Бизнес-планирование развития предприятия

Бизнес-план

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЮ

В российских условиях четко прослеживаются два подхода к процессу бизнес-планирования. Первый предполагает разработку бизнес-плана внешней консалтинговой фирмой, в которой инициаторы проекта участвуют, подготавливая исходные данные. Однако наиболее предпочтительным является второй подход, когда предприниматель самостоятельно работает над бизнес-планом, при необходимости получая консультации у специалистов (например, маркетологов) или потенциальных спонсоров и инвесторов. Несмотря на то, что промоутеры проекта могут плохо разбираться в финансовых и маркетинговых вопросах, над бизнес-планом обычно работает команда специалистов. В России термин «бизнес-планирование» стал использоваться в 1991–1992 гг. в условиях интенсивного становления рыночных отношений. Сегодня в нашей стране становится крайне актуальным овладение искусством составления бизнес-плана, что обусловлено следующими причинами:

1. Изменяющаяся бизнес-среда ставит всех руководителей перед необходимостью переоценить свои акции на рынке и подготовиться к трудным условиям конкуренции с конкурентами.

2. Рассчитывая получить иностранные инвестиции или кредитные ресурсы банков для реализации новых проектов, новое поколение российских предпринимателей должно уметь обосновывать свои заявки на финансирование и доказывать, что они способны успешно реализовать предлагаемые проекты и получить весомую финансовую отдачу.

Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений:

  • управление текущей деятельностью и развитием предприятия
  • управление изменениями на предприятии
  • разовые решения по отдельным аспектам управления

Управление текущей деятельностью и развитием предприятия.

Эффективное управление на этом уровне достигается за счет разработки бизнес-плана управления, который сочетает в себе основные элементы стратегического и оперативного планирования.

Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана в целом является определение целей предприятия, а также способов и ресурсов для их достижения. Данный тип бизнес-плана более реален, по сравнению со стратегическим планом, и позволяет определить конкретные цели предприятия на короткий период (как правило, на год), а также подробный план действий по достижению поставленных целей. Кроме того, бизнес-план управления позволяет решить еще одну из задач управления: координацию действий между различными участниками, поскольку каждому участнику отводится собственная роль, свой круг обязанностей и задач.

4 стр., 1557 слов

Бизнес-план как основа успеха предпринимательской деятельности

... как основа предпринимательской деятельности. В самом общем случае план - это изображение чего-либо, модель желаемого будущего или система мероприятий, направленных на ... тем инструментом, который позволяет при надлежащем использовании контролировать и управлять предприятием в ходе реализации плана, что в свою очередь является основой успеха. Таким образом, бизнес является основой для ответа на ...

Управление изменениями.

Динамическое развитие предприятия возможно только при создании специального механизма управления изменениями, неотъемлемой частью которого является разработка бизнес-планов проектов. Этот тип бизнес-плана может быть как неотъемлемой частью общей системы бизнес-планирования, так и независимым документом для реализации инвестиционной политики фирмы.

Принятие разовых решений по отдельным аспектам управления.

В процессе управления бизнесом возникают проблемы, которые можно успешно решить только с помощью специально подготовленного бизнес-плана. Круг таких задач достаточно широк и включает такие направления, как планирование разовых финансовых операций по купле — продаже бизнеса или его части, осуществления крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование, приглашение на предприятие ведущего специалиста или менеджера и другие.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОСТАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА

В основе всей системы бизнес-планирования лежит бизнес-план управления. Он является ключевым звеном всего процесса бизнес-планирования, так как устанавливает цели и пути (стратегии), с помощью которых предприятие собирается эти цели достигнуть. Управленческий бизнес-план, в отличие от стратегического, включает подробные планы по отдельным подразделениям или функциональным направлениям деятельности. Результатом разработки бизнес-плана такого типа должна быть согласованная стратегия и подробный план действий с указанием конкретных шагов для достижения поставленных целей.

Разработка бизнес-плана управления основана на предположении, что компания определилась с основной корпоративной стратегией, которой она придерживается в соответствии с поставленными целями. Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования:

  • Оценка текущего состояния предприятия
  • Определение желаемого состояния предприятия
  • Выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей.

Генеральный план компании включает в себя основные элементы краткосрочного стратегического планирования, то есть включает его основные процедуры: анализ и определение целей.

После оценки текущего состояния и потенциала предприятия можно переходить ко второму этапу составления плана управления бизнесом, формулирующего общие цели компании на планируемый период.

