Управление персоналом в ресторанном бизнесе (на примере ресторана «Тинькофф» г. Уфа)

метки: Персонал, Управление, Предприятие, Организация, Диплом, Общественный, Питание, Развитие

Ресторан — это бизнес с широким ассортиментом сложных блюд, повышенным уровнем обслуживания и развлекательными мероприятиями. Во всем мире есть миллионы больших, средних и маленьких ресторанов, от фаст-фуда до изысканной кухни».

Ресторанный бизнес сегодня занимает одно из лидирующих мест в сфере обслуживания и является не только одним из самых прибыльных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

В борьбе за прибыльность в ресторанном бизнесе рестораторы должны решить ряд задач. Одной из самых актуальных является проблема управления персоналом кейтеринга, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала — одна из важнейших составляющих успеха кейтеринга. Это определяет актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Управление персоналом — важное направление в жизни любого бизнеса, которое может значительно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает постоянное совершенствование методов работы с персоналом с использованием результатов отечественной и зарубежной науки и лучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений между субъектом и объектом управления. Эти отношения основаны на принципах, методах и формах влияния на интересы, поведение и деятельность сотрудников с целью максимального их использования.

Целью данной выпускной квалификационной работы является изучение и анализ вопросов управления персоналом, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в сфере общественного питания.

В фокусе исследования — меры по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф».

Объектом исследования является система управления персоналом ресторана «Тинькофф».

Теоретической и информативной основой выпускной квалификационной работы послужили работы различных авторов в области менеджмента, теории организации и управления персоналом, статистические данные, Интернет-ресурсы и периодические издания.

Основными задачами выпускной квалификационной работы являются:

• рассмотрение теоретических основ системы управления персоналом в ресторанной сфере;
• проведение анализа и выявление проблем в системе управления персоналом ресторана «Тинькофф»;
• предложение направлений по решению проблем и совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф».

Структура работы полностью соответствует приоритетности поставленных задач.

Технические требования выпускная квалификационная работа должна включать

... Диплома в Департамент требуется полное соответствие между печатной копией и материалами по электронной поддержке. Рецензирование и подготовка выпускных квалификационных работ к защите 1) После завершения подготовки обучающимся выпускной квалификационной работы руководитель выпускной квалификационной работы представляет на ...

В первой главе представлены теоретические исследования системы управления персоналом: понятие системы управления персоналом, раскрыты ее цели и функции, организационная структура, персонал, нормативно-методическое, правовое и технологическое обеспечение.

Вторая глава представлена ​​характеристикой ресторана «Тинькофф» и анализом проблем существующей системы управления персоналом.

В третьей главе рассматриваются пути решения проблем в области управления персоналом ресторана «Тинькофф».

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в ресторанном бизнесе

1.1. Система управления персоналом

Управление персоналом ресторана, как и руководство персоналом в других сферах деятельности, прошло через различные стадии развития вслед за экономическими и социальными изменениями в компании.

Основателем школы научного управления считают американского инженера Ф. Тейлора (1856–1915 гг.).

Он стоял у истоков создания современного менеджмента. Но в отличие от многих специалистов, разрабатывающих теории управления, Тейлор был не исследователем, а профессионалом: сначала рабочим, затем менеджером, а затем главным инженером сталелитейной компании.

Основатели школы научного менеджмента опирались в своих подходах на два принципа.

Первый — это принцип вертикального разделения труда: на руководителя должна быть возложена функция планирования, а на сотрудника — функция выполнения поставленной задачи.

Второй принцип — принцип измерения труда. Его суть заключается в том, что, используя наблюдения, измерения, логику и анализ, администрация может улучшить многие ручные рабочие операции, добиваясь их более эффективного выполнения. Методы научной организации труда позволили значительно снизить затраты на живой труд, что способствовало значительному повышению производительности труда.

Учитывая важность применения на практике методов научной организации труда, Ф.Тейлор сформулировал на основе этих методов новые обязанности администрации:

• Выработка научного фундамента для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения, усовершенствование и стандартизация всех орудий и условий труда;
• Тщательный отбор рабочих, их последующая тренировка, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированных работников;
• Сотрудничество с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих за ускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий;
• Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими (администрация берет на себя те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной).

Основным недостатком системы Ф.Похоже, что Тейлор в своем первоначальном виде был разработан для дисциплинированных рабочих. Однако на современном этапе развития науки и практики управления персоналом принципы научного менеджмента остаются прогрессивными и актуальными.

В целом заслуга Тейлора и учеников данной школы в развитии управления персоналом как одного из направлений менеджмента заключается в утверждении следующих принципов:

Управления персоналом в организации. Система управления персоналом ...

... системами управления предприятия; изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; Такой отчет ...

• отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение;
• обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач;
• систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности.

Становление классической (административной) школы связано с именем француза Анри Файоля (1841–1925 гг.).

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым приводит организацию к успеху. Эти принципы затронули два основных аспекта: развитие рациональной организационной структуры и построение рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель. Интересным представляется формулировка 14-ти принципов, при соблюдении которых возможно эффективное управление организацией:

1. Разделение труда. Специализация, необходимая для эффективного использования труда применительно ко всем видам работы, как управленческой, так и исполнительной.
2. Власть и ответственность. По словам Файоля, власть и ответственность взаимосвязаны, причем последнее является следствием первого.
3. Дисциплина. Понимая дисциплину как соблюдение соглашений, направленных на обеспечение послушания, усердия, энергии и внешнего уважения, Файоль подчеркивает, что наличие хороших лидеров на всех уровнях имеет важное значение для поддержания дисциплины.
4. Единоначалие. Одноперсональное командование, с точки зрения Файоля, имеет преимущество перед коллегиальностью в обеспечении единства точки зрения, единства действия и единства направления. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.
5. Единство руководства. Действия, преследующие одну и ту же цель, должны иметь руководителя и единый план.
6. Подчиненность частных интересов общественным. Интересы сотрудника или группы сотрудников не должны преобладать над интересами компании.
7. Справедливое вознаграждение персонала. Стимулы к работе должны быть справедливыми и обеспечивать максимальное удовлетворение сотрудников и работодателей.
8. Централизация. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти.
9. Скалярная цепь подчинения в иерархии. Должна существовать цепочка подчинения от высшего к низшему, от которой нельзя отказываться. Но желательно уменьшить его, если слишком тщательное соблюдение может навредить.
10. Порядок. Всему свое место.
11. Справедливость. Лояльность и преданность сотрудников должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением к подчиненным.
12. Стабильность работы для персонала. Чрезмерная текучесть кадров является одновременно причиной и следствием плохого управления, которое сопряжено со значительными рисками и расходами.
13. Инициатива. Подчиненные должны получить возможность проявить личную инициативу.
14. Корпоративный дух. Принцип «в единении – сила».

Анализируя эти принципы, вы можете увидеть, что большинство из них относятся к сфере управления персоналом.

Управление качеством продукции на предприятии

... дефектов и, как следствие, на качество продукции. Постепенно процесс управления качеством приобрел системный характер. Рассматривая развитие системного подхода к менеджменту качества, следует выделить его основные принципы. ... наибольший эффект по отношению к потребительской цене, которая складывается из отпускной цены товара и затрат на его эксплуатацию. Качество продукции чрезвычайно многообразно. ...

Формальная бюрократическая модель управления, предложенная классической школой, хотя сама по себе, как теория, является целесообразной и эффективной, оказалась в итоге оторванной от реальных проблем управления, связанных, прежде всего, с проблемой человеческого фактора. Основным недостатком административного подхода является то, что статус сотрудника и его заработная плата зависят не от результатов работы, а от занимаемой им позиции в иерархической лестнице организации.

В 30-50-х гг. XX века на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, возникшая в противовес классической. Ее назвали школой человеческих отношений, потому что она стремилась интегрировать обезличенные отношения, построенные на основе теории научного управления, а также в соответствии с бюрократическими моделями классической школы, концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Школа человеческих отношений подчеркнула сложность проблемы человеческого фактора, решение которой является основной задачей управления персоналом.

К концу 50-х годов школа человеческих отношений привела к возникновению бихевиористского направления, главным постулатом которого является не налаживание межличностных отношений и улучшение психологического климата в коллективе, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Дуглас МакГрегор, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу считаются ведущими представителями этой теории. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций в организациях и т.д. Таким образом, их исследования способствовали появлению в 1960-х годах особой управленческой функции и направления в науке, получивших название «управление персоналом».

Во второй половине XX века в менеджменте а, следовательно, и в управлении персоналом сложились и получили большое распространение такие подходы, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е годы).

Процессный подход рассматривает управление не как серию разрозненных действий, а как единый процесс влияния организации и персонала. Данный подход дал возможность осуществлять управление персоналом не изолировано от общего менеджмента, а в совокупности с другими элементами и процессами, такими, как: оценка внешней и внутренней среды организации, планирование, контроль и т.д.

Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде целостных систем с новыми качествами и функциями, которые не присущи отдельным составляющим его элементам. В настоящее время системный подход можно рассматривать как методологию управления, формирующую образ мышления, рассматривающий в единстве все явления внешней и внутренней среды.

Ситуационный, или кейсовый (от английского слова case — ситуация), подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и, как разновидность научного метода, направлен на выработку у человека ситуативного мышления, то есть непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов.

