Разработка бизнес-плана развития торгового предприятия ООО «Трейдинтерком

Бизнес-план
Содержание скрыть

В настоящее время в условиях все более широкого распространения рыночных отношений между компаниями и организациями в нашей стране стремительно идет процесс совершенствования форм и методов работы. Развитие частной инициативы и создание малого бизнеса приобретают новый импульс. Управление существующими производственными и непроизводственными процессами требует изменения стиля и принципов подготовки и принятия решений. Не все владельцы и менеджеры должным образом обучены ведению бизнеса в рамках общепринятых гражданских правил. Как показывает практика, новое руководство остро нуждается в методической помощи в решении повседневных практических задач.

Одним из таких вопросов является составление бизнес-планов, необходимых для определения пер­спектив развития предприятий; осуществления струк­турной перестройки производства; обоснования целе­сообразности получения банковских кредитов; созда­ния условий для организации рентабельной работы.

Как отмечает Э. С. Набиуллина, «проводимая сегодня политика и принимаемые решения определяют будущее российской экономики в ближайшие 10-15 лет. Положение нашей экономики в мире зависит от того, насколько эффективно мы работаем сейчас и, в частности, сможет ли Россия это сделать к 2020 году. одним из лидеров мирового процесса и инновационно-экономического развития, страной с привлекательным образом жизни и высокой конкурентоспособностью». Актуальность и важность проблемы составления бизнес-планов, необходимых для определения перспектив развития компаний, определили выбор темы дипломной работы.

Цель работы: разработать бизнес-план развития коммерческого предприятия ООО «Трейдинтерком». Данный бизнес-план призван продемонстрировать рентабельность и рентабельность инвестиционного проекта на торговом предприятии ООО «Ярославский Трейдинтерком». Поставленные цели определили следующие задачи исследования: раскрыть сущность и назначение бизнес-плана в системе управления предприятием; показать принципы разработки бизнес-плана; изложить основные разделы бизнес-плана и показать взаимосвязь между ними; провести оценку потенциала предприятия ООО «Трейдинтерком»; составить бизнес-план открытия филиала нового строительного магазина.

В работе использованы материалы российских и зарубежных авторов. Методологические и практические аспекты бизнес-планирования представлены в книгах: «Бизнес-план. Методические материалы» под редакцией Н.А. Колесниковой, А.Д. Миронова, а также в учебном пособии «Бизнес-планирование» под редакцией В.М. Попова и С.И. Ляпунова, которые были использованы автором работы для раскрытия теоретических вопросов бизнес-планирования и как учебный материал для составления бизнес-плана предприятия.

5 стр., 2463 слов

«Особенности методической работы по развитию профессиональной ...

... подход к развитию компонентов содержания профессиональной компетентности педагога (личностный, содержательный, профессионально-деятельностный), - подход к методической работе в ДОУ как ведущему способу развития профессиональной компетентности; - определение цели, задач, содержания методической работы по развитию профессиональной компетентности педагогов ДОУ в сфере ...

Работа выполнена по материалам предприятия ООО «Трейдинтерком». Это одно из немногих предприятий региона, которое не только пережило условия переходной экономики, но и динамично развивается, расширяя ассортимент, стараясь из года в год увеличивать продажи, а также улучшать технико-экономические показатели и качество обслуживания. Рыночная экономика требует быстрого реагирования на возникающий потребительский спрос, поэтому изучение потребительского спроса и, как следствие, изменение и расширение ассортимента товаров — это фактические потребности времени, с которыми приходится сталкиваться компании. Расширение и модернизация торговли требует финансовых вложений, таких как инвестиции и ссуды. Однако почти нет инвестиций в торговлю, а также в экономически зависимые отрасли. Разработка бизнес-плана имеет целью решить проблему инвестиций в коммерческое предприятие ООО «Трейдинтерком».

Глава 1. Теоретические и методологические основы бизнес — планирования

1.1. Сущность и значение бизнес — планирования в системе управления предприятием

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех фирм и предприятий является важной предпосылкой для свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. В мире ограниченных производственных ресурсов рыночное планирование их использования служит основой экономической свободы как для производителей товаров и услуг, так и для потребителей материальных благ. В условиях рынка, когда действующие цены на все продукты и ресурсы свободно уста­навливаются самими конкурирующими производителями и потреби­телями, каждое предприятие или фирма самостоятельно решают, ка­кие товары и в каких количествах им следует производить в предсто­ящем плановом периоде. В повсеместной экономической деятельно­сти предприятий и повседневной жизни людей, как писал А. Мар­шалл, возникли известная рыночная самостоятельность и привычка каждого самому выбирать свой правильный путь, вера в собственные силы, осмотрительность и вместе с тем быстрота в выборе решений и суждениях, умение и способности предвидеть будущее и определять курс своих действий с учетом реальных целей.

Планирование деятельности стало в настоящее время экономичес­кой основой свободных рыночных отношений отдельных людей и це­лых трудовых коллективов, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономичес­ких объектов с различными формами собственности. В процессе планирования обеспечивается необходимый баланс между производством и потреблением продуктов, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения фирмами и фирмами. В то же время сами производители стремятся к максимальному удовлетворению своей продукцией и услугами всех существующих потребителей, рыночные потребности которых по сути становятся будущими производственными планами фирм и предприятий.

Тщательное финансовое планирование — одна из важнейших составляющих успешного бизнеса. Имея план, вы можете предвидеть проблемы, а затем преодолевать их в будущем. В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, неправильными маневрами, преждевременной сменой ориентации, что является причиной плохого положения вещей или их развала. Как показала практика, применение финансового планирования создает следующие важные преимущества:

16 стр., 7846 слов

Стратегическое планирование инновационного предприятия. Планирование ...

... преследует цели расширения своей деятельности, поэтому стратегическое планирование направлено на сохранение конкурентных преимуществ. Это стратегическое планирование называется обычным маркетингом. При этом организация ... динамичного мелкого и среднего бизнеса, для более крупных организаций является приемлемым при условии отпоч- ковывания инновационного процесса для радикальной инновации ...

  • делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
  • проясняет возникающие проблемы;
  • стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
  • улучшает координацию действий в организации;
  • увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходи­мой информацией;
  • способствует более рациональному распределению ресурсов;
  • улучшает контроль в организации.

Условия развивающихся рынков в российской экономике в значительной степени неопределенны и имеют вероятностный характер. на него постоянно влияют многие экономические, политические, социальные и другие факторы. Поэтому каждый предприниматель всегда должен думать о будущем, планировать свою деятельность.

Коммерческую разработку любой идеи (проекта) в мировой практике принято начинать с бизнес-плана. Являясь комплексным планом развития фирмы, он призван наметить курс, которого должно придержи­ваться предприятие в течение определенного перио­да времени (как правило 3-5 лет).

В связи с этим очень важно оформить его по определенным требованиям, проведя специальные расчеты.

Правильно составленный бизнес-план в конечном счете должен отвечать на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно до­ход (прибыль)?

Бизнес-планы должны составлять как начинающие предприниматели, так и компании, уже прошедшие этап обучения. Для всех предприятий они в первую очередь являются руководством к действию, поскольку используются для проверки идей, ведения бизнеса, а также в качестве инструмента для прогнозирования результатов деятельности .

Более того, эти планы становятся первым опытом стратегического планирования, без которого сегодня невозможно рассчитывать на долгосрочный успех.

Поскольку рыночная среда очень изменчива и подвижна, каждое предприятие (фирма) должно думать о будущем, планировать свой бизнес. Планирование в данном случае является отражением и, следовательно, подробным изучением того, что будет сделано в будущем.

Будущее бизнес-планирование оформляется в виде бизнес-плана. Бизнес-план — это комплексный план развития предприятия (фирмы), который описывает все основ­ные аспекты его будущего, анализирует все пробле­мы, с которыми предприятие может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Этот документ должен выполняться на профес­сиональном языке и предназначен преимущественно для профессионалов (предпринимателей, менеджеров, инвесторов).

Предприниматели (собственники) заин­тересованы в составлении бизнес-плана, прежде все­го, с точки зрения определения перспектив развития фирмы. Для менеджеров, которые, как правило, являются разработчиками и исполнителями этих планов, они служат руководством к действию. Инвесторы рассмат­ривают бизнес-план как дополнительный источник ин­формации при принятии решений о выдаче кредитов или денежных средств в данное предприятие (фирму).

Финансовые документы бизнес-плана служат основным обоснованием для инвестиций, так как это удобная и общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов с проектом, в котором их приглашают участвовать.

У многих людей представление о бизнес-плане связано с мыслью о компании (фирме), только начи­нающей свою деятельность. Однако это неверно. Бизнес-планы должны составлять все предприятия, в том числе давно прошедшие этап обучения.

Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности компании на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Кроме того, цель разработки — убедительно показать, как деньги или другие активы инвестора превратятся в еще больше денег для того же инвестора. Другими словами, инвестор должен видеть прибыль не после, а до того, как потратит деньги на предложенный проект.

Бизнес-план помогает предпринимателям решить следующие основные задачи:

  • определить конкретные направления деятельности предприятия, целевые рынки и место предприятия на этих рынках;
  • сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия, стратегии и тактики их достижения, определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии;
  • выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться предприятием потребителям, оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
  • оценить соответствие кадров предприятия и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;
  • определить состав маркетинговых мероприятий предприятия по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;
  • оценить материальное и финансовое положение предприятия и соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей;
  • предусмотреть трудности и подводные камни, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Таким образом, с учетом всего вышеперечисленного, бизнес-план выполняет три функции.

Во-первых, бизнес-план можно использовать для создания бизнес-концепции. При этом в процессе его составления появляется возможность тщательно отра­ботать стратегию и избежать ошибок еще «на бумаге», я не в реальности, рассмотрев свое пред­приятие (фирму) со всех сторон — маркетинга, производства, управления, финансов.

Во-вторых, бизнес-план — это инструмент, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты бизнеса за определенный период времени. Например, по показателям финансового раздела бизнес-плана можно сделать выводы о том, насколько успешно развивается бизнес. Кроме того, реализация финансового плана служит отправной точкой для нового этапа планирования.

В-третьих, предназначением бизнес-плана (большинство считают его главным) является прив­лечение или «добывание» денежных средств.

Грамотно разработанный и обоснованный бизнес-план вызовет у будущих инвесторов уверенность в надежности своих вложений и, что не менее важно, уверенность в менеджменте компании. Бизнес-план — это документ, предназначенный для определения курса, которого компания намеренно придерживается в течение определенного периода времени. Как правило, это 3-5 лет. Однако многие компании составляют бизнес-план на один год. При этом основные показатели первого года рекомендуется разрабатывать ежемесячно, второго года — ежеквартально, и только начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями. Лишь в редких случаях бизнес-планы мо­гут охватывать период продолжительностью свыше пя­ти лет.

Разработка и осуществление бизнес-плана в России требует учета некоторых особенностей:

  • кризисная ситуация и постоянно меняющиеся экономические отношения ставят руководителей предприятий перед необходимостью самим просчитывать будущие шаги и учиться вести борьбу с конкурентами;
  • появилось новое поколение руководителей, которые плохо представляют весь круг ожидаемых экономических проблем. В стране не организована система повышения квалификации предпринимателей и специалистов;
  • в бизнес-плане российские предприниматели должны научиться обосновывать свои заявки, доказывая инвесторам, что могут просчитать все аспекты используемых инвестиций не хуже бизнесменов других стран;
  • условия функционирования российских предприятий являются весьма сложными: отсутствует необходимая для управления предприятием информация, нет возможности из-за различий в учете и отчетности использовать эффективные методики анализа и планирования показателей.

Основные функции бизнес-плана представлены в таблице 1.

Отличительной особенностью бизнес – плана промышленного предприятия является не только его комплексный характер (в нем взаимоувязаны показатели характеризующие: экономическое состояние предприятия, их ресурсное обеспечение, приведены расчеты финансовых результатов и дана оценка, каким будет после выполнения бизнес-плана финансовое состояние предприятия), но и то, что имеет исключительное значение, а именно: его нацеленность на существующие и новые товарные рынки или их отдельные сегменты.

Таблица 1. Основные функции бизнес-плана

Внутрифирменная деятельность Внешние функции
1. Разработка стратегии (концепции) развития фирмы и конкретизация отдельных направлений ее деятельности. 1. Привлечение для реализа­ции проектов инвестиций.
2. Разработка и осуществле­ние проектов создания но­вой продукции (услуги).

2. Обоснование для включе­ния проектов в государст­венные (региональные)

программы и получение средств из централизован­ных источников.

3. Оценка внутреннего научно-технического, производственного и коммерческого потенциала компании и выявление запасов. 3. Получение банковских кре­дитов.
4. Подготовка и реализация мероприятий по внедрению новых технологий и закупке оборудования. 4. Обеспечение успешной реализации

акций фирмы на фондовом рынке.

5. Подбор новых и переобуче­ние собственных рабочих и специалистов. 5. Организационно-финансовое

обоснование необходимости создания совместных производств, предприятий с использова­нием иностранного капитала и других форм совместной деятельности.

6. Контроль за финансовыми результатами деятельности фирмы. 6. Разработка и осуществле­ние

мероприятий по созда­нию финансово-промышленных групп.

7. Мероприятия по снижению степени риска в деятельно­сти фирмы.
8. Формирование благоприят­ного имиджа фирмы.
9. План мер предупреждения банкротства и выхода из кризисных ситуаций.
10. Подготовка и проведение собраний акционеров фирмы.

Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, стоящих перед предприятием, основными из них являются следующие:

  • обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы (стратегий, концепций, проектов);
  • расчет ожидаемых финансовых результатов дея­тельности, в первую очередь объемов продаж, при­были, доходов на капитал;
  • определение намечаемого источника финансиро­вания реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов;
  • подбор работников (команды), которые способны реализовать данный план.

Каждая задача плана может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основная цель бизнес-плана — концентрация финансовых ресурсов для решения стратегических задач. Именно бизнес-план — важное средство для увеличения капитала фирмы. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы. Бизнес-план — это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя его потребителем очень часто являются внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры. После реализации бизнес-плана поставленный устойчивый бизнес должен выйти на новый уровень качества.

Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при решении таких остроактуальных задач, как:

  • подготовка заявок существующих и вновь создаваемых част­ных и акционерных фирм на получение кредитов;
  • обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;
  • открытие нового дела и определения профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;
  • перепрофилирование существующей фирмы и выбор но­вых видов, направлений и способов осуществления коммерческих опера­ций.
  • составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и об­лигаций) приватизируемых и частных фирм.
  • выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.

В зависимости от цели и объема планируемой деятельности объем работ по составлению бизнес-плана может варьироваться в довольно широком диапазоне, то есть степень детализации может быть самой разной.

Бизнес-планы — это новый тип корпоративного или внутрифирменного планирования для наших предприятий и компаний, который более широко используется на малых и средних предприятиях. Бизнес-планы разрабатываются на различные инновационные объекты или процессы, связанные с проектированием или созданием новых фирм и их подразделений, разработкой и поставкой на рынок требуемых товаров и услуг, реконструкцией предприятий и расширением выпуска продукции, совершенствованием технологии и организации производства, повышени­ем качества товаров и производительности труда. В них обосновывается определенная социально-экономическая цель, как правило, имеющая завершенный результат: рост прибыли, увеличение доли рынка, удовлетворение требований покупателей, ускорение обо­рота продукции, создание новых рабочих мест и т.д. Выбранная социально-экономическая цель компании на следующий период ее производственной, хозяйственной или иной деятельности должна быть полностью отражена в разработанном бизнес-плане.

На вновь создаваемые или открываемые фирмы и пред­приятия разрабатывается в соответствии с проектом комплексный бизнес-план, включающий подробные технико-экономические рас­четы по всем разделам и показателям проектирования, строительства и освоения нового производства товаров и услуг.

На действующих предприятиях бизнес-планы обычно создаются с целью достижения соответствующих стратегических, тактических или оперативных на­правлений или задач, связанных с дальнейшим развитием производ­ственных или функциональных подразделений, реструктуризацией или расширением организации и т.д.

При стабильной и стабильной работе предприятия бизнес-план может быть направлен на обновление основных средств и развитие новых технологий. При значительном спаде производства, имеющем место в пере­ходный период, бизнес-план должен предусматривать поиск новых рынков, расширение сбыта продукции и т.п. В одних случаях требуется разработка комплексных бизнес-планов, в других — локальных бизнес-проектов.

Во время формирования рыночных отношений между некоторыми нашими экономистами стала распространяться теория о том, что бизнес-планирование заменило бизнес-планирование. Однако многолетняя практика подтвердила не только возможность, но и необходимость совместного существования этих систем планирования в национальных компаниях.

Механизм делового рыночного планирования, как справедливо считает В. М. Попова, включает теорию, методологию и практику планирования и управленческой деятельности, охватывая общие закономерности и особенности российских экономических рыночных отношений. Изменились руководящие принципы, методы и инструменты управления, основанные на рыночных законах спроса и предложения. В этих условиях бизнес-планирование или бизнес-планы должны объединять все этапы реализации бизнес-проектов: от выбора стратегической или тактической цели до ее полноценной реализации на целевом рынке.

Таким образом, практика планирования подтверждает тесную взаимосвязь бизнес-планов и социально-экономических планов, разработанных на российских предприятиях в последние годы.

Однако между этими видами планов существуют и различия.

Во-первых, бизнес-планирование в самом широком смысле — это комплексный план развития бизнеса. Бизнес-план, в узком смысле, ориенти­руется главным образом на разработку инновационного проекта и получение под него инвестиций или кредитов, тогда как социально- экономическое плани­рование может включать различные виды совместной текущей и пер­спективной деятельности.

Во-вторых, разрабатываются бизнес-планы для проектов, которые четко обозначены сроками их реализации, после чего работа над данным бизнес-проектом завершается. Межфирменное планирование осуществляется и осуществляется непрерывно на всех уровнях хозяйственного управления. По мере выпол­нения одного годового плана фирмы после соответствующей коррек­тировки переходят к осуществлению очередного плана и т.д. Бизнес-план имеет не только четкие временные границы, но и более жесткие пространственные границы, в то время как любой внутрифирменный план не имеет таких четких границ.

В-третьих, основная цель бизнес-плана — открыть предпринимателям новый бизнес и получить необходимые для проекта производственные ресурсы, и в основном деньги. Поиск надежных инвесторов требует наиболее тща­тельного обоснования многих финансовых показателей с учетом су­ществующей степени риска не только во внутренней производствен­но-хозяйственной деятельности, но и во внешних кредитно-финансовых и банковских структурах. Внутрифирменные планы необходи­мы в большей степени для собственного использования, тогда как бизнес-планы нужны для внешних инвесторов и кредиторов.

В-четвертых, бизнес-планы разрабатываются непосредственно под руководством и при личном участии предпринимателя — учредителя фирмы. Внутрифирменным планированием, как правило, занимают­ся профессиональные экономисты-менеджеры и плановики линей­ных и функциональных подразделений предприятия. Личное участие каждого бизнесмена-предпринимателя в разработке делового плана своего нового предприятия способствует не только выработке реаль­ной стратегической и оперативной цели, но и обеспечивает в буду­щем наиболее совершенную организацию выполнения бизнес-про­екта на основе соизмерения затрат и результатов.

В-пятых, отечественные специалисты пока не имеют научно обос­нованных методик разработки бизнес-планов применительно к на­шим условиям новых рыночных отношений, поскольку в большинст­ве методических и учебных рекомендаций раскрывается преимущест­венно опыт планирования на сложившемся зарубежном рынке. В то же время на российских предприятиях в условиях спада производства недостаточно широко используется имеющийся опыт внутрихозяйст­венного планирования. Поэтому в настоящее время требуется ком­плексный подход к развитию теории и практики не только бизнес-планирования, но и всей системы внутрихозяйственного планирова­ния на отечественных предприятиях и фирмах с разными формами собственности и организационными особенностями.

Планы действий любой организации можно охарактери­зовать как наступательные или оборонительные. Все зависит от экономического положения, в котором в конкретный момент находится предприятие. Наступатель­ные планы предполагают развитие организации: производства новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Такие планы обычно создают об­ладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. Бизнес-планы предприятия являются одними из видов наступательных планов.

Во многих случаях фирмы довольствуются оборонительны­ми планами, нацеленными на удержание своих позиций на рын­ке и предупреждение банкротства их. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Этот план включает в себя рекомендации по избавлению от не нужных организации элементов, т.е. от таких элементов, ко­торые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные струк­турные единицы.

Приведем основные разновидности бизнес-планов.

Бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование страте­гии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

Концепт бизнес-план коммерческой идеи или инвестицион­ного проекта — основа для переговоров с потенциальным инве­стором и партнером для выяснения степени их заинтересованно­сти или возможной вовлеченности в проект.

Бизнес-план компании — изложение перспектив развития ком­пании на предстоящий плановый период перед Советом директо­ров или собранием акционеров с указанием основных бюджет­ных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объ­емов инвестиций или других ресурсов.

Бизнес-план структурного подразделения (центра финансо­вой ответственности) — изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) дея­тельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или ве­личины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.

Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерчес­кой основе заемных средств от организации-кредитора.

Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из го­сударственного бюджета или благотворительных фондов на ре­шение острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона и общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект.

Бизнес-план развития региона (страны) — обоснование пер­спектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования, соответствующих программ для органов с бюд­жетными полномочиями.

Таким образом, планирование является важнейшей частью любого бизне­са.

Важность его может быть выражена так: «Плани­ровать или быть планируемым». Фирма, которая не умеет или не считает нуж­ным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Современный подход к бизнес — планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса. Хорошо составленный бизнес — план представляет важнейшее средство обеспечения жизнеспособности предприятия в условиях конкуренции, несмотря на любые рыночные коллизии и не­ожиданности, а также позволяет добиваться на практике целей, соответст­вующих интересам фирмы, исходя из запросов рынка. Следует отметить, что планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-планов дает немало преимуществ, например:

  • позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных в бизнес-плане целей;
  • устанавливает показатели деятельности предприятия, не­обходимые для контроля хода выполнения данного бизнес-плана;
  • заставляет менеджеров четче и конкретнее опреде­лить вытекающие из поставленных целей задачи предприятия по реализации плана, выбрать стратегию и тактику их ре­шения.
  • делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций, уменьшает время адап­тации к новым условиям реализации проекта.

— устанавливает обязанности и персональную ответст­венность всех руководителей фирмы по обеспечению дос­тижения поставленных целей бизнес — плана. Правильно составленный бизнес-план отвечает на самый главный для бизнесмена вопрос — стоит ли вкладывать деньги в этот проект и принесет ли он доходы, которые оку­пят все затраты сил и средств.

1.2. Принципы разработки бизнес – плана

Принципы разработки бизнес — плана определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных резуль­татов планирования.

Впервые общие принципы планирования были сформулирова­ны А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действия или планов предприятия им были названы пять принципов: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность.

Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида тру­довой деятельности. Всякий труд, как известно, — это целесообраз­ная деятельность, направленная на преобразование природных ре­сурсов в готовую продукцию или услуги и удовлетворение потребно­стей людей. А. Файоль заметил также, что никто не оспаривает поль­зы программы действия: прежде чем действовать, мы должны знать, чего хотим и что можем. Отсутствие плана или программы сопровож­дается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной пе­ременой ориентации, являющимися причинами плохого состояния, если не краха, дел. Вопрос о необходимости плана на каждом пред­приятии, видимо, даже не должен ставиться: программа предстоящих действий является безусловно необходимой. Планы, или программы, могут быть разные: простые и сложные, краткие либо очень подроб­ные, на продолжительный либо короткий срок, внимательно рассмо­тренные либо принятые наспех, хорошие, посредственные либо пло­хие. Принцип необходимости или обязательности плани­рования особенно важен в условиях свободных рыночных отноше­ний, поскольку его соблюдение соответствует современным эконо­мическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях.

Принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия. На отечественных предприятиях наряду с так называемым техпромфинпланом существуют отдельные планы производства и продажи про­дукции, планы издержек и доходов, а также планы технического, организационного и финансового развития всего предприятия или частичные планы производственных подразделений и функциональ­ных служб. Однако все эти планы должны быть тесно увязаны с еди­ным комплексным планом социально-экономического развития предприятия таким образом, чтобы всякое видоизменение различных разделов плана или плановых показателей тотчас же переносилось или отражалось и в общем плане предприятия. Единство планов пред­полагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и на вертикаль­ном уровнях планирования и управления. Внутрифирменное плани­рование является по своему назначению основой соблюдения един­ства планов на уровне предприятия (фирмы).

Принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязан­ными между собой и должны осуществляться постоянно и без оста­новки. Чтобы не было перерывов или остановок в производственной деятельности, необходимы не только непрерывность планирования, но и соответствующее обновление выпускаемой продукции и выпол­няемых работ. Это предполагает, что на смену одному плану произ­водства приходит без перерыва другой: один товар своевременно за­меняется по требованию рынка другим. Кроме того, непрерывность планирования означает постепенный переход от стратегических пла­нов к тактическим, а от них — к оперативным, а также необходимое взаимодействие между краткосрочными и долгосрочными планами. На большинстве отечественных предприятий в условиях рынка дей­ствуют в основном годичные планы. Все другие виды программ как большей, так и меньшей продолжительности должны быть строго согласованы с годовыми планами и могут функционировать одновре­менно. Непрерывность планирования позволяет сделать возможным постоянный контроль, анализ и модификацию планов при измене­нии как внутренней, так и внешней среды. В процессе непрерывного планирования происходит заметное сближение фактических и пла­новых показателей производственно-экономической деятельности на каждом предприятии.

Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью плани­рования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия. Постоянные изменения в технике, технологии и орга­низации производства приводят обычно к снижению расхода запла­нированных ресурсов и к необходимости уточнения первоначальных планов. В условиях рынка возможны также значительные колебания спроса, изменения действующих цен и тарифов, которые тоже ведут к соответствующим поправкам в различных планах. Поэтому все пла­ны на наших предприятиях, как это принято в мировой практике, должны содержать резервы, именуемые иначе надбавками «безопас­ности», или «подушками». При соблюдении этого требо­вания необходимо также планировать величину таких резервов, ибо их необоснованное применение сказывается на результатах планиро­вания.

Принцип точности планов определяется многими как внутрифир­менными факторами, так и внешним ее окружением. Высокая сте­пень точности планов, видимо, представляется вообще не очень не­обходимой нашим предприятиям в условиях свободных рыночных отношений. Поэтому всякий план должен составляться с такой точ­ностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его фи­нансового состояния и положения на рынке и многих других факто­ров. Иначе говоря, степень точности планов возможна любая, но при обеспечении допустимой эффективности производства. Главным об­разом она определяется применяемыми системами и методами пла­нирования. При оперативном или краткосрочном планировании тре­буется более высокая степень точности плановых показателей, при стратегическом или долгосрочном — можно ограничиться выбором общей цели и составлением приближенных расчетов.