Исходя из общей цели предприятия, определяются конкретные задачи структурных подразделений, конкретизирующие их задачи. Главное здесь — смещение акцента с автономной единицы на понимание общей цели предприятия. В малых (средних) предприятия это достигается гораздо легче, чем в крупных предприятиях.

Маркетинговый план — это второй шаг в составлении бизнес-плана управления. В рамках этого плана создается подробный план, который четко показывает, как компания будет выполнять свой план продаж. Маркетинговый план определяет стратегию, которой компания должна следовать в период планирования и которая поможет продавцам создать необходимый спрос на продукт.

53 стр., 26211 слов

Разработка бизнес-плана развития торгового предприятия ООО «Трейдинтерком

... основы бизнес — планирования 1.1. Сущность и значение бизнес — планирования в системе управления предприятием В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех фирм и предприятий является ... бизнеса. Имея план, вы можете предвидеть проблемы, а затем преодолевать их в будущем. В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии ...

Операционный план имеет решающее значение для большинства компаний, особенно производственных.

План основных закупок. Крупные закупки определяются как приобретение предприятием основных средств. Основная цель плана — определить эти активы, их стоимость и время покупки. Кроме того, в плане необходимо обосновать рентабельность приобретения именно этого актива и показать, как он будет интегрирован в общий план предприятия и повлияет на достижение общей цели.

План по персоналу. Основные кадровые вопросы решаются в ведомственных планах. В данный план могут быть включены вопросы затрагивающие общие для предприятия изменения: планирование повышения заработной платы, планирование временной занятости, планирование консультационных затрат и т.п.

Финансовый план. Создание финансового плана — заключительный этап в разработке бизнес-плана управления. Его основная цель — количественно оценить финансовые результаты и успех каждого подразделения. С финансовой точки зрения планы подразделений объединены и интегрированы в конкретные финансовые показатели.

Содержание финансового плана традиционно включает разработку трех основных финансовых документов: отчета о прибылях и убытках, баланса, плана движения денежных средств.

Может быть, и более расширенное содержание финансового плана, включающего следующие компоненты:

  • Предположения
  • Финансовые документы
  • Планирование денежных потоков

Предположения.

Финансовый план начинается с раздела, в котором все предположения, сделанные в процессе разработки планов для подразделений, собраны в едином наборе. Основная цель этого раздела — дать объяснение всех предположений, на основе которых составляется текущий бизнес-план.

Можно выделить два типа предположений, используемых в процессе формирования планов подразделений: ключевые (сделаны при формулировании общей цели компании, то есть это количественное выражение общей цели) и вторичные (связаны с целевыми задачами отдельных подразделений, целиком зависят от ключевых предположений и, как правило, автоматически изменяются при изменении ключевых предположений) предположения.

Финансовые документы.

Он включает традиционные формы: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет об изменении финансового положения. Планируемый баланс компании начинается с исходных сальдо. Дальнейшая подготовка финансовой отчетности основана на предположениях и данных из других финансовых отчетов и таблиц. Отчет о прибылях и убытках включает данные о доходах, стоимости проданных товаров и прочих доходах и расходах.

Отчет об изменениях в финансовом положении представляет собой произвольную форму, которая показывает результаты будущей деятельности, полученные как из баланса, так и из отчета о прибылях и убытках.

Планирование денежных потоков.

Планирование движения денежных средств выполняется, когда все основные разделы бизнес-плана и финансовых документов уже подготовлены.

Основная особенность планирования денежных потоков — это разница между движением финансов и движением денег. План движения денежных средств является математическим следствием компонентов, уже указанных в бизнес-плане. Он практически не содержит новых положений и предназначен для корректировки непропорционального денежного баланса.

Контроль продвижения к целям бизнес-плана. Важным фактором повышения эффективности бизнес-планирования является разработка механизма контроля, который по сложности и интенсивности работы сопоставим с процессом разработки самого бизнес-плана.

Содержание системы контроля должно быть направлено на выполнение основной задачи: предоставление руководству данных о продвижении компании к ее целям. Чтобы выполнить свои функции контролирующий механизм должен включать следующие элементы:

  • Контрольные точки отслеживания хода выполнения бизнес-плана
  • Промежуточные финансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение к поставленным целям

Контрольные точки (в англоязычной литературе для этих целей используется термин «бенчмарки») позволяют установить связь между плановыми и текущими результатами деятельности предприятия. Правильно выбранный ориентир может служить основой для измерения прогресса в достижении целей бизнес-плана.