При рассмотрении последних трех направлений в развитии теории управления можно заметить, что они являются не теориями, а скорее комбинациями теории и практики менеджмента, то есть ситуационный, системный, процессный подходы — это методы применения теорий управления на практике.

Бухгалтерский учет и аудит расчетов с персоналом по оплате труда

... консалтинговых фирм при оказании консультационных услуг по учету бухгалтерскому учету оплаты труда и аудиту расчетов с персоналом по оплате труда. Обоснованность и достоверность полученных выводов ... работы. Практическая значимость исследования дипломной работы заключается в разработке научно-обоснованных направлений совершенствования существующей системы учета расчетов с персоналом по оплате труда ...

В отечественной науке управления в 20-е годы популярной была так называемая «производительная трактовка» Е.Ф. Розмирович, который выразил идею о том, что система управления людьми заменяется системой управления вещами с течением времени.

Большое внимание исследованию проблемы управления уделял Ф.Р. Дунаевский. Он остановился на проблемах подбора, обучения и мотивации персонала.

Научный сотрудник Института техники управления Э.К. Особое внимание Дрезен уделил роли лидера, отбору резерва и обучению.

В 20-30-е годы ХХ в. в России наибольший вклад в изучение психологических и психофизических аспектов управления людьми внесли: Н.Д. Левитов, А.В. Петровский, Н.А. Рыбников, И.М. Бурдянский, И.М. Сеченов, И.П. Павлов, Н.Е. Введенский, Е.Н. Дементьев, В.М. Бехтерев, О.А. Ерманский.

Кроме того, математика и статистика, инженерия и смежные области знаний внесли значительный вклад в теорию управления персоналом. Однако в конце 1930-х годов исследования в области управления в России практически свернулись.

Возрождение интереса к управлению персоналом в России произошло в 1970-1980-е годы. Исследования в области управления человеческими ресурсами в домашней практике проводились, прежде всего, специалистами в области психологии и социологии труда.

Следует отметить, что в настоящее время общих подходов в менеджменте, а особенно в области управления персоналом, не существует — есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран для создания полноценной российской системы управления персоналом. Поэтому в последние годы в российской системе наук о труде появилось самостоятельное научное направление — управление персоналом. Данное направление можно рассматривать в двух аспектах.

В первом случае это система организационных, социально-экономических, психологических, моральных и правовых отношений, обеспечивающих эффективную реализацию навыков человека в интересах как его самого, так и компании в целом. Рассматриваемое с этой точки зрения управление как особый вид управленческой деятельности включает подбор, обучение, оценку и вознаграждение персонала, т.е. призвано создавать и совершенствовать методы и процедуры, а также формировать программы управления названными процессами.

С другой точки зрения, управление персоналом — это целевая деятельность руководителей и специалистов подразделений предприятий и организаций, включающая разработку кадровой политики, концепции, принципов и методов управления персоналом на предприятии. В этом случае управление персоналом является частью системы управления предприятием, направленной на планирование кадровой работы, разработку оперативных мер ее реализации, проведение маркетинга персонала и его оценки, определение кадрового потенциала и потребности в персонале, совершенствование систем учета и нормирования персонала.

Управление персоналом (3)

... опыт разных стран для создания полноценной российской системы управления персоналом. Таким образом, в последние годы в российской системе наук о труде сформировалось самостоятельное научное направление - управление человеческими ресурсами. Понятие «управление персоналом» имеет два ...

Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта: функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

• определение общей стратеги;
• планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;
• привлечение, отбор и оценка персонала;
• повышение квалификации персонала и его переподготовка;
• система продвижения по службе (управление карьерой);
• высвобождение персонала;
• построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
• политика заработной платы и социальных услуг;
• управление затратами на персонал.

С организационной точки зрения управление персоналом охватывает всех сотрудников и все структурные подразделения компании, отвечающие за взаимодействие с персоналом.

Таким образом, целью политики управления персоналом предприятия или организации является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Основными задачами, которые решает система управления персоналом, являются:

• обеспечение эффективной занятости персонала;
• создание привлекательных и безопасных условий труда;
• организация предпосылок для повышения квалификации и профессионального роста работников;
• разработка мер и критериев справедливой оценки профессиональных качеств персонала для установления достойной оплаты труда в соответствии с отдачей каждого конкретного работника
• организация оптимальных производственных отношений для простого и эффективного решения трудовых проблем;
• формирование социальной среды для работы и отдыха персонала.

При формировании стратегии управления персоналом необходимо учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает [26, с.7]:

• Определение целей управления персоналом.

При принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

• Формирование идеологии и принципов кадровой работы.

Идеология работы коллектива должна быть отражена в виде документа и внедрена в повседневную работу всех руководителей структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

• Определение условий обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в компании.

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности компании с ограниченными трудовыми ресурсами, адекватными компании. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мероприятий, направленных на удовлетворение ожиданий, потребностей и социально-экономических интересов сотрудников компании.

Производственная практика на предприятии отчет управление персоналом. ...

... базой практики, изучить систему управления персоналом и ее особенности в зависимости от масштабов организации и видов деятельности, а также собрать материалы и документы, необходимые для подготовки отчета по практике. Программа практики включает в себя ...

Функциональная структура службы управления персоналом определяется характером и размером организации, а также характеристиками продукции.

В состав службы управления персоналом могут входить такие подразделения, как: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления. Каждый из вышеперечисленных отделов решает свои цели и задачи. Однако, рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего, является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов.

1.2. Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом

Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала — одна из важнейших составляющих успеха ресторанного бизнеса.

Можно выделить несколько категорий ресторанного персонала.

Категория первая — администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. Т.е., это специалисты, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая — специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры и т.п. — работники, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.

Третья категория — обслуживающий персонал: официанты и заведующие номерами — сотрудники, обеспечивающие прямой контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая — подсобные службы (уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне) — работники, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий.

В системе продаж ресторана в той или иной степени участвуют все категории персонала. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Это управляющий и шеф-повар. Именно через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.

1. Управляющий.

Специфика ресторанного бизнеса такова, что владелец ресторана, как правило, является и его управляющим. В этом случае именно он формирует концепцию ресторана, определяет направленность и стиль.

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:

• разрабатывает концепцию развития ресторана;
• участвует в составлении меню;
• определяет корпоративную культуру;
• определяет стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг;
• осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;
• отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR – мероприятий;
• осуществляет кадровое планирование;
• взаимодействует с надзорными службами.

Периодически встречается разделение должностей управляющего и директора ресторана.

Планирование численности работников

... 1. Теоретические аспекты планирования и обеспеченности фирмы кадрами персонал трудовой работник 1.1 Планирование численности персонала Планирование трудовых ресурсов является неотъемлемой частью управления человеческими ресурсами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для ...

В этом случае директор выполняет скорее административные функции, а именно:

• контролирует финансовые потоки предприятия;
• решает вопросы с государственными органами, возникающие в процессе деятельности ресторана.

2. Шеф‑повар.

Основная задача шеф-повара — контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно управляющему и его заместителю, если таковой имеется.

Одна из основных обязанностей шеф-повара — это формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии. В подчинении у него находится персонал кухни; шеф-повар отвечает за сохранность материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи.

В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

• разработка меню (особенно на стадии становления ресторана);
• организация работы кухни;
• контроль качества закупок и готовых блюд;
• калькуляция и учёт. Контроль бюджета;
• разработка и обновление меню, технологических карт;
• знание направленности кухни;
• подбор и обучение персонала кухни;
• работа с поставщиками;
• проведение инвентаризации;
• оптимизация технических процессов;
• управление персоналом и контроль за его работой;
• контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности

Однако в работе ресторана не менее значимы и такие специалисты, как:

1. Шеф-кондитер.

Решение вопросов, связанных с:

• разработкой десертного меню (особенно на стадии становления ресторана);
• организацией работы пекарни-кондитерской;
• контролем качества закупок и готовых блюд;
• калькуляцией и учетом. Контролем бюджета;
• разработкой и обновлением десертных блюд, технологических карт;
• работой с поставщиками;
• проведением инвентаризации;
• оптимизацией технических процессов;
• управлением персоналом и контролем за его работой;
• контролем за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

2. Повар.

Решение вопросов, связанных с:

• приготовлением блюд (соответствие разряду);
• порционированием, оформлением и передачей заказанных блюд на реализацию;
• участием в разработке новых блюд и калькуляционных карт;
• участием в составлении заявки на продукты.

3. Администратор зала (метрдотель).

Решение вопросов, связанных с:

• осуществлением работы по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий;
• обеспечением контроля за сохранностью материальных ценностей;
• консультированием клиентов по вопросам оказываемых услуг;
• разрешением конфликтных ситуаций;
• информированием руководства об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их ликвидации;
• контролем за состоянием помещения;
• контролем за соблюдением работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены;
• контролем за исполнением работниками указаний руководства.

4. Хостесс.

Решение вопросов, связанных с:

• встречей и приемом гостей;
• сопровождением к столику, подачей меню;
• управлением вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости;
• контролем текущей ситуации по заполнению посадочных мест.

5. Сомелье.

Решение вопросов, связанных с:

• Составлением винной карты и поддержанием, в соответствии с ней, запаса вин в ресторане;
• Участием в составлении или составление заявки на закупку вин;
• Рекомендациями по выбору напитков;
• Обеспечением грамотной подачи напитков гостям.

