Управление закупками

метки: Закупка, Предприятие, Управление, Диплом, Проект, Запас, Анализ, Система

Развитие и рост масштабов производства, усложнение внутренних процессов обмена ресурсами, увеличение объемов поставок сырья промышленным компаниям требуют профессионального подхода к управлению бизнесом для обеспечения их устойчивости.

Если в период административно-директивной экономики, предприятия обменивались сырьевыми ресурсами в рамках, и по правилам единого госсобственника, и вся ответственность за потери ложилась на государство, то сегодня в России экономические субъекты перешли на новые условия обмена принадлежащими им ресурсами. Это значительно повысило подотчетность при принятии управленческих решений, управлении ресурсами и поиском сырья без учета незнания и отсутствия опыта. Если методы управления производством и внутренние процессы предприятия хорошо изучены, то процесс управления закупками сырья в меняющейся внешней среде для российских предприятий является новым и недостаточно развитым.

Одним из основных рискообразующих факторов, в процессе закупок промышленного предприятия, является неопределенность развития сырьевых рынков, обусловленная: изменяющимися объемами добычи или производства сырья, в связи с рыночными, природными и другими факторами;изменяющимсятаможенным и налоговым законодательством; изменяющимися ожиданиями участников сырьевых рынков.

Мировая практика показывает, что неблагоприятные изменения ценовых характеристик сырья, используемого в производственном процессе той или иной фирмы, сильно негативно сказываются на эффективности ее деятельности. Недопустимость сбоев, которые могут привести к снижению объемов производства, увеличению производственных затрат или остановке, требует разработки и внедрения новых систем управления закупками, основанных на рыночных аспектах экономики.

Целью данной работы является изучение теоретических основ закупок и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления закупками в ООО «АМТЕЛ СОФТ НАПИТКИ».

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

— отразить сущность и цели материально-технического снабжения на предприятии;

— рассмотреть современные системы управления закупками;

— проанализировать особенности организации закупок сырья ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС»;

Управление материальными ресурсами

... управления оборотными активами предприятия. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ И ЭНЕРГЕТИЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 1.1. Понятие, сущность и виды материальных и энергетических ресурсов, Материальные ресурсы Производственные запасы (сырье, ... использованием материальных ресурсов. Объектом курсовой работы являются материальные ресурсы как основной источник производства. Курсовая ...

— предложить пути совершенствования снабженческой деятельности предприятия и рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Тема диссертации — российский производитель соков ООО «АМТЕЛ СОФТ НАПИТКИ». Объектом работы являются экономические отношения, возникающие в сфере организации предложения фирмы.

В исследовании использованы следующие методы: сравнительный и структурный анализ, анализ динамики, АВС и XYZ — методы анализа; оптимизационное моделирование.

Методологическая база исследования основана на трудах таких авторов, как Аникин Б.А, Абрютина М. С., Брагин Л.А., Гребнев А.И., Егоров И. В., Залманова М. Е., Сергеев В. И., Шукаев А. И. и других.

Практический смысл диссертации обусловлен тем, что в основе рассмотренных методов оптимизации лежат общие принципы, позволяющие использовать их в любой организации, деятельность которой связана с движением запасов.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.

Процесс закупок — это набор процедур, направленных на обеспечение компании необходимыми предметами и средствами работы. Основная задача предприятия по организации закупок — своевременное, бесперебойное и полное обеспечение производства всеми необходимыми материальными ресурсами с минимальными затратами на управление запасами.

Обеспечение производственных мощностей сырьем, материалами, покупными полуфабрикатами и готовой продукцией связано с выполнением таких функций, как закупка, транспортировка, складская обработка и многое другое. Все эти операции планируются, осуществляются, контролируются и регулируются специализированными службами, подразделениями закупок или специальными сотрудниками (в зависимости от размера предприятия).

В сбытовой деятельности компании можно выделить два основных типа функций: внешние и внутренние.

Функции закупок:

• выявление и изучение источников ресурсов и поставщиков продукции;
• определение потребности и расчет количества заказываемой продукции;
• решение о заказе;
• установление количества и сроков поставок и наблюдение за ними;
• управление запасами;
• учет и контроль хода выполнения договорных обязательств.

Внешние функции закупок определяют взаимоотношения предприятия с другими предприятиями-поставщиками, оптовыми и розничными торговыми фирмами, транспортными организациями:

• поиск возможных поставщиков ресурсов предприятия, на примере ОАО БЭТ">материальных ресурсов, анализ и выбор в наибольшей мереподходящих из них;
• заключение договоров с поставщиками;

• установление рациональных хозяйственных связей по поставкам продукции на предприятие, заключение договоров с потребителями;
• выбор средств доставки материальных ресурсов от поставщиков и к потребителям, заключение договоров с транспортными фирмами.

Внутренние функции закупок характеризуют взаимодействие службы закупок с административными и производственными подразделениями данного предприятия:

Управление материально техническим обеспечением предприятия диплом

... продукции, возрастет спрос на товары, что в конечном итоге приведет к увеличению прибыли предприятия. Основная задача материально-технического обеспечения предприятия - доведение материальных ресурсов до конкретных производственных предприятий по месту потребления, определенному договором. Цели материально-технического обеспечения ...

• планирование материально-технического снабжение на основе баланса материальных ресурсов (плана снабжения);
• организация и планирование закупок средствами и предметами труда производственных подразделений;
• лимитирование отпуска материалов со склада;
• подготовка материальных ресурсов к производственному потреблению, отпуск и доставка материальных ресурсов со склада на место их потребления;
• оперативное регулирование движения материальных ресурсов, контроль над их использованием на предприятии.

Различают две формы закупочной деятельности:

• транзитная форма закупок — предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, обрабатывающих или производящих;
• складская форма закупок — материальные ресурсы предприятие получает с баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, оптовых и розничных торговых фирм.

В настоящее время обеспечение предприятия материальными ресурсами осуществляется через: товарно-сырьевые биржи, аукционы, конкурсы, оптовые закупки, регулярные закупки мелкими партиями, закупки по мере необходимости, снабжение производства по запросам и так далее, а также собственное производство.

Принципы закупок:

1) Планомерность — завоз продукции на основе плановых графиков завоза;

2) Ритмичность — завоз продукции через относительно одинаковые промежутки времени, что создает оптимальные условия для работы оптовых и розничных торговых предприятий, складов, транспорта и других звеньев цепи поставок;

3) Оперативность — осуществление процесса закупок продукцией в зависимости от изменения спроса на нее;

4) Экономичность — минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на доставку продукции. Достигается путем эффективного использования транспортных средств, механизации погрузочно-разгрузочных работ, установления оптимальной звенности цепи поставок;

5) Централизация — снабжение потребителей продукцией силами и средствами поставщиков;

6) Технологичность — использование современных технологий закупок и поставок.

Разработка программы закупок — определение типа и количества товаров, закупаемых на различных рынках, а также времени покупки того или иного вида товара.

Целью системы закупок является обеспечение запланированного уровня обслуживания клиентов с наименьшими общими затратами.

Требования к системе закупок:

1) Обеспечение непрерывного потока продукции: обеспечение непрерывного потока сырья, комплектующих и предоставления услуг, необходимых для жизнедеятельности предприятия;

2) Управление запасами: сведение уровня инвестиций, связанных с запасами продукции, и затрат на их поддержание;

3) Поддержание уровня качества обслуживания потребителей;

Стимулирование сбыта продукции предприятия (на материалах ОАО ...

... переменных; - рассмотреть методы стимулирования продаж и проблемы организации стимулирования сбыта продукции современного российского предприятия; - дать маркетинговую характеристику и провести анализ системы стимулирования сбыта продукции ОАО «Промприбор»; - выработать рекомендации по совершенствованию стимулирования сбыта. Предметом исследования является ...

4) Работа с поставщиками: поиск компетентных поставщиков;

5) Стандартизация: покупка стандартной продукции там, где это возможно;

6) Достижение минимальной общей стоимости обслуживания, процесс закупки требует наличия продукции и обслуживания по наименьшей стоимости;

7) Обеспечение конкурентного преимущества предприятия;

8) Развитие отношений и достижение гармоничных, продуктивных и рабочих отношений с сотрудниками других функциональных подразделений предприятия;

9) Обеспечение закупок при снижении уровня накладных расходов. Немаловажным критерием закупок является надёжность. Надежность покупок — гарантия обеспечения потребителя нужной ему продукцией в запланированные сроки. Задержка в доставке может привести к простою производства, что, в свою очередь, может привести к значительным потерям.

Процесс закупок — это процесс обеспечения предприятия материальными ресурсами, размещение ресурсов на складах предприятия, их хранение и выпуск в производство. Целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства материалов с максимальной эффективностью затрат.

Этапы процесса закупок на предприятии:

1) Определение масштаба проекта (определение объема производства и продаж, оценка величины затрат, параметров бюджета);

2) Формирование плана закупок, предварительная оценка поставщиков. Составляется список всех будущих закупок для проекта, а также график закупок каждого вида продукции;

4) Оценка предложения;

5) Итоговые переговоры;

6) Составление документации;

7) Поставка и контроль качества;

8) Обсуждение спорных вопросов и гарантийных обязательств.

Операции, осуществляемые в рамках функции закупок:

1) Анализ рынка;

2) Изучение тенденций цен и анализ стоимости производства поставщика. Позволяет сделать вывод о том, что покупка совершается при в наибольшей мереблагоприятных условиях и в самое лучшее время;

3) Получение и оценка предложения поставщика;

4) Выбор поставщика;

5) Согласование стоимости обслуживания и заключение договора;

6) Проверка соответствия закупаемой продукции определенным требованиям или спецификации покупателя;

7) Проведение предварительных переговоров между поставщиком и покупателем;

9) Делегирование полномочий и оценка последствий закупочной политики;

10) Установление единой политики в отношениях с поставщиками;

11) Выработка методов учета продукции;

12) Сокращение времени проверки и одобрения спецификации продукции;

13) Ускорение оплаты продукции;

14) Экономия ресурсов предприятия, например, путем консолидации заказов и установления стандартов запаса;

15) Поиск более дешевых заменителей продукции без ущерба для ее потребительских свойств;

16) Отбор, классификация и анализ данных, необходимых для поиска альтернативного вида продукции;

17) Прогноз снабжения, спроса и цен на основные виды закупаемой продукции;

18) Анализ ценности и возможностей поставщика;

19) Разработка новых методов для обработки необходимых данных в целях эффективного функционирования системы закупок.

Факторы, влияющие на уровень качества обслуживания в системе закупок предприятия:

Планирование и осуществление закупок товаров торговым предприятием ...

... мощностях предприятия, количестве и ассортименте продукции, возможности производства других товаров, сроках доставки товаров и другая информация, представляющая интерес для оптовых складов. Коммерческая деятельность в торговле основана на закупочной работе: ...

1) Скорость выполнения заказа (время от момента отправки заказа до получения продукции);

2) Возможность срочной доставки продукции по специальному заказу;

3) Готовность поставщика принять обратно поставленную продукцию, если в ней обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок качественной продукцией;

4) Обеспечение различных объемов партий отгрузок продукции;

5) Умение выбрать в наибольшей мереподходящий вид транспортировки;

6) Наличие эффективно функционирующей службы обслуживания потребителей;

7) Наличие надежно функционирующей распределительно-складской сети;

8) Достаточный уровень запасов продукции;

9) Уровень цен, по которым предоставляется обслуживание потребителям.

Методы закупок:

1) Прямые закупки — закупки продукции непосредственно у производителей;

2) Встречные закупки — закупки у поставщиков, одновременно являющихся и потребителями;

3) Лизинг — аренда, например, складского оборудования;

4) Новая закупка — ситуация осуществления закупки предприятием, при которой покупатель совершает покупку данной продукции впервые, может потребовать проведения серьезных исследований;

5) Обычная повторная закупка;

6) Измененная повторная закупка — ситуация осуществления закупки, при которой предприятие-покупатель изменяет спецификацию заказа, цену, условия поставки или поставщика продукции, требует проведения небольших исследований;

7) Комплексная закупка — осуществляется на основе комплексного решения и не требует Принятия каких-либо отдельных решений.

В итоге система управления закупками на предприятии позволяет: расширить номенклатуру продукции, снизить общие затраты ресурсов и исключить убытки, избавиться от устаревших и медленно реализуемых запасов продукции, увеличить доли закупок, осуществляемых по процедуре стандартного заказа.

1.2 Векторы повышения эффективности закупочной деятельности

Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что компания должна получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене .

Исходя из этого можно выделить следующие ключевые цели в области управления закупками:

1) Необходимость обеспечения непрерывного потока сырья, поставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы компании. Дефицит сырья и комплектующих может привести к остановке производства и соответственно к большим накладным расходам — росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов к срокам доставки продукции;

2) Сведение инвестиций, связанных с запасами, и расходов к минимуму. Один из способов обеспечить непрерывный поток материальных ресурсов и готовой продукции — создавать и хранить большие запасы этих ресурсов и продуктов. Акции предполагают использование капитала, который нельзя вложить в другое место. Ежегодно стоимость текущего запаса может составлять 20 — 50 % общей стоимости активов;

3) Поддержание и повышение качества. Производство продукции или предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что ведет к росту производственных расходов до значительного уровня;

Управление ресурсами проекта

... на планирование, закупку, закупку, распределение, учет и контроль ресурсов, которые включают материально-техническую базу и человеческие ресурсы. Финансовые ресурсы также управляются через управление затратами. Понятие ресурса в методологии управления проектами имеет широкое толкование. Имеющаяся работа, ...

4) Поиск компетентных и надежных поставщиков. Успех функции закупок зависит от способности находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика, а затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность;

5) Приобретение по возможности многофункциональных товаров. Если в процессе закупки можно приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями, компания получит преимущество за счет: первоначальной низкой стоимости, образующейся из скидки на изделия; более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания; более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повышение конкуренции среди поставщиков;

6) Соблюдение принципа «цена-качество» в процессе закупки. Деятельность по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей стоимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса;

7) Повышение конкурентоспособности. Компания будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы, связанные с закупками, и временные параметры с тем, чтобы избежать iнеприбыльной деятельности, либо деятельности, требующей дополнительного времени, и т. д. Для этого необходима оптимизация размеров затрат, изменения в программе дистрибуции, внедрение достижений технического прогресса и т. п.;

8) Достижение в полной мере гармоничных отношений, эффективного сотрудничества с другими функциональными подразделениями компании. Закупочная деятельность не может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и сотрудниками компании: отделом технического контроля (ОТК), производственным отделом, бухгалтерией, отделами маркетинга, дизайна, инженерной разработки и т. д.