Промежуточные отчеты позволяют определить прогресс компании в достижении поставленных целей. Наиболее эффективными являются сравнительные финансовые отчеты и графики, включающие ключевые финансовые показатели в сравнении с установленными финансовыми бенчмарками, балансовый отчет, графики дебиторской задолженности и т.п.

Помимо финансовых отчетов, желательно в конце месяца готовить специальные отчеты о выполнении бизнес-плана. В пакет сообщений может быть включена следующая информация: сводка текущего выполнения бизнес-плана, полный набор сравнительных балансов.

ГЛАВА 3. СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Настоящее положение предприятия.

1.1. Недостатки и преимущества местоположения производственной базы.

1.2. Техническое оснащение, состояние зданий, сооружений и оборудования.

1.4. Режим работы.

1.5. Кадры, служба маркетинга.

1.6. Заработная плата.

1.7. Экологический анализ.

1.8. Организационная структура.

1.9. Отчетность на дату разработки бизнес-плана (балансы предприятия, отчет о прибыли и убытках, отчет о движении денежных средств за прошедшие восемь кварталов).

1.10. Организация расчетов с покупателями.

1.11. Организация расчетов с потребителями.

1.12. Результаты анализа дебиторской задолженности (за прошедшие восемь кварталов).

1.13. Результаты анализа текущих обязательств (за прошедшие восемь кварталов).

2. Рынок.

2.1. Описание продукции.

2.2. Описание и порядок ценообразования.

2.3. Организация товародвижения к потребителю.

2.4. Продвижение продукции на рынок.

2.5. Описание поставщиков. Тактика поведения с поставщиками. Их доли в общем объеме поставок.

2.6. Описание потребителей продукции. Тактика поведения с потребителями. Их доли в общем объеме продаж.

2.7. Описание деятельности конкурентов, их тактика и

2.8. Описание производителей товаров-субститутов.

2.9. Емкость рынка, на котором в данное время работает предприятие.

2.10. Доля рынка, контролируемая предприятием.

2.11. Оценка ситуации на других географических рынках.

2.12. Потенциальные поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих. Их доли в поставках.

2.13. Возможные потребители, их доли в закупках продукции предприятия.

2.14. Выводы о возможных объемах реализации продукции в каждом квартале на весь срок разработки бизнес-плана (точность предполагаемых расчетов будет уменьшаться с каждым последующим кварталом).

2.15. Выводы о возможных затратах на производство продукции в каждом квартале на весь срок разработки бизнес-плана (точность предполагаемых расчетов будет уменьшаться с каждым последующим кварталом).

2.16. Выводы о возможных объемах остальных видов затрат в каждом квартале на весь срок реализации бизнес-плана (точность предполагаемых расчетов будет уменьшаться с каждым последующим кварталом).

Примечание. Конкретизация пп. 2.14, 2.15 и 2.16 производится при разработке ежегодного бюджета предприятия (бюджетирование).

Поэтому бизнес-план подлежит обязательной корректировке, как по результатам работы прошлого года, так и по результатам исполнения бюджета.

3. SWOT — анализ предприятия.

3.1. Сильные стороны предприятия.

3.2. Слабые стороны предприятия.

3.3. Возможности рынка и окружающей среды.

3.4. Угрозы рынка и окружающей среды.

3.5. Выводы из SWOT-анализа.

3.6. Предлагаемая система мероприятий и оценка экономической эффективности каждой меры.

3.7. Установление последовательности реализации системы мероприятий.

4. Производственно-финансовый план.

Изучение содержания раздела «Производственно-финансовый план» бизнес-плана развития предприятия потребует более подробного описания. Это связано с тем, что мы предлагаем ввести ряд новых элементов и положений.

Введем понятие траектории и контрольной точки.

контрольной точкой принято называть точку на соответствующей диаграмме, где измерение числового значения любого параметра позволяет судить о состоянии ряда систем, включенных в эту диаграмму. Применительно к экономике в качестве такой контрольной точки можно рассматривать, например, численное значение коэффициента валовой прибыли (маржи).

Если фактическое числовое значение этого показателя соответствует его плановому значению, это означает, что и выручка от продаж, и прямые производственные затраты соответствуют стандартным значениям. Кроме того, этот показатель позволяет менеджерам определять тактику и стратегию поведения фирмы в рыночном сегменте, в котором она работает. Есть также много других контрольных точек, которые позволяют аналитику оценивать определенные аспекты фирмы.

