414 млн рублей за аналогичный период 2013 года преимущественно за счет расходов, связанных с размещенными в декабре 2013 года и январе 2014 года конвертируемыми облигациями компании.

Прибыль от курсовых разниц в четвертом квартале 2014 года составила 4 707 млн рублей по сравнению с прибылью от курсовых разниц в 99 млн рублей в четвертом квартале 2013 года. Эта прибыль связана с повышением обменного курса доллара США к российскому рублю в четвертом квартале 2014 года с 39,3866 рубля за доллар США по состоянию на 30 сентября 2014года до 56,2584 рубля за доллар США по состоянию на 31 декабря 2014 года.

Так как функциональной валютой российских дочерних операционных обществ является российский рубль, в отчёте Яндекса о прибылях и убытках изменения в рублевой стоимости денежных активов и обязательств данных обществ, выраженных в другой валюте, ввиду колебаний обменных курсов учитываются как доходы или убытки от курсовых разниц. Хотя долларовая стоимость денежных средств и их эквивалентов и срочных депозитов, выраженных в долларах США, не была затронута данными колебаниями валют, это привело к переоценке в большую сторону рублевых эквивалентов этих долларовых денежных активов в четвертом квартале 2014 года.

Налог на прибыль в четвертом квартале 2014 года составил 2 338 млн рублей по сравнению с 1 083 млн рублей в четвертом квартале 2013 года. Эффективная ставка по налогу на прибыль в четвертом квартале 2014 года составила 23,6%, что соответствует ставке по налогу на прибыль в третьем квартале 2014 года. Эффективная ставка по налогу на прибыль в 2014 была выше, чем за отчетные периоды 2013 года, поскольку, начиная с первого квартала 2014 года, мы резервировали средства на возможную выплату налога на дивиденды, удерживаемого у источника дохода, по ставке 5%. Данный налог относится к части чистой прибыли, заработанной в текущем году нашей основной операционной дочерней структурой в России. Данная прибыль не была перманентно реинвестирована в России.

Скорректированная чистая прибыль в четвертом квартале 2014 года составила 4,0 млрд рублей (70,5 млн долларов США), увеличившись на 13% по сравнению с аналогичным показателем за четвертый квартал прошлого года.

Отношение (рентабельность) скорректированной чистой прибыли к выручке в четвертом квартале 2014 года составило 27,0% по сравнению с 29,1% в четвертом квартале 2014года.

Чистая прибыль в четвертом квартале 2014 года составила 7,6 млрд рублей (134,6 млн долларов США) и увеличилась на 126% по сравнению с аналогичным показателем за четвертый квартал 2013 года. Позитивная динамика чистой прибыли в четвертом квартале 2014 года связана в основном с учетом прибыли от курсовых разниц.

Денежные средства, их эквиваленты и банковские депозиты на 31 декабря 2014 года составили 49,2 млрд рублей (874,0 млн долларов США).

Чистые поступления денежных средств от основной деятельности и совокупные капитальные затраты за четвертый квартал 2014 года составили 4,0 млрд рублей (66,2 млн долларов США) и 3,0 млрд рублей (53,3 млн долларов США) соответственно.

В четвертом квартале 2014 года компания выкупила конвертируемые облигации (Convertible Senior Notes ) со сроком погашения в декабре 2018 года и ставкой купона 1,125 %номинальной стоимостью 100 млн долларов США годовых приблизительно за 85,6 млн долларов США.

Общее количество выпущенных и размещенных акций составляло по состоянию на 31 декабря 2014 года 317 643 671, включая 255 592 322 акций класса А, 62 051 348 акций класса B и одну приоритетную акцию, и не включая 12 378 083 казначейских акций класса А и все акции класса C, выпускающиеся исключительно в целях конверсии акций класса B в акции класса А; все акции класса C будут погашены. Кроме того, имеются ранее выданные сотрудникам опционы, дающие право на приобретение дополнительно 5,0 млн акций по средневзвешенной цене 5,41 доллара США за акцию, причем права на исполнение опционов, дающих право на приобретение 4,9 млн акций, полностью перешли к их владельцам; права на прирост стоимости акций (SAR), эквивалентные 2,4 млн акций по средневзвешенной цене 27,77 доллара США за акцию, причем права на прирост стоимости 0,6 млн акций полностью перешли к их владельцам; а также 3,9 млн пакетов ограниченных акций (RSU) класса А, из которых права на приобретение 0,9 млн акций полностью перешли к их владельцам.