В современной отечественной науке и практике планирования, помимо рассмотренных классических требований, широкую извест­ность имеют общеэкономические принципы: системность, целенаправ­ленность, комплексность, оптимальность, эффективность, научность, приоритетность, сбалансированность, занятость, директивность, само­стоятельность, равнонапряженность, конкретность, объективность, ди­намичность, риск и др.

1.3. Состав и структура бизнес – плана

Содержание конкретного бизнес-плана зависит от специфики проекта, которая определяется рядом факторов: отраслевой направленностью проекта; размером предприятия; характером проекта (расширение существующего или создание нового предприятия); условиями финансирования (наличие или отсутствие потребности во внешних источниках).

В мировой практике подготовка бизнес-плана происходит на основе стандартных требований к оформлению. В связи с этим разработана типовая структура бизнес-плана:

1. «Резюме».

Резюме отражает основную идею проекта и обобщает основные выводы и результаты по разделам бизнес-плана. Его задача заключается в том, чтобы в сжатой форме изложить суть бизнес-плана. Целесообразно привести информацию о технологической новизне проекта, его социальной значимости.

2. «Характеристика предприятия и стратегия его развития».

В данном разделе дается описание отрасли и характеристика предприятия, определяется его роль и место в отраслевой иерархии и народном хозяйстве в целом.

3. «Описание продукции (услуги)».

В данном разделе представляется информация о продукции, которую будет производить предприятие: область применения; основные характеристики (потребительские, сбытовые и функциональные); соответствие международным и национальным стандартам качества; контроль качества; требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию; наличие патентов, лицензий, сертификатов; новизна технических и технологических решений, потребительских свойств. Приводится план мероприятий по усовершенствованию продукции с целью повышения ее конкурентоспособности.

Современная теория конкурентоспособности выделяет два основных типа конкурентных преимуществ:

  1. Более низкие издержки.
  2. Специализация.

При этом под «более низкими издержками» понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, но «способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать свою продукцию более эффективно, чем конкуренты». Иными словами, чтобы достичь конкурентного преимущества этого типа, нужно быть в состоянии организовать меньшими затратами и в более короткие сроки полный цикл операций с товаром от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.

Неоднозначно и понятие «специализация». Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга продукции, а «способность удовлетворять особые потребности покупателей (заказчиков) и получать за это премиальную цену, то есть цену в среднем более высокую, чем у конкурентов». Иными словами, для обеспечения конкурентных преимуществ такого типа нужно научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества (при стандартном наборе параметров, определяющих это качество), либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Можно строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ:

  • либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной своих товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей,
  • либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих, прежде всего, высокого качества клиентов.

Выбор стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями располагает предприятие. Так, если на предприятии устаревшее оборудование, квалификация работников невысока и нет интересных технических новинок, но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, можно принять на вооружение стратегию изготовления дешевой продукции умеренно-стандартного качества, предназначенных для менее обеспеченных (но, как правило, более многочисленных) покупателей. При этом с каждой единицы товара будет сниматься небольшая величина прибыли, но благодаря широкому масштабу производства общая ее масса будет значительной.

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, работники обладают высокой квалификацией, можно попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, что это окупит в глазах покупателей немалую цену.

Оба типа конкурентных преимуществ, в свою очередь, делятся на две группы: 1) преимущества низкого порядка; 2) преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования более дешевых:

  • материалов (сырья);
  • энергии;
  • рабочей силы.

Такие конкурентные преимущества очень неустойчивы и легко могут быть утрачены либо из-за роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать или перекупить конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, не способные надолго обеспечить лидерство перед конкурентами.

К преимуществам высокого порядка принято относить:

  • уникальную продукцию;
  • прогрессивную технологию и высококвалифицированных специалистов;
  • хорошую репутацию фирмы.

Эти факторы производства трудно воспроизвести или переманить. Если предприятием конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее.

Особенно ценное конкурентное преимущество – хорошая репутация фирмы. Достигается она медленно, с большим трудом, и требует крупных затрат на свое поддержание. Поэтому американские автомобильные компании при обнаружении малейших дефектов отзывают на свои заводы тысячи ранее проданных машин для бесплатного устранения неисправностей.

4. «Анализ рынка сбыта. Стратегия маркетинга».

Анализ рынков должен включать: общую характеристику рынков, оценку их размера; долю предприятия на различных рынках; динамику развития рынка и прогноз тенденций изменения его в будущем; основные факторы, влияющие на изменение рынка; основные требования потребителей к продукции (услуге); оценку возможностей конкурентов и основные данные о выпускаемой ими продукции; преимущества предприятия перед конкурентами.

Обоснование стратегии маркетинга приводится в отдельном подразделе, в котором отражаются: стратегия сбыта; расчет и обоснование цены; тактика по реализации продукции на конкретном сегменте рынка; политика по послепродажному обслуживанию; оценка изменения объемов реализации продукции в перспективе; обоснование затрат на маркетинг и рекламу; план мероприятий по продвижению продукции на рынке.

5. «Производственный план».

Производственный план разрабатывается на срок реализации проекта. Данный раздел должен состоять из следующих подразделов:

  • ü программа производства и реализации продукции;
  • ü производственные мощности (здания, сооружения, технологии, оборудование);
  • ü материально-техническое обеспечение;
  • ü стоимость производства и сбыта продукции.

6. «Организационный план. План реализации проекта».

В данном разделе в соответствии с основными этапами реализации проекта дается комплексное обоснование организационных мероприятий. Центральное место отводится обоснованию организационно-штатной структуры предприятия и выбору рациональной системы управления производством, персоналом, снабжением, сбытом и предприятием в целом.

Календарный график реализации проекта представляет собой план согласованных во времени мероприятий, начиная принятием инвестиционного решения и подготовительными работами и кончая промышленным производством и погашением задолженностей перед заемщиками.

7. «Финансовый план».

В данном разделе приводится расчет потребности в инвестициях по каждому виду издержек.

8. «Показатели эффективности проекта».

Цель данного раздела оценка эффективности проекта. Как правило, помесячно определяют налоги, финансовые результаты, срок окупаемости, индекс прибыльности, внутреннюю норму доходности, чистый дисконтированный доход.

9. «Риски и гарантии».

Цель данного раздела оценка наиболее вероятных рисков, которые могут возникнуть в ходе его реализации. Даются классификация и оценка рисков по месту их возникновения (производственные, инвестиционные, инфляционные, организационные, коммерческие и т.д.), а также намечаются меры по их снижению или предотвращению.

10. «Приложения».

Таким образом, по результатам первой главы можно сделать вывод, что бизнес-план помогает предпринимателям решить следующие основные задачи: определить конкретные направления деятельности предприятия, целевые рынки и место предприятия на этих рынках; сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия, стратегии и тактики их достижения, определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться предприятием потребителям, оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации; оценить соответствие кадров предприятия и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей; определить состав маркетинговых мероприятий предприятия по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.; оценить материальное и финансовое положение предприятия и соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей; предусмотреть трудности и подводные камни, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Глава 2. Исследование рыночной среды предприятия и его экономического потенциала

2.1. Характеристика объекта исследования

Объектом исследования в дипломной работе выбрано предприятие г. Ярославля ООО «Трейдинтерком» — магазин по продаже строительных материалов.

Торговое предприятие ООО «Трейдинтерком» образовано в 2006 г. частным предпринимателем без образования юридического лица.

Место нахождения Общества: 145031, г. Ярославль, Всполинское поле, д. 3, стр. 1 в соответствии с договором о сотрудничестве № А- 11/89- 01 от 13 ноября 2006 г. По данному адресу находится орган Управления Обществом — Генеральный директор, а также хранятся документы Общества.

Основной вид деятельности — розничная торговля строительными и хозяйственными товарами.

Частный предприниматель имеет свидетельство о государственной регистрации, зафиксированный в регистрационной палате администрации г. Ярославля и отчитывается по единому налогу на вмененный доход. Помещение под магазин предприниматель снимает в аренду. Часть товара магазин принимает на реализацию от поставщиков, и какая-то часть закупается самостоятельно. Предприятие имеет свой транспорт для доставки товара в магазин.

Организация труда на предприятии направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих осуществлять торгово-технологический процесс, эффективно использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал магазина.

Для осуществления своей коммерческой, предпринимательской деятельности организация должна располагать имуществом, денежными средствами и другими хозяйственными средствами, которые можно объединить в средства производства. Среди них выделяют основные и оборотные фонды.

Эффективное использование средств – одно из важнейших условий успешной работы хозяйствующего субъекта. Обеспечение максимально возможной загрузки машин и оборудования, рационального и наиболее полного использования производственных площадей, служебных помещений и территорий способствует росту объемов выпуска продукции, снижению ее себестоимости, экономии капитальных вложений, сокращению срока окупаемости этих вложений, повышению эффективности работы.

Основными целями деятельности торгового предприятия ООО «Трейдинтерком» является получение прибыли путем реализации непродовольственных товаров и формирование рынка постоянных покупателей.

По своим количественным характеристикам магазин относится к предприятиям малого бизнеса.

Общая площадь предприятия 0,5 га. Земля находится в долгосрочном пользовании. Площадь недвижимого имущества 2 га. Плотность застройки 24%.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Трейдинтерком» относится к категории коммерческих организаций, основанных на объединении капиталов.

Коммерческий характер общества полагает основной целью деятельности общества получение прибыли и возможность ее распределения между участниками, а также определяет характер правоспособности общества.

В организационном отношении объединение капиталов различных лиц имеет следствием создание нового самостоятельного субъекта гражданского оборота, функционирующего на основании учредительного договора и устава, имеющего собственные органы управления с основанной на законе компетенцией, строящего отношения с участниками на принципах их членства, участия в делах общества. Общество с ограниченной ответственностью является организацией, имеющей самостоятельный правовой статус, отделенный от правового статуса создавших ее участников. Имущество общества с ограниченной ответственностью обособлено от имущества участников и учитывается на балансе общества. Общество с ограниченной ответственностью может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, т.е. выступать в качестве самостоятельного субъекта гражданского оборота и, как следствие, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Трейдинтерком» обладает общей правоспособностью: оно вправе совершать сделки, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Как организация, основанная на объединении капиталов, общество с ограниченной ответственностью (наряду с акционерным обществом) традиционно противопоставляется хозяйственным товариществам, являющимся объединениями лиц.

Основными чертами, определяющими привлекательность данной организационно-правовой формы предпринимательской деятельности по сравнению с хозяйственными товариществами, является то, что участники общества не несут ответственности по его обязательствам, а также не обязаны лично участвовать в делах общества. Возможные убытки участника, которые он может понести в связи с деятельностью общества, ограничиваются стоимостью вклада участника в уставный капитал общества.

Правовое положение: Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс и печать, обладает обособленным имуществом.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и составляет 100 тыс. руб. Оплата вкладов в уставный капитал общества производится участниками в соответствии с Учредительным договором.

Что касается управления, то в данном случае высшим органом является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором общества, подотчетным собранию участников общества.

Близость автотранспортных магистралей и наличие ветки железнодорожного полотна на территории предприятия являются благополучными условиями местонахождения предприятия.

ООО «Трейдинтерком» занимается розничной продажей строительных материалов.

Основными видами деятельности Общества являются:

  • торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность; содержание и эксплуатация оптово-розничных торговых подразделений и предприятий, маркетинг;
  • транспортирование грузов, в пределах нашего региона, оказание услуг складского хозяйства;
  • строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы зданий и сооружений;
  • коммерция;
  • сдача в аренду производственных помещений, зданий и дорожно-строительной техники;
  • другие виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Из всего вышеуказанного можно сделать вывод, что предприятие ООО «Трейдинтерком» не останавливается на достигнутом и двигается «в верном направлении» по пути поставленных целей развития.

Основными группами ресурсов на любом предприятии являются трудовые, материальные, финансовые и позиционные.

Основной потенциал любой системы – это, прежде всего, сами люди. А поэтому деятельность предприятия во многом зависит от того, насколько оно обеспечено рабочей силой, и насколько эффективно рабочая сила используется на предприятии.

Создание действенного коллектива, каждый работник которого четко выполняет свои задачи, способен эффективно работать – один из главных путей к успеху ООО «Трейдинтерком» в современных условиях. Решение данной задачи требует профессионализма и компетентности прежде всего от управленческого персонала предприятия.

На сегодняшний день ООО «Трейдинтерком» – малое предприятие.

Вся площадь ООО «Трейдинтерком» подразделяется:

Размещение торгово-технологического оборудования на предприятии ООО «Трейдинтерком» связано с его общей площадью, планировкой основных помещений, особенностей товаров, системой товароснабжения, формой продажи. Все торгово-техническое оборудование, используемое на предприятии ООО «Трейдинтерком», соответствует экономическим, эстетическим, техническим требованиям, но оно немного устарело. Сейчас выбор нового, современного оборудования очень большой, поэтому директор занимается закупкой нового оборудования.

Разделение труда по функциональному признаку между работниками склада осуществляется, прежде всего, по линии обособления функций управления, а так же отделения основной работы (обслуживания покупателей).

Также существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции (продавец I и II категории) различен. Данное разделение труда в этом предприятии способствует рациональному использованию квалификационных кадров и улучшению обслуживания покупателей.