Путь развития предприятия, намеченный на плановый период, мы будем называть траекторией. Путь — это сплошная линия, которую точка описывает при движении относительно выбранной системы координат. В этом случае тип пути существенно зависит от выбранной системы координат.

В связи с тем, что мы заменяем непрерывно меняющееся время его квантованием — дискретной величиной (поквартально), то вместо непрерывной линии в выбранной системе координат будет временная последовательность (во времени) точек, принадлежащих этой же кривой. В каждом квартале планируемого периода будет только одна такая точка. То есть квантом (дискретной величиной) временного параметра является квартал — размерность фактора времени.

В векторной записи каждая такая точка траектории представляется в виде:

Глава структура бизнес плана развития предприятия 1

(1)

где Yt — точка траектории развития предприятия в t-м квартале в системе координат, имеющей размерность n (вектор размерности n);

  • е1, е2, е3, е4, ……, еn — базисные вектора или базовая система координат;

Глава структура бизнес плана развития предприятия 2 — координаты вектора Yt в базовой системе координат.

Формула (1) показывает однозначную связь между точкой, принадлежащей траектории Yt, и ее координатами a в выбранной базисной системе координат е. Это означает, что при разработке бизнес-плана развития предприятия достаточно знать не сами точки траектории, а только их координаты в базовой системе координат.

Таким образом, перед разработчиками бизнес-плана развития предприятия ставятся следующие задачи:

  • определить базовую систему координат;
  • определить координаты (то есть плановые значения) для каждого базисного вектора.

Векторная запись (уравнение 1) обладает явным преимуществом — краткостью. Однако при практическом использовании в ходе разработки бизнес-плана развития предприятия будет более понятно и удобно пользоваться табличной формой, которая эквивалентна уравнению 1.

При табличном методе основная система координат представляет собой набор выбранных финансово-экономических показателей, отражающих финансовое положение предприятия. В этом случае количество выбранных меток также определяет размер базовой системы координат.

Например, если выбрано пять показателей, то размерность базовой системы координат будет равна 5 (е1, е2, е3, е4, е5).

В этом случае таблица будет содержать пять строк с названиями указанных индикаторов.

Уравнение 1 примет следующую форму:

Глава структура бизнес плана развития предприятия 3

Поскольку количество столбцов в этой таблице соответствует плановым кварталам, числовые значения плановых показателей для каждого квартала вводятся в каждый столбец. Эти численные значения показателей есть не что иное, как координаты a из формулы 1.

То есть в I планируемом квартале:

  • у первого планируемого показателя (е1) численное значение составит Глава структура бизнес плана развития предприятия 4 (1);
  • у второго планируемого показателя (е2) численное значение составит Глава структура бизнес плана развития предприятия 5 (1);
  • у третьего планируемого показателя (е3) численное значение составит (1);
  • у четвертого планируемого показателя (е4) численное значение составит (1);
  • у пятого планируемого показателя (е5) численное значение составит (1).

То есть в II планируемом квартале:

  • у первого планируемого показателя (е1) численное значение составит Глава структура бизнес плана развития предприятия 6 (2);
  • у второго планируемого показателя (е2) численное значение составит Глава структура бизнес плана развития предприятия 7 (2);
  • у третьего планируемого показателя (е3) численное значение составит (2);
  • у четвертого планируемого показателя (е4) численное значение составит (2);
  • у пятого планируемого показателя (е5) численное значение составит (2).

Единицы измерения показателей могут быть любыми.

Если рассматриваются такие показатели, как «выручка от реализации», «прямые затраты» и т.п., то единицами измерения будут денежные единицы (млн руб., тыс. руб.).

Если рассматриваются показатели в виде коэффициентов — «коэффициент валовой (маржинальной) прибыли», «коэффициент операционной прибыли» и т.п., то единицами измерения таких показателей будут проценты или доли единицы.

Если рассматриваются показатели временного характера, такие как «операционный цикл», «финансовый цикл», «длительность оборота текущих активов», «длительность оборота текущих обязательств» и т.д., то единицей измерения показателей будет день.