В связи с высокой нестабильностью текущей макроэкономической ситуации данный прогноз основан на поквартальной оценке и рассчитывает в настоящий момент, что рост поквартальной выручки в 2015 году составит приблизительно 15%. Этот прогноз отражает текущую предварительную оценку, основанную на тенденциях, наблюдаемых в данный момент.

2.3. Проблемы в системе стратегического менеджмента компании Yandex

Исследование проблем управления, оценки и анализа эффективности функционирования компании Yandex является ключевым в экономической науке и, разумеется, в хозяйственной практике. Современный бизнес функционирует в условиях стремительного развития науки и техники, интеграционных, глобализационных процессов. В практике планирования и контроля деятельности организаций достаточно востребованными являются вопросы эталонной оценки основных показателей. Перечислим некоторые задачи, в ходе решения которых требуется определение эталонного состояния.

1. Выявление лидера среди хозяйствующих субъектов определенного вида экономической деятельности с целью дальнейшего их ранжирования.
2. Оценка возможного экономического потенциала для хозяйствующих субъектов определенного вида экономической деятельности.
3. Оценка целевых значений показателей деятельности хозяйствующих субъектов, если они ориентированы на лидерство.
4. Обоснование стратегических и тактических планов хозяйствующих субъектов.
5. Выявление резервов улучшения деятельности хозяйствующих субъектов.
6. Бенчмаркинг – изучение передовой практики и ее адаптация, и другие задачи. Большинство перечисленных задач являются, как известно, ключевыми в финансовом менеджменте, требуют постоянного внимания, совершенствования инструментов их решения, а значит являются актуальными.

Поэтому в данной работе мы уделим внимание вопросам, касающимся совершенствования решений данного класса задач. Вопросам принятия управленческих решений в условиях неопределенности среды функционирования бизнеса посвящены труды разных авторов. В работах этих авторов основательно раскрываются вопросы планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности организаций, правильного понимания сущности модели функционирования бизнеса.

Проблемам применения принципов комплексной оценки эффективности деятельности сложных систем, ориентированных на удовлетворение интересов различных социальных групп, посвящены труды и др. Данные исследования могут быть применимы к решению проблемы методологического обеспечения эталонного анализа эффективности бизнеса.

Как правило, используя эталонный подход, традиционно как на практике, так и в теории предполагается наличие одного эталона, самого лучшего, с наибольшими (или наилучшими) уровнями показателей. Конечно, в ряде случаев это вполне обоснованно и имеет необходимый практический результат. В то же время приходится отмечать, что использование строго одного эталона, методы определения которого основаны, как правило, на экспертных оценках, качество которых обеспечивается предпочтениями лиц, принимающих участие в формировании таких оценок, не всегда дает хотя бы допустимую аппроксимацию к объективному состоянию.

А вопросы использования множества эталонов не получили должного изучения в науке и соответствующего внимания со стороны практики. Ранее это могло быть обусловлено сложностью аналитического инструментария. Сегодня, в условиях высокой способности обработки информации современной техники, эта проблема легко решается передачей расчетно-аналитических функций машине.

Предпосылками применения эталонного множества состояний эффективности стратегического развития хозяйствующих субъектов при решении различных задач финансового управления следует считать:

• индивидуальное видение стратегии развития бизнеса;
• долгосрочный характер стратегического планирования;
• развитие среды функционирования бизнеса;
• многоаспектный характер экономической эффективности современного бизнеса;
• гипотетический характер взаимосвязи показателей хозяйственной деятельности и их значений.

Учитывая постоянно возникающие и все более усугубляющиеся изменения, приобретающие характер разрывов с прошлым и происходящие как на рынке, так и за его пределами, разработчики стратегий не могут полагаться на простые рецепты или прошлые проверенные алгоритмы. Они должны предвидеть и понимать сущность изменений как на внешних рынках, так и на компании, а также уметь выявлять связи между ними.

