3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы обусловлена тем, что в условиях современной рыночной экономики ключевым влияния на рост производительности труда является качественный персонал. Конечный результат любого предприятия — прибыль. В наше время ощутима конкуренция со стороны многих компаний за высококвалифицированный и компетентный персонал. Человеческий капитал стал объектом пристального научного исследования не так давно, но сегодня общепризнано, что в эпоху бурного развития инноваций, в сфере управления, знания, умения, интеллектуальный и творческий потенциал наемных работников, независимо от занимаемых должностей и сфер деятельности, стали главным фактором, определяющим позиции компании на рынке и стоимость бизнеса. Привлечение работодателями высококвалифицированной рабочей силы дает возможность ставить амбициозные цели и достигать их. Эта ситуация требует от специалистов, занимающихся подбором персонала, определенных навыков и знаний в работе с человеческими ресурсами. Помимо высокого уровня знаний, руководители и специалисты, занимающиеся подбором персонала, должны побеждать в конкуренции с другими предприятиями и учитывать лучшие условия и требования по привлечению кандидатов. В процессе потенциального отбора кандидату важно учитывать общие требования к вакансии на должность: личные характеристики, состояние здоровья, возраст, гражданство, общий опыт работы. Важными характеристиками при подборе персонала являются профессиональные качества: профессиональные навыки, уровень и профиль образования, стаж работы по специальности.
8 адаптации сотрудника на рабочем месте. Им не в достаточной степени важно высокий уровень знаний и практического опыта, что совершенно разниться с требованиями в США. Практика Японии показывает, что он никогда не заканчивает обучение, что объясняется тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Выпускники также изначально принимаются на обычные должности с долгосрочными перспективами профессионального роста. Эта особенность управления человеческими ресурсами в крупных компаниях ориентирована на постоянную занятость. Опыт Японии в условиях глобального кризиса для национальных организаций нельзя во всех случаях рекомендовать и использовать на практике. Опыт американских организаций при определении требований к кандидатам на должность руководителей предполагает: 1. всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс — даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь. 2. Различные комбинации качеств могут быть эквивалентными для исполнения позиции. 3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Его не следует вводить без дополнительных квалификационных требований. Это особенно нежелательно для должности, на которую мало кандидатов. В таких случаях требования к должности должны ограничиваться качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет выполнять функцию.
Программы для контроля знаний электротехнического персонала
... 2. Общие положения действующих норм и правил при работе с электроустановками. Тема 3. Требования к персоналу и его подготовке. Тема 4. Порядок и условия безопасного производства работ ... безопасность" и группа "Термика", имея положительный опыт совместной работы по разработке тестовых заданий системы самоконтроля и контроля знаний в области промышленной безопасности, разработали комплекс учебно ...
9 4. Повышение требований к качеству сегодня может повлиять на недооценку общего потенциала сотрудника и квалификации, на которую будут претендовать в будущем. 5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежную субъективность оценок. 6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств. 7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные характеристиками ее профессиональными членов, сформулировав и личностными соответствующие дополнительные требования к кандидату [23, с.138]. Национальные подходы к подбору персонала предполагают, что отбор карьеры следует рассматривать как неотъемлемую часть. Это более тонкая по сравнению с отбором процедура идентификации характеристик человека и требований профессии, предметной области, которая составляет содержание функционала должности [15, с. 297]. Однако с учетом профессиональных качеств, к которым относятся деловые и личные характеристики потенциального сотрудника. Среди них можно выделить девять групп качественных характеристик как показано в (таблице 1.1.) [23, с.138-139]: Таблица 1.1 Качественные характеристики потенциального работника № п/ п 1 Качество общественногражданская зрелость Характеристики деловых и личностных качеств способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; обладание высоким уровнем политической грамотности.
10 2 отношение к труду 3 уровень знаний и опыт работы 4 организаторски е способности 5 умение работать с людьми 6 умение работать с документами и информацией 7 умение своевременно принимать и реализовывать решения способность увидеть и поддержать передовые технологии 8 9 моральноэтические черты характера Продолжение табл. 1.1 чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы. наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).
Маркетинг персонала
... других организаций; опросы работников компании; специализированные телепередачи. Информационная функция кадрового маркетинга предполагает изучение требований к профессии, должности и должности кандидатов на вакантные должности. Требования включают несколько параметров: навыки, знания, умения, умения, опыт ...
умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других. умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры. умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы. умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе. умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск. честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье. Повышение эффективности и надежности отбора связано с последовательной проверкой предпринимательских и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах выявления того же самого и источников информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Можно выделить следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
12 Первичный этап определен стратегией развития предприятия и количеством потребности в персонале. важно учитывать замену вышедших на пенсию работников, занятие новых должностей, совмещение работы и профессионального обучения на предприятии. необходимо правильно соотнести потребность в кадрах и качественное достижение цели, задач предприятия. «Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование предприятия» [6, с. 153]. Затем, необходима разработка профиля требований к будущему работнику и предъявляемых к нему компетенций на основе анализа рабочего места по профессиональным критериям, физическим критериям, психическим критериям, социально-психологическим критериям [46, с. 47]. Первичный отбор кандидатов на вакантную должность возможен посредством предоставленных резюме, телефонных собеседований или анкетирования. Анализ этих документов с учетом особенностей деятельности и личных качеств кандидатов на должность позволит отобрать кандидатов на первом этапе. Таким образом, отбор кандидатов – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы [40, с. 129]. Для отбора персонала необходимо определить принципы. А.А.Логинов и П.Б. Шухман считают, что на основании изменений произошедших в системе подбора персонала за последнее время можно выделить следующие принципы отбора персонала [35, с. 64]: 1) принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом;
Прием на работу и отбор персонала
... по управлению персоналом давно ощущают потребность в более надежных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связано с последовательной проверкой предпринимательских и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах выявления того ...