График выхода на работы рациональный, т. к. соблюдена продолжительность рабочего времени (41 час в неделю), предусмотренная трудовым законодательством, предусматривается время на подготовительно- заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование времени труда и отдыха работников в течение дня. Труд продавца связан с большим нервным напряжением, поэтому правильное чередование режимов работы и отдыха уменьшает нервное напряжение, утомление и повышает производительность труда работников. Комната отдыха предназначена для непродолжительного обеденного перерыва и отдыха продавцов.

Общие обязанности сотрудников предприятия представляют следующее:

  1. Коммерческий директор – закупка товара, работа с поставщиками и клиентами,
  2. Менеджер по закупкам — закупка товара,
  3. Начальник отдела продаж — разработка бизнес-планов, конъюнктуры рынка, маркетинг,
  4. Отдел сертификации – подготовка документов (сопроводительных) для клиентов. (Сертификаты, печати, справки А и В),
  5. Бухгалтер — финансовая деятельность предприятия,
  6. Администратор, маркетолог – отдел кадров, общие вопросы,
  7. Продавцы – персонал по обслуживанию покупателей.

ООО «Трейдинтерком» имеет сильную организационную культуру. Такой вывод можно сделать исходя из того, как ведут себя люди, работающие на предприятии. Работники ООО «Трейдинтерком», как правило, не испытывают чувства неопределенности в своей деятельности, каждый из них четко выполняет свою работу и точно знает, как нужно себя вести в той или иной ситуации. Что же касается уровня дисциплины, то он возрос по сравнению с прошлыми периодами. Это произошло по целому ряду причин, среди которых можно выделить смену руководства. Конечно, на изменение структуры управления это не повлияло, но контроль над деятельностью работников усилился, повысились требования к выполняемым ими функциям.

По приоритетности интересов культура предприятия является коллективистской. В ООО «Трейдинтерком» огромную роль играет трудовой коллектив. Предприятие регулярно проводит коллективные сборы (собрания, планерки), на которых решаются организационные вопросы, вопросы дисциплины, труда, премирования и т.д.

2.2. Анализ рыночной среды предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда — источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Международные факторы: ООО «Трейдинтерком» как самостоятельное предприятие образовалось на рынке г. Ярославля недавно, поэтому не имеет никаких международных связей.

Политические факторы: Законодательное Собрание г. Ярославля регулярно издает законы о работе малых предприятий, касающихся работы таких предприятий как ООО «Трейдинтерком».

Экономические и демографические факторы: Уровень цен регулируется на все основные товары самим предприятием ООО «Трейдинтерком», которое не допускает необоснованного роста цен.

Рыночный фактор: Деятельность любого предприятия невозможно себе представить без его взаимодействия с внешней средой в широком смысле этого слова. ООО «Трейдинтерком» будет успешно функционировать, и развиваться до тех пор, пока он будет успешно адаптироваться к изменяющимся условиям факторов внешнего окружения. Поэтому оценку деятельности предприятия ООО «Трейдинтерком» следует начинать с описания складывающейся рыночной ситуации.

При оценке конкурентной позиции предприятия на рынке учитывается специфика исследуемого рынка, определяется специфичность самих товаров этого рынка. Каждый из рынков имеет свои особенности, которые весьма многочисленны.

Рынок строительных и хозяйственных товаров можно охарактеризовать следующим образом: строительные материалы имеют большую взаимозаменяемость в потреблении. Поклеить стены можно различными видами обоев. Поэтому оценивать спрос на конкретные товары через потребность в строительных материалах весьма затруднительно. Это же обстоятельство обусловливает отсутствие отлаженного спроса на эти товары.

Неудовлетворенный спрос на строительные и хозяйственные товары не переходит на последующий период времени. Если сегодня покупатель не смог купить обои, то это не значит, что завтра он купит их вдвое больше.

Ограниченность сроков хранения некоторых видов строительных материалов (бетон, клея, краски) определяет совпадение в основном размеров покупок с размером потребления этих товаров.

Спрос на строительные и хозяйственные товары сильно зависит, от природно-климатических факторов, национальных и религиозных особенностей, обычаев, привычек, эстетических и психологических факторов. Эти факторы плохо измеряются, что затрудняет анализ рынка.

Определим характеристики и емкость рынка г. Ярославля (табл. 2).

Таблица 2. Оценочный лист перспективности рынка

Характеристика рынка (наблюдаемые признаки) Шкала оценок

Неблагоприятно

Удовлетворительно Благоприятно
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Деловая активность ·
2.Уровень цен ·
3. Насыщенность рынка ·
4.Качество товаров ·
5.Ассортимент товаров
6. Конкуренция ·
7. Развитость ·
коммуникации
8.Уровень жизни населения ·
9.Развитость правового ·
регулирования
10.Совпадение культу-
рных и национальных ·
традиций
Средняя оценка 6,5
Оценка целесообразности выхода на рынок Нежелательно Большой риск Возможность

успеха

Таким образом, из этой таблицы можно сделать вывод что, при существующем положении на рынке строительных и хозяйственных товаров, нашему предприятию целесообразно выйти на этот рынок, но с некоторой долей риска. Но, как показывает средняя оценка, возможность успеха на данном рынке все-таки есть, так как предприятие продает широкий ассортимент товаров высокого качества, используя новейшие технологии продаж.

Исходные данные для оценки емкости рынка представлены в таблице 3.

Таблица 3. Показатели деятельности предприятий по продаже строительных и хозяйственных товаров в Ярославской области

Магазин Ассортимент Качество товара Цена
ООО «Трейдинтерком»

«Уют»

«Магазин строительных материалов» «Краски»

«Обои»

«Грузовой двор»

ИП

Широкий Широкий Средний Узкий Средний Широкий Узкий Высокое Низкое Высокое Высокое Среднее Высокое Низкое Средняя Средняя Низкая Низкая Низкая Высокая Средняя

Для расчетов по алгоритму примем следующие допущения: базовым предприятием является ООО «Трейдинтерком» (его коэффициент поэтому всегда =1).

Бальная оценка ассортимента: Узкий — 1 балл, Средний — 2 балла, Широкий — 3 балла. Экспертная оценка качества также соответствует номеру его ранжирования: Низкое — 1 балл, Среднее — 2 балла, Высокое — 3 балла. Бальная оценка цены противоположна качеству: низкая — 3 балла, средняя — 2 балла, высокая — 1 балл. Общая емкость рынка по Ярославской области 150 000 единиц товаров в год (при расчете учитывается, что население Ярославля составляет 650 000 человек, в среднем семья состоит из 3 человек, в день на 1 семью необходим 1 товар).

Преобразуем таблицу 3 в таблицу 4.

Таким образом, согласно этой модели, ООО «Трейдинтерком» в данный момент времени может рассчитывать на 16% рынка Ярославской области. Увеличить долю на рынке можно с помощью некоторого уменьшения цен, но главное здесь правильно разработать эффективную программу продвижения продукции.

Таблица 4. Расчетные показатели деятельности предприятий по продаже строительных материалов

Производитель Ассортимент Качество Цена Сумма рейтинга Прогноз доли рынка
Балл Рейтинг* Балл Рейтинг* Балл Рейтинг* шт. %
ООО Трейдинтерком 3 1 3 1 2 1 3,00 24550 16,4
ООО «Стройсервис» 3 1 1 0,33 2 1 2,33 19068 12,7
«ОАО Хозяюшка»
2 0,67 3 1 3 1,5 3,17 25941 17,3
«ИП Фролов» 1 0,33 3 1 3 1,5 2,83 23159 15,4
«Уют» 2 0,67 2 0,67 3 1,5 2,84 23240 15,5
«Строительный магазин» 3 1 3 1 1 0,5 2,50 20458 13,6
ИП 1 0,33 1 0,33 2 1 1,66 13584 9,1
ИТОГО . 1833 150000 100
  • рейтинговая оценка по отношению к предприятию ООО «Трейдинтерком».
  • Пример расчета для ООО «Трейдинтерком»: 150 000* 3/18,33= 24 550 шт.

Проведем конкурентный анализ деятельности предприятий на рынках г. Ярославля и Ярославской области, где реализуются строительные материалы, здесь уже работают следующие предприятия-конкуренты:

1) ООО «Стройсервис»

2) Частные предприятия (ИП)

3) Строительный магазин.

Представим основные характеристики конкурентов в таблице 5.

Как видно из таблицы 5, основным конкурентом в плане цен нашему предприятию является ООО «Стройсервис». Однако, в силу большой разницы качества продаваемых товаров, потребительские предпочтения населения склонны к товарам ООО «Трейдинтерком».

Таблица 5. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Трейдинтерком»

Характеристики конкурирующих предприятий ООО «Стройсервис» ИП ООО «Трейдинтерком»
Качество товаров Низкое Среднее

Низкое

Высокое Высокое
Привлекательность внешнего вида Низкая Средняя Высокая Высокая
Цена Низкая Средняя

Высокая

Высокая Средняя
Занимаемая доля рынка 2011г, % (оценка) 84 10 4 2
Занимаемая доля рынка 2012г, % (оценка) 81 9 3 7
Стабильность продаж Высокая Средняя Средняя Высокая

В то же время такие торговые издержки ООО «Трейдинтерком» позволяют установить гораздо более доступные цены реализации товаров, что будет выгодно отличать от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к товарам конкурентов. Кроме того, будучи прямым дистрибьютором, ООО «Трейдинтерком» может более оперативно реагировать на изменение спроса. Так же существенным внешним фактором можно назвать общее состояние экономики Ярославской области.

Разработка стратегии деятельности предприятия осуществляется посредством перспективного планирования. Как известно, современные темпы изменений и увеличения объема знаний столь велики, что стратегическое планирование выступает по существу единственным способом прогнозирования.

Стратегия коммерческой деятельности закладывается в основу всей хозяйственной деятельности предприятия и ориентирована на реализацию его основной стратегической цели. Она определяет перспективные направления развития его функциональных подразделений, которые способствуют реализации стратегии.

Полученные результаты исследований являются основой для разработки методического подхода к установлению основной стратегической цели деятельности предприятия, определения общего направления его развития и стратегических альтернатив. Данный подход предполагает использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT-анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.

Применим метод SWOT — анализа для установления основной стратегической цели деятельности предприятия. Предположим, что результаты проведенный нами исследований отражают условия функционирования конкретного предприятия торговли и служат основой для составления карты SWOT его деятельности (см. таблицу 7).

Условно обозначим в ней степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность объекта исследования (она должна определяться экспертным путем по пятибалльной шкале оценки):

  • возможности: 5 — очень высокие, 4 — высокие, 3 — средние, 2 — низкие, 1 — очень низкие;
  • угрозы: 5 — очень сильная, 4 — сильная, 3 — средняя, 2 — слабая, 1 — очень слабая;
  • сильные и слабые стороны: 5 — очень высокое значение, 4 — высокое, 3 — среднее, 2 -низкое, 1 — очень низкое.

Таблица 6. Карта SWOT деятельности

Возможности баллы Угрозы баллы
Расширение сегмента рынка 5 Ужесточение налоговой политики 5
Обновление ассортимента 4 Наличие сильных конкурентов 4
Внедрение новой технологии 4 Нестабильность политической ситуации 4
Благоприятные перспективы развития рынка 5 Неплатежеспособность предприятий клиентов 4
Повышение качества товаров 4 Низкая покупательная способность населения 3
Итого 22 Итого 20
Сильные стороны баллы Слабые стороны баллы
Наличие товаров 4 Слабая база исследований по сбыту 5
Стабильность спроса на товар 5 Недостаточно высокий уровень квалификации кадров 5
Наличие передовой технологии 4 Отсутствие службы маркетинга 5
Стабильные связи с поставщиками 5 Ограниченность номенклатуры 4
Низкие издержки товарообращения 5 Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия 5
Итого 23 Итого 24

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние слабые стороны (24 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия составим обобщающую матрицу SWOT.

Таблица 7.Обобщающая матрица SWOT

Возможности Угрозы
Баллы (22) Баллы (20)
Сильные стороны Баллы (23) 23 * 22 = 506 23 * 20 = 460
Слабые стороны Баллы (24) 24 * 22 = 528 24*20 = 480

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»).

Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности исследуемого предприятия и в рамках его — выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации (таблица 7).

Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и возможности» (СЛВ) (528 баллов), следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на минимизацию слабых сторон его деятельности. То есть целью предприятия должен стать рост объема продаж, который может быть достигнут, применив стратегию стабильности.

На следующем этапе разработки стратегии предприятия анализируются альтернативы в рамках выбранной его общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия. На этом этапе происходит наполнение стратегии конкретным содержанием, то есть конкретными направлениями развития составляющих коммерческой деятельности предприятия, продвижение по которым обеспечит достижение его целей, расширение и укрепление позиций предприятия на рынке. Разработка стратегии коммерческой деятельности должна осуществляться, как правило, в нескольких вариантах.

Разработка стратегии — процесс длительный и трудоемкий, ее пересмотр возможен раз в несколько лет, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях, чтобы по возможности предусмотреть различного рода рыночные тенденции. За исключением случаев, когда изменения среды деятельности предприятия имеют кардинальный характер. Понятно, что работа по разработке стратегии коммерческой деятельности имеет смысл, если имеется эффективный механизм ее реализации.

Таким образом, проведенное исследование позволило представить классификацию стратегий деятельности предприятия, которая структурирует все их множество, отражая многообразие и многовариантность стратегий и является основой для разработки методического подхода к выбору направлений развития предприятий торговли на основании всесторонней оценки условий их функционирования.

Следующим этапом стратегии является оценка маркетинговых возможностей предприятия.

В таблице 8 напишем сильные и слабые стороны продаваемого предприятием товара.