ГЛАВА 4. БИЗНЕ-ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОАО «КОВДОРСКИЙ ГОРНО-ОБОГАТИТЕЛЬНЫЙ КОМБИНАТ»)

В настоящее время горнодобывающая промышленность в России находится на подъеме, большинство горнодобывающих предприятий наращивают объемы производства и реализации своей продукции. Ковдорский горно-обогатительный комбинат градообразующее предприятие г. Ковдора Мурманской области. На нем трудятся около 5 тысяч человек жителей города и района. Ковдорский ГОК много делает для городского и районного бюджетного сектора. Выделяет огромные средства для реализации социальных программ направленных на работников комбината, пенсионеров, ветеранов, инвалидов, детей-сирот и др.

Ковдорский ГОК как горно-обогатительное предприятие по производству железорудного концентрата введен в эксплуатацию в 1962 году. В дальнейшем, развивая и совершенствуя технологические процессы, расширяя минеральную базу, перерабатывающие мощности, завод стал производить еще два вида продукции: апатитовый и бадделеитовый концентраты. ОАО «Ковдорский ГОК» — известное современное, модернизированное и высокоэффективное предприятие со стабильной деловой репутацией на внутреннем и внешнем рынках.

ОАО «Ковдорский ГОК» — стабильно действующее предприятие, оснащенное самой современной техникой и оборудованием, с высоконадежным профессиональным коллективом, высокой производственной культурой и дисциплиной. Продукция комбината соответствует мировым стандартам. Ковдорский ГОК отличается бережным отношением к природе. Компания проводит целый ряд природоохранных мероприятий.

Ковдорское месторождение апатитов — одно из крупнейших в мире. Сегодня завод является вторым в мире по производству апатитового концентрата и первым в мире по производству бадделеитового концентрата. В последние годы ОАО «Ковдорский ГОК» стабильно наращивает объемы продаж.

География поставок продукции комбината:

1) Железорудный концентрат:

Череповец

Магнитогорск

Новокузнецк

Новолипецк

Экспорт: Словакия

2) Апатитовый концентрат:

Белореченск

Воскресенск

Кингисепп

Невынномыск

Экспорт: Бельгия, Германия, Литва, Норвегия

3) Бадделеитовый концентрат:

Подольск

Щербинка

Экспорт: Бельгия, Великобритания, Венгрия, Италия,

Испания, Норвегия, США, Япония.

Особенности Ковдорского концентрата позволяют рассматривать этот продукт, как полноценный конкурентный материал, позволяющий улучшить экономический результат доменной печи за счет сокращения расхода кокса и флюсующих элементов, возможно даже при более высокой стоимости доставки. Очень важным ценовым фактором является транспортная составляющая. От решения этой непростой задачи будет зависеть стабильность коммерческой политики и успех на рынке. Основные потребители восточной Европы расположены в Польше, Чехии, Словакии, Румынии.

Повышаются требования к качественному составу сырья, отсутствию вредных примесей, как со стороны потребителей, так и со стороны экологических организаций различных стран. Сегодня это ограничивает возможность проникновения концентрата Ковдорского ГОКа на рынок стран Европы, где применяется ограничение на использование сырья с повышенным содержанием серы.

Исходя из выгодного расположения Ковдорского ГОКа по отношению к морским путям, возможность недорогой доставки железорудного концентрата в европейские порты предоставляет положительные перспективы.

Потенциальные риски.

Отраслевые риски

Специфика горнорудной промышленности состоит в том, что мощности горных предприятий постоянно выбывают по мере отработки запасов полезных ископаемых, поэтому процесс воспроизводства запасов сырья должен быть непрерывным, поддерживая достигнутые мощности, а также обеспечивать ввод новых мощностей. Главным материально-сырьевым ресурсом ОАО «Ковдорский ГОК» является месторождение бадделеит-апатит-магнетитовых руд, запасы которого разрабатываются уже в течение 40 лет открытым способом.

С начала разработки месторождения добыто и переработано свыше 450 млн. тонн руды, остаток балансовых запасов руды в проектных границах карьера – около 333,9 млн. тонн, а реальный срок работы карьера с годовой производительностью 10-12 млн. тонн примерно до 2020 года.

В связи с этим в последние годы активизированы исследования и поиск технически и экономически обоснованных решений по продлению сроков разработки основного месторождения комплексных руд открытым способом.

В числе основных проблем отрасли следует отметить:

  • ограничение экспортных возможностей предприятий черной металлургии и жесткая конкуренция на мировом рынке;
  • усиление конкуренции на внутреннем рынке в связи со снижением уровня использования черных металлов в производстве товаров широкого потребления.