13 2) принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей; 3) принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала [35, с.65]. Традиционно различают два источника. Источниками привлечения кандидатов могут быть как внутренние, так и внешние резервы. Внутренний источник включает сотрудников, которые уже работают в организации и имеют желание, возможность и опыт для заполнения открытой вакансии. К внешним источникам относятся претенденты на вакансию, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях или временно не работающие [4, с. 322]. Внешними источниками являются местные газеты, журналы, радио и телевидение, Интернет, образовательные учреждения, государственная служба занятости, рекрутинговые агентства, что создает преимущества для предприятия путем снижения издержек на обучение, отсутствия нежелательных связей в организации. В то же время это создает высокую вероятность несовместимости, возможно, моральных проблем для кандидатов, работающих на предприятии, достаточно длительный период адаптации персонала. В то же время внутренние источники отбора персонала сокращают затраты на поиск персонала, мотивируют сотрудников, но требуют разработки комплексной программы развития персонала. 1.2. Классические и нетрадиционные методы отбора персонала Для отбора кандидатов на вакантную должность специалисты по персоналу используют специальные методы оценки потенциального кандидата. Основными функциями
14 специалистов по управлению персоналом являются: выбор критериев отбора, утверждение критериев отбора, отборочная беседа, работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным, беседа по поводу принятия на работу, тестирование, окончательное решение при отборе. Методы отбора должны отвечать двум важнейшим критериям: 1. должны давать достоверный результат, т.е. позволять измерять именно те параметры, которые пытаются измерить и оценить. 2. должны быть надежны, т.е. при неоднократном применении результат должен быть одинаков. А.Я. Кибанов определил при отборе персонала методы его оценки, к которым относятся [22, с. 34]: биографический биографическим метод, данным; дающий произвольные оценку устные работника или по письменные характеристики, кандидата о себе, включая достижения и упущения; оценка по результатам, описание кандидатом конкретной работы, которую он выполняет; метод групповой дискуссии, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания и личностные черты; метод эталона, определен эталон лучшего работника и дается оценка относительно его; матричный метод, происходит путем сравнения фактических качеств работника с желаемыми качествами (происходит в матричной форме); методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам, при котором допустимо сравнение фактических качеств претендента, с перечнем качеств в заранее разработанной форме; метод суммируемых оценок, дает возможность определение степени проявления у работников тех или иных качеств по шкале экспертных оценок; метод заданной группировки работников, определенной модели требований к работнику; предназначен для
Современные методы оценки персонала
... предприятия. Основным источником практического материала при написании дипломной работы являются отчетные данные УП «МЗШ». 1. Теоретико-методологический анализ деловой оценки персонала, .1 Сущность оценки персонала как элемента кадровой политики организации ... методов отбора и оценки персонала; рассмотреть методы оценки персонала ... организации в оценке людей особенно актуальна в момент: отбора кандидатов ...
15 тестирование, дает понятие о степени знаний, умений и способностей на основе специальных тестов; ранжирование, определяется путем ранга (места), расположение всех оцениваемых происходит по порядку убывания рангов; метод попарных сравнений, определяет за счет попарного сравнения качеств претендента и математического ранжирования по порядку убывания; метод заданной балльной оценки, количество баллов; метод свободной балльной оценки; метод графического профиля, позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника; коэффициентный метод, дающий возможность проводить сопоставление и оценку работников; метод критического инцидента, оценивается, как вел себя работник в критической ситуации; метод свободного или индивидуального обсуждения, по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника; метод самооценок и самоотчетов, за счет письменной или устной самооценки перед коллективом. метод шкалирования, по шкале устанавливается для каждого сотрудника показатели оценки; метод упорядочения рангов, дают наглядно увидеть за счет ряда оценок в ранжированном ряду относительно одного значения; метод альтернативных характеристик, определяет такие характеристики, которые претендент имеет с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества [23, с.132-133]. На современном этапе для организаций наиболее приемлемы и часто используются методы собеседования. являются: анкетирование, тестирование,
16 Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов на вакантную должность. Допрос — одно из основных технических средств при проведении любых социальных или социально-психологических исследований. Кроме того, это один из наиболее распространенных типов опросов, в котором общение между исследователем и интервьюируемым происходит через текст анкеты. Существует индивидуальное анкетирование, когда опрашивается один человек, групповое анкетирование, когда опрашиваются несколько человек, аудиторное анкетирование, кода участвуют в нем группа людей, собранных в одном помещении в соответствии с правилами процедуры проведения и массовое анкетирование, в нем могут принять участие от сотни до нескольких тысяч человек. Однако анкета необходима для определения использования одной организации конкретным заявителем. Содержание представителем кадровой анкеты в службы и руководителем. При подборе менеджеров на должности используются более подробные анкеты. Одна из задач анкеты — определение личностных качеств и обстоятельств, которые могут помочь кандидату в работе в случае последующего отбора. Анкета требует точной формулировки причин увольнения, информации об источниках мотивации. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее: 1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
Методы отбора персонала в организации
... следующие задачи: рассмотреть критерии и методы отбора персонала в организации; изучить факторы, влияющие на отбор кандидатов; исследовать методы оценки результативности отбора персонала. Теоретическую основу курсовой работы составляют труды в области управления персоналом российских и зарубежных ученых, таких ...
17 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации [23, с. 145]. В последнее время тесты набирают все большую популярность среди отечественных и западных организаций, ими пользуются не только холдинговые компании, компании, но и государственные органы и общественные организации. Преимущества теста — возможность оценить текущий статус соискателя с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатками этого метода приема на работу являются дороговизна, привлечение специалистов, условность и узость тестов, которые не дают полного представления о кандидате на вакансию. Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провести отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность. Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы заданий, которые включают математические, логические, лингвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до полутора часов).
Психологические портреты носят вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности, очевидно, требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или находиться длительное время вместе (командировки).
