В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.
В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитала Ремингтон Рэнд». Они пытались использовать компьютеры для разработки планов и программ для больших рабочих комплексов по модернизации заводов компании DuPont». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (или СРМ — Critical Path Method).
Одним из самых известных проектов, в котором впервые были применены методы моделирования и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетного комплекса Polaris, начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет, способных нести ядерные заряды и достигать территории США. В то же время в рамках этого проекта необходимо было разработать, собрать и протестировать значительное количество беспрецедентных компонентов. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. В целях управления реализацией этого проекта корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что нужно делать в любое время и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных транзакций. Управление программой было настолько успешным, что проект был завершен с опережением графика. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика доказала свою эффективность в координации работы различных подрядчиков над крупными проектами по разработке новых видов оружия.
Крупные промышленные компании начали использовать эту методологию управления почти одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. В строительстве широко применяется методология проектного планирования. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор).
Управление проектами курсовая работа на примере предприятия
... защиты населения (на примере Забайкальского края или др. субъекта РФ) Управление временем проекта. Разработка и планирование проекта. Контроль проекта. Управление стоимостью и финансированием проекта. Управление качеством проекта Информационное обеспечение проекта. Управление рисками проекта Управление коммуникациями при разработке и реализации проекта. Управление проектами с использованием ...
Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году проект был реализован на 18 месяцев раньше запланированного срока и в пределах запланированной сметы. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.
Действительно, значительный выигрыш времени был сформирован за счет использования точных математических методов в управлении сложной сложной работой, что стало возможным благодаря развитию компьютерных технологий. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Итак, исторически первые проекты были грандиозными государственными программами по масштабу работ, количеству художников и капиталовложениям.
Сегодня термины «проект» и «управление проектами» стали известны российскому руководству. Все чаще из журналов, на радио и телевидении мы слышим о планировании или реализации инвестиционных, организационных или экологических проектов. На встречах менеджеры разного уровня обсуждают маркетинговые проекты, проекты по внедрению новых систем и технологий. Практически каждый руководитель время от времени участвует в планировании бизнес-целей и способов их достижения, назначает исполнителей задачам, составляет, обосновывает и контролирует исполнение бюджета. Составляя и составляя планы работы, менеджер по сути выполняет функции управления проектами.
Однако, несмотря на растущую потребность в упрощении и повышении эффективности управления проектами в современной организации, основные концепции и методы системного управления проектами остаются неизвестными значительному числу менеджеров.
Целью работы является анализ использования стандартов управления проектами.
Задачи исследования:
Раскрыть теоретические основы проектной деятельности и …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
1. Теоретические основы стандартов управления проектами
1.1. Проект и управление проектами
Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся процессы (операции) и проекты. Любая деятельность требует ресурсов, выполняется людьми и, следовательно, требует планирования и контроля.
Основные различия между этими двумя типами деятельности заключаются в том, что процессы являются повторяющимися, цикличными, а проекты нацелены на достижение уникальных целей в определенных временных рамках.
Рис. 1.1. Сравнение проекта и процесса
Методы оценки эффективности управления рисками инновационной деятельности
... и оценки негативных воздействий. Стохастические методы позволяют также моделировать результаты инновационной деятельности с учетом разработанных мероприятий по снижению рисков и тем самым оценивать их эффективность - Концептуально теория управления рисками инновационной деятельности базируется ...
Например, если рассматривать производство автомобилей, то работу производственного конвейера, подготовку квартальных балансов в бухгалтерии, или обработку входящей/выходящей корреспонденции можно отнести к повторяющимся операциям. Повторяющиеся операции характеризуются достаточно высокой степенью определенности, предполагают использование освоенных технологических процессов и имеющегося оборудования, и требует системы управления нацеленной на повышение эффективности использования уже имеющегося оборудования и ресурсов в однотипных циклах производства.
Проекты, как правило, нацелены на внедрение определенных изменений внутри организации или во внешней среде. Примерами внутренних модификаций в нашем случае являются разработка новых моделей продукции, замена или ремонт конвейера, внедрение новой системы управления.
Внешние по отношению к организации изменения — это проведение маркетинговой кампании, расширение сфер деятельности и целевые изменения окружающей среды.