Апатитовый концентрат является исходным сырьем для выпуска фосфорных удобрений. Запасы апатитовых руд сосредоточены в России на 17 апатитовых месторождениях. Самым крупным является Хибинское месторождение в Мурманской области, промышленная разработка которого в основном обеспечивает как потребности российских предприятий, так и экспортные поставки.

Основные объемы производства обеспечиваются двумя предприятиями: ОАО «Апатит» и ОАО «Ковдорский ГОК».

Апатитовый концентрат не является конечным продуктом. Основное использование апатитового концентрата – в качестве сырья для производства фосфорных удобрений. Поэтому активность производства апатитового концентрата напрямую зависит от деятельности предприятий, занятых в производстве фосфорных удобрений.

В настоящий момент производство минеральных удобрений в России характеризуется сохранением положительных тенденций, сформировавшихся в последние два года.

Анализ отраслевых рисков позволяет сделать вывод, что они минимальны, так как в случае снижения спроса на железорудный концентрат (под влиянием как экономических, так и политических воздействий) имеется реальная возможность изменения приоритетов производства за счет интенсивной разработки техногенного месторождения для увеличения выпуска апатитового концентрата, спрос на который в последние годы превышает предложение.

В случае сужения внутреннего спроса на отдельные виды производимой продукции необходимо:

1. увеличить экспорт данных видов продукции на внешние рынки;

2. увеличить конкурентоспособность производимой продукции путем улучшения качества продукции, уменьшения себестоимости и отпускных цен на продукцию;

3. производить переориентацию производства на другие виды продукции.

В случае сужения спроса на отдельные виды производимой продукции на внешних рынках:

1. увеличить объем реализации данных видов продукции на внутреннем рынке;

2. увеличить конкурентоспособность производимой продукции путем улучшения качества продукции, уменьшения себестоимости и отпускных цен на продукцию;

3. производить переориентацию производства на другие виды продукции.

В случае увеличения цен на отдельные виды сырья, необходимого для производства продукции:

1. снижать себестоимость производимой продукции;

2. повышать отпускные цены на продукцию.

В случае снижения доли комбината на рынке и увеличения конкуренции со стороны других производителей аналогичных видов продукции необходимо увеличить конкурентоспособность своей продукции путем:

1. снижения себестоимости и отпускных цен на продукцию;

2. улучшения качества продукции;

3. развития своей сбытовой сети и реализацией различных маркетинговых программ.

Региональные риски.

ОАО «Ковдорский ГОК» расположено на территории Мурманской области, входящей в состав Северо-Западного Федерального округа. Мурманская область – один из наиболее крупных и экономически развитых регионов европейского Севера России.

Приморское положение, относимая близость к промышленно-развитым центрам России, возможность круглогодичной навигации с прямыми выходами на международные морские торговые пути в сочетании с уникальной по составу и запасам минерально-сырьевой и рыбопромысловой базой и важным геополитическим положением обусловили формирование на территории области крупного индустриального хозяйственного комплекса.

Экономика области ориентирована, в основном, на использование природных ресурсов.

Горнорудный комплекс Мурманской области обеспечивает значительную часть потребностей России: в фосфатных рудах (апатит) (100%), флогопите и вермикулите (80-90%), бадделеите (100%), в нефелиновом и керамическом сырье (по 35%), железорудном концентрате (8,5%), в никеле, меди, кобальте, ниобии, тантале, редкоземельных металлах.

Мурманская область относится к числу наиболее энерговооруженных территорий России. Доля электроэнергетики в структуре промышленного производства — до 22%.

Значительную роль в экономике играет транспорт. Это связано с преобладанием в области отраслей, ориентированных на производство и поставку за пределы региона больших объемов сырья, металлов и рыбопродукции, а также выгодным географическим положением, наличием транзитных транспортных сообщений и возможностью круглогодичной навигации с прямыми выходами на международные морские торговые пути.

Наряду с развитием топливно-энергетического комплекса, появятся условия и предпосылки для развития транспорта, особенно морского, строительного комплекса, газификации области, создания химико-молекулярных производств, новых рабочих мест, и, как следствие, увеличения доходной базы областного бюджета и улучшения жизни северян.

Т. е. можно отметить рост экономического положения Мурманской области и большинства предприятий, находящихся на территории региона, в будущем. Основными отраслями роста будут черная и цветная металлургия, химическая и пищевая промышленность.

Данные изменения безусловно положительно скажутся на деятельности Ковдорского ГОКа и благоприятно отразятся на его возможностях исполнять свои обязательства.