Определить
19 Важно отметить, что собеседование является двусторонним процессом одна сторона — это когда организация оценивает кандидата, а вторая сторона данного процесса является оценка кандидатом организации с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Существуют следующие виды собеседований с кандидатами: один представитель организации встречается с одним кандидатом; один представитель организации с несколькими кандидатами; несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом; несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. Индивидуальные интервью — самые распространенные и достаточно эффективные. Во втором случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблюдать за ними в контексте организации ситуации. повышает Участие объективность нескольких оценки и представителей качество самого собеседования. Наличие нескольких человек с обеих сторон значительно усложняет процесс собеседования и требует тщательной подготовки и последовательного поведения интервьюера. Выбор типа собеседования особенности кандидата зависит от вакансии, организации, индивидуальных предпочтений сотрудника, проводящего собеседование. Основная часть интервью — это обмен информацией между участниками. Интервьюера интересует информация, которая помогает оценить способности и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение интервью должно происходить в то время, когда интервьюер этого желает. Для этого существует несколько приемов — предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь
Методы организации персонала в организации диплом
... 1.Раскрыть теоретические аспекты организации работы в компании по подбору персонала. Рассмотрим организационно-экономические особенности ... в человеческих ресурсах. Рекрутинг: создание пула потенциальных кандидатов на все должности. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор ... персонала. В первой главе диссертации описаны теоретические аспекты принципов и методов подбора и подбора персонала. ...
20 подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение — продолжать или прекратить работу с ним. Мнение опрошенного сотрудника передается руководителю отдела по вакантной должности, который принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. Рекомендации, которые следует учитывать при проведении панельного интервью. — Следует внимательно слушать, что и как говорит кандидат на вакантную должность. — Необходимо следить за поведением кандидата на вакантную должность, стараясь получить наиболее полную информацию о нем. — Помните о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражены в профессиограммах, разработанных специалистами кадровой службы на основе наблюдений сотрудника в процессе работы, включая выполнение психофизиологических измерений, хронометраж, фотографирование рабочего времени, построение социометрических матриц и информативный анализ потока. Профессиограмма (профессиография) — подробная гигиеническая характеристика определенной профессии с указанием последовательности, продолжительности и частоты каждой рабочей операции, условий производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса. Она позволяет выявить соответствие условий и характера труда физиологическим и психологическим производственных направленных рационализацию на возможностям факторов; разработать оптимизацию рабочих человека, мест, условий воздействие комплекс труда, повышение на него мероприятий, эргономическую работоспособности,
21 профилактику производственного травматизма и профессиональных заболеваний [45, с. 251]. Справки о кандидате дает первое представление о профессиональных и личностных качествах кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты по персоналу могут попросить кандидата назвать имена людей, которые могли бы его охарактеризовать, а затем поговорить с этими людьми. Если руководитель отдела удовлетворен результатами собеседования, проведенного менеджером по персоналу, он назначит встречу с кандидатом. В отличие от собеседований со специалистами по управлению персоналом, это собеседование должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять продуктивные функции. При этом руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность удачного включения последнего в должность. Кроме того, менеджер предоставляет кандидату подробную информацию о его отделе, вакансии, функциях, которые кандидат должен будет выполнять в случае приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо использовать специальные формы оценки кандидатов В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В течение испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства, кандидат полностью выполняет свои служебные обязанности, получает вознаграждение, но может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель
Совершенствование отбора персонала при приеме на работу
... найма, подбора, отбора и оценки персонала 1.1 Технологии найма персонала Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. Способы набора и отбора людей для работы в ... случае их досрочного ухода из компании или недостаточности требуемой квалификации бесплатно предоставляет новых сотрудников. К подбору и подбору персонала агентства привлекают высококвалифицированных специалистов ...
22 подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации. На основании анализа результатов собеседования, а также испытательного срока руководитель отдела выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит на должность. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу [23, с. 146-147]. Классические методики отбора персонала в настоящее время не представляют достаточного интереса для исследования, так как давно изучены и широко применяются большинством компаний, чего нельзя сказать о нетрадиционных методах селекции, хотя популярность их среди работодателей в последнее время растет. Многие зарубежные и российские компании начинают применять и нетрадиционные методы, такие как brainteaser-интервью, астрология, хиромантия, графология, физиогномика, соционика, психотипы личности, цветовосприятие, нумерология, френология, язык мимики и жестов и многие другие [11, с. 264]. Для соционического тестирования чаще всего используется такой тест, как известный опросник MBTI (Myers – Briggs Type Indicator).
Анкета была разработана в США в конце 1950-х годов Катариной Бриггс и Изабель Майерс на основе идей известного швейцарского психолога Карла Юнга. В своей работе «Психологические типы» Юнг определил различные психологические типы людей в соответствии с различными индивидуальными способами восприятия и оценки информации. Он выдвигает три пары оппозиций, описывающих психические процессы восприятия и переработки информации (экстраверсия — интроверсия, сенсорика — интуиция, мышление эмоции), к которым И.Майерс и К.Бриггс добавили еще одну шкалу – восприятие — оценка.
23 Есть также вариант тестирования, при котором используется оценка семантического дифференциала, то есть по тексту или рассказу типируемого на основе употребленных слов, фраз, почерка и сюжетной линии делается заключение о том или ином социотипе. Следует отметить, что тестовый набор не всегда дает точную картину. Надежность этого метода можно обозначить как 50/50. Наблюдение за поведением основано на оценке характера жестов и движений. Например, резкие порывистые движения характерны для интуитов. Датчики любят занимать все свободное пространство вокруг себя и, как правило, смело позиционируют себя в незнакомой обстановке. Для более точной диагностики типа требуется некоторый опыт, наблюдение и внимание специалиста по набору текста. этот метод, скорее, будет использоваться как вспомогательное средство, а не как панацея. Метод интервью позволяет более точно определить соционический тип сотрудников. Во время интервью задается ряд вопросов для определения типа функций в модели информационного метаболизма. Набор вопросов зависит от предпочтения специалистов. Среди них встречаются такие, как «Любите ли вы готовить?», «Часто ли вы опаздываете на работу?» и др. Метод интервью достаточно субъективен, и его эффективность зависит от социотипа специалиста, проводящего диагностику, и его опыта. Подчеркну, что сочетание всех вышеперечисленных методов по праву считается наиболее эффективным. Но при этом этот метод с каждым годом становится известен все большему кругу специалистов. Подводя итоги можно сделать вывод о том, что соционика дает следующие преимущества при селекции персонала: во-первых, происходит отбор людей, наиболее подходящих для выполнения данного рода работы, следовательно, эффективность труда становится выше;
Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы ...