9) Снижение административных расходов. Если закупочная деятельность нерациональна, административные расходы отдела закупок будут слишком высокими. Состав целей закупочной логистики зависит от специализации компании (промышленная, торговая, сервисная), степени развития и/или сложности производства, отрасли экономики, в которой функционирует компания, конкурентоспособности .

Достижение данных целей в области управления закупками (закупочной логистики) требует выполнения различных стандартных операций, для чего следует рассмотреть в наибольшей мерехарактерные задачи, способствующие рационализации системы закупок.

Ключевыми задачами, решаемыми закупочной логистикой, являются :

• определение предмета (структуры) закупок;
• выбор поставщика;
• определение объема закупок;
• условия закупок.

Задача определения объекта закупки решается совместно с производственным отделом и инженерной службой компании. При этом определяются требования к сырью и материалам, их качественным и эксплуатационным характеристикам и параметрам спецификации. Вся эта информация поступает в отдел закупок (закупок).

Выбор поставщика требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков, и предпочтений в наибольшей мереперспективных и эффективных из них. Ответственность за этот вопрос полностью ложится на сотрудников отдела закупок.

Объем закупок определяется по согласованию с другими отделами (производственным, складским, финансовым, бухгалтерией).

Система управления запасами с фиксированным размером заказа

... параметров системы управления запасами при фиксированном размере заказа приведен в таблице. 5.8, а графическая модель управления запасами с ... уровнем запасов . При постоянной интенсивности закупок (сбыта) годовые издержки хранения запасов составляют. Общие годовые издержки управления запасами (Сц) ... проценты на капитал, вложенный в товарно-материальные запасы. Эти издержки выражаются в процентах от ...

Совместно с производственным отделом определяется необходимое количество материальных ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела закупок).

Если на складе этой продукции нет (или ее недостаточно), объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом.

Условия закупки согласовываются с поставщиками, которые уже представили свои варианты, и с отделом закупок. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового, логистики и т. д.).

Решение данной задачи означает, что будут определены такие параметры, как цена, условия оплаты и доставки, сроки и т. д.

При выполнении этих задач каждый раз нужно принимать решение: покупать ли этот компонент в готовом виде у другого производителя или делать его самостоятельно, на собственном производстве, если это технологически возможно. В данном случае речь идет о выборе производства или закупке комплектующих, которые сами по себе являются готовой продукцией.

До сих пор не существует общепринятой методики расчета, позволяющей использовать формализованные методики для однозначного суждения о том, стоит ли этот компонент изготавливать самостоятельно или лучше его покупать. Решение этой проблемы во многом творческое, интуитивно понятное, в зависимости от того, кто принимает решение. Но при всем этом нужно позволить себе руководствоваться четко определенными соображениями. Степень важности рассматриваемых факторов и их классификация определяется лицом, принимающим решение. Другими словами, принятие такого решения должно носить преимущественно экспертный характер.

На функции отдела закупок в организационной структуре компании влияют следующие факторы:

• доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании;
• сущность приобретаемой продукции или услуг;
• ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;
• наличие возможностей для выполнения данной функции;
• задачи в области закупок, способствующие достижению организационных целей.

Службы закупок в компании могут быть построены централизованно и децентрализованно. Если компания подходит к процессу с точки зрения децентрализации, сотрудники отделов будут самостоятельно совершать закупки, каждый для своего отдела. Преимущество такого подхода в том, что пользователь знает потребности отдела лучше, чем кто-либо другой.

Процесс закупки при всём этом подходе может осуществляться быстрее. В то же время, по сравнению с децентрализацией, централизованные закупки имеют гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, кроме самых маленьких, используют централизованный подход к покупкам. При централизованной закупке назначается конкретное лицо или создается отдел, наделенный полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

Преимуществами централизованных закупок являются :

• простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;
• отсутствие административного дублирования;
• возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;
• лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

— развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени. Вариант структуры службы снабжения предприятия предполагает концентрацию всех заготовительных функций предприятия в одних руках, например в направлении материально-технического снабжения. Такая структура создает широкие возможности для логистической оптимизации материальных потоков на этапе заготовки рабочих элементов .

Персонал компании по закупкам несет ответственность за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних клиентов. Внутренние потребители — это другие функциональные подразделения бизнеса, которым требуются продукты.

Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе эффективного обеспечения предприятия предметами труда, традиционны и определяются логикой закупок :

• что закупить;
• сколько закупить;
• у кого закупить;
• на каких условиях закупить.

К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы:

• как системно увязать закупки с производством и сбытом;
• как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.

Обозначенный комплекс логистических вопросов закупок определяет состав решаемых в этой сфере задач и характер выполняемых работ.

Рассмотрим задачи и работы, закупочной логистики, которые должны быть обеспечены для эффективного обеспечения предприятия ресурсами:

1) Определение потребности в материальных ресурсах. В процессе определения потребности в материальных ресурсах необходимо выявить внутренних потребителей материальных ресурсов. Затем выполняется расчет потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливаются требования к весу, габаритам и другим параметрам доставки, а также к службе доставки. Далее разрабатываются планы – графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры и (или) номенклатурные группы. Для потребляемых материальных ресурсов может решаться задача «сделать или купить»;

2) Исследование рынка закупок. Исследование рынка закупок начинается с анализа поведения поставщиков на рынке. При этом необходимо определить всех возможных поставщиков для прямых рынков, замещающих рынков и новых рынков. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретных рынок;

3) Выбор поставщиков. Включает поиск информации о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками;

4) Осуществление закупок. Реализация этой функции начинается с переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений или заключением договора. Договорные отношения образуют экономические связи, рационализация которых также является задачей логистики. Закупка включает в себя выбор способа закупки, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию перевозки материальных ресурсов.

5) Контроль поставок. Одна из важнейших задач контроля поставок — это контроль качества поставки, т.е учет количества рекламаций и браков. Контроль поставок включает в себя также отслеживание сроков поставки (количество ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов .

Грамотное решение этих основных задач способствует эффективному функционированию системы снабжения предприятия.

1.3 С овременные системы управления закупками

Для эффективного функционирования системы снабжения предприятие должно располагать информацией о типе материальных ресурсов, необходимых для производства продукции.

Такая информация содержится в плане закупок, главной целью которого является обеспечение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению таких задач снабжения, как определение потребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов; определение метода закупок и заключение договоров на поставку материальных ресурсов; организация контроля за количеством, качеством, сроками поставок и организация размещения материальных ресурсов на складе и т. п. Процессу планирования закупок предшествует исследование рынка закупок (сырья и материалов) .

Настоящий процесс планирования начинается с информации, полученной из годового плана продаж, производственного плана и общего бизнес-плана. Планирование продаж определяет потребности в сырье, продукции и услугах, которые будут приобретены отделом закупок компании; производственное планирование предоставит информацию об источнике, где будут приобретаться сырье, продукция и услуги; экономическое планирование обеспечит информацию, полезную при оценке общих тенденций цены, заработной платы и других расходов.

В большинстве компаний действует закон Парето, также известный как ABC-анализ: покупка менее 20% продукта потребляет более 80% средств .

Расчет расхода сырья производится помесячно и поквартально. Потребление сравнивается с данными управления запасами. Эти расчеты связаны с ценовыми тенденциями и прогнозами относительно наличия сырья, которое предполагается закупить, после чего разрабатывается план закупок. Если прогноз предполагает большие запасы сырья и возможное падение цен, политика снабжения, скорее всего, будет заключаться в сокращении запасов до минимального уровня. С другой стороны, если ожидаемое предложение невелико и есть тенденция к росту цены, политика закупок обеспечит наличие адекватных запасов в соответствии с контрактом.

В последние годы разработаны новые логистические системы, ориентированные на планирование потребностей ресурсов, из которых можно выделить следующие:

Система «JIT» (поставки «точно в срок») основной целью ставит максимальную интеграцию всех логистических функций предприятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка товара «точно в срок» позволяет вдвое сократить время выполнения заказа потребителя, снизить уровень запасов на 50% и сократить сроки выполнения заказа на 50-70% на заводе в производстве .

Система KANBAN предусматривает, что именно то количество материальных ресурсов, которое действительно необходимо для выпуска единственного запланированного количества продукции, поступает на все производственные площадки строго по графику.

Система KANBAN начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель).

Эта система базируется на следующих принципах :

• усиленный контроль качества
• поставка продукции заказчику точно в срок
• наладка оборудования, исключающая брак
• сокращение числа поставщиков комплектующих
• максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Основная задача систем «точно вовремя» (ТВ) заключается в уменьшении уровня запасов организации до нулевой отметки. Такие системы называются системами без учета запасов, системами с нулевым запасом. Каждая из этих систем основана на том принципе, что поставщики доставляют материалы именно тогда, когда они необходимы, в результате чего их запасы сводятся к нулю. Кроме того, незавершенное производство сведено к минимуму, поскольку соответствующие элементы производятся только по мере необходимости для обслуживания следующего этапа производства. Запасы готовой продукции сведены к минимуму, чтобы точно соответствовать коммерческим заказам .

Концепция «точно вовремя» предполагает простую, хорошо скоординированную производственную систему (рис. 1.4), когда продукция проходит определенные стадии обработки только в соответствии с планом.

Рисунок 1.4 — Системы точно вовремя и «сделай-передай»

Своевременность также называется системой запроса и получения, поскольку каждый сайт выполняет необходимые операции только после подтверждения того, что его узлы готовы получать дополнительные ресурсы . Данная концепция представляет собой полную противоположность традиционной системе «сделай партию и передай дальше», когда детали производятся крупными, предположительно эффективными по объему партиями и передаются на следующую операцию соответственно жесткому календарному графику. В системе «сделай-передай» каждый производственный участок работает с постоянной интенсивностью вне зависимости от реальной потребности коллег. Применение системы «спросил-получи» позволяет добиться уменьшения объема запасов, повышения качества и усиления ответственности, но она требует совершенной координации операций всех производственных участков.

Система «точно вовремя» предъявляет высокие требования к координации действий и мотивации сотрудников. Ожидается, что работники выполняют свои обязанности наилучшим образом, поскольку на них возложена ответственность и предоставлены властные полномочия по обеспечению работы системы нулевого запаса. В случае необходимости они должны незамедлительно приходить на помощь коллегам, обладать навыками, позволяющими им выполнять различные рабочие задачи .

Система «точно вовремя» обладает громадными преимуществами. Низкий уровень запасов позволяет использовать производительный капитал на иных направлениях. Так, внедрение производственной системы с нулевыми запасами в корпорации OmarkIndustries(объем продаж -300 млн.долл.) позволило в течение года сократить издержки на поддержание запасов примерно на 7 млн. долл. Использование системы «точно вовремя» обернулось для компании GeneralMotorsуменьшением связанных с поддержанием запасов затрат с 8 млрд. долл. до 2 млрд.долл.

Анализ деятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистической системы KANBAN производственные запасы снижаются на 50%, готовой продукции — на 80, производительность труда повышается на 20-50% .

Система MRP-1 – одна из в наибольшей мерепопулярных в мире, основанная на логистической концепции «планирования потребностей/ресурсов». Данная система оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Основные цели этой системы — удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

Система MRP-II — система планирования потребностей/ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и логистические операции. Данная система является эффективным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, планировании и управлении организационными ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса.

Система SDP — это усовершенствованная система «точно в срок» — представляет систему планирования потребностей в материалах для упорядочения организации материалов и прогнозирования их количества.

Система LP («плоского/стройного производства») по существу также является развитием концепции «точно в срок» и включает элементы KANBAN и «планирования потребностей/ресурсов». Сущность данной системы: она требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т. д. [40]

Система DDТ (реагирование на спрос) — модификация концепции планирования потребностей/ресурсов. Наиболее известны четыре варианта концепции: «точка заказа (перезаказа)», «быстрого реагирования», «непрерывного пополнения запасов» и «автоматического пополнения запасов» .

Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск и закупка необходимых материальных ресурсов удовлетворительного качества по минимальным ценам. В изучении рынка закупок, которое проводится соответствующими отделами фирм, вопрос цен — главный, но существенную роль играет также анализ других факторов, в том числе возможных логистических расходов и сроков поставок.

Эффективность закупочной логистики в первую очередь зависит от эффективности материально-технического обеспечения. Последняя представляет собой комплексную экономическую категорию, которая отражает качество функционирования действующей на предприятии закупочной системы и ее составляющих. Эффективность логистики на этапе материально-технического обеспечения характеризуется рядом взаимосвязанных показателей, которые численно выражают результаты деятельности всех подразделений закупочной системы по отношению к затратам или ресурсам их производственного потенциала.

Наиболее распространенными показателями, рассчитываемыми при проведении анализа эффективности материально-технического обеспечения, являются: обобщающие показатели эффективности использования затрат (ресурсов) живого и овеществленного труда, связанных с процессом обращения средств производства; производительность труда; фондоотдача; материалоемкость; скорость обращения товаров и оборотных средств; рентабельность .

Эти и другие показатели, как правило, рассматриваются в динамике по сопоставимым периодам. Наиболее распространенными критериями оценки эффективности логистики на этапе закупок являются: степень обеспечения предприятия продукцией производственно-технического назначения; оборачиваемость запасов средств производства; эффективность материальных ресурсов.

Стоимостным показателем закупочной логистики, который отражает результаты живого труда на этапе обеспечения процесса производства и хозяйственной деятельности предприятия, является чистая продукция материально-технического обеспечения. Она не имеет натурально-вещественной формы. Указанный показатель рассчитывается исключением из валовой продукции материальных затрат и может быть рассмотрен как добавочный на этапе подготовки материальных ресурсов к производственному процессу.

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» — инновационная компания по разработке и выпуску продуктов здорового питания на фруктовой основе: натуральных соков, нектаров, морсов и пюре в асептической упаковке.

В состав группы компаний «Амтел» входят предприятия по производству и сбыту соковой продукции:

• завод «Амтел Софт Дринкс» – занимающийся выпуском соковой продукции;

завод по производству яблочного концентрата «Амтел-Сок»,

«Агрофирма Амтел».

Датой основания компании считается дата пуска в эксплуатацию первого завода комплекса, а именно, 1996 г.

Уровень технического обеспечения и организации производственного процесса на заводах компании «Амтел» отвечает российским и международным стандартам. Заводы компании оснащены производственными линиями ведущих фирм-производителей промышленного оборудования, таких как, BOSCH, TetraPakи других.