Очевидно, что стратегия априори понимается как что-то индивидуальное, результат внутреннего понимания миссии, целей, показателей и их оптимальных значений. Так, в одной из работ по стратегическому менеджменту сказано: «Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Общие положения, применимые к любой компании или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение или миссия как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития».

Учитывая сказанное, разработка и реализация стратегии требует индивидуального подхода, а значит разные компании имеют различное (индивидуальное) представление об эталонном состоянии организации.

Разработка стратегии характеризуется глубокой предварительной аналитической работой с привлечением специалистов различных функциональных направлений, применением современных эффективных инструментов и технологий. Стратегический план, как известно, — это долгосрочный план, а прогнозы на отдаленное будущее учитывают множество обстоятельств и, конечно, могут допускать варианты. Чем больше горизонт планирования показателей хозяйственной деятельности, тем более вероятностный характер приобретают прогнозы их значений. Поэтому в практике долгосрочного планирования широкое применение прибрел сценарный анализ. Его возникновение как раз связано с тем, что для решения проблем недостаточной предсказуемости показателей в будущем, высшее руководство организаций допускает их развитие по одному из возможных вариантов — сценариев. Так, в разработку стратегических планов были включены фактор неопределенности, вариативность условий внешней среды бизнеса. В современной практике планирования компании применяют сценарный анализ в качестве основного инструмента, необходимого для качественного исследования непредсказуемой внешней среды.

На практике одним из первых удачно применил сценарное планирование П. Вак (Wack) из Royal Dutch Shell в 1971 г. Исследования представителей Стэнфордского исследовательского института, а также связанный с ними успех компании Shell создали основу для развития сценарного планирования.

Очевидно, что разные сценарии развития, разработанные с учетом опыта и методических основ долгосрочного планирования, предполагают движение организации к различным состояниям ее показателей. Поскольку полученные разные состояния допустимы для организации, то получается, что есть не одно, а несколько целевых (эталонных) состояний показателей.

Вопросы измерения влияния среды на деятельность организации мы предлагаем рассматривать через возможные значения экономических показателей отдельных компаний.

Среда — это сложная система, которая подчиняется основным законам систем. Одним из законов систем является то, что они развиваются и направлены на совершенствование.

Все субъекты бизнеса, как и их среда, направлены на совершенствование хозяйственной деятельности, повышение ее эффективности. Поэтому очевидно, что по большому количеству показателей деятельности субъекты бизнеса однонаправ- лены. Если среда ограничивает возможности эффективного хозяйствования субъектов бизнеса, которые могут выражаться однородными показателями, то средой нужно называть все возможные значения данных показателей. Иными словами среда определяет множество потенциальных состояний субъектов бизнеса.

Рассмотрим, как развивается среда функционирования бизнеса. Графически ее можно изобразить в виде расширяющейся воронки. По мере развития, совершенствования бизнеса возможности альтернативных способов функционирования сужаются.

Для наглядности выделим следующие уровни совершенства бизнеса.

Минимально допустимый уровень развития. Это представители со слабым менеджментом, малым опытом хозяйствования, поскольку мало осведомлены о более эффективных способах работы. Такие состояния могут принимать вновь созданные организации, а также маломотивированные коллективы.

Традиционный уровень развития. Это тот уровень, который присущ организациям с наиболее типичным уровнем эффективности.

Передовой уровень развития. Это организации, которые находятся в состоянии с наиболее привлекательным уровнем показателей эффективности. Характеризуется высоким уровнем профессионализма менеджмента, совершенства применяемых технологий, высокой мотивацией труда работников.

Эталонный уровень. Это абсолютные лидеры данной бизнес-среды. Организации с невероятными показателями эффективности, достичь которых возможно только с применением инновационных прорывных технологий производства и управления.