Таблица 8. Слабые и сильные стороны предприятия

Потенциал ООО «Трейдинтерком» на рынке Слабости (недостатки) предприятия
-высокий имидж ООО «Трейдинтерком»

-верность покупателей

-наличие передовой технологии

-наличие спроса

-стабильная экономическая ситуация в регионе

-налаженные связи с общественностью

-стабильные связи с поставщиками

-низкая квалификация кадров

-низкий уровень автоматизации

-недостаточное информационное обеспечение

Таблица 9. Анализ возможностей/ угроз и анализ сильных/ слабых сторон для товара

Анализ возможностей/ угроз Оценка Анализ сильных/ слабых сторон Оценка
1. Барьеры на пути конкуренции

2. Потребности потребителей

3. Темпы роста внутреннего рынка

4. Темпы роста внешнего рынка

5. Лицензии из санэпидемстанции

5

7

5

5

8

1. Опыт управления

2. Распределительная сеть

3. Сбыт

4. Торговое оборудование

5. Финансовые ресурсы

6

8

8

6

4

Средний балл по 10- бальной шкале 6,5 баллов.

Средний балл выше среднебального значения, следовательно, предприятие имеет благоприятные возможности и прочные позиции на рынке.

Оценим конкурентоспособность продаваемого товара в ООО «Трейдинтерком» по исходным данным, приведенным в таблице 10.

Проведем расчет конкурентоспособности ООО «Трейдинтерком»:

Корг = 0,056 *1,0 * 0,95 + 0,194 *0,7 * 1,05 + 0,676 .*0,5 *1,10 + 0,074 *0,5 *0,97 = 0,603.

Анализ структуры товара и конкурентоспособности ООО «Трейдинтерком» позволяет сделать следующие выводы:

  1. Конкурентоспособность ООО «Трейдинтерком» низкая, примерно на 40% ниже российского уровня.
  2. В структуре оказываемых услуг по продаже строительных материалов примерно 20% объема товаров конкурентоспособны в г. Ярославль.
  3. Для повышения конкурентоспособности ООО «Трейдинтерком» необходимо снимать с оказания услугу по платному сервису, повышать качество и другие показатели конкурентоспособности остальных услуг по продаже строительных материалов.
  4. После составления бизнес – плана оценить эффективность открытия нового филиала магазина.

Таблица 10. Оценка конкурентоспособности продаж строительных материалов

Показатели Товар ООО «Трейдинтерком»
Продажа обоев Продажа краски Доставка Платный сервис
1.Рынок, на котором представлена услуга

2. Показатель значимости рынка

3. Уровень конкурентоспособности товара на данном рынке

4. Объем продаж товара на данном рынке, тыс. руб.

5. Удельный вес товара в объеме услуг

г. Ярославль

1,0

0,95

60

0,056

г. Ярославль

0,7

1,05

210

0,194

г. Ярославль

0,5

1,10

730

0,676

г. Ярославль

0,5

0,97

80

0,074

Оценка конкурентоспособности ООО «Трейдинтерком» начинается с определения цели исследования:

  • если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;
  • если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.

Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:

  • рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;
  • анализируются направления развития аналогичных разработок;
  • рассматриваются сферы возможного использования продукции;
  • анализируется круг постоянных покупателей.

На конкурентоспособность фирм, занимающихся продажей продукции, влияют следующие параметры: качество, надежность, стабильность работы, стаж работы на ивановском рынке, т.е. известность фирмы и цена.

Главными показателями конкурентоспособности предприятия являются качество, цена, надежность.

Конкурентами предприятия являются предприятия, полностью или частично занимающие одну с ним рыночную нишу. Среди таких можно назвать ООО «Стройсервис», ОАО «Хозяюшка», ИП Фролов В.А.

Для рассматриваемых фирм анализ показателей конкурентоспособности показал:

Общий индекс конкурентоспособности для ООО «Трейдинтерком» составляет:

J n = (3+3+3+3+3)/5 = 3,0

Общий индекс конкурентоспособности для ОАО «Хозяюшка» составляет: J n = (1+3+3+3+2)/5 = 2,4

ООО «Стройсервис»

J n = (1+3+3+3+2)/5 = 2,4

ИП «Фролов»

J n = (0+1+1+0+0)/5 = 0,4

В соответствии с приведенной выше шкалой конкурентоспособности означает: наивысшим уровнем конкурентоспособности обладает ООО «Трейдинтерком». У ОАО «Хозяюшка» и ООО «Стройсервис» незначительно снижен. Уровень конкурентоспособности ИП «Фролов» очень низкий, т.к. предприятие на грани банкротства.

В условиях рыночной экономике предприятие ООО «Трейдинтерком» обладает высоким уровнем конкурентоспособности.

Поставщиками строительных товаров являются специализированные предприятия РФ, с которыми Предприятие старается поддерживать устойчивые договорные отношения на условиях выдерживания графиков гарантированных закупок, что позволяет пользоваться скидками в отпускных ценах производителей.

Поставщики ООО «Трейдинтерком»:

  • Лебедянский завод строительно-отделочных машин ( бетоносмесители, зап.части);
  • Череповецкий сталепрокатный завод (гвозди, электроды, проволока);
  • Фирма «Тaifa Group Imp. & EXP. Co. Ltd.», Китай (тележки ручные садовые);
  • Фирма «ОMAX Inc», США (болты, болты анкерные, шпильки, крепеж);
  • Конаковский завод механизированного инструмента (машины ручные, электрические, сверлильные);
  • ОАО «ИСМА» (круги отрезные);
  • Борский трубный завод (лопаты);
  • ООО ТД «Синтез» (растворители, ацетон, керосин, олифа);
  • ООО «Пропласт» (декоративные панели, плинтуса из ПВХ).

2.3. Оценка потенциала предприятия

Оценка потенциала предприятия будет представлена через анализ финансового состояния предприятия. Финансовое состояние может выражаться относительными показателями, определяемыми по данным финансовых отчетов, главным образом по данным отчетного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Методика оценки включает следующие этапы:

  1. Предварительное ознакомление с итогами работы предприятия.
  2. Исчисление ключевых показателей (коэффициентов).

  3. Сравнение расчетных значений с нормативными в динамике.
  4. Отнесение предприятия к определенному классу по финансовому положению.

Методика оценки основана на расчете финансовых коэффициентов. Предпочтительные значения коэффициентов зависят от отраслевых особенностей предприятия, от размеров предприятия, оцениваемых обычно годовым объемом продаж и среднегодовой стоимостью активов. На предпочтительные величины коэффициентов, кроме того, может влиять общее состояние экономики, фаза экономического цикла.

Критерии оценки финансового состояния предприятия подразделяют на следующие группы:

  • ликвидность;
  • платежеспособность;
  • прибыльность и рентабельность;
  • эффективность использования активов;
  • рыночная активность

Метод финансовых коэффициентов решает следующие задачи:

  • повышает обоснованность бизнес-планов и их выполнимость;
  • выявляет положительные и отрицательные факторы, дает количественную оценку их влиянию;
  • раскрывает тенденции и пропорции бизнеса на основе имеющихся резервов.

Преимущества метода коэффициентов:

  • позволяют получить информацию, представляющую интерес для всех категорий пользователей;
  • простота и оперативность;
  • позволяют выявить тенденции в изменении финансового положения предприятия;
  • предоставляют возможность оценить финансовое положение предприятия относительно других аналогичных предприятий.

Итоги работы ООО «Трейдинтерком» оцениваются за период с 01/01/2013 по 30/09/2013, т.е. за 9 месяцев 2013 года.

Анализ статей баланса показал, что:

  • активы предприятия в целом за текущий период уменьшились на 2267 тыс. руб.,

при этом:

  • произошло увеличение остатков денежных средств в кассе предприятия и на р/счетах( рублевом и валютном);
  • размер долгосрочных финансовых вложений остался неизменным;
  • произошло увеличение производственных запасов.
  • произошло снижение дебиторской задолженности.

Исчисление ключевых показателей.

Таблица 11. Расчет показателей финансовой устойчивости

N

п/п

Название коэффициента Норматив. значение Расчет
на начало на конец
1 Собственные средства, тыс.руб. 17353 16692
2 Сумма задолженности, тыс.руб. 11849 10243
3 Дебиторская задолженность,тыс.руб. 10347 7453
4 Долгосрочные заемные средства, тыс.руб. ——- ——-
5 Стоимость имущества, тыс.руб. 29202 26935
6 Коэффициент независимости К11 0,6 ÷ 0,7 0,6 0,62
7 Удельный вес заемных средств в стоимости имущества К12 0,3 ÷ 1,0 0,41 0,38
8 Соотношение заемных и собственных

средств К13

0,68 0,61
9 Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества К14 0,354 0,28
10 Уд.вес собственных и долгосрочных

заемных средств в стоимости имущества К15

0,59 0,62

Анализ полученных результатов показывает, что К11 находится в допустимых для России пределах. И на первый взгляд можно определить, что предприятие в достаточной степени обеспечено собственными средствами. Однако, если рассмотреть структуру собственных средств, то порядка 90% его составляет добавочный капитал, который представляет собой зарезервированную часть собственного капитала, предназначенную для внутреннего страхования его хозяйственной деятельности. Доля нераспределенной прибыли составляет всего 5%, а именно она является одной из форм резерва собственных финансовых средств предприятия, обеспечивающих его развитие в предстоящем периоде. Низкая доля прибыли свидетельствует о том, что деятельность предприятия низкорентабельна, в связи с этим данное предприятие не привлекательно для инвесторов. Значение коэффициента К12 показывает, что по данному показателю финансовая устойчивость предприятия не вызывает сомнений, т.к. за счет продажи части имущества можно погасить свои обязательства. Баланс между кредиторской задолженностью предприятия и дебиторской задолженностью кредитовый. Это также является положительным моментом в деятельности предприятия.

Таблица 12. Расчет коэффициентов платежеспособности (ликвидности)

N

п/п

Название коэффициента Нормат. значение Расчет
на начало на конец
1 Денежные средства, тыс.руб. 161 315
2 Краткосрочные финансовые вложения, тыс.руб. 65 124
3 Дебиторская задолженность, тыс.руб. 10347 7453
4 Запасы и затраты

(без расходов будущих периодов), тыс.руб.

6359 7139
5 Краткосрочные обязательства, тыс.руб. 11849 10243
6 Коэффициент абсолютной ликвидности

К21

0,2 ÷ 0,25 0,019 0,043
7 Промежуточный коэффициент покрытия

К22

0,7 ÷ 0,8 0,89 0,77
8 Общий коэффициент покрытия

К23

2 1,43 1,47
9 Удельный вес запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств

К24

0,537

0,7

Ликвидность характеризует способность предприятия выполнять свои краткосрочные – текущие обязательства за счет своих текущих – оборотных активов. В общем случае предприятие считается ликвидным, если его текущие активы превышают текущие обязательства.

Таблица 13. Расчет коэффициентов деловой активности

N

п/п

Название коэффициента Расчет
на начало на конец
1 Выручка от реализации, тыс.руб 30301 29040
2 Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб. 22805 26065
3 Запасы и затраты, тыс.руб. 6359 7139
4 Стоимость имущества, тыс.руб. 29202 26935
5 Собственный капитал, тыс.руб. 17353 16692
6 Общий коэффициент оборачиваемости

К31

1,03 1,08
7 Оборачиваемость запасов

К32

3,6 2,65
8 Оборачиваемость собственного капитала К33 1,75 1,74

Анализ полученных расчетов показывает, что К21 намного ниже минимального предельного значения, а это значит, что предприятие не сможет немедленно оплатить свои краткосрочные обязательства. Данный показатель имеет большое значение для поставщиков материальных ресурсов и банка, кредитующего предприятие, следовательно, данный показатель делает предприятие не привлекательным для поставщиков и кредиторов

К22 характеризует способность предприятия погасить свои текущие обязательства за счет текущих активов. По данному показателю положение предприятие неплохое.

К23 – значение данного коэффициента носит отраслевой характер. Для большинства отраслей стабильной экономики считается удовлетворительным, если он находится в пределах 2-3. При анализе данного показателя важна структура текущих активов. Предприятие с высоким удельным весом денежных активов более ликвидно, чем с большими материальными запасами при одинаковых коэффициентах ликвидности.

К24 = 0,58 , т.е. только 58% краткосрочных обязательств предприятие может погасить, реализовав материальные и товарные ценности.

По сравнению с данными 2012 года значения показателей К31, К32, К33 практически не изменились. Величина всех коэффициентов данной группы напрямую зависит от отрасли, технологии продаж, а также от платежеспособности покупателей.

Таблица 14. Расчет коэффициентов рентабельности

N

п/п

Название коэффициента Расчет
на начало на конец
1 Балансовая прибыль, тыс.руб. 83 1818
2 Налог на прибыль, тыс.руб. 84 645
3 Чистая прибыль, тыс.руб. 1173
4 Выручка от реализации продукции, тыс.руб. 30301 29040
5 Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс.руб. 17353 16692
6 Среднегодовая стоимость долгосрочных заемных средств, тыс.руб. ——— ———
7 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. 11222 10703
8 Среднегодовая стоимость запасов и затрат, тыс.руб. 6359 7139
9 Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб. 29202 26935
10 Коэффициенты рентабельности всего капитала, %

К41

К42

0,3

0

6,7

4,4

11 Коэффициенты рентабельности собственного капитала, %

К43

К44

0,5

0

10,9

7,02

12 Коэффициенты рентабельности всех производственных фондов, %

К45

К46

0,5

0

10,2

6,6

13 Коэффициенты рентабельности продаж, %

К47

К48

0,27

0

6,3

4,04

14 Коэффициенты рентабельности перманентного капитала, %

К49

К410

0,48

0

10,9

7,02

Полученные низкие значения коэффициентов рентабельности свидетельствуют о низкой рентабельности отрасли, а, следовательно, о низкой рентабельности продаваемых товаров. Высокие издержки продаж делают товар низко прибыльным. Эффективность использования собственного капитала низкая.