Отрицательных изменений ситуации в регионе, которые могут негативно повлиять на деятельность и экономическое положение ОАО «Ковдорский ГОК» в ближайшее время не прогнозируется.

В случае ухудшения экономической ситуации в регионе и снижения платежеспособного спроса на продукцию комбинат должен будет:

2. Увеличить объем продаж продукции в другие регионы РФ и увеличить экспорт в страны ближнего и дальнего зарубежья.

В случае возникновения риска увеличения социальной напряженности в регионе и среди сотрудников предприятия необходимо будет осуществлять следующие действия:

1. Планомерное повышение заработной платы сотрудников.

2. Реализация социальных программ для сотрудников и членов их семей.

3. Выработка механизмов морального и материального поощрения сотрудников предприятия.

Финансовые риски.

Ковдорский ГОК имеет определенные финансовые риски, связанные со следующими обстоятельствами:

  • Изменение процентных ставок.
  • Ухудшением налоговой политики в РФ.

Описание влияния инфляции.

Рост инфляции может привести к увеличению затрат предприятия (за счет роста цен на энергоресурсы и вспомогательные материалы) и, как следствие, к падению прибылей и соответственно рентабельности деятельности. Кроме того, рост инфляции приведет к увеличению стоимости заемных рублевых средств, что может привести к нехватке оборотных средств предприятия.

Критические, по моему мнению, значения инфляции, которые могут повлиять на платежеспособность ГОКа и, как следствие, на исполнение им своих обязательств, лежат намного выше значений инфляции заложенных в российском бюджете.

Технические и экологические риски.

Результаты анализа показывают наличие достаточных мер по предупреждению аварий, по обеспечению готовности предприятия к эксплуатациям опасных производственных объектов в соответствии с требованиями промышленности безопасности, а также локализации и ликвидации последствий аварий.

Вся деятельность по эксплуатации, проектированию, строительству, монтажу, наладке, обслуживанию и ремонту технических устройств, подготовке и переподготовке работников на предприятии осуществляется на основании соответствующих лицензий.

Предприятием застрахована ответственность за причинение вреда жизни, здоровью или имуществу других лиц и окружающей природной среды в случае аварии. Соблюдаются требования федеральных законов и других нормативных документов.

Для того чтобы повысить качество железорудного концентрата (уменьшить количество примесей) и сделать его конкурентоспособным на европейском рынке необходимо провести реконструкцию оборудования на пульпонасосной №1 участка хвостового хозяйства.

Потребность в финансировании.

Предусматривается приобретение

1) Мельница МСЦ 3,6х4,5 (1шт.);

2) Сепаратор ПБМ-П-120/300 (4шт.);

3) Насос ГрАТ 1600/50 (1шт.);

4) Гидроциклон ГЦ-1400 (2шт.);

5) Грохот «Деррик» марки «Стек Сайзер» 2Е48-60W-5STK.в комплекте (4шт.);

6) Насос агрегированный ГрАТ-700/40 (8шт.);

22655,6тыс. руб.

4599 тыс. руб.

Таким образом, в целом по проекту потребность в финансировании составит – 27323тыс. руб.

3. Финансовый план.

Капитальные затраты:

Статья расходов

Сумма тыс.руб.

Приобретение оборудования

22655,6

Проведение строительно-монтажных работ

4599

Заработная плата монтажникам (3 чел.)

60

Налоги на заработную плату (отчисления в ПФ 14%)

8,4

ИТОГО:

27323

Ежемесячные затраты

Статья расходов

Сумма тыс.руб.

Ремонт оборудования

4730

Налоги 24%

10104

Заработная плата монтажникам (3 чел.)

60

Налоги на заработную плату (отчисления в ПФ 14%)

8,4

Транспортные расходы

15350,6

Затраты на электроэнергию

10732

ИТОГО:

40985

Ежемесячная выручка:

Статья доходов

Сумма тыс.руб.

Выручка от реализации концентрата

42100

ИТОГО:

42100

Результирующие показатели:

Показатели

Сумма тыс.руб.

Выручка в год

Затраты в год

370572

Валовая прибыль

134628

Налог 24%

121428

Чистая прибыль

13200

Расчет показателей инвестиционной привлекательности:

Проект рассчитан на 4 года.