6. Бармен.

Решение вопросов, связанных с:

• обслуживанием посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными и слабоалкогольными напитками;
• оформлением витрины и барной стойки, содержанием их в образцовом состоянии;
• учетом денег, посуды и инвентаря;
• составлением заявки на закупку вин, напитков, закусок и пр.;
• организацией и контролем хранения и реализации продуктов и напитков;
• составлением отчетов о движении товарных остатков;
• владением полной информацией о реализуемом товаре, контролем движения остатков.

7. Кассир.

Решение вопросов, связанных с:

• обеспечением бесперебойной работы кассы;
• осуществлением операций по отражению на ККМ всех полученных от покупателей денежных сумм;
• получением денежных средств;
• обеспечением сохранности денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей.

8. Официант.

Решение вопросов, связанных с:

• сервировкой стола в соответствии с установленными стандартами;
• контролем за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах;
• изучением меню, знанием основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;
• консультированием гостей ресторана об особенностях блюд и напитков;
• оказанием помощи при составлении заказа;
• приемом заказов от клиента ресторана;
• подачей блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;
• принятием мер, в рамках своей компетенции, по разрешению проблем, возникших у клиента;
• созданием в заведение атмосферы гостеприимства (отношение к гостям, манера поведения, внешний вид);
• осуществлением руководства над помощником официанта;
• предоставлением счета гостям;
• получением платы по счетам.

В общем и целом для персонала сферы ресторана бизнеса характерен ряд специфических черт, а именно:

• высокая текучесть кадров среди линейного персонала;
• отсутствие во многих ресторанах службы или менеджера по управлению персоналом;
• непрофессионализм рядовых сотрудников, нехватка высококвалифицированных управленческих кадров.

1.3. Современное состояние рынка ресторанного персонала

Если рассматривать рынок ресторанного персонала в целом по России, то можно отметить определенные изменения. Если до кризиса он представлял собой рынок трудящихся, то сейчас акцент в значительной степени сместился в сторону нанимателей.

Зарплаты ресторанного персонала упали в среднем на 30-40%. Сейчас дальнейшего падения не наблюдается. Зарплаты стабилизировались.

Также можно отметить такой факт, как появление запросов на иностранный персонал. При этом структура запросов охватывает практически все основные сегменты ресторанного рынка – от технологов на массовое кондитерское производство до шеф-поваров высокой кухни.

Основной интерес работодателей по-прежнему сосредоточен на шеф-поварах (шеф-кондитерах) и управляющих. И, в меньшей степени, на официантах, барменах, администраторах и прочем персонале. В общем-то, это вполне объяснимо, так как такие позиции, как официанты не требуют, в большинстве случаев, высокой квалификации и могут быть подобраны на месте тем же управляющим или администратором. Кроме того, среди этих специальностей наблюдается наибольшая текучка персонала. Тем не менее, некоторый интерес вызывают официанты, способные обучить других. Вот в этой категории уже оказываются востребованы и иностранные специалисты. Чаще всего, это представители восточной Европы как оптимальные по цене-качеству.

Сейчас владельцы ресторанов уделяют повышенное внимание всем аспектам деятельности ресторана. И, в первую очередь, стараются сбалансировать меню. Если раньше меню во многих ресторанах были явно избыточными, то сейчас владельцы стремятся оптимизировать его – сокращая и подбирая наиболее востребованные позиции. И, понятно, что для этого им требуются хорошие повара, которые, к тому же, сейчас стали более доступны.

Так же есть небольшой спрос на антикризисных управляющих, но это довольно редкое явление. Ресторан, дошедший до состояния, когда уже не может выкарабкаться сам, в большинстве случаев неспособен оплачивать услуги таких специалистов, которые позиционируют себя в дорогом сегменте зарплат.

Иностранные специалисты, которых в настоящее время остается предостаточно в стране, востребованы не так, как ранее. Тем более, что по зарплатам они упали не так сильно, как местные специалисты. За последние годы в России появилось достаточное количество собственных кадров, успевших и поработать за рубежом и там же поучиться. Так что серьезных проблем с поиском квалифицированных кадров по приемлемым ценам сейчас нет. Единственное, что серьезными конкурентами нашим специалистам сейчас могут быть европейцы. Преимущественно из восточной Европы, которые охотно соглашаются работать за те деньги, которые не рассматривали до кризиса.

Еще можно отметить, что заметно стал подрастать спрос на специалистов по организации ресторанов быстрого обслуживания и демократичных заведений с обслуживанием официантами. Причем, в первую очередь, сетевых проектов. Что также является хорошим признаком, подтверждающим, что на рынок стали возвращаться крупные инвесторы, не разменивающиеся на открытие одиночных заведений, а планирующих сразу сетевое развитие. Чаще всего им требуется сразу несколько категорий специалистов – во-первых, менеджеры проекта, которые могли бы взять на себя всю организацию развертывания сети, а во-вторых, технологи, способные проработать и запустить сетевое меню, а также контролировать его качество во всех точках сети.

Также можно отметить возросший интерес к кондитерам, в том числе иностранным специалистам. Это связано, в первую очередь, с ростом интереса к такому сегменту, как булочные — кондитерские, которые вполне можно назвать динамично развивающимся сегментом рынка.

Явлением нашего времени стало неуемное стремление работодателей взвалить на подбираемых специалистов дополнительные обязанности, часто им не свойственные. Впрочем, это относится и к тем, кого не уволили во время кризиса – им пришлось выполнять работу за себя «и за того парня».

Глава 2. Анализ системы управления персоналом ресторана «Тинькофф»

2.1. Характеристика ресторана «Тинькофф»

Общество с ограниченной ответственностью «Частные пивоварни «Тинькофф» образовано в 1998 году российским предпринимателем Олегом Тиньковым в порядке, установленном Гражданским кодексом Российской Федерации, и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также Уставом.

ООО «Частные пивоварни «Тинькофф» является юридическим лицом и от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные счета в банках.

Основной целью создания ООО «Частные пивоварни «Тинькофф» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Первоначально единственным активом компании был пивоваренный ресторан в Санкт-Петербурге. К 2005 году в ООО «Частные пивоварни «Тинькофф» входила единственная в России сеть ресторанов-пивоварен и два современных завода по производству пива класса ультрапремиум. В августе 2005 года Олег Тиньков продал производство бутылочного пива «Тинькофф» крупнейшему мировому производителю пива — компании InBev. Ресторанный бизнес не участвовал в сделке. Сейчас компания владеет ресторанами в Москве, Петербурге, Самаре, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Уфе, Екатеринбурге, Сочи, Казани, Алматы, Ростове-на-Дону. Все рестораны федеральной сети «Тинькофф» отличаются удобным для посещения месторасположением и необычны тем, что в одном помещении находится и ресторан, и пивоваренный завод. Непосредственно в ресторанах варится 8 сортов пива.

В июле 2008 года Скандинавский фонд прямых инвестиций Mint Capital через осуществление частной сделки увеличил вместе с партнерами долю в ООО «Частные пивоварни «Тинькофф» до 100%, согласно ранее достигнутой договоренности о выкупе акций у основателя компании Олега Тинькова. Сделка символизирует начало нового этапа развития сети «Тинькофф». За год была сформирована новая команда менеджеров, которая получила большие управленческие полномочия для оптимизации бизнес-процессов в компании. В частности, была полностью централизована система управления в компании, оптимизирована численность персонала, повышена эффективность логистики, усилена маркетинговая активность. Благодаря принятым мерам, компания смогла не только практически полностью сохранить свои размеры в условиях сильного падения спроса на ресторанном рынке, но и преодолеть докризисные показатели по некоторым ресторанам. В ближайших планах – развитие нового формата спорт-баров по собственной и франчайзинговой модели.

Пивоваренный Ресторан «Тинькофф» в Уфе открылся 19 декабря 2003 года по адресу: г.Уфа, ул. Ленина, 100, тел. (347) 273-19-09.

Время работы — с 12.00 до 02.00.

Ресторан представляет собой многоуровневый комплекс, общей площадью в 2500 кв.м, рассчитанный на 300 посадочных мест.

Первый этаж – это светлый зал ресторана, в котором стоит печь для приготовления пиццы на живом огне.

На втором этаже — зал-ресторан, в котором проходят живые концерты приглашенных звезд российского и международного шоу-бизнеса. Прямо здесь, на глазах посетителей, в огромных чанах варится свежее пиво «Тинькофф».

Пиво ресторана «Тинькофф» — это живой напиток, сваренный по старинной рецептуре, нетронутой современными технологиями, которые применяются лишь для увеличения срока реализации пива и снижают его вкусовые качества. Истинный ценитель пива сможет оценить 8 сортов этого напитка: от темного «Золотая Осень» с его карамельным «с дымком» вкусом до легкого «Белого Пшеничного», которое очень любят представительницы прекрасного пола. Для особых гурманов в меню ресторана 6 видов коктейлей на основе пива «Тинькофф».

Интерьер ресторана выполнен в стиле Hi-Tech, наиболее отвечающем принципам современного модного демократического заведения. На большие экраны, которые расположены по всему ресторану, транслируются деловые, музыкальные и спортивные программы.

Предметом особой гордости ресторана является суши-бар. Всего в меню суши-бара «Тинькофф» более 250 наименований. Суши, сашими, темпура, горячие блюда, все они готовятся из исключительно свежих, незамороженных продуктов.