... продукция для питьевого режима на территории Компании Наличие оснащенных медицинских кабинетов Отдельного упоминания в связи с формированием лояльности персонала заслуживает достаточно новый для России, но ... конкурентное преимущество. И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и частой смены кадров, получивший в Америке название “a hire and fire company” (организация, ...
24 во-вторых, это отбор людей, которым близки ценности компании; в-третьих, это отбор тех, кто хорошо впишется в коллектив; в-четвертых – тех, кого устроит политика мотивации, используемая в компании [11, с. 266 — 267]. Еще один нетрадиционный метод подбора персонала — использование астрологии. Астрология – это учение, согласно которому по расположению небесных тел, в основном планет, возможно предсказывать будущее отдельных людей и целых народов, исход предпринимаемых действий и происходящих событий [26].
Особую популярность астрология и гороскопы в России приобрели в период перестройки, когда началось повальное увлечение ранее закрытыми астрологическими предсказаниями. Надо сказать, что сейчас популярность гороскопов в бизнесе стала меньше, но попрежнему есть приверженцы этого метода отбора персонала и решения проблем на основе того, «какой знак зодиака» [26].
1.3. Эффективные подходы к процессу найма Ни для кого не секрет, что любая компания стремится к тому, чтобы ее сотрудники были довольны своей работой и постоянно стремились улучшить результаты своего бизнеса. Вот почему выбор нового сотрудника представляет собой важный шаг, как для компании, так и для самого кандидата. В основе системы, направленной на достижение максимальной эффективности при отборе персонала, лежат три цели [53, с. 305]. 1. Точность в отборе персонала означает, насколько точно Вы можете оценить способность кандидата выполнять данную работу. Например, если ответить на вопрос о пользе от: калькулятора, который работает, но выдает неверные ответы;
25 экскурсовода, который не знаком с данной местностью; интервью, которое не дает полной видимости и знаний кандидате. Целевой отбор персонала является проверенной, отлаженной, четкой системой, которая позволяет Вам эффективно проводить процесс отбора, обрабатывать информацию и делать правильный выбор при приеме человека на работу. 2. Равенство возможностей – это залог того, что при отборе у каждого кандидата есть равный шанс получить работу. Это также значит: предъявлять одинаковые требования к кандидатам; руководствоваться согласованными требованиями к процедуре на всех этапах отбора претендентов; подходить к кандидату с позиции насколько важен данный кандидат на предлагаемую вакансию для компании. 3. Заинтересованность – это показатель того, насколько люди, вовлеченные в процесс отбора. Считается, что интервьюеры и кандидаты «заинтересованы» в процессе отбора, если: время, которое ушло на этот процесс потрачено не зря; стороны получили пользу от самого процесса отбора; кандидату не пришлось чувствовать себя неловко. К эффективным подходам отбора персонала можно отнести планирование персонала, которое предполагает правильную организацию работы на длительную перспективу. Любое планирование основывается на предпосылках, с помощью которых можно представить предположения относительно будущего. Итогом прогнозирования и является разработка предпосылок. Для их разработки требуется три вида прогнозов: 1. прогнозирование требований к персоналу; 2. прогноз поиска и отбора кандидатов со стороны; 3. прогноз поиска и отбора кандидатов внутри организации.
27 Также в большинстве организаций составляется прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Отток выражается в следующих причинах: увольнение работника, выход на пенсию, отсутствие в связи с плохим здоровьем, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности и родам и т.д. Существует три основных направления, по которым формируется кадровая потребность: 1. На планируемый объем производства или услуг с учетом существующей численности работающих; 2. На покрытие предполагаемого, планового выбытия персонала. К плановому выбытию относится сокращение работников, направление в длительную командировку и т.д.; 3. На покрытие внепланового выбытия персонала (непреднамеренный отток работников).
После разработки плана рабочих мест, этапом планирования перед непосредственным подбором персонала, это анализ непосредственной работы, которую должен будет осуществлять кандидат. На основе этого анализа формируются требования и критерии к кандидатам на вакантные позиции [33, с. 54]. При анализе работы, руководитель подразделения, предметно оглашает задачи рабочего процесса в данном подразделении и дает описание условий труда, а после этого сообщает о них менеджеру по персоналу. Данные об условиях труда и задачи работы конкретного подразделения необходимо постоянно пересматривать по ряду причин: смена руководства с их видением производственного процесса; изменение организационной культуры предприятия; увеличение (уменьшение) производственных масштабов; разработка новых эконом проектов; многое другое.
28 Однако при поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться [28, с. 45]. Различают прямые и косвенные потери при ошибках отбора. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя 1) потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг; 2) ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли; 3) издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и другими причинами; 4) расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников; 5) расходы, связанные с низким качеством отбора[16, с. 91- 95]. Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Таким образом, можно сделать вывод. Эффективный подход к отбору позволяет создать платформу для формирования высокоэффективной команды сотрудников в любой компании. С помощью профессионального отбора организации находят наиболее подходящих к определенной
30 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ПЕРСОНАЛА И ПРОЦЕССА ОТБОРА В ООО «ПК СМОЛЯКОВКА» 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ПК Смоляковка» Общество с ограниченной ответственностью «производственная компания «Смоляковка» основана в 2008 г., занимается производством и реализацией широкого ассортимента кованых изделий и элементов. Юридическое «Смоляковка». название: ООО Местонахождение: «Производственная 308000, г. компания Белгород, улица Промышленная, дом 8 «Б», корпус 1. Компания занимает ведущее место, по изготовлению и продвижению кованых элементов. В компании очень дружный коллектив, специалисты компетентны в своей сфере, и в коллективе присутствует взаимовыручка. Так же есть премии лучшим сотрудникам. Основными задачами компании являются: а) удовлетворение потребностей покупателя в приобретенном товаре. б) удовлетворение потребностей покупателя в консультации по интересующему его вопросу. в) сохранение и приумножение постоянных клиентов Производственная компания помогает своим клиентам создавать красоту и уют в своих домах и дворовых территориях уже более пяти лет. Для реализации всех заказов компания подобрала команду молодых и творческих специалистов: дизайнеров, художников, менеджеров и кузнецов, людей любящих свое дело, которые «оживляют» металл, вкладывая в него свое мастерство и душу. ПК «Смоляковка» является официальным дилером в России итальянской компании Industria Italiana Arteferro, мирового лидера по производству и реализации кованых элементов.