Примерами проектов являются:
Сооружение атомной электростанции
Освоение месторождения
Строительство завода или жилого дома
Разработкаи вывод на рынок новой продукции или услуг
Проведение исследований и опытно-конструкторских работ
Разработка и внедрение информационной системы
Открытие филиала компании
Проведение ремонта в офисе
Подготовка к юбилею
Написание книги….
Список можно продолжать и продолжать, включая примеры из различных секторов, которые сильно различаются по масштабу, срокам реализации, количеству вовлеченных субъектов и важности результатов. Однако, все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, позволяющих называть их проектами:
1. они направлены на достижение конкретных целей;
2. они предполагают координированное выполнение взаимосвязанных действий;
3. они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
4. все они в определенной степени неповторимы и уникальны.
В целом, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из этих характеристик имеет важное внутреннее значение, поэтому мы рассмотрим их более внимательно.
Направленность на достижение целей.
Проекты нацелены на достижение определенных результатов — другими словами, они нацелены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по планированию и реализации прилагаются для обеспечения достижения этих целей. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основным направлением проекта, связанного с внедрением новых информационных технологий, может быть разработка и внедрение системы управления информацией для предприятия. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня — разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.
Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Во-первых, он предполагает, что важной особенностью управления проектами является точное определение и формулировка целей, начиная с самого высокого уровня, а затем постепенно переходя к более подробным целям и задачам. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как последовательное достижение тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.
Корпоративная система управления проектами — от управления ...
... информационной среды - важнейший фактор обеспечения работы онлайн-команды. Внедрение корпоративной системы управления проектами Разработка и внедрение компонентов единой системы управления проектами в компании - это не разовая процедура, а комплекс последовательных мероприятий. ...
Координированное выполнение взаимосвязанных действий.
Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают выполнение множества связанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; часть работ может осуществляться только параллельно, и так далее. Если синхронизация выполнения различных задач нарушена, весь проект может быть скомпрометирован. Если немного поразмыслить над этой особенностью проекта, становится очевидно, что проект — это система, то есть целое, состоящее из взаимосвязанных частей, а система динамична и, следовательно, требует особых подходов к управлению.
Ограниченная протяженность во времени.
Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Поэтому проекты выполняются в сжатые сроки. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Большая часть усилий в проекте направлена именно на то, чтобы проект был завершен вовремя. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания мероприятий, включенных в проект.
Разница между проектом и производственной системой заключается в том, что проект является одноразовой, а не циклической деятельностью. Массовое производство продукции не имеет заранее установленных сроков и зависит только от наличия и количества спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в ряде областей производство осуществляется на основе проектов (штучное и мелкосерийное производство под заказ и на договорной основе).
Проект как система организационных мероприятий существует ровно столько, сколько нужно для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
Уникальность.
Проекты — это события, в определенной степени уникальные и неповторимые. Однако степень уникальности может сильно различаться от проекта к проекту. Уникальность может быть связана как с конечными целями проекта, так и с условиями их достижения. Если вы занимаетесь коттеджным строительством и строите двадцатый однотипный коттедж, то степень уникальности вашего проекта довольно мала. Основные элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные источники уникальности можно установить в специфике конкретной производственной ситуации — в расположении дома и окружающего ландшафта, в специфике поставки материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках. С другой стороны, если вы разрабатываете новое устройство или новую технологию, вы определенно имеете дело с уникальными целями. А поскольку прошлый опыт может дать вам лишь ограниченное представление о том, чего ожидать от проекта, он чреват рисками и неопределенностями.
Дипломная работа управление ликвидностью предприятия
... правовые акты; ресурсы Internet. 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛИКВИДНОСТЬЮ И ПЛАТЖЕСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1.Понятие, сущность ликвидности и платежеспособности предприятия Для успешного ведения бизнеса необходимо иметь ... принимающих бухгалтерские решения. Объект - финансовый анализ ликвидности и платежеспособности. Предметом данной работы является современная система финансового анализа с ...
- Чем выше уникальность проекта, тем выше неопределенность и сложнее планирование и управление
Любую деятельность нужно планировать и контролировать. Как показывает наш опыт, руководители бизнеса в России редко пытаются понять и разделить задачи повседневного управления и управления проектами. Однако это важно для разработки эффективной системы управления бизнесом. Система управления, ориентированная на управление неизменными технологическими процессами, не предоставляет менеджеру необходимой информации, когда требуется планирование и управление изменениями.