Полученные результаты расчетов позволяют отнести предприятие ООО «Трейдинтерком» по финансовому состоянию к третьему классу предприятий, т.е. это предприятие повышенного риска, способное преодолеть напряженность финансового состояния за счет:

  • обновления ассортимента товаров;
  • использования новых технологий продаж.

Глава 3. Бизнес-план открытия нового филиала магазина ООО «Трейдинтерком»

3.1. Маркетинговое и организационное обоснование составления бизнес — плана

Бизнес-план посвящен обоснованию эффективности открытия нового филиала магазина строительных материалов ООО «Трейдинтерком», с целью привлечения заемных средств для кредитования части затрат на аренду и создание дополнительных рабочих мест.

Согласно исследования проведенного ABARUS Market Research Российский рынок розничной торговли строительными материалами по сравнению с западным находится на начальной стадии развития. При этом, ежегодные темпы прироста составляют 20%. В 2007 году объём рынка розничной торговли товарами для дома и ремонта составлял более $14 млрд. по России. В 2012 году объем рынка составил порядка 17 млрд. дол., а к 2020 г. объем рынка составит порядка 30-35 млрд. долл. (мнение экспертов).

Порядка 80-90% объема строительного рынка приходится на крупные сетевые компании (как российские, так иностранные), а оставшуюся часть рынка делят между собой магазины — одиночки, небольшие торговые сети (региональные).

С учетом того, что на российский рынок планируют зайти несколько новых иностранных игроков, а так же с учетом планов по расширению действующих федеральных сетей доля рынка «магазинов-одиночек» будет сокращаться.

В связи с вышеизложенным, небольшие строительные магазины не могут конкурировать с федеральными розничными ретейлерами ни в ценах, ни в ассортименте предлагаемой продукции.

ООО «Трейдинтерком» для расширения бизнеса планирует открытие нового филиала магазина в формате «У дома». У данного типа магазина имеются следующие преимущества:

Возможность открыть магазин в районе, куда не зайдут федеральные сети по причине невозможности получения крупных оборотов.

Особый ассортимент представленного товара и индивидуальный подход к покупателю.

Помещение, в котором планируется открытие розничного строительного магазина в формате у дома должно соответствовать следующим критериям:

Площадь магазина 30-50 кв.м.

Помещение должно располагаться в жилом массиве, в шаговой доступности для покупателей.

Отсутствие в непосредственной близости других магазинов по продаже стройматериалов.

При открытии строительного магазина в формата «У дома» к выбору оборудования можно подойти достаточно свободно, так для снижения затрат на покупку оборудования часть стеллажей и полок для товара можно сделать своими руками, а часть оборудования можно купить б/у.

Строительный магазин в формате у дома бизнес семейный, обязательно, чтобы собственник бизнеса работал в магазине, занимался заказом и приемом товара, контролировал и помогал продавцам, а так же мог заменить продавца в случае его отсутствия.

Строительный магазин должен работать 7 дней в неделю, режим работы с 9.00 до 20.00 для этих целей необходимо, чтобы в штате магазина работала 2 продавца (работают посменно, два через два).

Во время ремонта часто бывает, что не хватило клея для обоев, сломалось полотно ножовки для металла, не хватило гвоздиков, куда-то подевался клей момент, сосед забрал отвертку и не вернул. Ехать в строительный гипермаркет за такой мелочевкой покупателю не интересно, все это, он готов купить рядом с домом, даже по более высокой цене, в связи с этим все это должно быть представлено в магазине строительных материалов в формате у дома.

Примерный ассортимент магазина ООО «Трейдинтерком»:

  • Расходные материалы для инструментов
  • Клей монтажный
  • Клей для обоев
  • Монтажная пена
  • Гвозди, дюбеля, болты и т.д.
  • Строительные инструменты
  • прочий сопутствующий товар.

Для оптимальной работы ассортимент реализуемой продукции должен составлять порядка 300 позиций.

Выбор поставщиков для магазина строительных материалов в формате «у дома» необходимо осуществлять из действующих в регионе оптовых компаний. Данные компании сами занимаются доставкой продукции до магазина, при долгосрочной работе с ними возможно представление отсрочки по оплате.

Пополнение товарного запаса и ассортимента в строительном магазине необходимо осуществлять на еженедельной основе.

Для поддержания ассортимента и бесперебойной торговли товарные запасы должны составляет минимум две месячные выручки (в ценах закупа), а оптимальный остаток 2,5-3 месячные выручки.

Выручка небольшого (площадью до 50 кв.м.) строительного магазина в формата у дома расположенного в густонаселенном жилом массиве, с удачно подобранном ассортиментом, а так же при отсутствии на ближайшем расстояние конкурентов составляет порядка 400 -500 т.р. в месяц.

Наценка на реализуемую продукцию составляет 50-80 % в зависимости от товара.

Оптимальной организационной формой для бизнеса по розничной торговле строительными магазина формата у дома является организационно-правовая форма: Индивидуальный предприниматель.

Все хозяйствующие субъекты в российской экономике обязаны вести бухгалтерский учет. Бухгалтерский учет, по сути – отражение совокупности денежных, материальных потоков, которые проистекают в экономике страны, в рамках одной организации или деятельности предпринимателя. Другими словами – все, что покупается, продается, занимается, отдается в долг, вводится в производство, списывается – все должно быть отражено в бухгалтерском учете, то есть, государство, в лице налоговой инспекции, может иметь доступ к этой информации. Ведение бухгалтерского учета сопряжено с наличием у организации или предпринимателя счетного работника, который будет заниматься отражением этих денежных потоков, а наличие такого человека – создание рабочего места, необходимость выплаты зарплаты и зарплатных налогов, и огромное количество документации, то есть, дополнительные средства. Кроме того, самым честным и правильным средством расчета любого налога считается подсчет относительно выручки или прибыли. То есть, действует формула «получили прибыль — отдали с нее процент». Но, ту прибыль и выручку, которую получили предприниматели или организации, государство узнает только из декларации, которую предоставляет предприниматель и организация. В связи с этим, велик соблазн указать выручку/прибыль, заведомо низкую, относительно реальной выручки/прибыли. Поэтому, чтобы минимизировать

а) расходы на счетного работника;

  • б) возможность «оптимизации налогообложения»;

— было решено ввести «условный», то есть «вмененный» доход для организаций и предпринимателей, оказывающих мелкие услуги населению, поскольку, в данном случае практически отсутствует возможность встречной проверки, то есть проверки организации/предпринимателя и ее/его контрагента, так как контрагент, как правило – физическое лицо. Вмененный доход – произведение коэффициентов, отражающих географические, экономические и социальные факторы осуществления конкретной деятельности, а также потенциально возможного дохода, который может получить налогоплательщик за один месяц работы. Другими словами, налогоплательщик, условно, может заработать, занимаясь определенным видом деятельности, определенную сумму, к примеру, занимаясь грузоперевозками, может заработать 6000 рублей.

Для деятельности по розничной торговле стройматериалами правильно будет выбрать систему налогообложения: ЕНВД.

Единый налог на вмененный доход — налог, вводится в действие законами муниципальных районов, городских округов, городов Федерального значения, применяется наряду с общей системой налогообложения и распространяется только на определенные виды деятельности. ЕНВД заменяет уплату ряда налогов и сборов, до 2014 года существенно сокращал и упрощал контакты с фискальными службами, подобные контакты наиболее затратны особенно для малого бизнеса.

Список облагаемых налогом объектов ограничен Федеральным законодательством:

  • бытовые и ветеринарные услуги;
  • услуги ремонта, техобслуживания, мойки и хранения автотранспортных средств;
  • автотранспортные услуги;
  • розничная торговля;
  • услуги общественного питания;
  • размещение наружной рекламы и рекламы на транспортных средствах;
  • услуги временного размещения и проживания;
  • передача в аренду торговых мест и земельных участков для торговли.

Региональные и местные власти могут вводить ЕНВД по указанным объектам, с возможностью их уточнения.

Налоговая база за месяц определяется произведением базовой доходности, значения физического показателя и коэффициента-дефлятора (К1) задаваемых федеральным законодательством, а также коэффициента К2 учитывающего особенности ведения деятельности и с возможностью изменения субъектами РФ. На федеральном уровне К2 ограничен пределами не менее 0,005 и не более 1.

Налоговая ставка задаётся налоговым кодексом и на 2014 год составила 15 %.

Налоговым периодом на 2014 год установлен квартал.

Налог является значимым источником доходов местных бюджетов потому, как за вычетом социальных налогов, в случае их оплаты, остаётся в муниципалитете.

3.2. Бизнес-план развития ООО «Трейдинтерком»

3.2.1. Содержание бизнес- плана

Аннотация.

1. Описание бизнес -проекта.

1.1. Краткое содержание бизнес — проекта.

1.2. Особенности и привлекательные стороны бизнес- проекта.

2. О кампании.

2.1. Основные виды деятельности.

2.2. История создания компании.

3. Анализ состояния дел в строительной промышленности.

4. Анализ рынка и маркетинг.

4.1. Анализ рынка.

4.2. Актуальность ведения актуального строительства.

5. Конкуренция.

6. Производственно-коммерческая деятельность компании.

7. Организация, управление, персонал компании.

8. Организационный план реализации бизнес- проекта.

9. Анализ и оценка рисков.

10. Финансовый план.

Аннотация

Бизнес-проект ориентирует его инвесторов, исполнительные органы власти, хозяйственные структуры и других участников на открытие нового филиала магазина строительных материалов ООО «Трейдинтерком».

Применительно к условиям работы компании разработчики взяли за основу следующие принципы развертывания бизнес-проекта: экологическая ориентация, согласование стратегий, открытое проектирование, внутренняя целостность, рациональность и поэтапность, система конкурсов, привлекательный инвестиционный климат, внешняя защищенность, корпоративное управление, внешнее сопровождение, баланс интересов, упреждающая проработка инженерной инфраструктуры, рациональная финансовая политика, активный маркетинг в конкурентной среде.

В бизнес- проекте отражены основные замыслы разработчиков по решению задачи расширения магазина строительных материалов. Проведены расчеты, предложены сценарии развертывания бизнес- проекта.

Бизнес-проект содержит сведения о первоначальном видении объектов инвестирования в открытие нового филиала ООО «Трейдинтерком»:

  • аренда помещения,
  • покупка нового торгового оборудования,
  • найм персонала,
  • закупка товара.

Бизнес-проект является базовым и открыт для новой информации, мнений.

Приведенные расчеты и количественные оценки, безусловно, потребуют дальнейших корректировок.

Привлечение необходимых финансовых средств для расширения торговых площадей ООО «Трейдинтерком»:

Общий объем инвестиций — 1 млн. 600 тыс. руб. Срок окупаемости — 1,4 года.

Этапы реализации бизнес-проекта:

Реализация бизнес-проекта проходит по следующим этапам:

  • запуск инвестиционной программы, привлечение финансовых средств;
  • наращивание необходимых торговых площадей, формирование целостной структуры товарооборота;
  • открытие нового филиала магазина ООО «Трейдинтерком».

Разработчики бизнес-проекта

Бизнес-проект разрабатывают следующие организации:

  • ООО «Трейдинтерком»
  • Международный научно- исследовательский институт управления.

Разработчики бизнес-проекта исходя из реальной экономической ситуации в России предложили комплексный подход к оценке эффективности, методический подход к проектированию и приемлемые сроки окупаемости проекта.

3.2.2. Описание бизнес- проекта

Сущность бизнес-проекта — привлечение необходимых финансовых средств для расширения торговых площадей ООО «Трейдинтерком», аренда объектов торгового назначения, инженерной инфраструктуры в Ярославской области.

Предлагается примерный ассортимент магазина ООО «Трейдинтерком»:

  • Расходные материалы для инструментов
  • Клей монтажный
  • Клей для обоев
  • Монтажная пена
  • Гвозди, дюбеля, болты и т.д.
  • Строительные инструменты
  • прочий сопутствующий товар.

Для открытия нового филиала магазина необходимо расширение торговых площадей компании ООО «Трейдинтерком». В соответствии с проектом намечена аренда торгового помещения, находящегося неподалеку от центрального магазина ООО «Трейдинтерком», по адресу: г. Ярославль, Всполинское поле, д. 11, общей площадью 200 кв. м. А также намечено приобретение торгового оборудование (кассового аппарата, торговых стеллажей, витрин).

Для успешного решения программы модернизации магазина компании ООО «Трейдинтерком» требуется кредит.

Особенности и привлекательные стороны бизнес-проекта

Привлекательность бизнес-проекта объясняется рядом благоприятных факторов:

  • уникальное географическое положение территории нового магазина определяется, с одной стороны, близостью с центром г. Ярославля (5—10 минут езды на автомобиле), с другой — наличием больших массивов многоэтажных домов, а, следовательно, потенциальных покупателей;
  • территория открытия — один из элитных районов Ярославля;
  • наличие развитой инфраструктуры (дороги с твердым покрытием, автобусное сообщение);
  • ориентация проекта на создание высококомфортабельных условий покупок и доставки;
  • привлечение современных технологий и стандартов в сфере торговли и сервисного обслуживания;
  • разнообразие ассортимента.