Профессиональные повара ресторана рады предложить более 300 наименований блюд баварской, итальянской и европейской кухни, которые не оставят равнодушными ни одного посетителя.

А также суши-ланч и бизнес-ланч по будням с 12.00 до 17.00.

В ресторане постоянно играет стильная живая музыка формата Acid-Jazz, Lounge, Soulful. Регулярно проходят концерты качественных российских и европейских «неПОПмузыкантов», например «Touch & Go», «Marksheider Kunst», «Billy’s Band», «СС Сatch», «Обморок и Мама», а так же популярных в нашей стране исполнителей – «Мумий Тролль», группа «Ленинград». Кроме этого периодически происходят важные события культурного значения, такие как Fashion показы, фестивали кино и рекламы.

Также в ресторане работает детский уголок. Детское меню порадует маленьких гостей и их родителей, а заботливая няня подарит детям подарки, проведет интересные игры, расскажет познавательные истории.

Таким образом, основными видами деятельности пивоваренного ресторана «Тинькофф» являются:

• Организация общественного питания.
• Торгово-закупочная, посредническая деятельность.
• Производство и реализация пива и продуктов питания.

Пивоваренный ресторан «Тинькофф» предоставляет услугу питания ресторана, что представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления всех основных групп из различных видов сырья, покупных товаров и винно-водочных изделий, оказываемую квалифицированным и производственным персоналом в условиях повышенного комфорта и уровня материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга.

• прибыль;
• кредиты банков и других кредиторов;
• имущество, переданное Учредителем;

Для выполнения уставных целей ресторан «Тинькофф» имеет право самостоятельно:

• Проводить эффективную кадровую политику, направленную на повышение образовательного уровня руководителей, специалистов, рабочих.
• Приобретать или арендовать основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, получаемых для этих целей ссуд и кредитов в банках.
• Планировать свою деятельность и определять перспективы развития.
• Определять и устанавливать формы и системы оплаты труда, структуру и штатное расписание.
• В установленном порядке определять размер средств, направляемых на оплату труда работников организации, производственное и социальное развитие.
• Устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные социальные льготы.

Пивоваренный ресторан «Тинькофф» обеспечивает гарантированный действующим законодательством минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников.

Управление рестораном «Тиькофф» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, республики Башкортостан и Уставом.

Высшим должностным лицом ресторана является директор.

Организацию работников ресторана составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудовых договоров.

Пивоваренный ресторан «Тинькофф» осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов финансово-хозяйственной деятельности, ведет статистическую отчетность и отчитывается в соответствующих органах.

2.2. Организация системы управления персоналом ресторана «Тинькофф»

Служба персонала ресторана представлена отделом кадров.

Штатная единица отдела кадров — менеджер по персоналу (в единственном числе).

Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно директору по персоналу ООО «Частные пивоварни «Тинькофф» (г.Москва).

В задачи отдела кадров ресторана входит:

1. Организация работы по обеспечению подбора, обучения, оценки и использования персонала.
2. Участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним.
3. Организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.

Функциональные обязанности менеджера по персоналу заключаются в следующем:

1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования ресторана кадрами с учетом изменения состава сотрудников в связи с изменением внешней и внутренней среды предприятия.
2. Анализ состава, деловых и других качеств работников ресторана с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия, создания соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровня.
3. Организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей работников с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществление контроля над его обновлением и пополнением.
4. Контроль над расстановкой и правильным использованием работников в подразделениях ресторана.
5. Представление руководству ресторана предложений по улучшению расстановки и использованию кадров.
6. Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализация совместно с соответствующими подразделениями ресторана решений аттестационной комиссии.
7. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя ресторана, выдача различного рода справок работникам предприятия.
8. Учет личного состава ресторана.
9. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.
10. Ведение учета стажа работников ресторана.
11. Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.
12. Контроль над исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.
13. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.
14. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.
15. Организация контроля над состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.
16. Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров.

Документация кадровой службы ресторана «Тинькофф» включает следующие документы:

1. Структура и штатное расписание ресторана.
2. Правила внутреннего трудового распорядка.
3. Положение о персонале.
4. Положение об оплате труда.
5. Номенклатура дел кадровой службы.
6. Должностные инструкции.
7. Положение об аттестационной комиссии.
8. Положение о кадровой службе.
9. Личные дела сотрудников.
10. Личные дела уволенных.
11. Приказы по личному составу и по отпускам.
12. Приказы по основной деятельности.
13. Трудовые договоры.
14. Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.
15. Книга регистрации приказов (по личному составу, по отпускам).

16. Трудовые книжки.
17. Личные карточки формы Т-2.
18. Договоры о материальной ответственности.
19. Коллективный договор.
20. Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну.
21. Табели учета рабочего времени.
22. Графики отпусков.
23. Листки временной нетрудоспособности и др.

Учет персонала ведется по каждому работнику ресторана «Тинькофф» в программе «1С: Зарплата и кадры 8.0».

При приеме на работу заключается трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными правовыми нормативными актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет следующие документы:

• паспорт (иной документ, удостоверяющий личность);
• трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;
• страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
• документы воинского учета — для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
• документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.
• страховой полис обязательного медицинского страхования;
• санитарную книжку (с отметкой о прохождении медосмотра);
• свидетельство о постановке в налоговый учет физического лица;

При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

Перечень форм первичной учетной документации по учету труда, применяемой в ресторане «Тинькофф», приведен в Табл. 1.

Таблица 1. Перечень форм первичной учетной документации по учету труда в ресторане «Тинькофф»

Номер формы	Наименование формы
1. По учету кадров
Т-1	Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу
Т-2	Личная карточка работника
Т-3	Штатное расписание
Т-5	Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу
Т-6	Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику
Т-7	График отпусков
Т-8	Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении)
Т-9	Приказ (распоряжение) о направлении работников в командировку
Т-10	Командировочное удостоверение
Т-10а	Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении
Т-11	Приказ (распоряжение) о поощрении работника
2. По учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда
Т-13	Табель учета рабочего времени

По данным первичных документов ведется оперативный учет движения численности, изменений, происходящих в составе персонала ресторана, составляется отчетность, используемая для управления и контроля за соблюдением штатной дисциплины.

Штат сотрудников ресторана «Тинькофф» составляет 89 человек и представлен следующими должностями (Табл. 2):

Таблица 2. Штат сотрудников ресторана «Тинькофф»

№ п/п	Должность	Количество человек
1	2	3
Администрация и бухгалтерия
1.	Директор	1
2.	Менеджер	1
3.	Главный инженер	1
4.	Менеджер по закупкам	1
5.	Главный бухгалтер	1
6.	Бухгалтер	1
7.	Бухгалтер-калькулятор	1
8.	Менеджер по персоналу	1
Касса
9.	Кассир	2
Сервис
10.	Метродотель	2
11.	Хостес	2
12.	Официант	12
Бар
13.	Старший бармен	1
14.	Бармен	4
Пивное производство
15.	Старший пивовар	1
16.	Заведующий лабораторией	1
17.	Пивовар	2
Шоу-программа
1	2	3
18.	Арт-директор	1
19.	Звукорежиссер	1
20.	Светорежиссер	1
Технический отдел
21.	Электрик	1
22.	Сантехник	1
23.	Дворник	1
24.	Грузчик	1
25.	Гардеробщик	2
26.	Техничка	4
27.	Мойщица ресторанной посуды	4
28.	Мойщица кухонной посуды	2
Хозяйственный отдел и снабжение
29.	Кладовщик	1
30.	Водитель-экспедитор	1
31.	Заведующий хозяйственным складом	1
Системный отдел (IT)
32.	Системный администратор	1
33.	Помощник системного администратора	1
Суши-бар
34.	Су-шеф японской кухни	1
35.	Ассистент су-шеф	1
36.	Старший смены	2
37.	Повар суши	6
Европейская кухня
38.	Шеф повар	1
39.	Су-шеф повар	2
40.	Повар	10
1	2	3
Служба безопасности
41.	Оперативный дежурный	3
42.	Охранник	4

При планировании численности работников учитывается общая численность сотрудников каждого подразделения, а также еженедельные и ежемесячные показатели текучести кадров.

Подбор персонала в штат ресторана осуществляет менеджер по персоналу. Информация об имеющихся вакансиях размещается в таких печатных изданиях, как «Работа для Вас», «Ваша работа» или на сайтах , superjob.ru.

Собеседование с кандидатами проводится в несколько этапов. На первичное собеседование с менеджером по персоналу приглашаются соискатели, в резюме которых наиболее полно отражаются основные требования к должности. Основные требования перечислены в профиле должности по каждой специальности. Так, например, кандидат на должность официанта должен отвечать следующим критериям:

• Социально-демографические требования: возраст – 18 – 25 лет.
• Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы желателен.
• Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.
• Дополнительные данные: приятная внешность

Менеджер по персоналу может проводить первичное собеседование как с одним соискателем, так и с группой.

Вторичное собеседование проводится с соискателями, отобранными на первом этапе. Его проводит руководитель того подразделения, в котором будет работать соискатель. Второй этап собеседования направлен на более детальное выявление профессиональных качеств соискателя и желания работать. Окончательное решение о приеме сотрудника на работу также принимается руководителем подразделения.