Проекты развития
Следовательно, современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке только при условии постоянного развития и адаптации к меняющимся условиям ведения бизнеса. А это означает, что руководство компании, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с соответствующими управленческими проблемами — как спланировать работы во времени и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно, сколько это будет стоить, по какому графику и из каких источников будет производиться финансирование.
На рисунке представлена общая схема позиционирования проекта применительно к структуре организации. В варианте, показанном на рисунке, проекты выполняются организацией параллельно с основным производственным процессом.
Точная формулировка целей и их эффективное достижение — залог успешного развития любой компании.
Рис. 1.2. Формирование целей и их достижение в проекте
Проектно-ориентированная организация
Есть области деятельности, где реализация проектов является основным видом организации труда. Например, строительная отрасль, разовые изделия, производство, разработка информационных систем и другие. Компании, в которых основные производственные процессы планируются и реализуются на проектной основе, называются проектно-ориентированными организациями.
Рис. 1.3. Жизненный цикл проекта
Каждый проект проходит несколько этапов развития, которые в совокупности называются жизненным циклом.
Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например, проект по разработке нового автомобиля — это просто отдельный этап жизненного цикла продукта.
Иногда, рассматривая окупаемость инвестиционного проекта, в нем выделяют три основные стадии: предварительную (обоснование инвестиций), подготовительную (инвестиции) и производственную (производство и продажи).
Жизненный цикл проекта, целью которого является выполнение работ по контракту, может включать стадии начальную (подготовка контрактов и инициации работ), стадию реализации проекта (детальное планирование и исполнение) и стадию завершения работ по проекту.
Фазы жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от области деятельности и принятой системы организации труда. Однако у каждого проекта можно выделить начальную () стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку задачи и процессы подготовки и принятия управленческих решений, используемые методики и инструментальные средства определяются текущей стадией проекта.
УПРАВЛЕНИЕ РАБОТАМИ ПО ПРОЕКТУ
... затраты как основные элементы управления проектами являются взаимозависимыми — изменения в одном приводят к изменениям в других (рис. 1.4.Методы управления содержанием работ Под содержанием работ понимают описание работ, которые должны быть ...
Рис. 1.4. Жизненный цикл проекта и продукта
Руководители проектов по-разному делят жизненный цикл проекта на фазы. Например, в проектах разработки программного обеспечения часто выделяют такие фазы, как осознание потребности в информационной системе, формулировка требований, проектирование системы, кодирование, тестирование и эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разделение проекта на четыре основных этапа: инициирование проекта, планирование, реализация и завершение.
Инициация
— Инициация или разработка концепции проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в связи с появлением потребностей, которые необходимо удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов удовлетворить все потребности без исключения невозможно. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются на основе наличия ресурсов и, в основном, финансовых возможностей, относительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решение о реализации проекта тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Показатель, который здесь определяет, — это альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».
Для сравнительного анализа проектов на этом этапе используются методы анализа проектов, включая финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проектов.
Планирование
Планирование в той или иной форме осуществляется на весь срок реализации проекта. В начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неформальный предварительный план — примерное представление о том, что нужно будет сделать, если проект будет реализован. Решение о выборе проекта во многом основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы потребности проекта в ресурсах и финансировании.
Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Осуществление (исполнение и контроль)
После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ. Контроль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Курсовая работа управление денежными потоками организации
... рациональной организации денежных потоков, укрепления платежной дисциплины и эффективного использования имеющихся денежных потоков. Объектом исследования в данной работе является ОАО «РЖД». Предметом исследования – являются денежные потоки в ОАО «РЖД». Цель работы – проведение анализа денежных потоков на ...
Завершение
Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.
Управление проектами
- Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».
— Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).
Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения, разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть последствия. Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.
Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности может быть невозможность определить точные сроки выполнения исследования в проекте по разработке нового продукта; или нестабильность в поставках материалов и комплектующих в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной программе и т.д. Обычно, все виды неопределенности, которые могут иметь место в проекте, в той или иной степени проявляются. Менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленно планировать и управлять деятельностью.