Согласно принципу необходимого разнообразия Эшби, при повышении качества управления уменьшается энтропия состояний управляемого объекта. Именно поэтому энтропия состояний эффективности субъектов хозяйствования представлена в виде воронки. Как видно на рисунке, ось развития потенциала бизнеса направлена в сторону более совершенного уровня развития, т.е. с развитием более совершенных форм функционирования воронка альтернативных состояний сужается, и казалось бы, должна быть в итоге достигнута точка, т.е. наивысший уровень развития — эталонное состояние. Однако это не так. Как видно, помимо оси развития в сторону совершенства бизнеса, есть оси развития в сторону формирования новых форм функционирования бизнеса, не предусматривающие существенного изменения совокупной эффективности. То есть возникают новые альтернативы функционирования без изменения уровня развития, изменяется только разнообразие. Это говорит о том, что на эталонном уровне точки не будет, а будет несколько эталонных состояний. К тому же, согласно закону Эшби, отсутствие энтропии состояний, т.е. единственно правильное эталонное состояние, может быть достигнуто лишь в случае, когда на любое воздействие внешней и внутренней среды система управления компанием будет способна адекватно отреагировать. Так, исходя из принципа необходимого разнообразия, постоянный процесс прямого или косвенного воздействия внешней и внутренней среды должен вызывать соответствующие непрерывные количественные и качественные изменения организационной и функциональной структуры компания, его подсистем и элементов. На практике в реальных социально-экономических системах разнообразие состояний объекта управления и внешней среды настолько велико, что выполнение такого соответствия практически невозможно. Именно поэтому используется принцип управления воздействием на ключевые факторы. Кроме разнообразия, необходимо учитывать и соответствие силы возмущающего воздействия и силы, и качества управляющего воздействия. Если такого соответствия нет, то на компании не достигается состояния полного управления с энтропией равной нулю. Поэтому экономическим системам наиболее соответствует случай «неполной управляемости».

Требуется также отметить, что с точки зрения временного фактора эталонные состояния не постоянны. Как показано на рисунке, по мере развития потенциала бизнеса формы функционирования устаревают и переходят на другой, более отдаленный от эталонного и низкий уровень развития бизнеса.

В условиях современной цивилизации бизнес существует тогда, когда он способен удовлетворять интересы различных категорий собственников. Таким образом, если рассматривать субъект хозяйствования как систему, она должна обладать не только разнообразием используемых и поступаемых из внешней среды ресурсов (входов в систему), но также и разнообразием результатов ее деятельности, которые востребованы во внешней среде (выходов из системы).

Покажем, что такой многоаспектный характер результатов деятельности бизнеса требует рассмотрения нескольких эталонов.

Во всех случаях субъекты хозяйствования ограничены в использовании ресурсов, что в свою очередь ограничивает возможности по обеспечению совокупного результата деятельности. То есть если все аспекты результатов выразить в сопоставимой оценке и интегрировать в единый комплексный показатель, то у него есть предельно достижимое значение при ограниченных ресурсах. Если по одному аспекту деятельности результат вполне высокий, то возможно, что по остальным аспектам система будет иметь дефицит ресурсов для обеспечения высокого уровня значения результативности.

В этом случае мы имеем модель оценки достижения предельных возможностей бизнеса по нескольким целям подобно тому, как выражает свое поведение график производственных возможностей. Данный график говорит о том, что более высокий результат одной цели должен снизить предельный результат другой цели. Таким образом, компромисс возможного соотношения целей является индивидуальным выбором или стратегией развития и функционирования бизнеса.

В сущности задача состоит в свертке показателей эффективности отдельных аспектов бизнеса в единый интегральный. Важным моментом в решении многокритериальных задач является соизмерение важности отдельных критериев при получении комплексной оценки. Существенный вклад в методологию оценки весовых коэффициентов внес В. В. Подиновский. Как заметил профессор, одной из удобных для получения и использования форм такой информации являются интервальные оценки замещений одних критериев другими. Поэтому весовые коэффициенты профессором названы коэффициентами относительного замещения.

Таблица 2.10.Сравнительный анализ стратегий

Yandex концентрированная дифференциация	Google дифференциация
Яндекс стремится обслуживать ограниченный круг потребителей более эффективно, чем это делают конкуренты, распыляющие усилия по всему рынку. Данная стратегия опираться на дифференциацию, но только в отношении строго определенной группы потребителей.	Товары Google имеют отличительные качества, существенные для потребителей по всему миру, они образуют нечто, воспринимаемое как уникальное. В основу положен имидж торговой марки, технология и функции продуктов.