В случаях с приемом на работу сотрудников руководящего звена и офисного персонала технология подбора более сложная.

Собеседование проводится в три этапа. Первичный этап – анализ резюме директором по персоналу ООО «Пивоваренная компания «Тинькофф» и телефонное интервьюирование соискателя.

Второй этап – личное собеседование соискателя с директором по персоналу, а также с руководителем службы безопасности компании. Для проведения личного собеседования сотрудники головного офиса командируются в Уфу.

Третий этап – личное собеседование с руководителем компании или его заместителями. Окончательное решение о приеме принимается руководителем ООО «Пивоваренная компания «Тинькофф».

С вновь принятыми работниками (в основном это касается официантов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения. Срок обучения – один месяц. На этот период работник закрепляется за руководителем подразделения, который одновременно является и его куратором. По истечении месячного срока проводится аттестация работника.

Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия, состоящая из директора, руководителя подразделения, одного из опытных сотрудников подразделения, менеджера по персоналу.

Подготовка и проведение аттестации проводятся в соответствии с регламентом, прописанном в Трудовом кодексе РФ.

На первом, тестовом, этапе проверяются полученные теоретические знания работника. На втором, практическом, проверяются умения и навыки, полученные за время обучения. Второй этап проводится в виде CASEов – ситуационных задач.

Результаты аттестации протоколируются и доводятся до сведения работника.

В дальнейшем, аттестации проводятся согласно утвержденному графику. Так, для работников сервисной службы, в частности, официантов, аттестации проводятся до четырех раз в год.

Обучение персонала проводится регулярно согласно годовому плану. Проходит оно в виде тренингов. Для проведения обучения привлекаются штатные тренинг-менеджеры компании. Так, в 2009 г. для службы сервиса ресторана «Тинькофф» в Уфе были проведены следующие тренинги: «Обаятельный официант – довольные гости – успех ресторана», «Деловой завтрак, обед, ужин: правила поведения в ресторане», «Эффективное обслуживание в ресторане», «Эффективная коммуникация в решении сложных ситуаций в ресторане».

Руководители подразделений ресторана (старший пивовар, шеф повар и т.п.) также периодически проводят обучение сотрудников сервисной службы, которое в основном затрагивает изучение новых блюд и напитков.

В ООО «Пивоваренная компания «Тинькофф» разработаны единые механизмы стимулирования и повышения мотивации сотрудников, которые отражены во внутренних локальных актах – Правилах внутреннего трудового распорядка и Положении об оплате труда. Данные механизмы включают в себя: бесплатное питание, ежемесячные премии, дополнительные денежные вознаграждения за продажу пива и блюд месяца.

2.3. Проблемы управления персоналом в ресторане «Тинькофф»

Несмотря на то, что ресторан «Тинькофф» достаточно давно функционирует на рынке, можно выделить ряд проблем в области управления персоналом. Это, в первую очередь, проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса – текучесть кадров (Рис. 2).

На рисунке представлены данные по текучести персонала за каждый квартал 2009 г.

На диаграмме хорошо видно, что основная текучесть персонала происходит среди работников службы сервиса: 31 уволившихся в 1 квартале, 38 – во 2-ом, 34 – в 3-м, 32 – в 4-ом.

Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению персонала ресторана «Тинькофф» за 2009 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов.

Также на основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы.

Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник, включающая ряд вопросов:

1. Низкая заработная плата.
2. Неудовлетворенность режимом и условиями работы.
3. Отсутствие социальных гарантий.
4. Отсутствие системы адаптации.
5. Отсутствие перспектив профессионального роста.
6. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом.
7. Неверное представление о работе.
8. Удаленность работы от места жительства.
9. Трудности во взаимоотношениях с коллективом.
10. Не прошел аттестацию.
11. Отсутствие стабильности.
12. Невозможность совмещения работы с учебой.
13. Другие причины.

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету — поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали:

• отсутствие перспектив карьерного роста — 65%;
• отсутствие системы адаптации — 34%;
• неудовлетворенность режимом и условиями работы — 7%;
• неверное представление о работе – 5%;
• удаленность работы от места жительства — 4%;
• не прошел аттестацию – 4%;
• трудности во взаимоотношениях с коллективом — 1%.

Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».

Нетрудно заметить, что в основном все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом ресторана – недостаточную эффективность работы службы управления персоналом (Табл. 3).

Таблица 3. Недостатки системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф»

Область	Характеристика недостатка
1. Структура системы	— Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и руководителями подразделений. — Отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников.
2. Подбор персонала	— Стандартная схема проведения собеседования с соискателями (особенно на должность официанта). — Недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черты характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.
3. Система обучения и развития персонала	— Неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва, так как с момента включения соискателя в резерв и приемом его на работу проходит достаточно длительный период времени и нужный соискатель уже трудоустроен в другую организацию. — Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного во внутренний резерв. Т.е., отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников
4. Мотивация труда	— Отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, а именно выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации.

Таким образом, существующей системой управления персоналом в ресторане упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы — так называемый «человеческий фактор». Руководство ресторана использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф»

3.1. Совершенствование системы подбора персонала

В ресторане «Тинькофф» разработана и утверждена технология подбора персонала. Однако в реалиях настоящего времени она показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.

Мы предлагаем дополнить применяемую в ресторане технологию подбора персонала рядом приемов.

1. Проведение структурированного собеседования при первичном отборе.

По нашему мнению, структурированное собеседование должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с соискателем. При проведение структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, было бы ошибкой это игнорировать. Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица со списками соискателей и обязательных для них личностных навыков и профессиональных качеств. Наличие или отсутствие этих качеств (компетенций) оценивается по пятибалльной шкале. Баллы не просто суммируются, а интерпретируются посредством приписанного компетенциям веса. Например, такие личные качества как общительность и услужливость для официанта в ряде заведений будут важнее, чем образование и опыт работы.

2. Внедрение психологических тестов в практику подбора соискателей.

Несмотря на то, что многие психологические тесты стали слишком доступны для соискателей и обладают рядом слабых сторон (большие затраты во времени, сложность грамотной интерпретации результатов, демотивация некоторых сильных претендентов на вакансию, не желающих «рисовать и ставить галочки» и т.п.), они являются одним из достойных дополнений в анализе профессионально-психологического портрета соискателя. Типичный профессиональный набор тестов для линейного персонала предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти и коммуникабельности.

В практику проведения собеседования мы рекомендуем внедрить ряд тестов, которые просты в применении, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени:

Тест слуховой памяти.

В самом начале собеседования соискателю зачитывается список из 30 слов, произносимый с интервалом в 2 секунды. По окончании собеседования нужно попросить воспроизвести слова, которые он запомнил.

Первая серия: картон, неделя, вагон, пианино, ворона, звонок, карта, пчела, крошка, перо, охотник, уголь, белка, парнишка, тополь, груша, скатерть, суп, плащ, кот, нож, промокашка, уксус, цветок, труд, небо, спичка, чернила.

Вторая серия: таблица, крестьянин, рубль, ботинок, домна, пригорок, очки, вода, баран, ружье, туча, карандаш, самокат, козел, змея, слива, кушетка, лягушка, пробка, телега, нос, берег, салон, отель, овод, мыло, сковорода, птица, салат, замок.

Интерпретация результатов:

• 20–25 слов – очень хорошая память;
• 15–16 слов – хорошая память;
• 13–14 слов – нормально;
• меньше 13 слов – плохая память.

Тест на зрительную память.

Проводится также, как и предыдущий, только вместо слов соискателю показывают с интервалом в 2 секунды заранее подготовленные картинки, а по окончании собеседования просят назвать запомнившиеся.

• 18–20 картинок – очень хорошая память;
• 15–16 картинок – хорошая память;
• 13–14 картинок – норма;
• меньше 12 картинок – плохая память.

Тест на переключение внимания.

Предложить соискателю вычитать в уме из 200 поочередно два любых числа: одно меньше десяти, другое больше (например, 8 и 13; 4 и 17; 9 и 11).

200 – 8 = 192 – 13 = 189 – 8 = 181 – 13.

Менеджер, проводящий тестирование, должен заранее знать цифру, которая получится в конце, и контролировать только последовательность вычитания чисел. Это методика позволяет проверить не только переключение внимания собеседника, но и оценить его математические способности.

Тест на умение слушать.

Соискатель должен отметить ситуации, которые вызывают у вас неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком — будь-то его товарищ, сослуживец, непосредственный начальник или просто случайный собеседник. В конце подсчитывается процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение.