Сущность корпоративного управления как специфической правовой категории
... логичной. 1.2 Понятие и модели корпоративного управления корпоративный право управление публичный В этой части работы мы затронем обсуждение концепции корпоративного управления и кратко опишем основные модели управления, которые сложились в теории и ...
Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что не имело смысла без компьютера (зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство внешнего хаоса сделает этот план ненужой бумажкой уже через неделю), начинает иметь смысл с использованием компьютера. Имея информационную модель проекта, менеджер, по-существу, получает возможность постоянно иметь актуальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.
Рис. 1.5. Управление проектом
За сорок с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.
Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления изменениями и качеством работ.
Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта:
сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
Команда и участники проекта
Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях — менеджере проекта и ключевых членах команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.
Оптимальная организация команды проекта, включающей как руководителей проекта и команду исполнителей, так и подразделения и специалистов, влияющих на ход работ или оказывающих ту или иную поддержку проекту, позволяет повысить эффективность управления и избежать проблем.
На рисунке 1.6. показана структура проекта, при которой менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Группа контроля целей проекта обеспечивает контроль и согласование целей проекта со стратегическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис проекта оказывают поддержку менеджеру проекта по сбору информации и выполнению управленческих функций.
Управление инвестиционными проектами
... плату. Сроки осуществления проекта. План-график проекта, смета размера траншей. Экономические расчеты. Оценка инвестиционных затрат, производственных затрат, финансовая оценка проекта. 2. Экономическое обоснование инвестиционных проектов Оценка экономической эффективности инвестиционного проекта является заключительным этапом ...
Рис. 1.6. Пример организации проекта.
Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта. Для промышленного проекта, например, в ядро команды, кроме менеджера проекта, должен входить главный инженер проекта, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Для крупных проектов необходимо иметь команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию продукта, инженера, отвечающего за технологию производства, и специалиста, ответственного за установку, тестирование и опытное производство.
Администратор проекта — специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта.
В крупных проектах могут быть также:
Контролер проекта — осуществляет сбор, обработку и учет информации о ходе выполнения работ и фактических затратах.
Руководитель служб поддержки — отвечает за функционирование служб информационной поддержки и поддержки общеуправленческих функций.
Офис проекта. Полезно иметь офис проекта (штаб проекта) даже для небольших проектов. Офис проекта является центром, в который стекается информация по проекту, проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе.
В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых критична для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта и т.п. В любом случае, организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.
Итоги раздела
Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности.
Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.
Проект — уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений
- Проект — способ, организационная форма достижения целей
- Проекты инициируются внутри компаний, но могут предполагать участие нескольких заинтересованных организаций. Для выполнения работ проекта привлекаются исполнители, оборудование и материальные ресурсы
- Проект предполагает наличие плана достижения поставленных целей (комплекса работ)
- Проект предполагает наличие системы полномочий и ответственности за достижение целей во главе с менеджером проекта
- Проекты, как правило, реализуется в рамках временных и бюджетных ограничений
Классификация проектов
Критерии классификации:
- Место в структуре бизнес-процессов компании
- Основной бизнес процесс
- Проекты развития бизнеса
- Вид деятельности
- Строительство
- Штучное и мелкосерийное производство
- Разработка информационных систем
- другие
- Способ финансирования
- Инвестиционный проект
- Контрактный проект
- Степень новизны (неопределенности) целей проекта и процесса их достижения
- Масштаб, сложность, важность
Ключевые процессы управления проектами и их результаты
В приведенной ниже таблице двадцать ключевых процессов управления проектом разбиты по основным стадиям жизненного цикла проекта: инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение.
Таблица 1.1.