Весовые значения могут определяться исходя из идеи «компромисса», которая является центральной в теории полезности. Исходя из данной концепции, нами предлагается в качестве инструментов интегральной оценки использовать метод достижимых целей и анализ среды функционирования.

Проведенный анализ показал, что рассматриваемая компания занимает устойчивые рыночные позиции. Санкционное давление, волатильность валютного курса и усиление конкуренции являются основными проблемами компании Yandex в России. Основой стратегии компании должны стать мероприятия, направленные на продвижение интернет — продуктов. Следует реализовать постоянную рекламную компанию и постоянный мониторинг цен конкурентов.

Основным конкурентом рассматриваемой компании является Google.

На сегодняшний день методы стратегического планирования использует большинство крупных российских компаний. Необходимо акцентировать внимание на необходимости стратегического контроллинга, который позволят четко определять эффективность реализации стратегических инициатив.

Эффективность коммерческой деятельности напрямую зависит от грамотной постановки задач и определения целей. Стратегия управления является действенным инструментом в системе развития любой компании. Управленческая стратегия представляет собой эффективный инструмент оздоровления компания и интегрируют в себе различные направления управленческой деятельности: финансовое управление, управление персоналом, управление ресурсами и т.д.

Таблица 2.11. Оценка стратегического контроллинга

Как компания создает ценность для внешних клиентов?	Основной принцип деятельности — привлечь пользователей простотой, скоростью и релевантностью поиска, а затем удержать их с помощью новых дополнительных сервисов.
Как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности?	Google: значительную часть дохода обеспечивают партнерские сайты	Яндекс: значительную часть дохода обеспечивают медийная и контекстная реклама.
Как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности?	Google использует собственную ОС для прямой борьбы с конкурентами. Google использует для дистрибьюции собственную операционную систему и браузер	Совершенствование собственных разработок, включая «Яндекс.Директ»

Стратегическое управление — процесс, который опирается на человеческий фактор как на фундамент для компания или организации. Оно ориентировано прежде всего на запросы рынка (или другими словами потребителей) и позволяет гибко и быстро вносить изменения, необходимые для работы в соответствии со спросом. Именно стратегическое управление позволяет компанию нормально функционировать в постоянно меняющихся условиях, быть конкурентоспособным и приносить стабильную прибыль. В отличие от оперативного, этот вид управления позволяет не только спланировать работу организации на долгий срок, но и сделать ее максимально успешной.

В общепринятом смысле стратегию в сфере бизнеса рассматривают как генеральное направление деятельности, обеспечивающее согласование целей, возможностей компании и интересов ее сотрудников.

При разработке стратегии необходимо соблюдать принцип системности и учитывать реальные условия конкретного периода развития корпорации. Корпоративная деловая стратегия, использующая в качестве базового принцип системности в управлении, означает умение эффективно использовать имеющиеся материальные и интеллектуальные ресурсы в целях достижения максимально возможных результатов.

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Разработка мероприятий эффективного развития

Для повышения эффективности деятельности компании Yandex, с учетом специфики работы компании предлагается реализовать проект ресурса, реализующего рекламные проекты.

Проект «YandexBoard» предполагается реализовать в сегменте рекламного бизнеса. Развитие рекламного рынка в России по оценкам экспертов в 2013-2015 составляет порядка 7-9% процентов в год. Мировой рынок в рассматриваемый период развивался, по различным оценкам, в пределах 5-6% в год

Рассматривая тенденции развития рекламного рынка, следует отметить, что стабильно растущим сегментом, являются методы продвижения продукта в сети Интернет, мобильных устройствах и т.д.

Все изложенное подтверждает необходимость поиска инновационных методов создания рекламного продукта. Проект «YandexBoard» адаптирует на российском рынке проект «Tongal», способствующий объединению интересов рекламодателей и рекламопроизводителей. Основной идеей проекта является расширение поиска креативных идей для реализации рекламных проектов. В разработке рекламы могут участвовать ВСЕ. Проект позволяет снять ограничения с доступа к разработке рекламного подукта.