31 Компания неоднократно принимала участие в выставках кузнечного мастерства «Железный Феникс» и была награждена грамотами и дипломами. По желанию и вкусу клиента ООО «ПК «Смоляковка» изготавливает любые изделия из металла: двери, решетки, различные балконные и лестничные ограждения, заборы, ворота, калитка, ритуальные ограждения, козырьки, мангалы, флюгера, каминные наборы и принадлежности, мебель, детали интерьера и экстерьера, сувенирную продукцию, панно и много другое на собственном кузнечном оборудовании. В настоящее время штат компании составляет 31 человек. Это административный многолетним аппарат опытом и кузнецы, производства сварщики, кованых монтажники изделий, ручной с и художественной ковки чугуна и металла. Собственное производство позволяет поддерживать разумные цены на кованую продукцию. Кованые изделия эксклюзивные и в единичном экземпляре, так как каждый заказ разрабатывается с учетом пожеланий заказчика. Так же реализуется широкий ассортимент стандартных кузнечных изделий, который насчитывает более 2000 позиций. Компания ежегодно публикует отчёты о социально-экономической деятельности. На основании отчета за 2015 год, производственная компания предоставляет сотрудникам бесплатное медицинское осуществляет мероприятия по охране труда, профессиональному обучению персонала, организует спортивный досуг работников. ООО «ПК «Смоляковка» осуществляет различные благотворительные мероприятия, среди которых — российская программа «Дети — наше будущее» по поддержке воспитанников интернатов и детских домов, сотрудничество с фондом «Подари жизнь», иные систематические и разовые акции в России. Из последних успехов компании, стоит отметить непосредственное участие в Радонежского в 2009 году. возведении храма преподобного Сергия
32 ООО «ПК «Смоляковка» основана в 2008 г. Компания занимается производством и реализацией широкого ассортимента кованых изделий и элементов, а также является официальным дилером в России итальянской компании Industria Italiana Arteferro, мирового лидера по производству и реализации кованых элементов. ООО «ПК «Смоляковка» принимает активное участие в выставках кузнечного мастерства, осуществляет различные благотворительные мероприятия. Проанализируем финансовые показатели ООО «ПК «Смоляковка» за 2013, 2014, 2015 годы, представленные в таблице 2.1. Таблица 2.1 Показатели размера производства ООО «ПК «Смоляковка» за 2013-2015 гг. Показатели 2013г. 2014г. 2015г. 2014 г в % к 2013 г. 2015 г в % к 2014 г. 1 2 3 4 5 6 18 -10,8 Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 99 795,3 117 997,6 105 213,8 Себестоимость проданных товаров, тыс. руб. 68 789,0 78 597,8 71 021,9 14,3 -9,6 31 006,3 33 998,3 32 440,7 9,6 -4,6 20 34 31 70 -8,8 Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб. Среднегодовая численность работников, чел. На основе анализа финансовых показателей ООО «ПК «Смоляковка» можно отметить, что рост производства сопровождался с 2013 года по отношению к 2014 году, и соответственно произошло увеличение прибыли на 9,6% и выручки от реализации товара на 18 %. Анализ роста численности за данный период в количестве 34 человека подтверждает высокий производственный уровень предприятия за 2014 год. Приведший спад производства и сокращение численного состава персонала производственной
35 «Сибирь 140 ПР» с бесконтактным поджигом предназначена для резки углеродистых, легированных сталей и сплавов цветных металлов толщиной до 50 мм. Аппараты DECAMIG для полуавтоматической сварки постоянным током металлических листов и легких металлических конструкций из алюминия и стали. Монтажный цех выполняет работы по разметке, установке и перенесению монтажных осей. Приемку под монтаж фундамента и определяет места установки оборудования. Ведет монтаж сложного оборудования, балансировку центровки, выверку и регулирование монтируемого оборудования. Организационная структура ООО «ПК «Смоляковка» представлена в приложении 1. Изучая организационную структуру ООО «ПК «Смоляковка» можно сказать, что компания имеет штат в количестве 31 человек. Всего руководителей 5 человек. Руководитель компании совмещает должность директора, он может давать поручение и контролировать каждый отдел компании как самостоятельно, так и с помощью заместителя и начальников отделов. Ему подчиняется заместитель директора, который тесно взаимодействует с отделом по логистике (закупкам сырья) и отделом сбыта продукции, отделами: бухгалтерского учета, кадров и производственными цехами: кузнечным, сварочным, монтажным. Начальник отдела кадров контролирует работу специалиста по управлению персоналом, главный бухгалтер контролирует деятельность отдела бухгалтерского учета. В функции начальника кузнечного (основного) цеха входит контроль за деятельностью монтажного и сварочного цехов, а так же координация действий с заместителем директора. Рассмотрим структуру персонала производственной компании в таблице 2.5.