В настоящее время на предприятии выпускаются: соки и нектары «2:0», «Курортная серия», холодный чай «Jentlyicetea».

Продукция компании широко представлена практически во всех регионах России, а также за её пределами.

Завод по производству и розливу натуральных соков «Амтел Софт Дринкс» входит в состав группы компаний «Амтел».

История завода начинается с лета 1996 года, когда в подмосковном Королеве были запущены 2 линии по розливу соков в литровую упаковку. В 1997 году руководство предприятия решает расширить производственные площади, установить и ввести в эксплуатацию третью линию по розливу соков и нектаров в упаковку объемом 0,2 л с удобным аппликатором-соломинкой.

В начале 1999 года вводится в эксплуатацию четвертая и пятая линии по розливу соков в упаковку с клапаном «Слим», что позволило компании выпустить новую серию соков и нектаров.

Примерно в то же время «Амтел Софт Дринкс» становится постоянным членом российского союза производителей соков (РСПС), что считается безусловным признанием неизменного качества выпускаемой продукции. Одной из важнейших задач в области качества является выпуск продукции, предназначенной для школьного и детского питания.

На сегодняшний день производственная мощность предприятия составляет 9 млн. литров в месяц. Уровень технического оснащения и организации производственного процесса на заводе компании отвечает российским и международным стандартам. Технологии производственных линий Tetra Pak гарантируют абсолютную сохранность всех полезных веществ и витаминов, содержащихся в плодах свежих фруктов.

Для того чтобы обеспечить главное — качество выпускаемой продукции — «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» применяет профессиональную систему многоступенчатого контроля качества, имеющую жесткие процедуры на каждом из этапов производственного цикла: сырье, вода и технология, позволяющая сохранить все природные качества, свойственные фруктам, плодам и ягодам. Контроль качества также осуществляется на всех этапах производственного процесса — от оценки качества сырья, выращенного в экологически чистых районах мира, до купажирования, гомогенизации, деаэрации и пастеризации. В собственной аккредитованной испытательной лаборатории (в состав которой входят физико-химическая и микробиологическая лаборатории) проверки готовой продукции проводятся каждые 15 минут.

Качество всей продукции «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» подтверждено сертификацией заводов компании на соответствие Международному стандарту ISO 9001:2000 и российскому ГОСТ-Р 9001-2001, а также на соответствие требованиям корпоративного стандарта качества компании Coca-Cola.

«АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» и производимые компанией бренды отмечены десятками международных и российских призов и наград, таких как «Компания года», «Товар года», «Народная марка», «Экологически чистая и безопасная продукция», «100 лучших товаров России», «Бренд года/ Effie», «Лучшее — детям!».

ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» следует принципам корпоративного управления, которыми руководствуются крупнейшие мировые корпорации. Отношения с обществом компания строит на принципах прозрачности и информационной открытости. Этот подход к работе и высокий профессионализм трудового коллектива позволил ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» занять ведущие позиции на российском соковом рынке.

Российский рынок соков характеризуется сильной конкуренцией: в основном он поделен между четырьмя крупнейшими игроками («Вимм-Билль-Данн», ЭКЗ «Лебедянский завод соков», «Мултон» и «Нидан»).

Доля более мелких производителей и компаний-импортеров составляет не более 15%. При этом данный рынок является довольно перспективным. По прогнозам экспертов, в 2012 г. его потенциал роста составляет около 8-10%. По мере развития рынка темп его увеличения может возрасти, что связано со значительным отставанием потребления соков россиянами от аналогичного показателя за рубежом: в России в среднем на человека приходится около 10 литров сока в год, в Европе — 30-60 литров. Эта диспропорция будет сокращаться с ростом доходов населения и по мере внедрения в сознание российских граждан тезиса о здоровом образе жизни.

Несмотря на большой потенциал российского рынка соков, конкуренция между его операторами будет увеличиваться. Основная причина этого заключается в масштабном наращивании лидерами рынка производственных мощностей. Это уже сейчас приводит к тому, что прирост предложения не покрывается притоком спроса. Следовательно, степень концентрации отрасли будет только увеличиваться, поскольку жесткую конкурентную борьбу с постоянным увеличением рекламных бюджетов компании выдержат только сильнейшие. В этой связи следует положительно оценить решение менеджмента ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» о незамедлительной экспансии в новые регионы и новые сегменты сокового рынка.

Торговые сети в России формируют около 15-20% объемов продаж, лишь в Москве розничные сети занимают около 40% розничного рынка. В то время как в развитых странах этот показатель колеблется от 50% до 95%. Кроме того, российский рынок розничной торговли сильно фрагментирован.

Категории товаров у разных производителей совпадают в очень малой степени. В основном, каждая компания старается производить что-то своё: свои уникальные соки, со своим уникальным вкусом и т.п., либо же в точности копирует продукцию конкурентов. Наиболее сильные позиции по количеству наименований товаров, не представленных у конкурентов, занимает компания «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС», за ней следует соково-молочный «Вимм-Билль-Данн», наименее сильные позиции в этой категории у «Нидана».

Доли российского рынка соков и напитков представлены на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 – Сегментация российского рынка соков

Таким образом, лидером отрасли является ЭКЗ «Лебедянский завод соков» с долей рынка 30%. Ближайшим конкурентом выступает «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» (доля рынка 24%).

Количество наименований продукции известных производителей соков представлено в табл. 2.1.

Таблица 2.1 — Товарный ряд (по количеству брэндов)

Компания	Количество наименований (брэндов)
	Всего	Соки	Напитки	Иное
Лебедянский завод соков	11	5	5	1
Вимм-Билль-Данн	19	4	12	3
Нидан	6	5	1	0
АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС	6	4	1	1
Юнимилк	7	0	7	0

Количество наименований продукции в соотнесении с количеством брэндов представлено в табл. 2.2.

Таблица 2.2 — Количество наименований продукции российских производителей соков

Компания	Общее кол-во наименований	Из них соков	Напитков	Иного
Лебедянский завод соков	96	37	58	1
Вимм-Билль-Данн	163	84	67	12
Нидан	52	39	13	0
АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС	196	156	32	8
Юнимилк	80	0	55	25

Крупнейший охват по товарам, которые представлены среди конкурентов, демонстрирует «Лебедянский завод соков», у которого отсутствует всего 73 наименования (включая только сегмент напитков и соков), в то время как у «Юнимилк» их отсутствует 154. Наиболее серьёзные позиции по количеству наименований, не представленных у конкурентов, занимает компания «Юнимилк» (212 наименований товаров), самые слабые позиции у «Ηᴎдаʜа»: у его конкурентов представлено 304 наименования товара, которых нет у компании.

Рассмотрим основные производственные возможности российских производителей соков (табл. 2.3).

Таблица 2.3 — Регионы, масштабы присутствия и объёмы производства

Компания	Кол-во заводов	Кол-во городов (торговые сети)	Объём производства, млн. л в год	Объём реализации, млн. л в год
Лебедянский завод соков	2 комплекса и 1 строится	15 филиалов
Вимм-Билль-Данн	37	26
Ηᴎдаʜ	2 (+2 логист.комплекса)	22		499
АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС	2	11	790
Юнимилк	27	72	1500 (молока)	1100 (молока)

Наибольшим числом заводов обладают именно те компании, которые обеспечивают максимальное количество наименований товаров, которые отсутствуют у конкурентов.

Представим таблицу предпочтений соков, составленную на основе опросов покупателей (табл. 2.4).

Таблица 2.4 — Предпочтения аудитории

Значимость для потребителя, по 10-балльной шкале	учащиеся	студенты	нач. ециалисты	специалисты			домохозяйки			пенсионеры
				25-30	30-40	40-60	20-35	35-45	45-60	55-65	65-…
Категория
Красивая упаковка		2	3	7	2	2	2	1	2	3	2
Выгодная цена		9	9	10	10	10	10	9	9	10	10
Высокие вкусовые качества		10	10	9	9	9	9	10	10	9	9
Полезность		8	8	6	8	8	8	8	8	8	8
Фирма-производитель		6	5	5	7	5	7	5	3	4	4
Конкретная марка сока		5	7	4	6	7	6	7	6	6	6
Вид сока (например, яблочный)		4	2	3	5	6	5	6	7	7	7
Внешний вид упаковки (сохранность, отсутствие повреждений)		7	6	8	4	4	3	2	5	5	5
Тип упаковки		1	1	1	1	3	1	4	4	1	3
Наличие рекламных акций		3	4	2	3	1	4	3	1	2	1

Основными определяющими факторами для потребителя при выборе сока являются две составляющие: содержимое продукта (что представляет собой продукт) и цена. Цена указана на втором месте, поскольку если продукт будет иметь некоторые уникальные для потребителя свойства, будет экзотичным и т.п., то потребитель будет готов заплатить ха этот продукт большие деньги.

При выборе упаковки потребитель ориентируется, в первую очередь, на её внешний вид – в том числе на узнаваемость брэнда.

После выбора брэнда потребитель выбирает конкретный вид товара – сок определённых характеристик – исходя из своих вкусовых и иных пристрастий.

Далее потребитель отбирает упаковки, имеющие яркий товарный вид, целые, не помятые, с качественно отпечатанной информацией (без сдвигов и помутнений) и без повреждений.

Потребитель также может выбирать товар, исходя из свойств упаковки. Например, прозрачная упаковка может показаться для него более привлекательной, поскольку он отчётливо видит её содержимое. К тому же, такая упаковка, в отличие от бумажной, меньше подвержена различным повреждениям, которые могут отпугнуть потребителя.

На основе таблицы 2.4 мы хорошо видим, что покупатели в возрастной категории 45-60 уделяют очень мало внимания рекламным акциям, а следовательно эта категория в малой степени восприимчива к такого рода акциям и не подвержена влиянию посредством их.

Также мы видим, что предпочтения у аудитории самые разные, поэтому необходимо ориентироваться не только на всю аудиторию вместе, но и отдельно на каждую возрастную группу (за счёт диверсификации торговых марок, выведения на рынок новых продуктов, рассчитанных на те или иные целевые группы).

В настоящее время с целью удешевления продукции многие компании перешли на производство миксов, например, апельсиновый или банановый сок на яблочной основе. Это связано с тем, что яблоки являются в наибольшей мередешёвым сырьём для производства сока.

В соковом бизнесе в последнее время стала исчезать сезонность. Какое-то время назад разница в продажах в сезон и несезон доходила до 40%. Традиционно «мёртвое» для рынка – лето, потому что люди в это время покупают прохладительные напитки, а свежие фрукты есть на всех прилавках. Зато весна, зима и осень с их дефицитом витаминов – это время производителей соков. Но сейчас о таком пиковом различии говорить не приходится. Соки заняли определённую долю в потребительской корзине, и люди привыкают пить их каждый день.

Никто из производителей, кроме «Ηᴎдаʜ Соки», не обладает промышленными мощностями в Сибири. Цена перевозки всё время повышается. Очевидно, Pepsi таким образом существенно экономит. Если из Москвы в Новосибирск отправить изотермический вагон, то это обойдётся примерно в 4,5 рубля на 1 литр продукта.

Если в 1999 году на душу населения в России приходилось в среднем 3.7 литра сока в год, а в 2002 году – 4-5 литров, то в 2007 году потребление выросло до 6 литров сока в год. Затраты на покупку сырья составляют 60–70% себестоимости сока.

Большая часть концентратов импортируется, поскольку внутри России почти отсутствует сырье для их производства.

2.2 Экономические показатели деятельности ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС»

Исследуем экономические показатели деятельности ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС». В табл. 2.5 представлены показатели выручки компании.

Таблица 2.5 — Динамика и структура выручки

Показатели	2013 г.		2014 г.		Отклонение 2014 г. к 2013 г.
	Абс., млрд. руб.	%	Абс., млрд. руб.	%	+, —	%
Соки	4,90	98,79	5,41	98,36	0,51	110,41
Общая выручка	4,96	100,00	5,50	100,00	0,54	110,89

Данные табл. 2.5 свидетельствуют о весьма значительной доли соков в структуре выручки компании. Так, в 2013 г. эта доля составила 98,79%, в 2014 г. – 98,36%, то есть заметен рост доли на 0,51%. Темп роста выручки от реализации соков в 2014 г. составил величину 110,41% по отношению к уровню 2013 г., что в абсолютном выражении соответствует приросту 0,51 млрд. руб.

Показатели расходов показаны в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Затраты ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» в 2013 — 2014 гг.

Показатели	2013		2014		Отклонение 2014 к 2013
	Абс., млрд. руб.	%	Абс., млрд. руб.	%	+, —	%
Затраты на сырье	3,105	90,73	3,156	87,76	0,052	101,7
Затраты на оплату труда	0,102	2,99	0,138	3,83	0,035	134,6
Амортизация	0,076	2,22	0,090	2,49	0,014	118,1
Моральный износ оборудования	0,030	0,87	0,085	2,36	0,055	286,4
Производственные накладные расходы	0,109	3,19	0,128	3,55	0,018	116,8
Общие затраты	3,422	100,00	3,596	100,00	0,175	105,1

Данные табл. 2.6 позволяют сделать вывод о том, что в наибольшей мересущественная статья расходов в структуре затрат — это затраты на сырье. В 2013 г. удельный вес этих затрат составил 90,73%. В 2014 г. удельный вес несколько снизился — до 87,76%. Темп роста затрат на сырье в 2014 г. составил величину, равную 101,7% по отношению к 2013 г. Из остальных статей выделяются расходы на оплату труда (2,99% и 3,83% в 2013 г. и 2014 г. соответственно), темп роста равен 134,6%, а также производственные накладные расходы (3,19% и 3,55% в 2013 г. и 2014 г. соответственно), темп роста равен 116,8%.

Рассмотрим структуру затрат по реализации продукции. В структуре затрат по реализации выделены три статьи: реклама и маркетинг, затраты на продажи, затраты на продвижение.

В структуре затрат на реализацию в 2013 г. наибольший вес занимают затраты на продвижение — 45,26%, в 2014 г. — 43,10% соответственно. В абсолютном выражении рост этих затрат составил 43,70 млн. руб., что соответствует темпу роста 111,43%.

Затраты на рекламу и маркетинг составляют долю в общей структуре затрат на реализацию, равную 35,62% в 2013 г., и 31,98% в 2014 г. соответственно. В абсолютном выражении рост этих затрат составил 15,24 млн. руб., что соответствует темпу роста 105,07%.