Проект основан на идее креативных разработок в режиме свободного творчества (Freelance).

Интерес к проекту может быть обоснован взаимной заинтересованностью брендов и исполнителей. Основным мотивирующим фактором для исполнителей является возможность равноправного участия в разработке рекламного проекта, для брендов — расширение зоны поиска креативных идей и как результат более качественного исполнения рекламы, а соответственно повышения интереса потенциального потребителя к своей продукции.

На титульной странице проекта анонсируется следующее: «Tongal дает творческим людям свободу в реализации своих идей, путем объединения с брендами, которые в них нуждаются».

На сайте проекта каждый желающий может создать свой аккаунт и принять участие в разработке креативного продукта по заказу бренда. За каждый проект назначается призовой фонд, который направляется победителю, через портал «Tongal». Победитель проекта определяется заказчиком, премиальный фонд выплачивается пяти лучшим участникам конкурсного проекта. Заказчик получает документальное подтверждение вручения призового фонда победителю, который составляет фиксированные. 30% от стоимости от стоимости призового фонда и является премиальным вознаграждением портала.

Для определения эффективности проекта был осуществлен анализ денежных потоков портала «Tongal», на основании данных, которые могут быть получены в режиме открытого доступа.

Компания «Tongal» функционирует с 2008 года. Доход компании в 2014 году составил 3,3 млн. долл. В компании на постоянной основе работают 33 человека.

Составим график поступления денежных средств в разрезе каждого года, с учетом того, что в расчет берутся проекты 2017 года, за 7 месяцев..

Таблица 3.1. Поступление денежных средств за период 2009-2015 год

2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	Всего
5%	10%	15%	15%	15%	15%	25%	100%
1083771,95	2167543,90	2601052,68	2817807,07	3034561,46	3251315,85	5418859,75	21675439,00

Предлагаемая динамика доходов может указывать на эффективность рассматриваемого проекта. Рассмотрев динамику доходов проекта определим его прибыльность, приняв условно расходы по проекту равными 30%.

Таблица 3.2. Оценка эффективности проекта «Tongal»

Год	2011	2012	2013	2014	2015	Всего
Процент от общей суммы за период	15%	15%	15%	15%	25%	100%
Сумма дохода	2601052,68	2817807,07	3034561,46	3251315,85	5418859,75	21675439,00
Сумма расхода	650263,17	704451,77	758640,37	812828,96	1354714,94	5418859,75
Прибыль в долл.	1950789,51	2113355,30	2275921,10	2438486,89	4064144,81	16256579,25
Прибыль в руб.	71203817,12	77137468,54	83071119,97	89004771,39	148341285,66	593365142,63

Рассмотрим основные направления маркетинга для рассматриваемого проекта.

Миссия проекта:

Объединение интересов заказчиков и исполнителей проекта. Предоставление возможности участия в разработке проектов любому желающему.

Высокая степень надежности, долгосрочности.

Бескомпромиссное качество и надежность, безупречный сервис.

Рисунок 3.3. Дерево целей

Для реализации проектных решений основным направлением является взаимодействие с заказчиками креативной рекламы.

Продвижение проекта является необходимым аспектом успешной реализации. Объявления для исполнителей проекта могут быть размещены на нижеперечисленных электронных ресурсах:

Биржи удаленной работы (общие):

1. net — крупная биржа удаленной работы в Рунете. После регистрации обязательно заполните портфолио — поможет получить больше заказов!
2. ru — одна из крупных бирж фриланса в Рунете. Изначально была форумом.
3. ru (ранее Free-Lance.ru) — биржа для фрилансеров разных специализаций. Для эффективного продвижения своих услуг необходимо покупать PRO-аккаунт.
4. com — биржа труда для программистов, дизайнеров, копирайтеров, иных специалистов.
5. ru — позиционируется как биржа для профессиональных фрилансеров, с хорошим портфолио.