52 Анализируя сдельно-премиальной заработной платы производственных цехов: кузнечного, сварочного и монтажного можно сказать, что основной фонд заработной платы в ООО производственной сфере изделий «ПК Смоляковка» ковки. Кузнецам, соответствует сварщикам монтажникам, слесарям на основании подтвержденных разрядов и и по прямым сдельным расценкам, выплачивается премия за выполнение и перевыполнение показателей установленных размер премии количественных 10%. Процент и качественных премирования является стимулирующим для улучшения как количественных, так и качественных результатов труда. Условиями для премирования являются:
- своевременно выполненная работа по технически установленным нормам выработки;
- снижение трудоемкости изготовления продукции;
- снижение количества бракованных изделий;
— сдача мастеру изготовленной продукции с первого предъявления. Однако в ООО «ПК Смоляковка» не достаточно внимания отдел кадров и руководство уделяет отбору персонала. Так в каждом из производственных цехов имеет место принятие на работу низко квалифицированных (с минимальным разрядом — от 1 до 2 разряда) кузнецов, сварщиков, слесарей-сборщиков. В каждом цехе имеет место принятие на работу после процесса отбора персонала без наличия разряда. В 2015 году приняты в процессе отбора персонала в производственные цеха: кузнец, монтажник, маляр, слесарь-сборщик. Уровень их профессиональной подготовки не соответствует предъявляемым требованиям к качеству и количеству производимой продукции. Соответственно снижены их доходы, в виде заработной платы в компании и уменьшен объем производства. Всего фонд оплаты труда за 2015 год в ООО «ПК Смоляковка» составил 8 585 900 рублей (70,5%) в сравнении с 2014 годом. Уменьшение заработной платы
53 связано с текучестью кадров и недостаточным уровнем квалификации специалистов, отсутствием навыков работы в кузнечном деле. Таким образом, в компании нет профессионального процесса отбора персонала. На основании проведенного анализа современного состояния персонала и процесса отбора в ООО «ПК «Смоляковка» можно сделать вывод. Структура персонала ООО «ПК «Смоляковка», распределение персонала по возрасту, полу, трудовому стажу и образованию, а также потери рабочего времени в связи с абсентеизмом, показатели основных кадровых процессов и структуру затрат на персонал, можно сказать что структура персонала соответствует типу и форме собственности компании и является наиболее приемлемой для производственной компании. Преимущественно группа рабочих составляет наибольшее число персонала и персонала компании находится в возрасте от 20 до 30 лет, что может дать перспективу совершенствованию полученных навыков и умений через дополнительное образование. Персонал представлен в большей части мужским коллективом, как в группе рабочих, так и в руководящем составе производственной компании. Специалистами 6 человек (100%) являются женщины. Наибольшая группа рабочих со стажем от 5 до 10 лет, их численность 14 человек, составляющая 70%. Работает сотрудник в группе специалист со стажем до 5 лет, что подтверждает преимущественно состава – это молодой коллектив. Однако в компании существует недостаток в высокопрофессиональных кадрах, поскольку свыше 20 лет стажа только 2 человека, а свыше 30 лет только 1 человек из группы рабочих. В ООО «ПК «Смоляковка» группа руководителей 100% имеет высшее образование, а среди специалистов данное образование имеют только 33,3%. Но такое же количество 2 человека специалистов обучаются заочно в ВУЗах и только лишь 33,3% получили среднее специальное образование и не предпринимают усилий для совершенствования уровня знаний. Высшее образование имеют 33,3% специалистов. Группа рабочих
54 преимущественно (90%) подтверждает наличие среднего специального образования, однако в данной группе 5 % имеют высшее образование. Увеличение коэффициента абсентеизма за период с 2013, 2014 и 2015 годы на 0,11 свидетельствует о снижении организационных мероприятий, приведших к простоям в рабочее время. Текучесть кадров в ООО «ПК «Смоляковка» за период с 2014 по 2015 годы вырос на 0,10%. Рост текучести кадров в компании яркий показатель для работы по подбору качественного кадрового состава, с учетом специфики предприятия. В 2014 году нулевой показатель текучести кадров подтверждает, что сложившаяся стабильность кадров в течение года, дала сбои в работе отдела кадров в следующем 2015 году. Отсутствие кадрового резерва и процесса подбора персонала создали прецедент принятия сотрудников с низким уровнем профессиональных навыков или отсутствием опыта по требуемой специализации к определенной должности. Характеристика стабильности коллектива достигнута только в 2014, в 2013, 2015 годах зафиксирована нестабильность коллектива. В ООО «ПК Смоляковка» не достаточно внимания отдел кадров и руководство уделяет отбору персонала. В 2015 году приняты на работу на основании процесса отбора персонала для производственных цехов: кузнец, монтажник, маляр, слесарь-сборщик, уровень их профессиональной подготовки не соответствует предъявляемым требованиям к качеству и количеству производимой продукции. Соответственно снижены их доходы, в виде заработной платы в компании и уменьшен объем производства. Всего фонд оплаты труда за 2015 год в ООО «ПК Смоляковка» составил 8 585 900 рублей (70,5%) в сравнении с 2014 годом. Уменьшение заработной платы связано с текучестью кадров и недостаточным уровнем квалификации специалистов, отсутствием навыков работы в кузнечном деле. Таким образом, в компании нет профессионального процесса отбора персонала.
56 2 2. Уменьшение финансового результата деятельности компании : снижение выручки от продаж товаров 2. Увеличение выручки от реализации произведенных товаров Продолжение табл. 3.1 2.1. Отбор 2. Увеличение высокопрофессион финансовых альных показателей сотрудников для компании: изготовления выручки на 12%. качественной готовой продукции (без брака) Выявленная нами проблема текучести кадров в ООО «ПК Смоляковка» связанна с отсутствием профессионального процесса отбора персонала в компании. Для совершенствования отбора персонала в компании необходимо создать и постоянно обновлять, вести кадровый резерв. Внутренний кадровый резерв позволит быстро и своевременно вводить сотрудника для замещения свободной вакансии. При отборе персонала из состава резерва высокий процент получения высокопрофессионального сотрудника для компании. Также кадровый резерв даст возможность внедрять в производственную компанию молодых сотрудников, имея специальное (профильное) образование. Для этого возможно применять стажировки, практические занятия для студентов учебных заведений с целью выявления одаренных, талантливых, инициативных перспективных будущих работников компании. Для этого рекомендуем наладить взаимосвязь с профильными учебными заведениями Белгородской области: Областное государственное образовательное учреждение автономное профессиональное «Белгородский механико- технологический колледж». Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Белгородский Областное государственное автономное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Белгородский