Наконец, затраты на продажу составляют долю в общей структуре затрат на реализацию, равную 19,13% в 2013 г., и 24,91% в 2014 г. соответственно. В абсолютном выражении рост этих затрат составил 84,61 млн. руб., что соответствует темпу роста 152,37%. Таким образом, наибольший рост наблюдается по затратам на продажу, соответственно заметен и рост доли этих затрат в общей структуре. При этом отметим снижение затрат по таким статьям, как реклама в СМИ, комиссионное вознаграждение посреднику, амортизация. Рост затрат закономерно связан с ростом выручки, увеличение расходов наблюдается практически по всем остальным статьям. В этой связи представляется целесообразным разработать рекомендации, позволяющие оптимизировать затраты на сырьё, так как именно эта статья затрат составляет значительную долю в общей структуре.

2.3 Анализ функционирования действующей системы закупок предприятия

Задачи функции снабжения можно описать несколькими способами. Закупочную деятельность компании можно рассматривать в функциональном плане, как избежание проблем, и в стратегическом, как создание возможностей. Когда функции снабжения в компании не отвечают минимальным ожиданиям, товар необходимого качества и количества отсутствует или не поступает своевременно, неудобство испытывают и внутренние и внешние клиенты. Это столь очевидно, что количество поступающих претензий, может служить показателем хорошего или плохого снабжения. С точки зрения вклада функции снабжения в стратегию развития бизнеса, ключевым является вопрос: каким образом закупки могут эффективно влиять на цели и стратегии компании?

Оценить степень такого влияния возможно при помощи такого инструмента, как сбалансированная система показателей (ССП), позволяющая наглядно представлять информацию об эффективности деятельности компании, как финансовой так и качественной, о развитии и достижении поставленных целей во всех аспектах деятельности предприятия. Система стратегического управления и оценки ее эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок.

С точки зрения ССП, установление целей по четырем направлениям (перспективам): финансовое положение, внешняя среда (рынок), внутренние бизнес-процессы, обучение и рост предполагает получение ответов на вопросы каковы финансовые цели и дерево показателей в рамках финансовой перспективы; каковы ключевые сегменты рынка, на которых компания намерена сосредоточить усилия по продвижению своих продуктов, далее показатели работы с поставщиками и клиентами, которые необходимо улучшить для достижения желаемых финансовых целей; какие внутренние процессы подлежат усовершенствованию и развитию для укрепления конкурентных преимуществ; какой должна быть внутренняя инфраструктура организации (совокупность таких факторов как человеческие ресурсы, системы управления и организационные процедуры), чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе.

Управление закупками в ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» включает следующие параметры и отвечает на вопросы (табл. 2.7).

Таблица 2.7 — Параметры управления закупками ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС»

Показатель	Комментарии
Число поставщиков	Единственный или многочисленные
Качество	Выбор по критериям отношений с поставщиком, наличия сертификатов, уровня интеграции связей с поставщиками
Сколько	Большое или небольшое количество запасов
Когда	Оперативная, предварительная закупка
Цена	Наличие скидок, стандартная цена, учёт расходов, рыночная цена
Где	Местный или региональный поставщик; национальный или международный; крупный или мелкий
Как	Системы и процедуры переговоров; автоматизация процесса выбора, анализ закупок, долгосрочные контракты и т.д.
Почему	Совпадение целей, рыночные причины, внутренние причины (внешнее или внутренне снабжение)

Управление закупками в компании является составной частью стратегии «лидера по издержкам», что подразумевает увеличение конкурентоспособности продуктов компании благодаря низким издержкам на производство и реализацию и, как следствие, увеличения прибыли за счет высокой оборачиваемости. Основной целью оптимизации закупочной деятельности и, соответственно, основным показателем эффективности работы закупочного подразделения является минимизация материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении заданного уровня качества материалов и сроков выполнения поставок.

Всё приобретаемое компанией можно разделить на три группы, каждая из которых имеет свои особенности:

1. Оборудование и специальные услуги (аудит, консалтинг).

При приобретении таких объектов отдел снабжения играет вспомогательную роль, решение о приобретении принимается техническими службами, либо подразделениями, ответственными за выполнение специальных функций, закупки не носят оперативного характера. Планирование приобретения оборудования относится к сфере инвестиционного планирования.

2. Стандартные офисные и вспомогательные производственные поставки и услуги. Задача отдела снабжения обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, цена приобретения — минимальна. Планирование потребности в такой продукции производится на основании нормативов расходов, рассчитываемых обычно на базе фактических расходов прошлых периодов. Снижение издержек связано с корректностью самих нормативов и методики их разработки, контролем соблюдения установленных нормативов, наличием правил и процедур выбора поставщика на конкурентной основе, минимизации закупочных цен.

3. Основное сырьё (концентраты), и прочие поставки, используемые для производства основной продукции. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку такой продукции должно быть увязано с планом производства, который в свою очередь формируется на основе плана продаж. Затраты на закупку составляют большую часть текущих затрат.

В связи с дифференцированием продукции управление закупками предполагает позиционирование продуктов компании в отличие от продуктов конкурентов по свойствам продуктов (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент и т.д.).

Основной функцией отдела снабжения является работа с поставщиками для поддержки инноваций при помощи исследования рынка новых материалов и технологий и своевременное обеспечение компании результатами таких исследований. Эффективность деятельности зависит от того, каким образом выстраивается процесс управления отношений с поставщиками, например, насколько применяемые методы оценки поставщика соответствуют стратегии управления поставками, как осуществляется мониторинг деятельности поставщиков.

Стратегический подход к управлению взаимодействием внутри компании в рамках цепочки поставки предполагает реализацию следующих последовательных шагов:

1) определение основных приоритетов компании в рамках взаимодействия с поставщиками и потребителями, формирование и интеграция целей компании в виде документированной стратегии;

2) анализ, оценка и развитие организационных способностей в области управления поставками и координации взаимодействия, инвестиции в развитие навыков сотрудников, вовлеченных во взаимодействие с партнерами компании;

3) адаптация организационной структуры компании для поддержки взаимодействия сторон;

• разработка критериев отбора партнеров и оценки существующего взаимодействия;

4) разработка критериев оценки качества и эффективности стратегии управления закупками в целом, ее влияния на результаты деятельности компании.

Ключевыми целями, на достижение которых ориентировано развитие принятых стратегий по снабжению для международных корпораций, являются:

• развитие отношений с поставщиками — 87%,
• улучшение оперативной эффективности — 63,9%,
• развитие бизнес процессов — 46,2%,
• улучшения в области управления временем — 27,9%,
• участие в исследованиях и разработках — 17,3%.

Такое распределение обусловлено тем, что стабильные долгосрочные отношения не только являются залогом качества продукции (или сырья), но также и тем, что совершенствуется сам канал поставок, тем самым влияя на все остальные показатели (снижение издержек, оперативность и др.)

Для ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» развитие отношений с поставщиками также является одним из приоритетных при формировании стратегии закупок.

Кроме того, существенными критериями при выборе поставщика, определяющими стратегию компании в области управления закупками, являются следующие

• сокращение затрат;
• сокращение сроков поставки, повышение качества конечной продукции;
• обеспечение согласования деятельности по закупкам и деятельности отдела продаж;
• сокращение времени поставки собственного продукта на рынок;
• повышение гибкости компании;
• сокращение запасов;
• создание интегрированной цепочки управления поставками;
• сокращение базы поставщиков;
• совместные с поставщиком исследования и разработки.

Модель стратегического управления закупками, используемая ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС», включает в себя следующие взаимосвязанные элементы:

1) стратегическая ориентация — на оптимизацию закупочной деятельности, то есть создание конкурентных преимуществ за счет повышения эффективности управления поставками. Основа реализации — командная работа и обмен информацией, а также управления закупками в организационной среде компании;

2) долгосрочное планирование, как свидетельство статуса управления закупками и отражение стремления последовательно реализовывать выбранную стратегию. Данный элемент включает разработку, регулярный пересмотр и согласование со стратегическими целями компании долгосрочного плана по закупкам;

3) стратегическое взаимоотношение с поставщиками предполагает совместное стратегическое планирование, согласование целей, бизнес-процессов, инвестиционной деятельности, потребностей конечных потребителей;

4) компетенция оценки эффективности управления поставками включает контроль деятельности поставщиков с помощью контроля качества, анализа ценностей, управления по целевым издержкам;

5) уровень развития организационных способностей подразумевает интеграцию необходимых ресурсов в области управления закупками, повышение эффективности бизнес-процессов, доступ к новым ресурсам;

6) результаты деятельности компании предполагает изменение эффективности компании в целом, а также изменение роста объема продаж и, соответственно, доли рынка.

Таким образом, модель стратегического управления закупками в ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» основана на сочетании различных элементов, включающих долгосрочное планирование, приоритетность долговременных связей с постоянными поставщиками, ориентация на результативность деятельности. Кроме того, специалисты компании учитывают различные риски, которые неизбежно возникают при международном масштабе деятельности. Управление закупками также предполагает использование комплекса таких параметров, как определение значимости и статуса поставщика, качества оставляемого сырья, временной масштаб взаимодействия и других.

2.4 Оценка рисков в системе закупок ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС»

Уровень риска зависит от множества факторов, как связанных с деятельностью компании, так и не зависящих от нее. Рискоообразующие факторы воздействуют на конкретные риски как избирательно, так и способны оказывать комплексное влияние на целые группы рисков. Наличие рискообразующих факторов интегрального воздействия требует разработки методологии комплексного исследования рисков.

Любая деятельность в условиях неопределенности характеризуется соответствующими этой деятельности видами рисков. Существующие риски разнообразны и могут быть разделены на множество категорий. Многогранность понятия риска обусловлена разнообразием факторов, характеризующих как особенности конкретного вида деятельности, так и специфические черты неопределенности, в условиях которой эта деятельность осуществляется. Такие факторы принято называть рискоообразующими, понимая под ними сущность процессов или явлений, способствующих возникновению того или иного вида риска и определяющих его характер.

На данном этапе исследований, посвященных проблеме управления рисками, внимание в основном уделяется формированию групп рискообразующих факторов, оказывающих воздействие на конкретные виды рисков. Причем основные усилия исследователей направлены на уточнение списка рискообразующих факторов для конкретных видов риска, а также на разработку методик оценки влияния этих факторов на динамику соответствующих рисков. В основном авторы рекомендуют при анализе факторов выявлять те из них, которые воздействуют на «конкретный вид риска».

Количество учитываемых рискообразующих факторов достаточно велико. Как следствие, их классификация несоизмеримо сложнее классификации рисков. Так, разработчики системы управления рисками «Mark ToFuture» компании Algorithmics приводят таблицу, демонстрирующую соотношение отдельных групп рисков и воздействующих на них факторов. Согласно этой таблице, рыночные риски являются производными от пятидесяти до тысячи факторов риска, на кредитные риски оказывают воздействие от пятидесяти до двухсот рискообразующих факторов, двадцать — пятьсот факторов риска влияют на риски управления активами компании.

Отдельной проблемой является недостаточная активность российской экономической теории и практики по разработке рекомендаций для анализа отдельных видов рисков и их внедрению в деятельность экономических служб компаний и предприятий. К примеру, практически не исследованы климатические риски и факторы, воздействующие на них. В то же время, по исследованиям американских специалистов, в США климатические риски оказывают ощутимое воздействие на производство продукции стоимостью до одного триллиона долларов (из семи триллионов, составляющих ежегодный валовой продукт США).

Исходя из определения риска, все рискообразующие факторы можно разделить на две группы:

1) внутренние факторы, возникающие в процессе деятельности предприятия;

2) внешние факторы, существующие вне компании.

К внутренним факторам следует отнести все те действия, процессы и предметы, причиной которых является деятельность компании, как в сфере управления, так и в сфере обращения и производства (основная, вспомогательная и обеспечивающая деятельность).

В группу внутренних факторов обычно включают планомерность, целенаправленность и научный подход в деятельности руководства и соответствующих служб компании по разработке эффективной стратегии развития предприятия, оценочные характеристики надежности функционирования технической системы в компании, уровень образования персонала и пр.

К категории внешних факторов риска относят политические, научно-технические, социально-экономические и экологические факторы (следует отметить, что указанная трактовка факторов носит макроэкономический характер).

Характерными внешними рискоообразующими факторами являются торги на валютных биржах, поведение конкурентов, развитие НТП и пр.

Кроме того, представляется возможным классифицировать факторы риска по степени влияния компании на воздействие этих факторов. С этой точки зрения рискообразующие факторы можно условно подразделить на:

1) объективные факторы — факторы, на которые предприятие, компания не может оказывать воздействие;

2) субъективные факторы — факторы, регулируемые компанией.

Большинство рискообразующих факторов являются нейтивными, т. е. присущими конкретным рискам и не воздействующими на риски других видов. Примером нейтивного фактора является возможное понижение цен на золото, которое оказывает воздействие лишь на рыночные риски и никак не воздействует на организационные и технико-производственные риски.

В то же время существует ряд рискообразующих факторов, одновременно воздействующих на риски нескольких видов, или так называемые интегральные (обобщенные) факторы риска. Примером такого интегрального рискообразующего фактора является повышение цен на энергоносители, которое оказывает воздействие на рыночные риски, а также влияет на организационные (возможные сбои системы производства) и на кредитные риски (возможное повышение себестоимости продукции ведет к невозможности возврата кредита).

Также к интегральным рискообразующим факторам необходимо относить динамику курса российского рубля. В случае повышения курса банк, имеющий активы в валюте, понесет убытки, что является следствием рыночного риска. Одновременно банк будет подвержен кредитным рискам, в случае, если он выдал или получил кредит в иностранной валюте. В свою очередь, интегральные (обобщенные) факторы риска по уровню воздействия можно подразделить на интегральные рискообразующие факторы микроэкономического и макроэкономического уровня.

К числу интегральных рискообразующих факторов микроэкономического уровня, воздействующих на деятельность любого экономического субъекта (предприятие, банк, страховая компания и пр.), предлагается относить:

• недобросовестность или профессиональные ошибки партнеров (третьих сторон);
• недобросовестность или профессиональные ошибки сотрудников компании;
• ошибки программного обеспечения;
• противоправные действия сотрудников компании и третьих лиц (хищения, подлоги и т. д.);
• ошибки технологического процесса;
• уровень менеджмента.

К числу интегральных рискообразующих факторов макроэкономического уровня, предлагается относить:

• изменение курса рубля по отношению к ведущим мировым валютам;
• уровень инфляции;
• изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ, LIBOR, MIBOR и пр.;
• изменение цен на энергоносители;
• изменение ставок налогообложения;
• изменение климатических условий.