Дисконт=20% i=0.2

I t =27323

Чистая прибыль в год = 13200

NPV (чистая текущая стоимость)

Таким образом 1

13200*1/(1+0,2) 1 =10999« + »« — «

13200*1/(1+0,2) 2 =9167 1год27323

13200*1/(1+0,2) 3 =7630 2год 13200

Итого: 27796 3год 13200

27323*1/(1+0,2) 0 =27323 4год 13200

NPV=27796-27323=473 тыс. руб.

Учитывая, что полученный NPV проекта, равен 473>0, можно сделать вывод, что проект в установленные сроки реализуем.

PI — индекс доходности (индекс прибыльности).

Таким образом 2

Таким образом 3 =

Таким образом 4 =

PI=27796/27323=1,02руб.

Анализ данного показателя свидетельствует о возможности реализации проекта. На 1 рубль вложенный в проект, получим 1,02 рубля.

IRR – внутренняя норма доходности.

Таким образом 5

Проект рассчитан на 4 года.

I t =27323

Чистая прибыль в год =13200

i 1 =20% i2 =25%

NPV 1

NPV 2

1год ——————————

1год ————————-

2год 13200*1/(1+0,2) 1 =10999

2год 13200*1/(1+0,25) 1 =10560

3год 13200*1/(1+0,2) 2 =9167

3год 13200*1/(1+0,25) 2 =8462

4год 13200*1/(1+0,2) 3 =7630

4год 13200*1/(1+0,25) 3 =6769

Итого: 27796 Итого:25791

NPV 1 =27796-27323= 473тыс.руб. NPV1 >0

NPV 2 =25791-27323=-1532тыс.руб. NPV2 <0

IRR=20+473(25-20)/473-(-1532)=20+2365/2005=20+1,18=21,18%

Значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен «0» =21,18%

РР — срок окупаемости проекта.

2год: 13200*1/(1+0,2) 1 =10999тыс.руб.

27323-10999=16324 (переходит на следующий год)

3год: 13200*1/(1+0,2) 2 =9167тыс.руб.

16324-9167=7157

4год: 13200*1/(1+0,2) 3 =7630тыс.руб. на 4 год проект окупается.

7157/7630=0,94

Срок окупаемости проекта =3,94года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Даная работа была посвящена изучению бизнес-планирования развития предприятия.

В рамках данной работы сделана попытка системного подхода к рассмотрению бизнес-планирования как базовой технологии управления предприятиями.

Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений:

  • управление текущей деятельностью и развитием предприятия
  • управление изменениями на предприятии
  • разовые решения по отдельным аспектам управления

В основе всей системы бизнес-планирования лежит бизнес-план управления. Он действительно является ключевым звеном всего процесса планирования, позволяющий соединить стратегическое мышление с умением разработать конкретный план действий на планируемый период. бизнес-планирования развития предприятия включает:

  • Оценку настоящего состояния предприятия (местоположение, заработная плата, экологический анализ, кадры, организационная структура и т.д.)
  • Рынок (описание продукции, порядка ценообразования, продвижение продукции, доля рынка, контролируемая предприятием и т.д.)
  • Анализ предприятия (сильные, слабые стороны предприятия, угрозы рынка и окружающей среды и т.д.)
  • Производственно-финансовый план.

Бизнес планирование является одним из самых главных механизмов и инструментов управления предприятия, которое предопределяет и прогнозирует его эффективность в будущем. Создание бизнес плана позволит управляющей команде более эффективно пользоваться средствами и активами предприятия, и использовать планирование для грамотного управления.

ЛИТЕРАТУРА

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/biznes-plan/irovanie-na-predpriyatii/

1.Бизнес-планирование развития предприятия / Зарубинский В.М., Зарубинская Н.С., Семеренко И.В., Демьянов Н.И. // Финансовый менеджмент №1, 2005.

2.Бизнес-планирование в малых и средних предприятиях / Голяков С.М.

3.Азбука бизнеса / Под ред. Спектъевой. М., 2006.

4.Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2006.

5.Балдин А. Б., Грибов В. Д., Крутиков В. И. Организационно-экономические основы бизнеса. М., 2007.

6.Берл Г., Киршнер П. Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху / Пер. с англ. М.: Дело, 2005.

7.Бизнес-план: Методические материалы / Под ред. Р. Г. Манисловского. М.: Финансы и статистика, 2004.

8.Бапдарь М. П. и др. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. СПб., 2007.

9.Буров В. П., Морошкин В. А., Новиков О. К. Бизнес-план: методика составления. М.: ЦИПКК, 2006.

10.Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: Инфра-М, 2007.