Варианты ситуаций

Вызывают досаду

1. Собеседник не дает мне шанса высказаться, у меня есть что сказать, но нет возможности вставить слово 2. Собеседник постоянно прерывает меня во время беседы. 3. Собеседник никогда не смотрит в лицо во время разговора, и я не уверен, слушает ли он меня 4. Разговор вызывает чувство пустой траты времени 5. Собеседник постоянно суетится, окружающие предметы занимают его больше, чем мои слова 6. Собеседник никогда не улыбается. У меня возникает чувство неловкости и тревоги 7. Собеседник всегда отвлекает меня вопросами и комментариями 8. Что бы я ни высказал, собеседник всегда охлаждает мой пыл 9. Собеседник всегда пытается опровергнуть меня 10. Собеседник искажает смысл моих слов и вкладывает в них другое содержание 11. Когда я задаю вопрос, собеседник заставляет меня защищаться 12. Иногда собеседник спрашивает меня, делая вид, что не расслышал 13. Собеседник, не дослушав до конца, перебивает меня лишь затем, чтобы согласиться 14. Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается посторонним: играет сигаретой, протирает стекла и т. д., и я твердо уверен, что он при этом невнимателен 15. Собеседник делает выводы за меня 16. Собеседник всегда пытается вставить слово в мое повествование 17. Собеседник всегда смотрит на меня очень внимательно, не мигая 18. Собеседник смотрит на меня, как бы оценивая. Это беспокоит 19. Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник говорит, что он думает также 20. Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется беседой, слишком часто кивает головой, ахает и поддакивает 21. Когда я говорю о серьезном, собеседник вставляет смешные истории, шуточки, анекдоты 22. Собеседник часто глядит на часы во время разговора 23. Когда я вхожу в кабинет, он бросает все дела и все внимание обращает на меня 24. Собеседник ведет себя так, будто я мешаю ему делать что-нибудь важное 25. Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание завершается вопросом: «Вы тоже так думаете?» или «Вы не согласны?»

.

Интерпретация результатов:

70–100% — очень плохой собеседник. Не умеет устанавливать контакт, поддерживать беседу, понять проблемы и желания собеседника и правильно на них отреагировать.

40–70% — присущи некоторые недостатки: критически относится к высказываниям собеседника; часто делает поспешные выводы; заостряет внимание на манере говорить; ищет скрытый смысл сказанного; пытается монополизировать разговор; склонен к притворству и фальши.

10–40% — хороший собеседник. Умеет наладить приятное общение, вежливо повторяя высказывания собеседника, давая ему полностью раскрыть свою мысль, приспосабливая свой темп мышления к его речи. Однако иногда может быть рассеян или отказывать партнеру в полном понимании.

0–10% — отличный собеседник. Умеет слушать, устанавливать приятную атмосферу, определять сильные и слабые стороны партнера, вникает в его проблемы и потребности и правильно на них реагирует.

3. CASE – интервью.

Методика кейс-интервью (cases) основана на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Например, стоит задача узнать, что будущий официант считает наиболее важным: «раскрутить» клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса непременно вступили бы в конфликт.

Условно кейсы можно разделить на задачи, проверяющие профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны иметь единое решение.

Нечестность кандидатов, их конфликтность и неумение работать в команде также можно обнаружить этим методом, особенно, если соединить его с проекционным интервью, при котором соискатель не является действующим лицом смоделированной ситуации, т.е., речь идет о ком-то абстрактном. Например, один официант случайно узнает, что его коллега часто не пробивает чеки, присваивая деньги, полученные от клиентов. Или: высокопрофессиональный бармен неожиданно для себя слышит, как сменщик крайне неблагожелательно отзывается об его умении смешивать коктейли. Их действия?

Использовать кейсы удобно и в тех случаях, когда необходимо удостовериться в наличие у потенциальных работников таких качеств, как стрессоустойчивость, креативность, ответственность за достижения результата, умение работать в жестких временных условиях. Например, некто прилетел в незнакомый город на крайне важную встречу, но вдруг обнаружил, что у него нет ни денег, ни документов. Или: некто едет в такси поздно вечером в чужом городе, когда настает время расплачиваться, он вспоминает, что у него только 100-долларовая купюра.

Ресторанный персонал должен уметь находить выход из сложных ситуаций, которые ежедневно подбрасывает им случай.

4. Вопросы с «двойным дном» и «неудобные вопросы».

Вопросы с «двойным дном», являющиеся проверкой кандидата, могут касаться как его настоящего, так и прошлого. К примеру, спросив, что соискатель думает о своем вкладе в будущее ресторана, важно отметить, не отвечает ли он так, будто это заученный урок. Тоже относится к вопросу об его образовании, о выборе учебного заведения, особенно, если ответ слишком аргументирован. В обоих случаях соискатель склонен приукрашать действительность.

Обязательно нужно поинтересоваться, что было самым лучшим на предыдущем месте работы, а потом, — самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса вызывает замешательство или отрицание («такого не было»), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он — потенциальный мошенник, но рассказывает он, определенно, не все.

Важный вопрос — попросить соискателя назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам, барменам и т.п.

Также говорит не в пользу соискателя отсутствие вопросов с его стороны. Это может послужить сигналом к выводу о наличии у соискателя некой степени безразличия и, скорее всего, он не будет хорошим работником.

Рекомендуем в перечень вопросов непременно включать вопросы, неприятные для кандидата. Можно намеренно завести разговор о недостачах, как бы невзначай, упомянув, что вашему хорошему знакомому — ресторатору какое-то время назад пришлось подать на нечестного официанта или бармена в суд, зато последние полгода у него не бывает недостач. Необходимо фиксировать реакцию соискателя. Обязательно в этой части интервью нужно поинтересоваться мнением соискателя относительно материальной ответственности, — например, в каких случаях он предпочтет бригадную, а в каких — личную. Также неплохой вопрос на раскрываемость: почему в некоторых ресторанах обслуживающий персонал вступает в сговор друг с другом, администраторами, кухней, а в других работники предпочитают воровать единолично. Не нужно давать соискателю сразу же уйти от ответа («не знаю»), необходимо использовать уточнение: «должно же что-то быть», «наверняка вы имеете на этот счет свое мнение» и т. д.

5. Приемы оценки правдивости соискателя.

При проведении оценки важно не только получить информацию о соискателе, но и оценить, насколько она соответствует действительности. Вместе с тем, не стоит забывать о таком варианте дезинформации интервьюера как конструирование. «Неполная правда» или моделирование ситуации с тем, чтобы представить ее в выгодном для себя свете, свойственна большинству. Конечно, не правильно соотносить это с ложью, однако попытка конструирования заставляет задуматься.

При собеседовании менеджера по персоналу должно насторожить изменение темпа речи: когда соискатель видоизменяет ситуацию, обычно у него либо возникают паузы, либо, наоборот, увеличивается скорость произношения (он как бы стремиться быстрее закончить с неприятной темой).

Также о возможном конструировании свидетельствует внезапное возникновение большего числа слов-паразитов (вот, значит, как бы), проговорок (в принципе, в целом, в основном, довольно, достаточно), и уход, при котором часто один ответ подменяется другим, близким по содержанию.

Весьма рациональным способом, позволяющим контролировать искренность данных, предъявляемых особенно будущими официантами и барменами, является вплетение в интервью — на всех его стадиях — специальных вопросов, на языке психологов именуемых «Шкалой лжи». Сначала следует утверждение (например, «Наши официанты всегда очень благожелательны с гостями»), а следом сразу же вопрос, ответ на который либо заведомо неправдив, либо характеризует кандидата с не самой лестной для него стороны («Вам случалось испытывать раздражение, обслуживая клиентов?»).

Этих вопросов может быть около десяти, при этом стоит спросить, случалось ли собеседнику допускать ошибки, выставляя счета гостям, приходилось ли хоть раз обманывать коллег, когда-либо говорить о них «за глаза», всегда ли удается выполнить начатое дело до конца и т.д.

6. Кратковременная стажировка соискателя.

По нашему мнению, такая кратковременная стажировка на 2-3 дня является одним из самых надежных способов профессионального тестирования не только будущего контактного персонала, но и самого работодателя. Кратковременная стажировка позволяет соискателю раскрыться, проявить себя, а также показать соискателю, насколько подходит ему данная работа.

3.2. Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала

В решении проблем управления персоналом ресторана большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в:

• оценке знаний (аттестации);
• системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

В своем современном виде аттестация представляет метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс.

Процедура проведения аттестации разработана и внедрена в практику управления персоналом достаточно давно. Она проводится в соответствии с нормами трудового законодательства и включает в себя несколько этапов, о которых было сказано выше.

Принимая во внимание специфику ресторанного бизнеса, мы рекомендуем проводить аттестацию, используя методику АТП (аттестационный письменный тест) и валидации.

Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (т.е. с вариантами ответов).

Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходимые знания (одна звезда), достаточные знания (две звезды) и профессиональные знания выше среднего (три звезды).

Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается не зачтен (например, для официантов в необходимые знания входит знания меню, а в достаточные знания – знание техники обслуживания; если официант сдает достаточные знания, но не сдает необходимые знания – тест считается не зачтенным).

Тест проводится руководителем подразделения со своими сотрудниками.

После прохождения АТП проводится валидация или практическая оценка работы персонала в реальном времени. Для этого руководитель подразделения берет бланк валидационного листа, в котором перечислены реальные моменты работы (у официантов это, например, сервировка столов, подготовка стейшена, дозаказы и т.д.) и отслеживает определенные ситуации в работе сотрудника (бланки заполняются на каждого сотрудника), отмечая в бланке, правильно или неправильно организовал конкретный момент своей работы данный сотрудник. Невыявленные ситуации в расчет валидации не берутся. После проведения валидации осуществляется оценка каждого сотрудника. Для этого количество правильно организованных моментов работы сотрудника делится на общее количество учтенных ситуаций, в результате чего получаем коэффициент валидации (КВ) сотрудника. На основе коэффициентов валидации высчитывается средний коэффициент валидации по ресторану (СКВ).

После валидации проводится контрольная валидация погрешности аттестации (руководитель подразделения мог быть пристрастен или излишне придирчив, что искажает данные валидации).