Несмотря на очевидно растущее потребление натуральных соков в экономически развитых странах мира, относительно стройная статистическая информация об их мировом производстве отсутствует. Имеются отрывочные данные по отдельным странам, которые носят, как правило, оценочный характер.

Исключение в этом разделе мировой статистики составляет апельсиновый сок. Данные о его производстве и потреблении представлены достаточно полно, возможно, потому что апельсиновый сок в наибольшей мерераспространен, по сравнению с другими натуральными соками. Строение плодов апельсина, легкость их хранения и транспортировки, высокая степень сокоотдачи и насышенность витаминами, делает их в наибольшей меревыгодным сырьем для производства натурального сока.

Одновременно апельсиновый сок (точнее, его замороженный концентрат) отнесен к числу товарных позиций, представляющих мировой рынок товарно-сырьевых ресурсов. На мировом рынке апельсиновый сок продается в виде замороженного концентрата, а только затем, пройдя дополнительную обработку, попадает на потребительский рынок. В этом аспекте наличие статистики о производстве, потреблении и складских запасах апельсинового сока чрезвычайно важно для формирования механизма его дальнейшего ценообразования.

Наиболее полные статистические данные, позволяющие оценивать и прогнозировать мировой рынок апельсинового сока, собраны управлением по внешним связям Министерства сельского хозяйства США (US Department of Agriculture Foreign Agricultural Service, FAS).

Статистика FAS, касающаяся производства других фруктовых соков, не позволяет достаточно полно оценить их мировое производство и потребление. В частности, статистика, характеризующая производство соков из ягод и экзотических фруктов, затрагивает только отдельные страны мира. Так, по оценкам FAS, в США ежегодно производится более 1 млн. тонн соков из ягод и фруктов без учета цитрусовых культур.

Официальный прогноз FAS относительно производства апельсинового сока в США за сезон 2014/12 г. построен на ожиданиях рекордного урожая апельсинов в штате Флорида. Урожай апельсинов может составить порядка 299 млн. стандартных ящиков. Это будет третий рекордный урожай для Флориды.

Производство апельсинового сока в США за сезон 2014/12 может составить 1,004 млн. тонн, что превысит показатель предыдущего сезона на 3%. При этом потребление апельсинового сока в США возрастет на 6% и достигнет 1,123 млн. тонн. В связи с этим ожидается сокращение на 5% переходящих складских запасов апельсинового сока, которые к концу сезона составят 441. тыс. тонн. Прогнозируемый показатель эквивалентен 39% среднегодового потребления апельсинового сока в США. Количество плодоносящих апельсиновых деревьев в США оценивается 87 млн., что позволит до 2013. собирать ежегодно от 240 до 300 млн. ящиков апельсинов [61].

Бразилия по состоянию на 1 июля 2014 г. произвела, по данным FAS, 960 тыс. тонн апельсинового сока. По сравнению с предыдущим сезоном производство сока в стране снизилось на 19%. В сезоне 2014/12 г. Бразилия рассчитывает собрать 371 млн. ящиков апельсинов, что превысит урожай Флориды в настоящем сезоне. В то же время, бразильские экспортеры признают, что их поставки апельсинового сока на мировой рынок существенно из-за этого не вырастут. Поставки останутся на прежнем невысоком уровне. Вызвано это тем, что Бразилия не в состоянии увеличить производство концентрата апельсинового сока для увеличения существующих экспортных возможностей.

К сырью для производства соков предъявляют такие требования: в первую очередь оценивают вкус, аромат, содержание питательных и физиологически активных веществ.

При определении химического состава сырья учитывают нерастворимые сухие вещества — это клетчатка и сопутствующие ей гемицеллюлозы и протопектин, а также некоторые азотистые вещества, пигменты, воска, крахмал.

К растворимым сухим веществам в плодах относятся сахара, кислоты, азотистые вещества, вещества фенольной природы, растворимый пектин и другие.

Значение химических компонентов различно, но все они необходимы для рационального питания человека.

Углеводы обусловливают калорийность, которая для плодов составляет 50-70 кал в 100г. Сахара в сочетании с кислотами играют основную роль в определении вкуса плодов.

Содержание других компонентов часто невысокое, но обусловливает их специфические особенности и пищевую ценность. Например, содержание дубильных веществ обусловливает вяжущий вкус плодов, в результате их превращений может измениться цвет продуктов переработки, с их присутствием связано осветление соков.

Состав и соотношение антоцианов и жирорастворимых пигментов определяют важный показатель качества — окраску плодов.

Особое значение в питании человека имеют витамины, причём некоторые из них (витамин С, витамин Р, фолиевую кислоту, провитамин А — каротин) в основном содержат плоды и овощи.

Производство соков в ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» осуществляется из концентратов.

Основные позиции по концентратам можно классифицировать по уровню спроса (и как следствие, объёму продаж): апельсин, яблоко, томат, ананас, клюква, виноград, брусника, слива.

Вопрос о рецептуре концентратов является коммерческой тайной организации. Остановимся на этом более подробно. Как и рецепт «Кока — Колы», производители не выводят информацию о рецепте концентрата в открытый доступ. Тем не менее, химический анализ позволяет установить состав концентрата достаточно точно; кроме прочего, это связано с сертификацией и качеством сырья. Таким образом, в дальнейшем, рассматривая состав концентратов, будем иметь в виду именно это обстоятельство.

Химические составы в наибольшей меревостребованных концентратов приведены в табл. 2.8.

Таблица 2.8 — Химический состав концентратов, %

Концентрат	Сухие вещества	Сахара	Кислоты	Пектин	Витамин С	Катехин	Прочие
Апельсин	13,5	12	1,17	0,35	2,5	20	50,48
Яблоко	17,6	15,4	0,75	0,34	3,2	27	35,71
Томат	21,1	9	0,24	0,23	1,8	33	34,63
Ананас	15,8	13,1	1,42	0,41	2,1	26	41,17
Клюква	16,3	14,7	1,12	0,33	2,4	29	36,15
Слива	16,1	15,1	0,89	0,31	2,1	32	33,5
Виноград	18,9	17,7	0,91	0,24	2,9	37	22,35
Брусника	17,2	16,4	1,16	0,27	2,9	34	28,07

Графическая иллюстрация состава представлена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 — Химический состав концентратов

Рассматривая географию поставок концентратов, отметим, что поставки в основном сосредоточены в следующих странах:

• апельсин: Израиль, Греция, Бразилия;
• яблоко: Китай, Россия;
• томат: Китай, Иран;
• морсовые концентраты – Голландия.

Таким образом, различные виды концентратов поставляются из разных стран, при всём этом для производства одного вида сока могут быть использовано сырьё различных поставщиков, а также один и тот же поставщик может предлагать несколько видов сырья.

Рассматривая вопрос рисков применительно к деятельности ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС», отметим, что основными рискоообразующими факторами (или факторами первого уровня) являются следующие (табл. 2.9)

Таблица 2.9 — Основные рискообразующие факторы ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС»

Факторы	Экспертная оценка влияния*, %	Обоснование
Урожай	40	Наиболее распространённым варианта контракта поставок является годовой, так что в случае неурожая возникает риск недопоставок сырья, что при существенных объёмах производства является главным фактором риска
Качество	25	Качество сырья зависит как от урожая, так и от технологии производства. При наличии технологических сбоев качество снижается
Изменение цен	20	Фактор связан с колеблемостью курса валют по отношению друг к другу, влиять на этот фактор практически невозможно
Уникальность поставщика	15	В случае уникальных рецептов поставщика (например, морсовые концентраты из Голландии) и изменения рыночной конъюнктуры могут возникать проблемы снижения уровня поставок
*По оценкам специалистов ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС»

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что на конкретный риск может оказывать воздействие значительное количество рискообразующих факторов. Одни из них являются нейтивными (уникальными) факторами этого риска, другие — интегральными, которые воздействуют одновременно и на другие риски.

Сильна тенденция к рассмотрению интегральных факторов рисков без учета их воздействия на другие риски. С другой стороны, ряд исследователей не вполне обоснованно пытается перенести воздействие нейтивных рискообразующих факторов конкретных рисков на целые группы рисков. Кроме того, практически не рассматривается возможность диалектического перехода самого риска в категорию рискообразующего фактора.

Таким образом, комплексный подход к исследованию рисков, то есть учет воздействия на риски как рискообразующих факторов первого уровня (нейтивных и интегральных), так и факторов второго уровня, позволит повысить эффективность управления рисками.

3.1 Рекомендации по оптимизации закупок посредством логистических методов АВС и XYZ

Проблемы логистики, ставшей практическим инструментом бизнеса, уже 30 лет в нарастающих масштабах привлекают внимание ученых, специалистов, руководителей фирм, концернов и корпораций развитых стран мира.

Неослабевающий интерес к логистике за рубежом связывают с тем, что при данном подходе обеспечивается значительное (на 30–50%) сокращение всех видов запасов материальных ресурсов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала, сокращение (на 25-45%) времени движения продукции от первичного источника сырья до конечного потребителя, снижение затрат на производство, дистрибуцию и в наибольшей мереполное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса .

Координацию локальных целей функционирования отдельных подразделений с глобальной бизнес-целью организации и осуществляет логистика. Она поддерживает системную устойчивость фирмы на рынке, сглаживая противоречия между производством, финансами, маркетингом… и оптимизируя межфункциональные внутрифирменные решения.

Интеграция различных функций товародвижения дает возможность устанавливать оптимальное соотношение интересов различных подразделений фирмы, достигать на этой основе (в соответствии с принципом «одного зонтика») минимизации совокупных издержек компании и получать такой общий результат деятельности, который превосходит сумму отдельных эффектов.

Но если большинство иностранных компаний сейчас сосредоточено на оптимизации своих бизнес-процессов, то большая часть российских фирм еще не решила предыдущую задачу: выстроить их в более или менее приемлемую систему.

Согласно международным стандартам семейства ISO 9000 любое предприятие рассматривается как «черный ящик», имеющий входящие потоки (сырье, материалы, полуфабрикаты, запчасти и т.д.) и выходящие потоки (продукты и услуги).

Поэтому начать упорядочение бизнеса следует со структуризации входящих и выходящих материальных потоков с помощью типовых техник логистического анализа: метода АВС и XYZ.

Метод АВС связан с широко распространенным в природе явлением, известным как правило «80 — 20», которое впервые открыл и теоретически обосновал В.Парето (1897г.).

Применительно к логистике правило «80 — 20» интерпретируется следующим образом: 80% стоимости товара определяется 20% входящих в него компонентов; 80% ежедневного объема продукции производиться за 20% рабочего времени; 80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе запасов .

Суть метода АВС состоит в том, что в соответствии с целью анализа выбирается классификационный признак. Далее осуществляется ранжирование в порядке убывания этого классификационного признака. Так, например, при классификации входящих материальных потоков по объему произведенных в год закупок необходимо всю номенклатуру приобретаемых видов сырья и материалов расположить в порядке убывания стоимости их годового потребления. Затем в группу А относят все наименования в списке, начиная с первого, сумма стоимостей которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всех потребленных за этот период материальных ресурсов. Опыт показывает, что обычно в эту группу попадает 10-20% всей номенклатуры. К группе В относится примерно треть наименований ресурсов, сумма стоимостей которых составляет 10-15%. Остальные позиции номенклатуры (а это оставшаяся половина ресурсов), суммарная стоимость которых составляет лишь 5-10%, относятся к группе С.

Естественно, начинать наводить порядок нужно с самой немногочисленной по количеству, но значительной по стоимости группы А.

Метод ABC — анализа (рис. 3.1) является действенным средством классификации ресурсов по ряду параметров (стоимости, объему, массе и др.), значимость которых определяется поставленной целью анализа и спецификой предпринимательской деятельности фирмы.

Категория А включает ограниченное количество в наибольшей мереценных видов ресурсов, которые требуют тщательного планирования, постоянного (возможно, даже ежедневного) и скрупулезного учета и контроля. Ресурсы этой группы — основные в бизнесе фирмы.

Категория В составлена из тех видов ресурсов, которые в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля, налаженного учета (возможно, ежемесячного).

Рисунок 3.1 — Схема проведения АВС – анализа

Категория С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных ресурсов, характеризующихся упрощенными методами планирования, учета и контроля.

Метод АВС очень быстро становиться популярным среди отечественных руководителей. В первую очередь, это относиться к фирмам, осуществляющим многономенклатурные закупки и продажи. При этом, по мнению специалистов, наибольший эффект дает применение этого метода в комбинации с другим, пока мало известным в России XYZ-анализом.

Метод XYZ позволяет произвести классификацию выделенных ресурсов фирмы, например, сырья и материалов, но в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности. Группировка ресурсов при проведении XYZ-анализа осуществляется в порядке возрастания коэффициента вариации (рисунок 2.3).

Метод XYZ -анализа позволяет произвести классификацию тех же ресурсов фирмы в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности.

Общий алгоритм проведения анализа XYZ может быть описан следующей последовательностью (рис. 3.2):

Рисунок 3.2 – Схема проведения XYZ– анализа

Теоретически, величина коэффициента вариации изменяется в пределах от нуля до бесконечности. Разделение на группы X, Y и Z может быть осуществлено, например, на основе алгоритма, представленного в табл. 3.1 (v- коэффициент вариации)

Таблица 3.1 — Градация коэффициента вариации

Группа	Интервал
X	0 < v< 10%
Y	10% < v< 25%
Z	25% < v< ∞

При этом к категории X относятся ресурсы, которые характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.

Категории Y — это ресурсы, потребность в которых характеризуется известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Наконец, ресурсы, относимые к категории Z, потребляются нерегулярно, точность их прогнозирования невысокая.

Наложением результатов XYZ — анализа на данные ABC-метода получаем девять групп ресурсов, для каждой из которых менеджеры фирмы должны разработать свои техники управления (рис. 3.3).

Таким образом, если такого рода АВС и XYZанализ в компании еще не проводился, то следует рекомендовать его постановку, так как затраты в этом случае окупаются быстро и многократно. После этого будут осуществлены первые шаги к структуризации бизнес-процессов и совершенствованию логистики в компании.

Используя методы АВС и XYZ, можно предложить некоторые рекомендации по оптимизации закупок компании ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС».