Привлекательные инвестиционные стороны проекта:

  • уже имеющаяся торговая база;
  • благоприятная экономическая обстановка территории;
  • прибыльность инвестиций;
  • стабильный спрос на строительные материалы в данном районе;
  • компания ООО «Трейдинтерком» надежна и хорошо себя зарекомендовала;
  • команда квалифицированных руководителей с многолетним опытом;
  • наличие у компании передовых торговых технологий продажи строительных материалов.

3.2.3. Основные виды деятельности кампании

Торговое предприятие ООО «Трейдинтерком» образовано в 2006 г. частным предпринимателем без образования юридического лица.

Основной вид деятельности — розничная торговля строительными и хозяйственными товарами.

Частный предприниматель имеет свидетельство о государственной регистрации, зафиксированный в регистрационной палате администрации г. Ярославля и отчитывается по единому налогу на вмененный доход. Помещение под магазин предприниматель снимает в аренду. Часть товара магазин принимает на реализацию от поставщиков, и какая-то часть закупается самостоятельно. Предприятие имеет свой транспорт для доставки товара в магазин.

Основными целями деятельности торгового предприятия ООО «Трейдинтерком» является получение прибыли путем реализации непродовольственных товаров и формирование рынка постоянных покупателей.

Общая площадь предприятия 0,5 га. Земля находится в долгосрочном пользовании. Площадь недвижимого имущества 2 га. Плотность застройки 24%.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Трейдинтерком» относится к категории коммерческих организаций, основанных на объединении капиталов.

ООО «Трейдинтерком» занимается розничной продажей строительных материалов.

Основными видами деятельности Общества являются:

  • торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность; содержание и эксплуатация оптово-розничных торговых подразделений и предприятий, маркетинг;
  • транспортирование грузов, в пределах нашего региона, оказание услуг складского хозяйства;
  • строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы зданий и сооружений;
  • коммерция;
  • сдача в аренду производственных помещений, зданий и дорожно-строительной техники;
  • другие виды деятельности, не запрещенные законодательством.

На сегодняшний день ООО «Трейдинтерком» – малое предприятие.

Вся площадь ООО «Трейдинтерком» подразделяется:

3.2.4. Анализ состояния дел в строительной промышленности

Согласно исследования проведенного ABARUS Market Research Российский рынок розничной торговли строительными материалами по сравнению с западным находится на начальной стадии развития. При этом, ежегодные темпы прироста составляют 20%. В 2007 году объём рынка розничной торговли товарами для дома и ремонта составлял более $14 млрд. по России. В 2012 году объем рынка составил порядка 17 млрд. дол., а к 2020 г. объем рынка составит порядка 30-35 млрд. долл. (мнение экспертов).

3.2.5. Анализ рынка и маркетинг

Порядка 80-90% объема строительного рынка приходится на крупные сетевые компании (как российские, так иностранные), а оставшуюся часть рынка делят между собой магазины — одиночки, небольшие торговые сети (региональные).

С учетом того, что на российский рынок планируют зайти несколько новых иностранных игроков, а так же с учетом планов по расширению действующих федеральных сетей доля рынка «магазинов-одиночек» будет сокращаться.

В связи с вышеизложенным, небольшие строительные магазины не могут конкурировать с федеральными розничными ретейлерами ни в ценах, ни в ассортименте предлагаемой продукции.

3.2.6. Конкуренция

Проведем конкурентный анализ деятельности предприятий на рынках г. Ярославля и Ярославской области, где реализуются строительные материалы, здесь уже работают следующие предприятия-конкуренты:

1) ООО «Стройсервис»

2) Частные предприятия (ИП)

3) Строительный магазин. Представим основные характеристики конкурентов в таблице 15.

Таблица 15. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Трейдинтерком»

Характеристики конкурирующих предприятий ООО «Стройсервис» ИП ООО «Трейдинтерком»
Качество товаров Низкое Среднее

Низкое

Высокое Высокое
Привлекательность внешнего вида Низкая Средняя Высокая Высокая
Цена Низкая Средняя

Высокая

Высокая Средняя
Занимаемая доля рынка 2012г, % (оценка) 84 10 4 2
Занимаемая доля рынка 2013г, % (оценка) 81 9 3 7
Стабильность продаж Высокая Средняя Средняя Высокая

Как видно из таблицы 15, основным конкурентом в плане цен нашему предприятию является ООО «Стройсервис». Однако, в силу большой разницы качества продаваемых товаров, потребительские предпочтения населения склонны к товарам ООО «Трейдинтерком». В то же время такие торговые издержки ООО «Трейдинтерком» позволяют установить гораздо более доступные цены реализации товаров, что будет выгодно отличать от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к товарам конкурентов. Кроме того, будучи прямым дистрибьютором, ООО «Трейдинтерком» может более оперативно реагировать на изменение спроса. Так же существенным внешним фактором можно назвать общее состояние экономики Ярославской области.

3.2.7. Торговая деятельность компании

Оперативные (торгово-технологические) процессы в магазине – это совокупность торговых и технологических процессов, последовательно взаимосвязанных, целью которых является доведение товаров в широком ассортименте и надлежащего качества до потребителей с наименьшими затратами труда и времени.

Торговый процесс обеспечивает смену формы стоимости. Предметом труда здесь являются не только товары, но и покупатели. Он включает в себя не только доведение товаров до потребителя, но и изучение опроса населения, формирование ассортимента, рекламу товара. Структура торгового процесса, последовательность выполнения различных операций зависят от степени хозяйственной самостоятельности магазина, формы продажи, вида и типа магазина.

Технологический процесс обеспечивает обработку товарных потоков, начиная с поступления товара в магазин и кончая полной подготовкой их к продаже. Он включает в себя такие операции, как приемка товаров по количеству и качеству, хранение, фасовка, упаковка, перемещение, выкладка на торговом оборудовании. Осуществляется без участия покупателей.

Качество торгового обслуживания в значительной степени зависит от количества и качества дополнительных торговых услуг. Все дополнительные услуги можно разделить на группы:

  • оказание помощи покупателю в совершении покупки и при ее использовании;
  • информационно-консультационные услуги;
  • создание удобств покупателям.

Для ООО «Трейдинтерком» целесообразно организовать на базе магазина авторизованный сервисный центр для осуществления гарантийного и постгарантийного обслуживания. Возможно введение новых видов услуг, таких как выезд специалиста домой к клиенту. Такой подход увеличит привязанность покупателя к одному магазину.

Также руководству ООО «Трейдинтерком» следует уделить особое внимание обучению персонала, для того чтобы продавцы могли грамотно общаться с покупателями и улучшать качество обслуживания. Ведь сейчас покупатель обращает большое внимание на уровень сервиса а магазинах.

3.2.8. Организация, управление, персонал компании

Высшим органом управления компании является директор ООО «Трейдинтерком».

Организация труда на предприятии направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих осуществлять торгово-технологический процесс, эффективно использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал магазина.

Персонал компании

В настоящее время в компании сформирована команда квалифицированных продавцов и товароведа, имеющих продолжительный стаж работы по специальности.

Основной потенциал любой системы – это, прежде всего, сами люди. А поэтому деятельность предприятия во многом зависит от того, насколько оно обеспечено рабочей силой, и насколько эффективно рабочая сила используется на предприятии.

Создание действенного коллектива, каждый работник которого четко выполняет свои задачи, способен эффективно работать – один из главных путей к успеху ООО «Трейдинтерком» в современных условиях. Решение данной задачи требует профессионализма и компетентности прежде всего от управленческого персонала предприятия. Разделение труда по функциональному признаку между работниками склада осуществляется, прежде всего, по линии обособления функций управления, а так же отделения основной работы (обслуживания покупателей).

Также существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции (продавец I и II категории) различен. Данное разделение труда в этом предприятии способствует рациональному использованию квалификационных кадров и улучшению обслуживания покупателей.

График выхода на работы рациональный, т. к. соблюдена продолжительность рабочего времени (41 час в неделю), предусмотренная трудовым законодательством, предусматривается время на подготовительно- заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование времени труда и отдыха работников в течение дня. Труд продавца связан с большим нервным напряжением, поэтому правильное чередование режимов работы и отдыха уменьшает нервное напряжение, утомление и повышает производительность труда работников. Комната отдыха предназначена для непродолжительного обеденного перерыва и отдыха продавцов.

Общие обязанности сотрудников предприятия представляют следующее:

Коммерческий директор – закупка товара, работа с поставщиками и клиентами,

Менеджер по закупкам — закупка товара,

Начальник отдела продаж — разработка бизнес-планов, конъюнктуры рынка, маркетинг,

Отдел сертификации – подготовка документов (сопроводительных) для клиентов. (Сертификаты, печати, справки А и В),

Бухгалтер — финансовая деятельность предприятия,

Администратор, маркетолог – отдел кадров, общие вопросы,

Продавцы – персонал по обслуживанию покупателей.

Персонал компании проходит регулярное переобучение и повышает квалификацию.

3.2.9. Организационный план реализации бизнес- проекта

ООО «Трейдинтерком» для расширения бизнеса планирует открытие нового филиала магазина в формате «У дома». У данного типа магазина имеются следующие преимущества:

Возможность открыть магазин в районе, куда не зайдут федеральные сети по причине невозможности получения крупных оборотов.

Особый ассортимент представленного товара и индивидуальный подход к покупателю.

Помещение, в котором планируется открытие розничного строительного магазина в формате у дома должно соответствовать следующим критериям:

Площадь магазина 30-50 кв.м.

Помещение должно располагаться в жилом массиве, в шаговой доступности для покупателей.

Отсутствие в непосредственной близости других магазинов по продаже стройматериалов.

При открытии строительного магазина в формата «У дома» к выбору оборудования можно подойти достаточно свободно, так для снижения затрат на покупку оборудования часть стеллажей и полок для товара можно сделать своими руками, а часть оборудования можно купить б/у.

Строительный магазин в формате у дома бизнес семейный, обязательно, чтобы собственник бизнеса работал в магазине, занимался заказом и приемом товара, контролировал и помогал продавцам, а так же мог заменить продавца в случае его отсутствия.

Строительный магазин должен работать 7 дней в неделю, режим работы с 9.00 до 20.00 для этих целей необходимо, чтобы в штате магазина работала 2 продавца (работают посменно, два через два).

Во время ремонта часто бывает, что не хватило клея для обоев, сломалось полотно ножовки для металла, не хватило гвоздиков, куда-то подевался клей момент, сосед забрал отвертку и не вернул. Ехать в строительный гипермаркет за такой мелочевкой покупателю не интересно, все это, он готов купить рядом с домом, даже по более высокой цене, в связи с этим все это должно быть представлено в магазине строительных материалов в формате у дома.

В проекте предусматриваются возможность развития двух базовых вариантов с привлечения финансовых средств, необходимых для открытия нового филиала магазина:

1) получение кредита с последующим его погашением;

2) организация торговой корпорации. Вклад ООО «Трейдинтерком» может включать стоимость земли (право пользования, аренда, собственность), рабочую силу, персонал, эксплуатационные расходы. Вклад со стороны инвестора — необходимые финансовые средства. Прибыль от товарооборота делится между учредителями компании пропорционально их вкладам.

3.2.10. Анализ и оценка рисков

В ходе анализа и оценки рисков определяются основные группы де стабилизирующих факторов (рисков), способных повлиять на ход реализации проекта.

Внешние риски:

  • социально-политическая нестабильность в России;
  • несовершенство, противоречивость, нестабильность законодательной базы, в том числе налоговой политики;
  • экономическая нестабильность в стране;
  • агрессивность внешней среды;
  • несовершенство системы денежного обращения, наличие взаимных неплатежей;
  • сложности в прогнозировании различных тенденций и факторов, проведении финансовых и экономических расчетов по проекту.

По мнению экспертов компании, первые два фактора являются наиболее неблагоприятными.

Социальные и организационные риски:

  • некомпетентность, недобросовестность партнеров, работников;
  • наличие местной деструктивной оппозиции;
  • наличие теневых мафиозных структур;
  • нарушение договорных обязательств;
  • бюрократия на местном уровне;
  • недостаток квалифицированных кадров;
  • возможность конфликтов между ООО «Трейдинтерком» и потребителем.

По мнению экспертов ООО «Трейдинтерком», первые два фактора являются наиболее неблагоприятными.

Экономические, коммерческие риски:

  • отсутствие стартового инвестиционного капитала;
  • недостаточная степень проработки рыночной ситуации;
  • ненадежность инвесторов;
  • отсутствие опыта;
  • недооценка существующих конкурентов;
  • рекламный риск.

По мнению экспертов ООО «Трейдинтерком», первый фактор является наиболее благоприятным.

Технические риски:

  • непроработанность многих технических вопросов на начальной стадии;
  • низкое качество документации по открытию магазина.

По мнению экспертов ООО «Трейдинтерком», первые два фактора являются наиболее неблагоприятными.

3.2.11. Финансовый план

Финансовый план составлен с учетом выбранной тактики продвижения товаров на рынок по мере освоения торговых площадей до 100%.

Сумма инвестирования в размере 1,8 млн. рублей кредитуется под 24% годовых с поквартальным погашением издержек финансирования.

Кредитные средства и издержки по ним погашаются за счет собственных средств, остающихся у предприятия после расчета с поставщиками и налоговыми органами.

Движение денежных потоков представлено в таблице 15. Показатели приведены без дисконтирования стоимости. На положительное сальдо предприятие выходит в 2017 году. Согласно финансовому плану возврат части кредитных средств целесообразно осуществлять поэтапно начиная с 3 квартала 2015 года с тем, чтобы существенно уменьшить плату по процентам за кредит в последующие годы и окончательно погасить кредит в 2015 году.