57 Областное государственное автономное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Белгородский политехнический колледж» Государственное образовательное учреждение начального профессионального образования «Профессиональное училище № 6 г. Белгорода». Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Губкинский технологический техникум». Старооскольский филиал образовательного образования Федерального учреждения Белгородский государственного среднего профессионального механико-технологический колледж Старооскольский филиал Белгородского механико-технологического колледжа. Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания профессии. определенного вида Профессиограмма работ как или определенной конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного выполнения работ. Из профессиограммы специалист отдела кадров получает сведения об объективном содержании труда, о психологических качествах, требуемых от человека. Вместе с тем, профессиограмма – это ориентировочная основа не жесткая развития стандартная схема, специалиста. а гибкая Профессиограмма составляется на основе анализа содержания профессиональной деятельности и включает в себя общую характеристику профессии и требования, которые профессия предъявляет к сотруднику. Для рекомендаций профессиограмма по (приложение совершенствованию 2) применяется отбора для профессиональной деятельности работников. В нее входят: персонала проектирования
63 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Эффективный подход к отбору позволяет создать платформу для формирования высокоэффективной команды сотрудников в любой компании. С помощью профессионального отбора организации находят наиболее подходящих к определенной должностной вакансии кандидатов, которые соответствуют разработанной модели компетенции, т.е. подходят компании во всем профессионально-нравственным критериям. На основе проведенных исследований в ООО «ПК Смоляковка» можно сделать выводы о том, что не достаточно внимания отдел кадров и руководство уделяет отбору персонала. Так в каждом из производственных цехов имеет место принятие на работу низко квалифицированных (с минимальным разрядом — от 1 до 2 разряда) кузнецов, сварщиков, слесарейсборщиков. В каждом цехе имеет место принятие на работу после процесса отбора персонала без наличия разряда. В 2015 году приняты в процессе отбора персонала в производственные цеха: кузнец, монтажник, маляр, слесарь-сборщик. Уровень их профессиональной подготовки не соответствует предъявляемым требованиям к качеству и количеству производимой продукции. Соответственно снижены их доходы, в виде заработной платы в компании и уменьшен объем производства. Всего фонд оплаты труда за 2015 год в ООО «ПК Смоляковка» составил 8 585 900 рублей (70,5%) в сравнении с 2014 годом. Уменьшение заработной платы связано с текучестью кадров и недостаточным уровнем квалификации специалистов, отсутствием навыков работы в кузнечном деле. Таким образом, в компании нет профессионального процесса отбора персонала. На основании проведенного анализа современного состояния персонала и процесса отбора в ООО «ПК «Смоляковка» можно сделать вывод. Структура персонала ООО «ПК «Смоляковка», распределение персонала по возрасту, полу, трудовому стажу и образованию, а также потери рабочего времени в связи с абсентеизмом, показатели основных
64 кадровых процессов и структуру затрат на персонал, можно сказать что структура персонала соответствует типу и форме собственности компании и является наиболее приемлемой для производственной компании. Преимущественно группа рабочих составляет наибольшее число персонала и персонала компании находится в возрасте от 20 до 30 лет, что может дать перспективу совершенствованию полученных навыков и умений через дополнительное образование. Персонал представлен в большей части мужским коллективом, как в группе рабочих, так и в руководящем составе производственной компании. Специалистами 6 человек (100%) являются женщины. Наибольшая группа рабочих со стажем от 5 до 10 лет, их численность 14 человек, составляющая 70%. Работает сотрудник в группе специалист со стажем до 5 лет, что подтверждает преимущественно состава – это молодой коллектив. Однако в компании существует недостаток в высокопрофессиональных кадрах, поскольку свыше 20 лет стажа только 2 человека, а свыше 30 лет только 1 человек из группы рабочих. В ООО «ПК «Смоляковка» группа руководителей 100% имеет высшее образование, а среди специалистов данное образование имеют только 33,3%. Но такое же количество 2 человека специалистов обучаются заочно в ВУЗах и только лишь 33,3% получили среднее специальное образование и не предпринимают усилий для совершенствования уровня знаний. Высшее образование имеют 33,3% специалистов. Группа рабочих преимущественно (90%) подтверждает наличие среднего специального образования, однако в данной группе 5 % имеют высшее образование. Увеличение коэффициента абсентеизма за период с 2013, 2014 и 2015 годы на 0,11 свидетельствует о снижении организационных мероприятий, приведших к простоям в рабочее время. Текучесть кадров в ООО «ПК «Смоляковка» за период с 2014 по 2015 годы вырос на 0,10%. Рост текучести кадров в компании яркий показатель для работы по подбору качественного кадрового состава, с учетом специфики предприятия. В 2014 году нулевой показатель текучести кадров подтверждает, что сложившаяся
67 10.Дейнека, А.В. Современные тенденции в управлении персоналом [ЭР] : учеб. пособие / А. В. Дейнека, Б. М. Жуков. — М. : «Академия Естествознания», 2009. – [электронный ресурс] http://window.edu.ru/ 11.Демина, Н.В. Нетрадиционные методы отбора персонала: эффективность применения в организациях // Научные проблемы гуманитарных исследований.- 2010.- №2.- С.263-268. 12.Демина, Н.В. Сущность и содержание отбора персонала как функции кадрового менеджмента [Текст] // Научные проблемы гуманитарных исследований.- 2008.- №12.- С.60-72. 13.Денисов, А.Ф. Применение интерактивных технологий в процессе отбора персонала [Текст] / А.Ф. Денисов, М.О. Латуха// Вестник СанктПетербургского Университета, 2009. — №2. – С. 200-212. 14.Денисова, А.И. Нетрадиционные методы подбора персонала: особенности применения и рейтинг популярности [Текст] // Управление персоналом. – 2007. – № 24. – С. 66 – 70. 15.Донорская, Е.А. Теория сигналов как способ отбора и мотивации сотрудников [Текст] / Е.А. Донорская// Управление развитием персонала, 2010. — № 4. – С. 296-306. 16.Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: исслед. зарубеж. опыта [Текст] / И. Б. Дуракова. — М. : Центр, 2009. — 160 с. 17.Дырин, С.А. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном [Текст] // Кадровик. – 2010. — №9. – С.5-10. 18.Ефремова, Т.Ф. Современный толковый словарь русского языка [Текст]. В 3 т.: М.-Изд.: АСТ, Астрель, 2006.- 976с. 19.Завьялова, Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний [Текст] // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. — 2012. – Вып.2. – С.78-106. 20.Ишунин, П.У. Управление рисками персонала: проблемы и решения [Текст] // Кадровик. – 2011. — №3. – С.129-135.
68 21.Казаков, М.В. Эффективная система отбора персонала для организации [Текст] / М.В. Казаков// Управление развитием персонала, 2010. — № 3. – С. 176-181. 22.Кибанов, А.Я. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом [Текст] // Кадровик. – 2010. — №12. – С.32-43. 23.Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом[Текст]. : М.,2010. — 304 с. 24.Кибанов, А.Я.Технология найма, оценки и отбора персонала [Текст] / Ардальон Кибанов // Кадровик, 2006. — N 9. — С. 6-13. — (Кадровый менеджмент. — 2009. — N 9. — С. 6-13).