Рисунок 3.3 — Декомпозиция результатов АВС и XYZ- анализа для позиционирования ресурсов фирмы

Применение стратегии оптимизации закупок по всем позициям не представляется возможным, это связано со следующими причинами:

1) ассортимент поставляемой продукции насчитывает более десяти тысяч наименований, поэтому глубокий анализ такого массива данных потребует объёма, выходящего за рамки данного исследования;

2) подавляющее большинство компонентов закупаемого сырья требуется для обеспечения широкого ассортимента, в то время как основной оборот — 80% (правило Парето) приходится на 20% ассортимента продукции;

3) учитывая, что даже 20% ассортимента также являются завязанными на достаточно большое число компонентов, следует отобрать из всех видов продукции в наибольшей меревостребованные. В этом случае предлагаемый модельный расчёт, который рекомендуется для самых ходовых позиций, который можно будет обобщить на любое число требуемой продукции;

4) что точный состав сырья является коммерческой тайной, таким образом, модельный расчёт оптимизации будет связан известными ограничениями.

Входными параметрами для управления являются следующие.

1. Годовой объём продаж за 2014 г. составил 162,3 млн. шт. продукции. Для удобства расчётов пересчитаем на литры, таким образом, получаем, что годовой объём, выраженный в литрах, составит 156 млн. л.; оптимизационный расчёт предлагается использовать по отношению к обороту 2012 г., учитывая, что перед компанией стоит цель 20% увеличения оборота.

2. Предполагаемая величина годового оборота в 2012 г. составит 187,2 млн. л. При расчётах исходим из обозначенных планов компании об увеличении годового объёма продаж на 20%.

3. Наиболее востребованные позиции — это концентраты, на которые приходится около 50% оборота предприятия.

Для проведения АВС — анализа рассмотрим данные по планируемой структуре продаж (табл. 3.2) на 2012 г. Методика АВС — анализа рассмотрена в предыдущей части работы. При этом управляемыми объектами являются концентраты соков, признаком выделения – доля в структуре планового годового объёма продаж. Целью анализа является выявление видов концентратов, доля которых в общей структуре продаж в наибольшей мересущественна.

Таблица 3.2 — Структура продаж ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» (план)

Концентрат	Структура, %	Абс., млн. л.	Группа
Апельсин	8,9	16,7	А
Яблоко	7,4	13,9	А
Томат	6,7	12,5	А
Вишня	6,1	11,4	В
Персик	5,7	10,7	В
Мультифрукт	5,2	9,7	В
Прочие	60,0	112,3	С
Всего	100,0	187,2

Таким образом, в наибольшей мереходовые позиции (апельсин, яблоко, томат) выделяем в группу «А», на эту группу приходится около 23 % планируемого годового объёма продаж.

В группу «В» включаем вишню, персик, мультифрукт, на них приходится 17% оборота 2012 г.

Прочие позиции относим к группе С.

Следовательно, наибольшее внимание в стратегии закупок следует уделять поставкам концентратов апельсина, яблока и томата.

XYZ- анализ предполагает вычисление коэффициентов вариации с целью последующего ранжирования видов концентратов по убыванию коэффициентов. Для проведения XYZанализа рассмотрим динамику структуры продаж предприятия за 2006 — 2014 гг. (табл. 3.3).

Это необходимо для расчёта коэффициентов вариации продаж по анализируемым позициям.

Таблица 3.3 — Динамика структуры продаж за 2006 — 2014 гг.

Концентрат	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2010 г.	2013 г.	2014 г.	Кв
Апельсин	7,9	8,3	8,4	8,5	8,7	8,8	3,8
Яблоко	7,2	7,8	8,0	7,5	7,2	7,3	4,5
Томат	6,9	4,0	5,5	5,8	6,1	6,4	17,3
Вишня	7,1	9,0	8,7	8,3	7,9	7,1	10,0
Персик	6,7	7,7	7,1	6,8	6,3	5,9	9,3
Мультифрукт	6,2	8,2	7,7	7,1	6,4	5,8	13,5
Прочие	58,0	55,0	54,6	56,0	57,4	58,7	2,9
Всего	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

На основании данных таблицы 3.3 можно сделать вывод о том, что значения вариации поставок для разных концентратов различны.

Так, например, в группе «А» коэффициент вариации по позиции «апельсин» равен 3,8%, «яблоко» — 4,5%, «томат» — 17,3%

Выявляя аналогичные различия в группе «В», составляем табл. 3.4 распределения концентратов по группам.

Очевидно, что группы AX, AY и AZ требуют наибольшего внимания с логистической точки зрения, для них необходимо тщательное планирование потребности, нормирование расхода, скрупулезный (ежедневный) учет и контроль, постоянный анализ отклонений от запланированных показателей. Причем для категории AX следует рассчитывать оптимальный размер закупок. Этот вопрос рассмотрим более подробно.

Таблица 3.4 — Результаты ABCи XYZ- анализа

Концентрат	Группа
Апельсин	АX
Яблоко	AY
Томат	AZ
Вишня	BY
Персик	BX
Мультифрукт	BZ
Прочие	C

Для расчёта оптимальных партий заказа по каждому виду продукции используем модифицированную модель Уилсона.

Данные, необходимые для проведения такого расчёта, представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5 — Параметры модифицированной модели Уилсона

Плановый период	Квартал
Число плановых периодов за год	n	4
Процент годовых по ссудам	r	15%
Цена продукции	c	—
Потребность в продукции за период	M	—
Затраты на обслуживание заказа	k	—
Затраты на хранение единицы заказа	h	—
Коэффициенты, учитывающие затраты на доставку партии	a	—
	b	—

Определим необходимые параметры.

Для расчёта параметров, используемых в модели Уилсона, приводим условные данные. Это связано со следующими моментами:

1. Если принимать, что данная модель допустима для оптимизации запасов, то условные данные следует обосновать реальными расчётными данными по организации. Вследствие того, что многие сведения являются коммерческой тайной, о чём уже было сказано, что для использования модели следует использовать оценочные показатели (оценки специалистов компании)

2. Некоторые параметры (например, затраты на доставку) должны быть получены эмпирическим путём. В случае отсутствия необходимых документов также приходится использовать оценочные показатели.

3. Такой показатель, как средние затраты на единицу хранения продукции, должен быть рассчитан с учётом всего имеющегося ассортимента. Отсюда следует, что в контексте данного исследования получить реальные данные затруднительно (ассортимент достаточно большой, при всём этом меняется со временем).

Этот параметр на данный момент также имеет оценочный характер.

4. Затраты на обслуживание заказа также имеют условный характер по приведённым выше причинам.

С учётом вышесказанного определяем параметры.

Цена. Так как мы рассматриваем усреднённые данные, то под ценой продукции будем также понимать усреднённую цену. Принимаем стоимость сырья для производства 1 л апельсинового сока в размере 10 руб.

Определим потребность в каждом виде продукции за период (квартал).

Выручку рассчитываем следующим образом

16,7 млн. л.*10 руб./л=167 млн. руб. за год

За квартал выручка составит 167/4=41,8 млн. руб.

Полученные данные сводим в табл. 3.6.

Таблица 3.6 — Потребность в продукции

Наименование	Цена, руб.	Выручка, тыс. руб.	Средняя выручка за квартал	Потребность в продукции, млн. ед.
Апельсин	10	167	297	16,7

Затраты на обслуживание заказа можно принять одинаковыми для каждого вида продукции. Для их расчёта используем следующее. Заработная плата менеджера по заказу составляет 15000 руб. в месяц. Среднее число заказов, обслуживаемых менеджером за месяц, составляет 150. Это даёт средние затраты на обслуживание одного заказа 15000/150=100 руб.

Затраты на хранение единицы продукции также можно принять в среднем одинаковыми (каждый вид продукции занимает примерно одинаковый объём складской площади).

Оценим стоимость хранения единицы продукции на складе в течение квартала в 10 руб. (сюда входит заработная плата складских рабочих, затраты на обогрев и освещение, затраты на работы по инвентаризации).

Определим теперь затраты на доставку партии продукции.

Эти затраты пропорциональны объёму партии. В модифицированной модели Уилсона эти затраты моделируются прямой зависимостью вида

(3.1)

Коэффициент aимеет экономический смысл расходов при условии нулевой партии. Такие расходы (по оценке специалистов ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС») равны примерно 50 тыс. руб.

Коэффициент пропорциональности bучитывает затраты на обслуживание партии, если её размер увеличивается на единицу. По рекомендациям [57] его можно принять равным 10 руб.

Соответственно этим данным получаем следующие показатели, характеризующие затраты на обработку заказа (табл. 3.7).

Таблица 3.7 — Показатели, необходимые для расчёта оптимальной партии заказа концентрата апельсина по модифицированной модели Уилсона

Число плановых периодов за год	n	4
Процент годовых по ссудам, %	r	15
Цена продукции, руб.	c	10
Потребность в продукции за период, млн. ед.	M	16,7
Затраты на обслуживание заказа, руб.	k	100
Затраты на хранение единицы заказа, руб.	h	10
Коэффициенты, учитывающие затраты на доставку партии	A, тыс. руб.	50
	B, руб.	10

Определяем оптимальные размеры партии (табл. 3.8).

Таблица 3.8 — Расчёт оптимальной партии заказа по позиции «Апельсин», тыс. руб.

Параметр	Партия
Размер партии, тыс. ед.	x	500	600	700	800	900	1000	1100	1200
Затраты на доставку партии, тыс. руб.		5,05	6,05	7,05	8,05	9,05	10,05	11,05	12,05
Количество заказов за период		33,40	27,83	23,86	20,88	18,56	16,70	15,18	13,92
Затраты на доставку за период, тыс. руб.		168,67	168,39	168,19	168,04	167,93	167,84	167,76	167,70
Затраты на обслуживание заказов, тыс. руб.		0,51	0,61	0,71	0,81	0,91	1,01	1,11	1,21
Затраты на хранение заказов, тыс. руб.		0,03	0,03	0,04	0,04	0,05	0,05	0,06	0,06
Потери от связывания финансовых средств, тыс. руб.		0,19	0,23	0,26	0,30	0,34	0,38	0,41	0,45
Суммарные затраты, тыс. руб.	Z	169,39	169,25	169,20	169,19	169,22	169,27	169,33	169,41

График суммарных затрат приведён на рис. 3.4.

Рисунок 3.4 — График оптимизации размера партии заказа

Из этих данных видим, что оптимальный размер партии составит 800 тыс. ед., при всём этом получаем минимальные затраты, равные 169,19 тыс. руб.

Для категории AZ эффективнее использовать систему снабжения по запросам с обязательным расчетом величины страхового запаса. Для ресурсов категории CX, CY, CZ применяются укрупненные методы планирования, а функции контроля чаще всего делегируются низшим ступеням управления.

Результатом совместного проведения анализа АВС и XYZ является выделение ключевых, в наибольшей мереважных ресурсов фирмы и установление на этой основе приоритетов в структуризации бизнес-процессов.

При описании многочисленных бизнес — процессов компании можно использовать этот мощный и в то же время простой инструмент, как анализ АВС, который просто незаменим для выбора тех бизнес-процессов, с которых и следует начать выстраивать логистику снабжения или закупочную логистику в компании. Классификационными признаками для проведения такого рода анализа будут выручка от реализации, общая масса прибыли и маржинальный доход. Проанализировав все производимые фирмой продукты (выходящие материальные потоки) по их доле в объеме продаж, общей массе прибыли и маржинальном доходе менеджеры фирмы получат три списка продуктов группы А. Продукты, входящие во все три списка и должны представлять собой предмет пристального внимания.

Таким образом, в первую очередь и с большой степенью детализации необходимо структурировать бизнес-процессы получения именно этих продуктов.

3.2 Совершенствование системы автоматизации снабженческой деятельности ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС»

Большой практический интерес представляет решение логистических задач управления закупками: определение оптимального объема закупки и оптимальной периодичности, управление запасами в случае единичных и постоянных сбоев в поставках, прогнозирование спроса. Автоматизация закупок приводит к снижению времени обслуживания и ликвидации избыточных запасов.

При внедрении автоматизированной системы управления запасами возрастает их оборачиваемость, а следовательно возрастают объем реализации и прибыль. Стоимость содержания запасов на складах растет из года в год вследствие инфляции, роста стоимости аренды помещений, расходов на заработную плату, накладных расходов и т. д., что вызывает естественное стремление снизить уровень запасов за счет более частого заказа товаров меньшими партиями. Увеличение оборачиваемости увеличивает прибыль предприятия. При этом если в результате снижения уровня хранимых запасов склад потеряет возможность удовлетворять запросы клиентов, то потерянная при всём этом прибыль может превысить стоимость содержания соответствующих запасов. Для крупного дистрибьютора размещение у поставщиков слишком большого числа срочных заказов может привести к существенному снижению получаемой им торговой скидки и, следовательно, к снижению прибыли. Эти проблемы вызвали применение современных методов управления запасами, которые обеспечивают увеличение оборачиваемости и прибыли.

Управление оборачиваемостью запасов позволит привести запасы товаров в соответствие с целевым показателем деятельности компании, сохранить хорошие отношения с поставщиками, вовремя рассчитаться с банком. В условиях высокой конкуренции жизненная необходимость этих достижений очевидна.

управление закупками на предприятии

Эффективностьторгового предприятия не сводится исключительно к высокой прибыльности. Не менее важно, как компания управляет своими ресурсами, а именно какое количество ресурсов она использует для достижения своей прибыльности, а также какие денежные потоки при всём этом генерирует.

Как известно, управление состоит из следующего набора функций: планирование, прогнозирование, учет, анализ, регулирование. В соответствии с этим, в современной системе управления запасами должны осуществляться следующие функции :

1. Учет сделок. Каждая система контроля должна содержать информацию о движении товаров для целей управления. Точность учета товаров трудно переоценить. Многие системы не обеспечивают принятие правильных решений, потому что не имеется точных данных о запасах в пути и в наличии.

2. Прогнозирование. Управленческие решения должны быть предложены на основе прогнозирования спроса.

3. Правила принятия решений. Система должна содержать блок определения решений о времени и количествах заказываемых товаров. Система составляет заказы автоматически на основании принятых решений.

4. Сообщения об отклонениях. Сообщения могут касаться ситуаций, когда прогноз не отразил реальный спрос по пунктам, когда сформированы слишком большие заказы по пунктам, дефициты имеют слишком большие значения, и т.д.

5. Сообщения о показателях эффективности. Этот блок должен обеспечивать высшее руководство обобщающей информацией об эффективности управления товарными запасами. Слишком много значения придают на практике коэффициенту оборачиваемости как единственному показателю, что приводит к неправильным управленческим решениям.