Величина маржинального дохода при 100% освоении открытия новых площадей магазина в 2016 году и соответствующей выручке от продаж составит:

Д м = ВР – Иперем = 4200 — 1366 = 2834 тыс. руб.,

где

Д м – маржинальный доход;

  • ВР – выручка от реализации;
  • Иперем – переменные издержки.

Отсюда, маржинальный коэффициент равен:

К м = Дм / ВР = 2834/4200 = 0,67 , где

К м – маржинальный коэффициент.

Точку «безубыточного оборота» ООО «Трейдинтерком» достигает при объеме оборота, равном:

БО = Ипост / К м = 439,2 / 0,67 = 655,52 тыс. руб., где

БО – безубыточный объем оборота;

Ипост – постоянные издержки

Тогда запас надежности составит:

ЗН = (ВР – БО) / ВР = ( 4200 – 655,52 ) / 4200 = 0,84 , где

ЗН – запас надежности.

Для оценки инвестиционного риска предположим, что ООО «Трейдинтерком» будет вынуждено погашать всю сумму кредитных средств сразу, а не по частям. Тогда имеем:

БО = (439,2 + 1300) / 0,67 = 2595,82 тыс.руб.

ЗН = (4200 – 2595,82) / 4200 = 0,38

Полученные результаты показывают, что даже при условии единовременной выплаты суммы кредитных средств ООО «Трейдинтерком» может позволить себе снижение валовой выручки еще на 38 % до наступления бесприбыльного оборота. Отсюда вероятность инвестиционного риска равна:

Р (инв) = 1 – 0,38 = 0,62

Высокий уровень риска инвестирования означает, что ООО «Трейдинтерком» должно работать стабильно и не допускать срывов в графике товародвижения.

3.2.12. Оценка эффективности бизнес – проекта

Инвестиционный кредит в размере 1800 тыс. руб. предоставлен под 24% годовых, тогда коэффициент дисконтирования вычисляется так:

К д n = 1 / (1+K)n

К д n – коэффициент дисконтирования n-го года;

К – ставка процента (ставка рефинансирования ЦБ):

n – число лет, на которые вложены деньги.

К д1 = 0,83

К д2 = 0,683

К д3 = 0,564

Сумма амортизации за год (способ начисления амортизации линейный):

А м

А м – годовая сумма амортизации

Дисконтированная прибыль с учетом амортизации:

1 год = (471,4 + 57,6) * 0,83 = 439,1 тыс. руб.

2 год = (1152,10 + 57,6) * 0,683 = 826,22 тыс. руб.

Σ = 1265,32 тыс. руб.

3 год = (1272,1 + 57,6) * 0,564 = 749,95 тыс. руб.

Срок окупаемости проекта = 2,71 лет

Чистый дисконтированный доход ( NPV ):

NPV = Σ П – I 0 = 439,1 + 826,22 + 709,34 – 1800 = 174,66 тыс.руб., где

ΣП – сумма дисконтированных прибылей за 3 года;

I 0 – инвестиционные затраты.

Значение NPV положительное, поэтому инвестиции в данный бизнес — проект экономически оправданы.

При норме дисконта 21% NPV =174,66 тыс. руб.

Рассчитаем NPV при норме дисконта 40%.

Коэффициенты дисконтирования для нормы дисконта 40%:

К д1 = 0,714

К д2 = 0,51

К д3 = 0,364

NPV (40%) = (439,1 + 57,6) * 0,714 + (1152,1 + 57,6) * 0,51 + (709,34 + 57,6) * 0,364 – 1800 = — 549,24 тыс.руб.

Внутренняя норма рентабельности инвестиций:

IRR = A + (С/C-D)*(B-A)

IRR – внутренняя норма рентабельности инвестиций;

А – ставка дисконта при положительном NPV

B – ставка дисконта при отрицательном NPV

С – NPV при ставке дисконта А

D — NPV при ставке дисконта B

IRR = 25,56%

Рассчитанная внутренняя норма рентабельности больше вмененных издержек (минимально необходимой нормой прибыли) на капитал, т.е. инвестиции являются прибыльными.

Рассчитаем цену капитала:

  • собственные средства вложенные в проект — 500 тыс. рублей;
  • заемные средства — 1300 тыс. рублей;
  • желаемая рентабельность собственного капитала — 15 %;
  • процент за кредит — 24 %.

Цена капитала = 21,5%

Таким образом, по результатам данной главы можно сделать следующие выводы:

  • приведенные в бизнес-плане расчеты и факторы деятельности дают основание полагать, что ООО «Трейдинтерком» освоит открытие нового филиала магазина в запланированные сроки и обеспечит своевременный возврат кредитных средств;
  • на положительное сальдо, после освоения инвестиций в торговлю, предприятие ООО «Трейдинтерком» выходит в 2016-2017 году.

Согласно финансовому плану возврат части кредитных средств целесообразно осуществлять поэтапно начиная с 3 квартала 2015 года с тем, чтобы существенно уменьшить плату по процентам за кредит в последующие годы и окончательно погасить кредит в 2017 году;

  • недисконтированная величина маржинального дохода при 100% освоении торговых площадей в 2016 году и соответствующей выручке от продаж составит 2834 тыс. рублей, маржинальный коэффициент равен 0,67. Точку «безубыточного оборота» предприятие ООО «Трейдинтерком» достигает при объеме оборота, равном 655,52 тыс. рублей. Срок окупаемости проекта равен 2,71 года, что является приемлемым для данной отрасли. Дисконтированная прибыль за 2,71 года составляет 1974,66 тыс.рублей. При ставке дисконта равной ставке рефинансирования ЦБ 21% чистая приведенная стоимость (NPV) положительная и равная 174,66 тыс.рублей. Внутренняя норма рентабельности проекта составляет 25,56 %;

— — разработанный бизнес-план открытия нового филиала магазина ООО «Трейдинтерком» является перспективным планом развития предприятия. Как показали расчеты, эффективность инвестиций в данный проект приемлемая для данной отрасли. Приведенные расчеты дают основание полагать, что инвестиции целесообразны. В результате реализации проекта они позволят предприятию успех на новом рынке товаров, а инвесторам хорошее увеличение капитала.

Заключение

Внедрение нововведений во всех сферах экономической деятельности хозяйствующих субъектов, модернизация и технологическое перевооружение предприятий настоятельно требуют совершенствования научно-методического обеспечения определения экономической эффективности инвестиций.

Бизнес-план представляет собой документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения целей, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Как правило, он разрабатывается на несколько лет (чаще на три – пять лет) с разбивкой по годам. При этом данные по первому году даются с разбивкой по месяцам, а на последующие годы – в годовом исчислении.

Во всех странах с развитыми рыночными отношениями любое коммерческое мероприятие принято начинать с разработки бизнес-плана. Эти планы нужны предпринимателям, чтобы понять и оценить разумность и реалистичность своих идей, их сотрудникам, желающим знать свои перспективы и задачи, инвесторам, которые будут вкладывать свои капиталы в этот проект.

Поэтому их разработке уделяется большое внима­ние, как на начинающих свое дело фирмах, так и на действующих.

Наличие хорошего бизнес-плана может помочь новому бизнесу добыть капитал, определить свои цели на будущее, оценить затраты и результаты, обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие на этом пути, определить те показатели, по которым можно судить идет ли дело успешно или катится к банкротству.

Ключевые моменты бизнес-планирования – это оценка инициаторами проекта:

  • возможности, необходимости и объема выпуска продукции (услуг);
  • потенциальных потребителей;
  • конкурентоспособности продукта на внутреннем и внешнем рынках;
  • своего сегмента рынка;
  • показателей коммерческой эффективности;
  • достаточности капитала у инициатора бизнес-идеи и возможных источников финансирования;
  • изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта;
  • определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия;
  • предвидение рисков предпринимательской деятельности;
  • развитие перспективного (стратегического) взгляда на организацию.

То есть, бизнес-план является одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии. С одной стороны, он служит средством привлечения инвесторов, с целью получения денежных средств или партнеров для совместного участия в проекте. С другой – имеет самостоятельную ценность, является эффективным инструментом управления, помогает предпринимателю определить перспективы роста своего дела, контролировать текущую ситуацию. Кроме того, бизнес-план – инструмент стратегического планирования, благодаря которому можно добиться устойчивости и стабильности предприятия на рынке.

Эффективность бизнес-плана – категория, отражающая соответствие бизнес-плана целям и интересам его участников. Эффективность бизнес-плана оценивается в течение расчетного периода, охватывающего временной интервал от начала проекта до его прекращения. Расчетный период разбивается на шаги – отрезки, в пределах которых производится агрегирование данных, используемых для оценки финансовых показателей (задание расчетного периода и продолжительности шагов расчета).

Проект, как и любая финансовая операция, порождает денежные потоки (потоки реальных денег).

Денежный поток – это зависимость от времени денежных поступлений и платежей при реализации порождающего его проекта, определяемая для всего расчетного периода.

Общая стоимость бизнес-проекта открытия нового филиала магазина ООО «Трейдинтерком» – 1,8 млн. рублей, из которых 1,3 млн. рублей заемные средства. Исследуя потребности рынка строительных материалов и определив его емкость, предполагаемый объем продаж позволит ООО «Трейдинтерком» иметь свою нишу на рынке и стабильный объем продаж. Программа продвижения товара на рынок предполагает: участие предприятия в ежегодных профильных выставках, организации командировок специалистов на предприятия заказчиков, рекламу нового товара, послепродажное обслуживание.

На положительное сальдо, после освоения инвестиций в торговлю, предприятие ООО «Трейдинтерком» выходит в 2016-2017 году. Согласно финансовому плану возврат части кредитных средств целесообразно осуществлять поэтапно начиная с 3 квартала 2015 года с тем, чтобы существенно уменьшить плату по процентам за кредит в последующие годы и окончательно погасить кредит в 2017 году.

Недисконтированная величина маржинального дохода при 100% освоении торговых площадей в 2016 году и соответствующей выручке от продаж составит 2834 тыс. рублей, маржинальный коэффициент равен 0,67. Точку «безубыточного оборота» предприятие ООО «Трейдинтерком» достигает при объеме оборота, равном 655,52 тыс. рублей. Срок окупаемости проекта равен 2,71 года, что является приемлемым для данной отрасли. Дисконтированная прибыль за 2,71 года составляет 1974,66 тыс.рублей. При ставке дисконта равной ставке рефинансирования ЦБ 21% чистая приведенная стоимость (NPV) положительная и равная 174,66 тыс.рублей. Внутренняя норма рентабельности проекта составляет 25,56 %.

Разработанный бизнес-план открытия нового филиала магазина ООО «Трейдинтерком» является перспективным планом развития предприятия. Как показали расчеты, эффективность инвестиций в данный проект приемлемая для данной отрасли. Приведенные расчеты дают основание полагать, что инвестиции целесообразны. В результате реализации проекта они позволят предприятию успех на новом рынке товаров, а инвесторам хорошее увеличение капитала.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/biznes-plan/irovanie-na-predpriyatii-diplom/

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. — метод. пособ. — М.: Финансы и статистика, 2012.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента /Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2012.

3. Бизнес-планирование: учебник /Под ред.В.М.Попова и С.И.Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2010.

4. Бизнес-план. Методические материалы. – 3-е изд., доп. / под ред.Н.А. Колесниковой, М.А. Миронова. М.: Финансы и статистика, 2010.

5. Бизнес-план. Методические материалы /Под ред. Р.Г.Маниловского. 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2011.

6. Буров В.П. и Галь В.В. Бизнес-план инновационного проекта. Методика составления. Методическое пособие.- М.: ЦИПКК АП, 2011.

7. Буров В.П., Морошкин.В.А., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример.- М.: ЦИПКК АП, 2012.

8. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. 2-е издание. М.: ИНФРА – М, 2011.

9. Галкин А.М. Экономический анализ в бизнес-планировании на предприятии. Материалы к докладу. Межрегиональный семинар. СПб.:ЦНТИ «Прогресс». 2012.

10. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011.

11. Григорьев В.В., Федотова М.А. Оценка предприятия: теория и практика, М, Инфра-М, 2011.

12. Дамари Р. Финансы и предпринимательство. – Ярославль: Периодика, 2012.

13. Деловое планирование: Учеб. пособие /Под ред. В. М. Попова.- М.: Финансы и статистика, 2010.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: Бизнес-книга, 2010.

15. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент /Учеб. пособие. – М.: Дело и Сервис, 2011.

16. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. Учебное справочное пособие. – М.: Изд-во «Бэк», 2011.

17. Лунев Н.,Макаревич Л, Бизнес-план для получения инвестиций: Метод.рекомендации. М., 2011.

18. Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование: Практическое пособие. Новосибирск, 2012.

19. Неретина, В.В., Воронов В.В и др. Бизнес-план теория и практика. Саранск, ЦНТИ, 2011.

20. Оценка эффективности инвестиционных проектов / П.Л.Виленский, В.Н. Лившиц, Е.Р.Орлова и др. М.: 2010.

21. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. М.: Издательство книготорг «Маркетинг», 2011.

22. Плешков Б. Бизнес-план, или как повысить доходность вашего предприятия.- М.: СО Анкил, 2010.

23. Сборник бизнес – планов с комментариями и рекомендациями. /под ред. В.М.Попова. Изд. 3-е, перераб. и доп. – М.:КноРус, 2010.

24. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план: Как развернуть собственное дело. М.: 2010.

25. Филиппов П., Иллюлиева Е. Бизнес-план вашего предприятия: Как составить бизнес-план, чтобы получить инвестиционный кредит. СПб., 2011.