Для этого тренинг-менеджер осуществляет выборочную контрольную валидацию (выборочно оценивается несколько сотрудников по тем же бланкам валидации), и по результатам анализа бланков получает контрольные коэффициенты валидации (ККВ).

На основе контрольных валидационных коэффициентов высчитывается контрольный средний коэффициент валидации (КСКВ).

Затем КСКВ делится на СКВ, в результате чего получается коэффициент корреляции валидационных показателей (β).

Данный коэффициент корреляции используется для расчета реальных валидационных коэффициентов (РКВ) каждого сотрудника, для чего β умножается на КВ каждого сотрудника. Следует отметить, что чем ближе β к 1, тем объективней и надежней руководитель подразделения, т.е. коэффициент корреляции показывает квалификационный уровень руководителя.

По результатам аттестации составляется квалификационный рейтинг персонала и руководителей подразделений, а также перечень тем, по которым необходимо провести тренинги или мастер-классы.

Для полной информированности сотрудников о том, что их ожидает после аттестации, также рекомендуем внедрить в практику проведения аттестаций так называемую Типовую форму решений аттестационной комиссии. В ней указываются как самый положительный результат, так и самый негативный:

• Направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки).

• Включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация).

• Повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения).

• Сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок).

• Понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации).

• Увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение).

Преимуществами данного метода проведения аттестации, на наш взгляд, являются:

• объективизм результатов;
• возможность оценить не только рядовых сотрудников, но и руководителей подразделений;
• оценить полученные знания сотрудников в реальной ситуации, а не моделируя ее;
• составление программы обучения с учетом выявленных пробелов в знаниях персонала конкретного ресторана;
• знание сотрудниками своих перспектив после прохождения аттестации;
• включение в состав аттестационной комиссии тренинг-менеджера.

Немаловажное значение в решении проблем управления персоналом играет и создание эффективной системы контроля и оценки работы каждого сотрудника. Оценивая работу каждого члена коллектива, определяют уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности.

В отличие от других видов предприятий в ресторанах крайне сложно разработать единую меру оценки труда. Так как работа в ресторане, с одной стороны, — это производственный процесс, на выходе которого есть конечный продукт — блюда меню, с другой стороны — это творчество, создание неповторимых блюд каждым исполнителем. Даже при наличии отработанных технологий, постоянного качества и скорости приготовления, абсолютно одинаковых блюд не бывает. Каждый раз, создавая блюдо, повар готовит его как в первый раз. Поэтому для достижения конечного продукта каждый повар применяет свои приемы и вдохновение.

Это в одинаковой мере касается и работы зала. Здесь помимо общей задачи — единого стиля обслуживания, каждый официант вносит свой неповторимый почерк, личное участие.

Однако работу сотрудников оценивать необходимо. Для оценки деятельности персонала можно рекомендовать следующие методы:

1. Разработка и внедрение «работающих» должностных инструкций.

В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Например, в инструкции официанту в качестве обязанности не может быть записано: «Правильно обслуживать гостей». Это не поддаётся контролю и под эту формулировку при желании можно подвести что угодно в зависимости от целей. А должно быть записано: «При обслуживании гостей делать то-то и то-то». Инструкции должны быть работающими, т.е. должно регулярно контролироваться их исполнение с публичным анализом результатов контроля. Иначе персонал будет к ним относиться как к пустому месту. Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты. Это делается на двух экземплярах, один из которых подшивается, а другой выдается сотруднику. Также можно делать и третьи экземпляры инструкции, которые не подписывается. Их необходимо выставить или вывесит в месте, доступном для данной категории персонала. Еще один важный момент: в разделе обязанностей количество пунктов должно быть разумным.

2. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний.

Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.

3. Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.

Следует отметить, что такая таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой таблице. В нём следует определить права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Подводить итого по таблице рекомендуется раз в месяц. В таблице должны быть отражены не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки.

4. Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы.

На них должен выноситься один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений.

5. «Таинственный покупатель».

Данная методика в последнее время получила достаточно большую популярность. Суть ее заключается в приглашении неизвестного персоналу человека в качестве гостя. Перед ним ставится конкретная задача контроля. Все понесенные «таинственным покупателем» расходы компенсируются. В ресторане он ведет себя как обычный гость, а результаты наблюдений затем доводит до директора или менеджера.

3.3. Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации

В ресторане «Тинькофф» постоянно проводится обучение и повышение квалификации сотрудников. В основном, это затрагивает персонал сервисной службы, обучение которых реализуется в форме регулярных тренингов, и поваров, обучение которых проходит в виде стажировки.

Тренинги для официантов проводятся 3 – 4 раза в год выездными специалистами московского офиса. Внутренние тренинги среди сервисного персонала проводятся руководителями подразделений по мере необходимости в связи с появлением в меню новых блюд и напитков, усовершенствованием или внедрением новых стандартов обслуживания и т.п. Однако, несмотря на регулярно проводимое обучение, текучесть кадров среди официантов не уменьшается.

В первую очередь, для решения данной проблемы, необходимо придерживаться таких основных принципов, как:

1. Знание профильного рынка труда в своем регионе.

К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых сотрудников относятся: уровни конкурентоспособной денежной компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса); образовательные организации и компании всех видов по профилю бизнеса. Перечисленное должно отслеживаться с регулярностью не реже одного раза в месяц, особенно уровень зарплаты.

2. Документальное подтверждение квалификации.

Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно пройденной аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность пройденной аттестации. Его можно красочно оформить на одном листе формата А4 или А5 и поместить в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию.

3. Целенаправленность.

Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется ресторану. В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.

4. Ориентация на обслуживание гостей.

Учить в первую очередь необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.

Мы рекомендуем внедрить в практику обучения персонала следующие методы:

1. Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника.

Как отмечалось ранее, на каждого вновь принятого сотрудника службой персонала ресторана составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

• условия прохождения периода;
• форму оценки результатов его прохождения;
• варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

2. Наставничество, стажерство.

Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы мы рекомендуем закреплять не за руководителем подразделения, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть работы выполняет стажер) и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером).

Экзамен принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом, о чем было сказано выше. Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

3. Мини-тренинги.

Рекомендуем внедрить 10-20 минутные тренинги среди официантов, которые должны проводится ежедневно в ту часть рабочего времени, когда персонал не загружен. Возможно раздельное проведение мини-тренингов по категориям (официанты, бармены и т.п.).

Каждый мини-тренинг должен посвящаться одному конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Он может выступать как «девиз дня», например, «Подача гостям блюд японской кухни», «Особенности обслуживания банкета» и т.п.

4. Создание и поддержка кадрового резерва.

Для более эффективной работы с кадровым резервом можно разработать и реализовать программу обучения контактного персонала по типу наставничества. Суть данной программы такова. По объявлениям набираются внешние люди. Они обучаются за относительно небольшую плату с выдачей документа (диплома, сертификата, удостоверения) с перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку в ресторан. При этом необходимо вести реестр выпускников с контактной информацией.

В данном случае риск готовить кадры для конкурентов минимален, особенно, если выдается документ. Человек, при необходимости, всегда предпочтет знакомую обстановку, о которой ему напоминает сам документ. В крайнем случае, он станет гостем вашего предприятия.

5. Применение наглядных пособий.

Это стенды или брошюры с фотографиями, видеоролики и т.п. Тематика данных пособий должна касаться стандартов обслуживания гостей и других элементов выполнения должностных обязанностей контактного персонала. Размещаются пособия в местах «тусовки» персонала так, чтобы в относительно свободное время можно было освежить в памяти те или иные приемы работы. Обязательное условие успешности их применения — один и тот же материал должен «висеть» не более двух месяцев.

6. Заблаговременный подбор персонала кухни (поваров) в профильных учебных заведениях.

Для этого целесообразно установить контакты с руководителем учебного заведения. С ним в начале учебного года нужно провести работу для определения рекомендуемых выпускников.

7. Конкурсы.

Для стимулирование самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ресторану, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 – 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. Также можно к участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (участие в конкурсе может быть засчитано как прохождение аттестации, назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).

3.4. Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала

Программа мотивации и стимулирования сотрудников ресторана «Тинькофф» разработана и внедрена в систему управления персоналом достаточно давно. Она включает в себя:

• ежемесячные премии;
• дополнительные денежные вознаграждения за продажу пива и блюд месяца;
• подарки за продажу самого большого количества порций сезонного блюда или пива;
• бесплатное питание;
• корпоративные вечеринки.

Однако по целому ряду положений данная Программа требуют кардинальных изменений и дополнений.

Предлагаемые нами методы и формы мотивации персонала можно разделить на две группы: нематериальные и материальные.

В первую группу мы предлагаем выделить следующие методы:

1. Подведение итогов работы.

Данный метод хорошо реализуется как среди офисного персонала, так и среди работников сервисной службы, работников кухни, технического персонала. Мы рекомендуем подводить итоги не реже одного раза в неделю. При этом основной упор желательно делать на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.

2. Разработка и внедрение «Этического кодекса».

В «Кодексе» прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. Правила, прописанные в «Кодексе», обязательны к соблюдению наравне в Правилами внутреннего трудового распорядка. А при подведении итогов работы нарушение Этического кодекса должны рассматриваться и обсуждаться как чрезвычайное происшествие.

3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

4. Встречи директора или менеджера с персоналом.

Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: это и периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую — от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала.

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

6. Применение разрядной сетки.

Данный метод будет особенно действенен для мотивации контактного персонала. Мы предлагаем разработать «Положение о квалификационных разрядах» и свою систему разрядов. Самое главное – система разрядов должна обеспечивать перспективы карьерного роста. Разряды должна присваивать квалификационная комиссия, создаваемая в ресторане, на основе испытаний. Для этого в «Положении» необходимо четко прописать перечень знаний, навыков и умений, которые требуются для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры. Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением.

Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с постоянными разъяснениями того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника на рынке труда.

7. Формирование эмоциональной привязанности к организации.

Данный метод очень широко используется западными компаниями и позволяет активно формировать лояльность персонала. Суть его в следующем: попадая в организацию, работник проходит вводный курс обучения, в ходе которого ему объясняют, что данная компания — несомненный лидер, конкуренты просто копируют ее технологии, и, самое главное, фирма изо всех сил заботится о своих дорогих сотрудниках. Последний тезис подкрепляется множеством действительно реальных историй. В итоге новичок просто влюбляется в компанию и ее руководителей. Эмоциональная привязанность сотрудников к организации — очень важный фактор, который даже в трудные для компании времена помогает удержать сотрудников от ухода.

Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их «зарабатывания». Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом.

К материальным методам стимулирования мы отнесли:

1. Заключение недельных договоров с контактным персоналом.

Суть метода такова. На основе статистики работы ресторана определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, например, официанта. Далее для него устанавливается недельный план выручки. Он обычно процентов на пятнадцать (пересматривается раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели выполнение менее 75%, то он штрафуется определенным вычетом из фиксированной части заработной платы. В пределах от 75% до, например, 80% — ему выплачивается фиксированная заработная плата. А далее устанавливается прогрессивная шкала доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана. Естественно, при подведении итогов должны учитываться форс-мажорные обстоятельства, если таковые имели место. Предполагаем, что практика внедрения такого метода в ресторане позволит увеличить выручку в течение квартала примерно в 1,5 раза.

2. Применение накопительных бонусов.

Бонусы начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться описанная выше таблица поощрительных и штрафных баллов. Данный метод рекомендуем сочетать с применением предыдущего метода.

3. Участие в прибыли.

Участие в прибылях используется как средство, способствующее сохранению социального мира внутри предприятия, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Суть метода заключается в разделе между рестораном и работниками дополнительной прибыли. Участие в прибылях может реализовываться в форме отложенных или текущих выплат. Форм может быть много и конкретно они определяются творческим подходом руководителей.

При участии в прибылях трудовой доход наемного работника складывается из двух частей:

• заработной платы, которая устанавливается коллективным договором и уровень которой не должен быть ниже, чем в других компаниях данного профиля;
• выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между представителями персонала и администрацией предприятия.

Данный метод обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники располагают своевременной и точной информацией о деятельности организации. В этих условиях работник реально почувствует, что система участия в прибылях действует только при реально получаемой прибыли. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации. В этом случае добросовестная работа тех, кто премируется по системе участия, будет соседствовать с прохладным отношением к труду тех работников, кто не получает указанных премий.

Заключение

В результате выполнения выпускной квалификационной работы был проведен анализ системы управления персоналом ресторана «Тинькофф» и определены мероприятия по ее совершенствованию.

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно:

• были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации;
• был проведён анализ системы управления персоналом ресторана «Тинькофф»;
• был предложен ряд рекомендаций по решению проблем и совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф».

Несмотря на то, что ресторан функционирует на рынке достаточно давно, в области управления персоналом можно наблюдать:

• недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и руководителями подразделений;
• отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников;
• применение стандартной схемы проведения собеседования с соискателями (особенно на должность официанта).

• недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черт характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

• неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва;
• не использования возможности качественного (личностного) роста работников, отсутствие разработки программ карьерного роста;
• отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации.

Все это в совокупности породило две большие проблемы в области управления персоналом:

• текучесть кадров;
• несовершенство организации системы управления персоналом.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.

С целью усовершенствования процесса подбора кадров было рекомендовано дополнить применяемую в ресторане технологию подбора рядом приемов:

• проведение структурированного собеседования при первичном отборе;
• внедрение психологических тестов;
• применение CASE – интервью;
• использование вопросов с «двойным дном» и «неудобных вопросов»;
• использование методов оценки правдивости соискателя;
• кратковременная стажировка соискателя.

С целью улучшения системы обучения и развития персонала и управления карьерой было рекомендовано:

• разработать и внедрить учебную программу ориентации и адаптации нового сотрудника;
• внедрить практику наставничества (стажерства);
• ежедневно проводить мини-тренинги;
• создать и поддерживать внешний кадровый резерв посредством обучения по типу наставничества;
• применять наглядные пособия;
• заблаговременно подбирать персонал кухни (поваров) в профильных учебных заведениях;
• проводить конкурсы для стимулирование самообучения и повышения мотивации и лояльности к организации.

С целью совершенствования методов оценки персонала рекомендуем:

• проводить аттестацию с использованием методику АТП (аттестационный письменный тест) и валидации;
• внедрить в практику проведения аттестаций Типовую форму решений аттестационной комиссии;
• создать эффективную систему контроля и оценки работы каждого сотрудника, которая может быть реализована посредством:
• разработки и внедрения «работающих» должностных инструкций;
• регулярных разъяснений содержания и необходимости пунктов инструкций, контроля знаний;
• внедрения и ведения таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций;
• регулярного проведения коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы;
• применения методики «Таинственный покупатель».

Также в практику управления персоналом рекомендуем внедрить современные методы мотивации и стимулирования сотрудников:

• подведение итогов работы;
• внедрение «Этического кодекса»;
• поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала;
• встречи директора или менеджера с персоналом;
• ежемесячный опрос персонала;
• применение разрядной сетки;
• формирование эмоциональной привязанности к организации;
• заключение недельных договоров с контактным персоналом;
• применение накопительных бонусов;
• участие персонала в прибыли.

По нашему мнению, предложенные мероприятия позволят свести текучесть кадров к минимуму и повысить эффективность системы управления персоналом.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/upravlenie-personalom-v-kafe-diplom/

1. Постановление Совета Министров Правительства РФ от 13 апреля 1993 г. № 332 «Об утверждении правил производства и реализации продукции (услуг) общественного питания».

2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Агамирова Е. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе.- М.: Дашĸов и К, 2006.

4. Анцупов А. Социально-психологичесĸая оценĸа персонала.- М.: Юнити, 2006.

5. Базаров Т. Управление персоналом.– М.: Юнити, 2007.

6. Барановсĸий В. Официант-бармен. — Ростов н/Д: Изд-во «Фениĸс», 2008.

7. Белошапĸа М. Технология ресторанного обслуживания.- М.: Academia, 2007.

8. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие – М.: Гелан, 2001.

9. Богушева В. Бары и рестораны: Исĸусство обслуживания. — Ростов н/Д: Фениĸс, 2005.

10. Бойдаченĸо П. Служба управления персоналом предприятия. — М.: Дашĸо и К, 2006.

11. Волĸова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ĸаĸ преуспеть. — М.: Флинта, 2006.

12. Данилова В. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие. — СПб.: СЗАГС, 2005.

13. Джеймс Д. Управление рестораном. — М.: Проспеĸт, 2007.

14. Дятлов В., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. — М.: Аĸадемия, 2007.

15. Ефимова О. Эĸономиĸа гостиниц и ресторанов.- М.: Новое знание, 2005.

16. Затуливетров А. Ресторан. — СПб.: Питер, 2008.

17. Калашниĸов А. Кафе, бары и рестораны: организация, праĸтиĸа и техниĸа обслуживания. — М.: Проспеĸт, 2005.

18. Лоусан Ф. Рестораны. Клубы. Бары. — М.: Проспеĸт, 2004.

19. Луĸичева Л. Управление персоналом. — М.: Омега-Л, 2008.

20. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. – М.: Академия, 2002.

21. Маслов Е. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. — М.: Юнити-Дана, 2007.

22. Мерманн Э. Мотивация персонала. — М.: Проспеĸт, 2008.

23. Наволоцĸая Я. Руĸоводство современного менеджера ресторана. — СПб.: Вершина, 2006.

24. Оробейĸо Е. Организация обслуживания: рестораны и бары. — М.: Альфа-М, 2006.

25. Пастухов В. Ресторанный бизнес в России. — Омсĸ: Маĸсимум, 2006.

26. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия. Практическое пособие. – М.: Проспект, 2007.

27. Сааĸ А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. — СПб.: Питер, 2008.

28. Труханович Л. Кадры ресторанов, заĸусочных, столовых, баров, ĸафе. — М.: Финпресс, 2003.

29. Управление персоналом организации: Учебниĸ под ред. А.Я. Кибанова — М.: Кнорус, 2007.

30. Шеĸшня С. Управление персоналом современной организации. — М.: Юнити, 2006.

31. Эгертон-Томас. Ресторанный бизнес. — М.: РосКонсульт, 2002.

32. Ильина Е. Формирование возвратного бизнеса в ресторане // Ресторанные ведомости. 2001, №2, с. 7 – 10.

33. Образование опыт, успех. – Витрина. Ресторанный бизнес. 2001, №10, с.9 – 10.