6. Блок планирования ассортимента и других факторов системы. В систему управления запасами предлагается включить также и этот блок. С помощью него система способна отвечать не только, сколько и в какие моменты заказывать, но и отбирать ассортиментные позиции, исходя из их специфики (цен, вариации спроса, времени поставки и т.д.).

Данный блок может помогать анализировать изменения условий работы с поставщиками (изменение закупочных цен, способов транспортировки и т.д.).

Подавляющее большинство российских программ производят сводку и группировку информации в определенных разрезах, давая информацию об объемах продаж, оборачиваемости, количеству запасов в днях обеспечения, выстраивают диаграммы. Они действительно помогают принимать решения по управлению запасами, а также помогают подводить итоги работы по управлению запасами. Тем не менее, как и обычная учетная программа, они выполняют лишь обеспечивающие функции, и поэтому относятся к классу информационно-аналитических систем. Во многих программах не производится прогнозирования спроса, нормирования и оперативного управления путем выдачи готовых заказов. Иногда используется так называемое примитивное прогнозирование, то есть при определении размера заказа допускается что спрос будет равен реализации прошлого периода. Программы характерны использованием простейшего математико-статистического аппарата: сложения, вычитания, умножения, сводки, группировки и т.п. .

В ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» стоит проблема управления закупкой товаров, в связи с чем постоянно возникают потребности в некоторых видах товаров, которые быстро заканчиваются на складе, так как их запас не нормируется. Одновременно отмечается наличие на складе избытка невостребованных и «купленных про запас» товаров, срок годности по многим из которых давно вышел.

Таким образом, руководству оптового отделения ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» и бухгалтерии следует обратить внимание на контроль за наличием, использованием и нормированием товарных запасов, их оперативному управлению и планированию объема закупок.

Главная задача системы управления запасами должна заключаться не только в учете запасов на складе, но и в применении современных моделей и правил восполнения запасов, в планировании оптимальных объемов закупок с выходом на финансовый контролинг бюджетных и собственных средств, направляемых на приобретение запасов и материалов, а также на стратегическое планирование запасов организации ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС».

Главной целью проектируемой системы управления запасами является повышение эффективности управления материальными запасами в организации ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС», обеспечение контроля за их расходованием, увеличение балансовой прибыли предприятия за счет снижения затрат на управление, оптимизация финансовых взаимоотношений с поставщиками сырья и материалов.

При использовании автоматизированной системы управления материальными запасами, могут быть достигнуты следующие улучшения в работе ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС»:

• рациональное использование материальных запасов;
• повышение ликвидности сверхнормативных запасов материалов;
• ускорение оборачиваемости всех видов запасов;
• обеспечение оптимальных расходов на приобретение запасов;
• расчет оптимальной партии запасов;
• снижение затрат на хранение запасов;
• обеспечение налаженной работы транспорта;
• выявление дефицитных позиций отдельных видов запасов;
• выбор позиций тех средств, по которым сформировались лишние запасы, с целью их последующей реализации;
• определение потребности в финансовых ресурсах для обеспечения необходимых поставок материалов в плановом периоде и т.д.

Основным недостатком применяемой в ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» программы «1С: Предприятие. Управление торговлей» является то, что эта система не предназначена для комплексного управления логистическими операциями.

Для решения задачи автоматизации управления запасами в ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» будут использоваться уже имеющиеся в организации электронно-вычислительные устройства и средства периферии. Приобретение дополнительных технических средств не требуется.

Для автоматизации системы управления материальными запасами в ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» необходимы будут следующие виды операционных систем и пакетов прикладных программ:

• Microsoft Navision;
• Windows 9x/NT 4.0/2000 Server/XP;
• MS Excel 2000 (русская версия);
• MS Word 2000 (русская версия);
• MS Access 2000 (русская версия);
• InternetExplorer6.0 (русская версия);
• 1С-Бухгалтерия 8.1.

Все вышеперечисленное программное обеспечение, кроме предлагаемой к приобретению программы управления запасами MicrosoftNavision, уже установлено на ЭВМ автоматизированных рабочих мест организации, в связи с чем нет необходимости приобретать или устанавливать дополнительное программное обеспечение.

При внедрении информационной системы управления запасами трансформации и реинжиниринга организационной структуры управления учреждением не потребуется. Сбор первичных данных, копирование информации из баз данных в таблицы информационной системы, расчет показателей, получение и анализ результативной (выходной) информации будет осуществляться ответственными лицами учреждения на основе разработанного регламента и должностных инструкций. Задействованные в процессе внедрения и использования информационной системы подразделения и должностные лица представлены на рис. 3.5.

Рисунок 3.5 — Организационная модель управления закупочной деятельностью в ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС»

Сбор информации будет осуществляться путем ее занесения в таблицы данных пакета MicrosoftNavision. Передача данных в системе будет осуществляться с помощью коммуникационного оборудования.

Все ответственные должностные лица, включенные в организационную модель управления закупочной деятельностью в ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС»имеют высшее образование, обладают навыками работы с ПК на пользовательском уровне. В состав информационной модели MicrosoftNavisionвходят следующие блоки:

1. Исходная информация.

В качестве исходной информации для определения и расчета оптимального среднего размера партии поставки конкретного вида материальных запасов будут служить оперативные данные бухгалтерского и управленческого учета предприятия:

• справочник материальных запасов;
• объем потребления материальных запасов в рассматриваемом периоде;
• средний размер одной партии поставки запасов;
• сумма операционных затрат по хранению запасов на складе;
• стоимость хранения единицы запаса в рассматриваемом периоде.

2. Результативная информация:

• общая сумма затрат по хранению товаров на складе;
• оптимальный средний размер партии поставки материальных запасов;
• оптимальный средний размер материальных запасов;
• норматив запаса сырья и материалов на складе.

На основе входных данных (справочник материальных запасов, справочник потребления материальных средств за период, справочник по стоимости размещения и хранения запасов) с использованием математического инструментария и вышеописанных моделей управления запасами будут формироваться следующие документы:

• ­ таблица оптимальных средних размеров партии запасов;
• ­ таблица оптимальных средних размеров запасов на складе;
• ­ таблица показателей оборачиваемости запасов;
• ­ таблица нормативов запаса сырья и материалов на складе;
• ­ таблица дефицитных материальных запасов;
• ­ таблица излишков материальных запасов на складе.

В табл. 3.9 представлена сравнительная характеристика системы MicrosoftNavisionс системами конкурентов.

Таблица 3.9 — Сравнительная характеристика системы MicrosoftNavisionс другими автоматизированными системами управления запасами

Показатель	Microsoft Navision	Традиционные системы
Объект	Основное внимание на в наибольшей мересущественном объекте – товарных запасах	Все стороны хозяйственной деятельности фирмы
Функции	Система класса МРП, осуществляющая управление, включающее учет, прогнозирование спроса, нормирование, оперативные готовые решения, оценку эффективности, имитационное моделирование, оптимизацию ассортимента. Наличие другой учетной программы – необходимое условие работы системы	Учетно-аналитические процедуры
Методы	Использование математико- статистических, аналитических методов в области теории управления запасами и ряда авторских методов и методик	Использование простейших математических методов обработки: сложение, вычитание, умножение, сводка, группировка и др.
Цель	Одновременное значительное сокращение запасов, снижение транспортных расходов, снижение дефицита и, как следствие, повышение рентабельности запасов. Обеспечение автоматизации работы логиста и переход на более высокий уровень управления – управление по параметрам	Достоверная, полная, оперативная информация о фактах хозяйственной жизни
Результаты	Выработка готовых ответов на вопросы управления запасами: что, в какой момент, в каком количестве заказывать	Получение отчетов для целей налогообложения и обеспечения управления
Параметры	Учет всех факторов (причин), определяющих оптимальный материальный запас	Не требуется учет факторов, влияющих на оптимальные запасы.

Внедрение автоматизированной системы закупок на предприятии ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» поможет избежать избыточного образования товарных ресурсов на складах.

Поддержание запасов на минимальном уровне является средством увеличения прибыли. Поэтому главной задачей является нахождение оптимального уровня запасов для каждого товара. Независимо от других соображений для бесперебойного снабжения потребителей следует всегда иметь в наличии достаточное количество товаров каждого наименования, а для этого нужно знать статистику расхода каждого товара.

Высокоэффективная торговля сегодня возможна только при условии:

• системной организации сбыта;
• управления запасами на основе научных методов;
• организации управленческого учета;
• компьютеризации учета, статистики, анализа, прогноза и обработки информации.

Это позволит не только оптимизировать запасы, снизить расходы на хранение, высвободить оборотные средства, но и значительно ускорить обслуживание клиентов.

3.3 Анализ экономической эффективности предложенных мероприятий в сфере управления закупками

Оценку эффективности внедрения автоматизированной системы управления закупками на предприятии можно разделить на две составляющих:

1) Экономическая компонента, то есть система показателей, позволяющих оценить экономическую эффективность внедрения;

2) Процессная составляющая, целью использования которой является оценка соответствия результатов внедрения системы целям и задачам предприятия, а также непосредственно контроль за ходом внедрения системы на каждом этапе реализации проекта.

Исходя из значения термина «эффективность», эффективность внедрения информационной системы можно определить как достижение оптимального соотношения затраты/результат, под которым понимается сопоставление экономического результата внедрения системы и затрат на приобретение, установку, доработку, эксплуатацию системы. Но концентрироваться только на анализе лишь этого соотношения было бы ошибочно, так как в силу многих факторов финансовый анализ не дает полного представления об эффективном или неэффективном результате внедрения системы.

Эффективное внедрение информационной системы подразумевает адекватность функциональных характеристик системы конкретным целям и задачам, полагаемым компанией при принятии решения об установке или модернизации системы.

Важным преимуществом работы с использованием новой системы также станет то, что существенно снизятся требования к квалификации складских работников, а это в свою очередь, отразится на затратах. Также автоматизация коснется отдела сертификации — теперь список на подбор комплекта документов автоматически будет выдаваться при формировании задачи на комплектацию заказа, тогда как раньше данный список появлялся постфактум и возникали временные задержки. За счет рациональной организации товарных потоков (максимально короткими непересекающимися путями) пропускная способность склада вырастет на 50%.

Экономическая составляющая оценивается с помощью методов инвестиционного менеджмента, дополненных элементами экономического анализа.

Рассмотрим экономическую эффективность от внедрения данной системы на предприятии ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС».

В Приложении 3 приведены исходные данные для расчета экономической эффективности при внедрении программы Microsoft Navision.

Общие капитальные вложения заказчика (потребителя) программного средства, связанные с его приобретением, внедрением и использованием рассчитываются по формуле:

Ко = Кпр + Кос + Ктс+Коб, (3.2)

где Кпр — затраты на приобретение и сопровождение программного средства (руб);

• Кос — капитальные вложения на освоение программного средства (руб.), вычисляются по формуле:

Кос = (Зсм × Кнз) × Чпо × Тос + Цм × Тмос (3.3)

Кос = 78 000 руб.;

• Где Ктс — затраты на доукомплектование вычислительной техники техническими средствами (руб.);
• Кпр = Цо = 559 200 руб.,

Ко = 787 200 руб.

Экономия затрат на заработную плату при использовании нового программного средства (Сз) в расчете на объем выполненных работ определяется по формуле:

Сз = Сзе ×А2 (3.4)

где Сзе — экономия затрат на заработную плату при решении задач с использованием нового программного средства в расчете на 100 команд (руб.), рассчитывается по формуле:

Сзе = Зсм × (Т1с — Т2с) / (Тч × Др) (3.5)

где Зсм — среднемесячная зарплата одного программиста (руб.);

• Тч — количество часов работы в день;
• Т1с, Т2с — снижение трудоемкости работ в расчете на 100 машинных команд (человеко-дней);
• Др — среднемесячное количество рабочих дней;
• А2- объем выполненных работ с использованием нового программного средства (100 команд).

Определяется по формуле:

А2 = Ао × Зт2, (3.6)

где Зт2 — количество типовых задач, решаемых за год (задач).

Сзе = 80 руб.,

А2 = 6 200 руб.,

Сз = 496 000 руб.,

Экономия затрат за счет сокращения начислений на заработную плату (Соз) при коэффициенте начислений заработной платы (Кнз) равном 2,0 определяется по формуле:

Соз = Сз × Кнз (3.7)

Соз = 992 000 руб.

Экономии затрат на оплату машинного времени (См) при использовании нового программного средства в расчете на выполненный объем работ:

См = Сме × А2, (3.8)

где Сме — экономия затрат на оплату машинного времени при решении задач с использованием нового программного средства в расчете на 100 команд (руб.).

Определяется следующим образом:

Сме = Цм × (Мв1 — Мв2) (3.9)

где Цм — цена одного машино-часа работы ЭВМ (руб.);

• Тв1, Тв2 — средний расход машинного времени в расчете на 100 команд при применении программного средства (машино-часов);
• Сме = 6 руб.,

См =37 200 руб.,

Экономия затрат на материалы (Смт) при использовании программного средства в расчете на объем выполненных работ:

Смт = Смте × А2 (3.10)

где Смте — экономия затрат на материалы при использовании программного средства в расчете на 100 команд (руб.).

Рассчитывается следующим образом:

Смте = Мт1 — Мт2 (3.11)

где Мт1,Мт2 средний расход материалов у пользователя в расчете на 100 команд (руб.).

Смте = 7,9 руб.,

Смт = 48 980 руб.,

Общая годовая экономия текущих затрат, связанных с использованием программного средства (Со):

Со = Сз + См + Смт + Соз (3.12)

Cо = 1 078 180 руб.,

Для пользователя в качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль дополнительная прибыль, оставшаяся в его распоряжении (dПч), которая определяется по формуле:

dПч = Со × (1 — Нп/100) (3.13)

где Нп — ставка налога на прибыль (Нп=20%).

Предполагая, что с внедрением данной программы доход предприятия возрастет на 10% в 2012 г., а далее ежегодное возрастание составит 12% получим:

dПч 2013 г. = (8016+ (8016 × 10%)) – 20% = 7 054,08 тыс. руб.

dДч = 15 070,08 тыс. руб.

Расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений на внедрение программного средства:

Ер = Со/Ко = 1,37 (3.14)

Расчетный коэффициент эффективности (Ер) выше нормативного (Ен), 1,37> 0,4, т.е. Ер > Ен. Следовательно, внедрение нового программного средства экономически оправдано.