Процессы управления проектами
Действие Результат успешного выполнения действия
Инициация
1. Демонстрация необходимости проекта и его осуществимости
- Документ, подтверждающий необходимость в результатах проекта в общем виде: цели (продукты) проекта, средства и технологии достижения целей, затраты на достижение целей, ожидаемая отдача
2. Получение одобрения проекта
- Получение одобрения или отказа со стороны спонсора проекта
- Назначение менеджера проекта
- «Решение (приказ) о начале работ» обладает следующими характеристиками:
- Формальное признание проекта
- Издается «внешним» для проекта менеджером на достаточно высоком уровне в организации с тем, чтобы потом выделялись средства на проект
- Дает санкции менеджеру проекта на привлечение ресурсов на работы проекта
3. Получение разрешения на проект на данной фазе
- Разрешающее или запрещающее решение от спонсора, предоставляющее менеджеру проекта право использовать организационные ресурсы на работы на текущей фазе проекта
- Письменное разрешение на переход к следующей фазе проекта
- Выпускается «внешним» по отношению к проекту менеджером достаточно высокого уровня в организации с тем, чтобы потом выделялись средства на проект
Планирование
4. Описание состава работ проекта
- Утверждение состава работ проекта
- План управления изменениями
- Иерархическая структура работ
5. Описание последовательности выполнения работ
- Список работ (в него включаются все работы, которые должны быть выполнены в рамках проекта)
- Корректировка и детализация иерархической структуры работ
- Сетевая диаграмма комплекса работ проекта
6. Оценка длительности работ и потребности в ресурсах
- Оценка продолжительности (необходимого времени для выполнения) каждой работы проекта и предположений, на базе которых строились оценки
- Определение потребности в ресурсах
- Коррекция списка работ
7. Разработка календарного плана работ
- График работ проекта в форме диаграмм Ганта, сетевых диаграмм, диаграмм ключевых событий (вех), текстовых таблиц
- Дополнительные отчеты, включая, например, гистограммы использования ресурсов, прогнозы по денежным потокам, графики закупок/поставок и т.д.
8. Оценка затрат
- Оценка затрат на каждую работу проекта
- Дополнительная информация по затратам, включая предположения и ограничения, на которых базировались оценки
- План управления затратами по проекту, включая управление отклонениями
9. Разработка бюджета и плана расходов
- Исходный план финансирования или бюджет для контроля/мониторинга затрат в привязке к календарю
10. Создание формального плана управления качеством (если требуется)
- План управления качеством
- Критерии контроля качества
11. Создание формального плана управления взаимодействиями (если требуется)
- План управления взаимодействиями, в который входят:
- Содержание и структура информации, которая должна распространяться
- Каналы сбора информации
- Каналы распределения информации
- Расписания, регулирующие, сбор и распространение информации
- Методы обновления плана взаимодействия
12. Набор и организация работы персонала
- Организационная структура з Роли и ответственности участников проекта
- Состав проектной команды и план кадрового обеспечения
13. Идентификация рисков и план ответных действий (если требуется)
- Документ, описывающий потенциальные риски, источники рисков, симптомы появления рисков и способы поведения при их возникновении
14. План по организации работы с внешними исполнителями/поставщикам и (если требуется)
- План управления поставками и способы привлечения подрядчиков
- Описание работ и описание требований (спецификация/техническое задание), соответствующих приобретаемому продукту или услуге
- Тендерная документация (например, заявка на подготовку коммерческого предложения, приглашение к участию в торгах или переговорах о выдаче подряда)
- Критерии оценки предложений
- Контакты с одним или несколькими поставщиками товаров и/или услуг
15. Разработка плана проекта
- Всесторонний план проекта, объединяющий все выходные документы планирования работ проекта.
16. Завершение фазы планирования проекта
- План проекта был одобрен спонсором в письменной форме. Формально дается «зеленый свет» на начало работ по проекту.
17. Повторное планирование проекта в случае необходимости
- Подтверждение того, что детальный план выполнения каждой фазы проекта остался актуальным, корректным, максимально эффективным для достижения целей
Исполнение
18. Выполнение работ проекта
- Результаты работ
- Запросы на внесение изменений в состав или содержание работ -1 Регулярные отчеты по прогрессу
- Работа команды проекта оценивается, корректируется, при необходимости улучшается
- Определены цены поставок/предложений, выбраны подрядчики (поставщики), контракты подписаны и исполняются
Контроль
19. Контроль работ проекта
- Решения о принятии выполненных работ и полученных результатов
- Корректирующие действия, например, исправление недоделок, внесение изменений в технологию и процесс выполнения работ
- Корректировка планов и состава работ
- Формализованное описание полезного опыта
- Улучшение качества выполнения работ з Оценка эффективности исполнения работ проекта
Завершение
20. Завершение проекта
- Формальное, документированное в письменной форме, принятие заказчиком продукта данной фазы или работы проекта
- Формальное принятие продуктов …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
1.2. Виды проектов
Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.
Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты:
Типы проектов
Различаются по сферам деятельности, в которых осуществляется проект:
1. Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.);
2. Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.);
3. Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.);
4. Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);
5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, — к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).
Классы проектов
Различаются по составу, структуре и предметной области проекта:
1. Монопроекты — отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам , времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты) ;
2. Мультипроект — комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления);
3. Мегапроект — целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).
Масштабы проектов
В американской практике существует деление проектов по масштабности:
1. Малые проекты — капиталовложения до $10-15 млн.; трудозатраты 40-50 тыс. человеко-часов. Примеры: опытно — промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
2. Мегапроекты — целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенными на их выполнение временем. Отличительные черты: капиталовложения — от $ 1 млрд. и более, нетрадиционные формы финансирования (акционерные, смешанные) — обычно консорциум фирм, трудоемкость — 2 млн. человеко-часов — на проектирование, 15- 20 млн. человеко-часов — на строительство, 5 -7 и более лет — срок реализации.
Виды проектов
Различаются по характеру предметной области проекта:
1. Инвестиционный — главная цель — создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций;
2. Инновационный — главная цель — …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
1.3. Стандарты управления проектами
Стандарты в области управления проектами разрабатываются, как органами стандартизации на международном и национальном уровне, так и профессиональными организациями в области управления проектами. Наиболее авторитетными организациями, разрабатывающими стандарты в области управления проектами, являются следующие:
— Международная организация по стандартизации ISO опубликовала стандарт ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов». В настоящее время выполняется разработка стандарта ISO 21500 «Руководство по менеджменту проектов». Однако официально данный стандарт будет утвержден только в 2012 году.
— Международная ассоциация проектного менеджмента (International Project Management Association — IPMA) объединяет 45 национальных ассоциаций и является авторитетной профессиональной организацией в области управления проектами. Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Основным стандартом, разработанным IPMA, является ICB (IPMA Competence Baseline, 3-я версия выпущена в 2006 году), определяющая требования к квалификации специалистов в области управления проектами и являющаяся основой для международной сертификации. В соответствии с правилами и требованиями IPMA в России разработаны национальные требования к компетенции менеджера проекта и программа сертификации специалистов по управлению проектами. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всем мире.
— Институт управления проектами США (Project Management Institute — PMI) сегодня «де факто» также можно назвать международной профессиональной организацией. Членами PMI являются специалисты в области управления проектами со всего мира, в различных странах функционируют отделения института. PMI ведет активную разработку стандартов в области управления проектами. В настоящее время опубликовано 3 основных стандарта, регламентирующих процессы управления на уровне проекта, программы, портфеля проектов и более 10 дополнительных стандартов. Дополнительные стандарты определяют как требования к отдельным методикам управления проектами (разработка иерархической структуры работ, разработка календарного плана, управление рисками и другие), так и к применению проектного менеджмента для определенных типов проектов (управление строительными проектами, управление государственными проектами и другие).
По областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:
1. Применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления.
2. Применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд управления проектами) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации.
3. Применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента. Некоторые наиболее известные стандарты международного и национального уровня представлены в следующей таблице.
Классификация стандартов Весь мир Россия
Международные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом.
- ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов»
- ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании», 2006
На практике применяется достаточно редко, поскольку носит общий характер.
Национальные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом.
- A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).
Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание. PMI. 2008
- PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments).
OGC UK, 2001
- другие национальные стандарты Руководство к своду знаний по управлению проектами.
Четвертое издание. PMI. 2008. Русская версия
Не является стандартом в России. Однако PMBOK широко применяется на международном уровне и является стандартом «де факто». В России также применяется достаточно широко.
Стандарты, определяющие общие требования к процессам управления программой и портфелем проектов.
- The Standard for Program Management, Second Edition, PMI 2008.
- The Standard for Portfolio Management, Second Edition, PMI 2008
- Managing Successful Programmes, OGC UK, 2007
- P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises, PMCC, 2002 Нет русскоязычных версий стандартов
Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессов.