25.Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А. Я. Кибанов.- 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2011. — 447 с. 26.Колмакова, М. И опять про отбор по знакам Зодиака [Текст] / М. Колмакова.- Ведущий [электронный ресурс] портал о кадровом менеджменте, 2013.- zodiaka_13B2FE 27.Коппек, В.С. Как оценивать кандидатов на должность на этапе найма [Текст] / В.С.Коппек// Мотивация и оплата труда, 2011. — № 4. – С. 268270. 28.Котова, Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2010. — №12. – С.44-50. 29.Кошарная, Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии) [Текст]: Методические указания – Изд.: ПГУ Пенза, 2012. – 364с. 30.Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. 31.Красовский, Ю.Д. Организационное поведение [Текст]: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 32.Курс экономической теории [Текст]: учеб. пособие / рук. авт. коллектива и науч. ред. А. В. Сидоровича; МГУ им. М. В. Ломоносова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: «Дело и сервис», 2012. – 1040 с.
69 33.Куршакова, Н.Б. Система отбора персональных менеджеров, как способ получения конкурентных преимуществ на региональном рынке банковских услуг [Текст] / Н.Б. Куршакова // Кадры предприятия. 2013. — № 4. – 87с. 34.Ламбен, Ж.-Ж.. Менеджмент, ориентированный на рынок [Текст] / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. СПб.: Питер, 2011. с. 96. 35.Логинов, А.А. Изменения, произошедшие в системе подбора и оценки персонала за последнее время [Текст] / А.А. Логинов, П.Б. Шухман // Управление развитием персонала, 2012. — № 1. – С. 64-68. 36.Магура М.И. Поиск и отбор персонала [Текст]. – М.: ЗАО «Бизнесшкола «Интел-синтез», 2011. – 511с. 37.Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента [Текст]: / И. К. Макарова. — М. : Дело, 2011. — 232 с. 38.Мартин, П. Управление мотивацией [Текст] : учеб. пособие / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. Е. Э. Лалаян ; под ред. Е. А. Климова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 39.Миронова, В.Е. Применение кейс-метода для оценке персонала при устройстве на работу [Текст] / В.Е. Миронова В.Е// Педагогика и психология, 2012. – №1. – С.374-377. 40.Могилевский, Е.А. Нестандартные методы деловой оценки персонала [Текст] / Е.А. Могилевский, А.С. Новгородов, В.Э. Хван // Управление человеческим потенциалом, 2011. — N 2. — С. 128-134. 41.Никитина, Н.Ш. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей [Текст] / Н.Ш. Никитина, Е.В. Бурмистрова // Университетское управление — 20012. — №3 (31).
– 87с. 42.Папкова, Л.Л. Профессиональный профиль менеджера по персоналу [Текст] / Л.Л. Папкова// Управление человеческим потенциалом, 2012. N 3. — С. 166-173.
70 43.Поляков, В.А. Новое в подборе персонала [Текст] / В.А.Поляков // Управление развитием персонала, 2011. — N 1. — С. 46-53. 44.Поляков, В.А. Эффективная технология отбора персонала с оценкой кандидатов компетенцией и выдачей структурированных заключений [Текст] / В.А.Поляков // Управление человеческим потенциалом, 2010. N 1. — С. 40-41. 45.Российская энциклопедия по охране труда [Текст]: В 3 т. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во НЦ ЭНАС, 2007.- 480с. 46.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]. Г.В. Савицкая – 4-е изд., перераб. и доп., — Минск: ООО «Новое знание», 2011. –688 с. 47.Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. 48.Степанов, М.В. Executive search как действенный инструмент подбора высокопрофессиональных кадров [Текст] / М.В. Степанов// Поиск и оценка персонала, 2009. – №2. – С.114-119. 49.Урбанович, А. А. Психология управления [Текст]: учеб. Пособие. — Мн.: Харвест, 2013. 50.Федосеев, В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации [Текст]. — М.: Экзамен, 2013. 51.Филатова, Л.П. Ищем перспективных и талантливых [Текст] /Филатова Л.П // Управление развитием персонала, 2011. — N 2. — С. 96-101. 52.Чередниченко, И.П. Психология управления [Текст]: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. 53.Чернышева, А.П. Квалификационное интервью как инструмент отбора персонала в розничную компанию [Текст] / А.П.Чернышева // Управление продажами, 2010. — № 5. – С. 302-313. 54.Экономическая теория [Текст]: учеб. для вузов / под ред. В. С. Артамонова, С. А. Иванова. – СПб. : Питер, 2012. – 528 с. 55.Якупов, Р.С. Кадровое делопроизводство [Текст] / Р. С. Якупов. —
76 Условия труда определяются совокупностью факторов, влияющих на работоспособность и здоровье человека. На кузнеца ручной ковки могут воздействовать неблагоприятные факторы производственной среды и трудового процесса: вредные вещества в воздухе рабочей зоны (оксид углерода, сажа и др.); физическая динамическая и статическая нагрузки; повышенная температура воздуха рабочей зоны; повышенная температура поверхностей оборудования, готовой продукции; механические воздействия (травмирование рук, пальцев и других частей тела оборудованием или инструментами); инфракрасное излучение; шум, вибрация; подъем и перемещение тяжестей, наклоны корпуса; физиологический дискомфорт, обусловленный необходимостью использования средств индивидуальной защиты. Кузнецу ручной ковки могут быть предоставлены компенсации за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, подтверждаемыми результатами аттестации рабочих мест по условиям труда. Перспективы карьерного (профессионального) роста Возможные пути карьерного (профессионального) роста кузнеца ручной ковки – повышение уровня квалификации и освоение родственных и смежных профессий. Показателем уровня квалификации рабочего является разряд. По данной профессии предусмотрены 2-5 разряды. Повысить квалификацию до 5 разряда можно непосредственно в организации в условиях непрерывного профессионального обучения. Достигнув высокого уровня квалификации, кузнец ручной ковки может руководить работниками более низкой квалификации, быть бригадиром.