Таблица 3.10 — Расчет экономического эффекта от внедрения системы закупок

Показатель	2012 г., тыс. руб.	2013 г., тыс. руб.	2014 г., тыс. руб.	2015 г., тыс. руб. (прогноз)
Прирост дохода за счет экономии затрат (Пч)	—	2940	3293	3688
Затраты:	787,2
Приобретение, адаптация и освоение ПС (Кпр)		—	—	—
Освоение ПС (Кос)	—	78	—	—
Доукомплектование техническими средствами (Ктс)	—	150	—	—
Пополнение оборотных средств	—	20	—	—
Всего затрат:	787,2	248
Экономический эффект:
Превышение результата над затратами	-787,2	2692	3293	3688

Все затраты на новое программное средство полностью окупятся на втором году их использования. Прирост дохода за счет от внедрения системыMicrosoft Navision за 4 года составит 8 885, 8 тыс. руб. Кроме того, внедрение программы позволит существенно увеличить скорость и эффективность обработки заказов: сократится время их комплектации при одновременном увеличении объемов отгрузок.

Итак, процесс покупки ресурсов для обеспечения производственной деятельности обычно называют закупками, в государственном секторе — снабжением, в розничной торговле и складской хозяйстве — покупками. Часто этот же процесс определяют как «логистика на входе» или «внутренняя логистика».

Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что компания должна получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по свои обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене, в конечном итоге это обуславливает общую эффективность товарного производства.

   Закупочная логистика является одной из основных логистических подсистем и изучает процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

Работа органов материально-технического обеспечения прямо или косвенно влияет на уровень основных технико-экономических показателей предприятия.

К числу показателей материально-технического обеспечения относятся количественные и качественные показатели плана завоза материальных ресурсов (номенклатура, количество и стоимость материальных ресурсов); транспортно-заготовительные расходы (стоимость перевозки материалов до станции примыкания — расходы на доставку материалов до склада предприятия; наценки снабженческих и сбытовых организаций; расходы на тару и т.п.); расходы на хранение, выдачу в производство и отгрузку потребителю материальных ресурсов; административно-хозяйственные расходы (расходы на содержание аппарата отдела МТО) и т.п.

Основанием для положительной оценки деятельности органов МТО служат: отсутствие перебоев в снабжении производства, сверхнормативных запасов и неликвидов, своевременное заключение договоров, снижение снабженческих затрат и т.д.

Своевременное обеспечение производства материальными ресурсами зависит от величины и комплектности производственных запасов на складах предприятия.

Сфера деятельности, связанная с закупками, значительно шире, чем разовая покупка (приобретение) товаров. Она также подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде. Сфера деятельности логистического менеджера (менеджера по закупкам) включает следующие задачи: определение потребности в материальных ресурсах, поиск потенциального поставщика, оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках, выбор метода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки, мониторинг товара до момента его доставки, а также оценка продукции поставщика и услуг. Если же функции закупки расширить до заготовки, то к ним будут относиться и инвентарный контроль, транспортировка, приемка закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах.

Эффективное управление закупками и снабжением может существенно повлиять на успех большинства современных компаний. Приобретение сырья, услуг и оборудования лучшего качества, в нужном количестве, по лучшей цене и на основе долговременного сотрудничества давно привлекает внимание менеджеров. Сегодня акцент делается на общем процессе управления снабжения в контексте целей организации, а не на отдельных, связанных с закупками, сделках компании. Быстро меняющаяся картина процесса снабжения с циклами избытка и недопоставок, предложениями и меняющимися ценами, ресурсом времени и вопросом наличия товаров представляет собой постоянный вызов компаниям, желающим получить максимум в этой области.

В дипломной работе проведен анализ организации закупочной деятельности на предприятии ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» — лидере российского рынка соков.

Собственное производство в Санкт-Петербурге и Щелково, грамотно сформированный портфель брендов, продуманная маркетинговая политика и эффективная система дистрибуции позволили компании «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» стать одним из основных игроков на российском соковом рынке.

Одним из главных конкурентных преимуществ компании «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» являются собственные производственные мощности: завод в Санкт-Петербурге и завод в городе Щелково Московской области, который сегодня является одним из самых передовых предприятий в Европе.

Темп роста выручки от реализации соков в 2014 г. составил величину 110,41% по отношению к уровню 2013 г., что в абсолютном выражении соответствует приросту 0,51 млрд. руб.

Наиболее существенная статья расходов в структуре затрат — это затраты на сырье. В 2013 г. удельный вес этих затрат составил 90,73%. В 2014 г. удельный вес несколько снизился — до 87,76%.

Закупочную деятельность компании можно рассматривать в функциональном плане, как избежание проблем, и в стратегическом, как создание возможностей. Когда функции снабжения в компании не отвечают минимальным ожиданиям, товар необходимого качества и количества отсутствует или не поступает своевременно, неудобство испытывают и внутренние и внешние клиенты.

Управление закупками в компании является составной частью стратегии «лидера по издержкам», что подразумевает увеличение конкурентоспособности продуктов компании благодаря низким издержкам на производство и реализацию и, как следствие, увеличения прибыли за счет высокой оборачиваемости. Основной целью оптимизации закупочной деятельности и, соответственно, основным показателем эффективности работы закупочного подразделения является минимизация материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении заданного уровня качества материалов и сроков выполнения поставок.

Рассматривая организацию закупок ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС», необходимо отметить следующее. Различные виды концентратов поставляются из разных стран, при всём этом для производства одного вида сока могут быть использовано сырьё различных поставщиков, а также один и тот же поставщик может предлагать несколько видов сырья. Деятельность компании носит международный характер, при всём этом география поставок сырья достаточно широка. К поставщикам организации относятся предприятия Бразилии, Китая, России, Израиля и ряда других стран.

Комплексный подход к исследованию рисков, применяемый в компании при реализации закупочной стратегии, позволяет проводить учет воздействия на риски различных факторов, в наибольшей мерезначимым из которых является урожай в той или иной стране.

В целом отметим, что модель управления закупками в ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» основана на сочетании различных элементов, которые включают долгосрочное планирование, приоритетность долговременных связей с постоянными поставщиками, ориентация на результативность деятельности и другие элементы. Кроме того, специалисты компании учитывают различные риски, которые неизбежно возникают при международном масштабе деятельности. Управление закупками также предполагает использование комплекса таких параметров, как определение значимости и статуса поставщика, качества оставляемого сырья, временной масштаб взаимодействия и других.

Для совершенствования системы закупок в дипломной работе использован метод АВС — и XYZ- анализа. Проведение такого анализа следует рекомендовать к систематическому применению, так как затраты на его проведение минимальны, а результатом является структуризация бизнес — процессов и совершенствование логистики в компании. Оптимальный размер партии составит 800 тыс. ед., при всём этом получаем минимальные затраты, равные 169,19 тыс. руб.

Результатом совместного проведения анализа АВС и XYZ является выделение ключевых, в наибольшей мереважных ресурсов фирмы и установление на этой основе приоритетов в структуризации бизнес-процессов.

Для совершенствования закупочной деятельности на предприятии предложены пути оптимизации закупок и автоматизации процесса управления закупочной логистикой, что поможет снизить складские запасы и более эффективно управлять системой поставок продукции, а также принесет предприятию дополнительную прибыль.

Основным недостатком применяемой в ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» программы «1С: Предприятие. Управление торговлей» является то, что эта система не предназначена для комплексного управления логистическими операциями.

Главная задача системы управления запасами должна заключаться не только в учете запасов на складе, но и в применении современных моделей и правил восполнения запасов, в планировании оптимальных объемов закупок с выходом на финансовый контролинг бюджетных и собственных средств, направляемых на приобретение запасов и материалов, а также на стратегическое планирование запасов организации ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС».

Внедрение автоматизированной системы закупок Microsoft Navision на предприятии ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» приведет к снижению времени обслуживания и ликвидации избыточных запасов.

Все затраты на новое программное средство полностью окупятся на втором году их использования. Прирост дохода за счет от внедрения системы Microsoft Navision за 4 года составит 8 885, 8 тыс. руб.

Таким образом, следует признать, что мероприятия по оптимизации системы закупок ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» являются экономически обоснованными.

1. Гражданский Кодекс РФ (Ч. 1-4).

– М.: Юристъ, 2014. – 804 с.

2. Абрютина М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: Учебное пособие. — М.: Дело и сервис, 2008. – 354 с.

3. Абчук В.А. Коммерция: Учебник. – СПб.: Изд. Михайлова, 2010. – 475с.

4. Аванесов Ю.А., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции. -М.: ТОО Люкс-арт, 2010 — 176 с.

5. Алимхаджиев Х. М. Функциональные циклы логистики в оптовой торговле [электронный ресурс] // Режим доступа: www.transmap.ru/ articles/view/233

6. Альбеков А. У., Федько В. П., Митько О. А. Логистика коммерции. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.

7. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: Учебник. – М.: ТК Велба, 2006. – 432 с.

8. Белявский И.К. Основы коммерции: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет. – М.: МЭСИ, 2013.- 229с.

9. Беспалов Р. Навигация по системе управления транспортом // Логистика и управление. – 2010. — №5. – С. 36-42.

10. Быков А., Велесько Е. Оптимизация запасов на основе имитационного моделирования // Логистика. — 2008. — №1. — С. 19-21.

11. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия. – Минск: Высшая школа, 2014. – 199 с.

12. Волгин В. В. Склад.: организация, управление, логистика. М.: Изд.-торговая корпорация «Дашков и К», 2013 – 736 с.

13. Голиков Е. А. Оптовая торговля: . Маркетинг. Логистика. – М.: Экзамен, 2010. — 350 с.

14. Гордон М. П., Карнаухов С. Б. Логистика товародвижения. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. — 208 с.

15. Гребнев А.И. Экономика торгового предприятия. — М.: Экономика, 2007. – 362 с.

16. Грибов В.Д. Основы бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 160 с.

17. Даненбург В., Монкриф Р., Тейлор В. Основы оптовой торговли: Практический курс. – СПб.: Нева – Ладога – Онега, 2014. – 345 с.

18. Дашков А. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 758 с.

19. Джонсон, Джеймс, Вуд, Дональд, Ф., Вордлоу, Дэниел, Л., Мерфи-мл., Поль, Р. Современная логистика, 7-ое изд.: Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2013. – 624 с.: ил. – Парал. Тит. Англ.

20. Дубровский В.Ж. Экономика и управление предприятием (фирмой): Учебник / В.Ж. Дубровский, Б.И. Чайкин, 2008. — 442 с.

21. Егоров И.В. Теория и практика управления товарными системами. Монография. – М.: Дашков и Ко. – 2010. – 308 с.

22. Ермишин П. С. Особенности создания торговых предприятий // Современная Торговля. – 2014. — №3. – С. 65-74.

23. Залманова М. Е. Закупочно – распределительная логистика: учебное пособие. – СПб.:Питер, 2010. — 283 с.

24. Зеваков А.М., Петров В.В. Логистика производственных и товарных запасов. Учебник. — СПб: Изд-во Михайлова В.А., 2008. — 250 с.

25. Иванов Г. Г. Товарные запасы: методы и способы управления // Торговый эксперт. – 2013. — №. 3- С. 10-14.

26. Канке А.А., Кошевая А.П. Логистика: учебник. – М.: Инфра – М, 2010. – 352 с.

27. Карпова Е. В. Ресурсы торгового предприятия. – М.: КноРус, 2013. – 256 с.

28. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие. /Под ред. В. К. Козлова, С. А. Уварова. — СПб.: Политехника, 2008. – 357 с.

29. Корниенко В. Организация оптовых закупок в условиях рынка// Современная торговля. — 2013. — № 10. — С. 9-15.

30. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и науч. редакцией проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2010. – 976 с.

31. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. – М.: Новое знание, 2007. – 544 с.

32. Курноскина О. Правовое регулирование торговой деятельности. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 265 с.

33. Курс экономики: Учебник/Под ред. Б. А. Райзберга. – М.: ИНФРА – М., 2008. – 672 с.

34. Логистика: Учебник/Под ред. Б. А. Аникина. – М.:ИНФРА-М, 2011.- 368 с.

35. Менеджмент организации/под ред. В.Е. Ланенкина. — Таганрог: ТРТУ, 2007. – 369 с.

36. Менеджмент: Учебник / под ред. проф. В. И. Королёва. – М.: Экономистъ, 2010. – 432 с.

37. Миротин Л. Б., Ташбаев Ы. Э. Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения и процедуры. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 252 с.

38. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2009. — 245 с.

39. Николайчук Н.Е. Заготовительная и производственная логистика. – С.-Пб.: Питер, 2008. – 160 с.

40. Ольдерогге Н. Г. Закупочная логистика [электронный ресурс] // Режим доступа: https://www.elitarium.ru/2009/12/03/zakupochnaja_logistika.html

Устойчивое развитие торгового предприятия //

42. Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М.Власовой. — М.: Финансы и статистика, 2006. – 102 с.

43. Памбухчиянц О. В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2009. – 292 с.

44. Панкратов Ф. Г. Коммерческая деятельность. — М.: Дашков и Ко, 2009. – 504 с.

Бизнес-планирование: как обосновать и реализовать бизнес-проект

46. Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность. – М.: Инфра – М, 2010. – 248 с.

47. Попова Л.В., Маслова И.А., Ханенко М.Е. Аналитическая система материальных запасов на предприятиях промышленности // Финансовый менеджмент. — 2009. — №3. – С. 51-56.

48. Романова О. Оптимизация поведения предприятия в современных условиях // Проблемы теории и практики управления. – 2011. — № 3. – С.15 – 25.

49. Саршор Т. Л. Совершенствование стратегии менеджмента в оптовой торговле на основе инновационных технологий // Логистик &система. – 2010. — №5. – С. 36-42.

50. Сергеев В. И. Логистика в бизнесе. – М.: КноРус, 2009. – 608 с.

51. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. — М: Юрист, 2011. — 659 с.

52. Слепов В. А., Николаева Т. Е. Ценообразование. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 256с.

53. Соломатин А. Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия М.: ИНФРА – М, 2008. – 358 с.

54. Терешкина Т. Логистический подход к управлению запасами // Логистика. — 2009. — №2. — С. 21-24.

55. Торговое дело / Под ред. Шихова А.Н. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 241 с.

56. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник / Под общ. ред. Л.А. Брагина, Т.П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 560с.

57. Уваров С.А. Управление запасами: АВС- или ZYZ–анализ // Коммерческий директор. – 2010. — №3. – С. 14-19.

58. Сайт ООО «АМТЕЛ СОФТ ДРИНКС» в сети Интернет

Приложения по теме управления закупками.