- Practice Standard for Work Breakdown Structure, 2nd Edition, PMI, 2006
- Practice Standard for Earned Value Management, PMI, 2005
- Practice Standard for Scheduling, PMI, 2007
- Practice Standard for Configuration Management, PMI, 2007
- ГОСТ Р 52806-2007 Менеджмент рисков проектов. Общие положения
Стандарты, определяющие требования к квалификации специалистов в области управления проектами.
- ICB IPMA Competence Baseline, Version 3.0, IPMA 2006
- PMCDF Project Management Competence Development Framework, PMI, 2003
- Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности (НТК 3.0) Специалистов по Управлению Проектами, СОВНЕТ, 2010.
Не является официальным стандартом в России, но зарегистрирован в Росстандарт России. Используется для сертификации специалистов в соответствии с требованиями IPMA.
- ГОСТ Р 52807-2007 Руководство по оценке …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
2. Оценка использования стандартов управления проектами на ЗАО «ОМК»
2.1. Характеристика предприятия
«Объединенная металлургическая компания» (ОМК) была создана в 1992 году и занималась торгово-посреднической, инвестиционной и финансовой деятельностью. Работая в сфере черной металлургии, ОМК концентрировала усилия на восстановлении и развитии внутриотраслевой кооперации, формировала вокруг себя объединение постоянных партнеров, взаимодействовавших в рамках единой производственно-сбытовой схемы.
Органами управления ЗАО «ОМК» являются:
- Общее Собрание Акционеров;
- Совет Директоров;
- Президент;
- Правление.
Компания полностью контролируется председателем совета директоров Анатолием Седых и его партнерами. Президент компании — Владимир Маркин.
Компания оказывает управленческие и консультационные услуги Открытому акционерному обществу «Выксунский металлургический завод», Открытому акционерному обществу «Чусовской металлургический завод», Открытому акционерному обществу «Альметьевский трубный завод», Открытому акционерному обществу «Щелковский металлургический завод» и Открытому акционерному обществу «Губахинский кокс».
Предприятия, входящие в состав ОМК производят широкий спектр металлопродукции, которая находит своих потребителей среди энергетических, транспортных и промышленных компаний. Продукция поставляется на внутренний рынок и экспортируется во многие страны СНГ и дальнего зарубежья.
ОМК стремится стать самой эффективной в черной металлургии России, вертикально интегрированной компанией, разделяет свой успех с обществом, на благо нынешних и будущих поколений. ОМК видит свое будущее в сбалансированном развитии бизнеса, в постоянном улучшении качества жизни и окружающей среды, в устойчивом развитии регионов присутствия.
Черная металлургия является одной из базовых отраслей национальной промышленности и одной из отраслей специализации России в рамках современного международного разделения труда.
На долю черной металлургии приходится 6,8% общего объема промышленной продукции, около 7,7% общероссийской выручки от экспорта и около 7% налоговых поступлений промышленности в бюджетную систему России. В то же время производство черных металлов требует больших затрат — на предприятиях отрасли сконцентрировано около 6% основных производственных фондов и численности работающих в промышленности.
Черная металлургия является и в ближайшей перспективе останется экспортоориентированной отраслью промышленности. Она демонстрирует не только стремление удовлетворить рост внутреннего спроса, но и показывает ориентированность на экспорт в страны Дальнего Зарубежья, особенно по сырью. Это обусловливает необходимость систематического повышения конкурентоспособности металлопродукции. Последнее является особенно актуальным в связи с тем, что по техническому уровню производства, сортаменту и качеству металлопродукции отечественные металлургические предприятия уступают предприятиям промышленно развитых и ряда развивающихся стран.
Последние 5-6 лет были достаточно успешными для металлургов, и это дает основания говорить о сложившейся положительной тенденции в развитии отечественной металлургии:
- продолжается рост производства;
- прибыль, а соответственно и инвестиции увеличились более чем в 5 раз;
- экспорт вырос почти в 3 раза;
- произошло снижение выбросов загрязняющих веществ в атмосферу более чем на 12,5%, а объемов сточных вод – на 22%;
- в общем, наблюдается в отрасли стабильный рост средней заработной платы — …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