3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Российский вариант реализации проекта виртуального креативного центра предполагает несколько этапов:

Подготовительная фаза реализации проекта. Обоснование проекта, подготовка бизнес-плана, экспертиза проекта

• создание портала «YandexBoard»;
• подготовка финансового плана;
• создание базы регламентирующей документации;

Первая фаза реализации проекта:

• агрессивная маркетинговая стратегия, направленная на продвижение проекта в сети Интернет и социальных сетях;
• определение постоянного состава штатных сотрудников проекта;
• привлечение внештатного персонала исполнителей проектов;
• проведение постоянного мониторинга эффективности проектных решений;
• разработка договоров с контрагентами.

Вторая фаза реализации проекта:

• определение стратегического маркетингового плана;
• изучение потенциальной аудитории проекта, активное привлечение заказчиков;
• привлечение к реализации проектных решений сторонних исполнителей;

Третья фаза реализации проекта:

• проведение постоянного мониторинга рыночных позиций «CeativeBoard»;
• определение стратегических целей на краткосрочный и долгосрочный период;
• бюджетирование, сокращение издержек;
• определение финансового результата и распределение прибыли.

Все проекты предполагается разделить на нижеперечисленные сегменты:

• иллюстрации;
• анимация;
• фото;
• музыка;
• видео;
• идеи
• прочее.

Стоимость проектов согласуется с заказчиком и не может быть рассчитана для группы проектов. Индивидуализация каждого проекта является неотъемлемым условием ценообразования «YandexBoard»

Таблица 3.3. Номенклатура производимой продукции проекта «YandexBoard»

Наименование креативной продукции	Стоимость
Идея рекламной компании	5000-20000 руб.
Создание контента (1000 символов с пробелами)
копирайт	36.60 руб.
рерайт	36.60 руб.
Разработка логотипа бренда	6000-15000
Разработка фотоизображения для рекламного проекта	от30000
Рекламный аудио ролик (идейно-текстовое наполнение)	3000-10000
Рекламная статья (текст)	10000
Разработка слогана (девиза)	15000
Фирменный конверт (разработка дизайн-проекта)	1500
Брелоки (разработка дизайн-проекта)	500
Зажигалка (разработка дизайн-проекта)	500
Ручка (разработка дизайн-проекта)	500
Значок (разработка дизайн-проекта)	1500
Наклейка (разработка дизайн-проекта)	1500
Пакет пластиковый (разработка дизайн-проекта)	2000
Одежда (разработка дизайн-проекта)	От 40000
Дизайн-проект оформления торговой точки (места, секции) (разработка дизайн-проекта)	35000
Название с обоснованием и оценкой (разработка дизайн-проекта)	35000
Дизайн оформления части транспортного средства (кабина) (разработка дизайн-проекта)	10000
Дизайн оформления транспортного средства (газель, легковой а/м)	20000
Дизайн экспозиции (места) (разработка дизайн-проекта)	35000
Разработка выставочного комплекса (разработка дизайн-проекта)	50000
Билет пригласительный (разработка дизайн-проекта)	2500
Флаер (100х210, 4+4) (разработка дизайн-проекта)	От 7500
Афиша (разработка дизайн-проекта)	От 10000
Каталог (А5) — Обложка (разработка дизайн-проекта)	10000
Папка представительская А4 (полноцветная) (разработка дизайн-проекта)	10000
Листовка рекламная А4 (4+0) (разработка дизайн-проекта)	10000
Буклет рекламный А4 (4+4) (разработка дизайн-проекта)	15000
Этикетка (1 вид) (разработка дизайн-проекта)	20000
Плакат (плакат-календарь) А2, А1 (разработка дизайн-проекта) (разработка дизайн-проекта)	25000
Календарь перекидной настольный (14 полос) (разработка дизайн-проекта)	50000
Упаковка, коробка (1 вид) (разработка дизайн-проекта)	50000
Рекламный проспект А4 (4+4), 16-24 полосы (разработка дизайн-проекта)	50000
Календарь настенный перекидной (14 полос) (разработка дизайн-проекта)	95000
Модификация существующего фирменного знака (разработка дизайн-проекта)	15000

Рассмотрим потребность в финансовых ресурсах на реализацию проекта.

Таблица 3.4. Потребность в ресурсах на предварительном этапе реализации проекта

Должность

Кол-во

Зарплата (руб.)