Управление портфелем инвестиционных проектов (на примере ИП Ежова С.А. «Марафетт»)

метки: Портфель, Проект, Управление, Организация, Методология, Продукция, Стратегия, Процесс

В условиях возрастающей конкуренции в торговле активно развиваются розничные сети, которые представляют собой совокупность коммерческих предприятий, находящихся под общим управлением. Мировой и российский опыт подтверждают, что объединение магазинов в одну сеть — наиболее эффективный способ развития розницы.

Несмотря на позитивные прогнозы развития российского розничного рынка, существует инвестиционная проблема и относительная тенденция к сокращению инвестиционных проектов. Инвестиционный проект — это экономический или социальный проект, требующий обоснования его экономической целесообразности и ведения сметы проекта на протяжении всего жизненного цикла. Управление инвестиционным проектом — это не что иное, как контроль за планированием и реализацией инвестиционного проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Управлению подлежат все задействованные в нем ресурсы: финансовые, трудовые и материальные.

Оценка эффективности инвестиций — самый важный шаг в процессе принятия инвестиционного решения. Сроки возврата вложенного капитала и скорость развития компании зависят от объективности и полноты данной оценки. Объективность и полнота во многом определяются использованием современных методов оценки эффективности инвестиционных проектов.

В настоящее время организации все больше и больше переходят на управление проектами. Большинство из них совершают ошибку, сосредотачиваясь на управлении проектами изолированно. Управление проектами не коллективно означает, что в организации нет методологий, позволяющих менеджерам контролировать процесс управления в целом. Решением этих проблем может стать управление проектами, например, управление портфелем инвестиционных проектов. Портфельное управление содержит ряд процессов и методов, которые позволяют формировать проекты в группы и направлять их на решение стратегических задач, а также учитывать и целесообразно распределять ресурсы между проектами, что может значительно снизить затраты и исключить убытки.

Цель дипломной работы – разработать рекомендации по управлению портфелем проектов на примере ИП Ежова С.А. «Марафетт».

Объектом исследования в данной работе является ИП Ежова С.А. «Марафетт», а предмет управление портфелем инвестиционных проектов.

Задачи дипломной работы:

1. Изучение теоретических особенностей управления портфелем проектов, таких как понятие и виды управления портфелем проектов, процессы и стандарты управления портфелем проектов, методы отбора проектов в портфель;
2. Дать общую характеристику ИП Ежова С.А. «Марафетт»;
3. Рассмотреть стратегические цели и миссию ИП Ежова С.А. «Марафетт»;
4. Дать анализ портфелей инвестиционных проектов ИП Ежова С.А. «Марафетт»;
5. Проанализировать проблемы в управлении портфелем ИП Ежова С.А. «Марафетт»;
6. Дать рекомендации по управлению портфелем инвестиционных проектов ИП Ежова С.А. «Марафетт».

В разработке дипломной работы были применены методы исследования, такие как:

Проект: понятие и сущность проекта. Организационный инструментарий ...

... деятельность. «Преуспевающая компания сегодня - это компания, успешно реализующая проекты» https://projectm.narod.ru/publico12.htm. Управление проектами недавно было признано лучшим методом планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. В настоящее время значительная часть деятельности организаций - это дизайн. ...

Метод теоретического уровня: изучение и обобщение, анализ, дедукция и индукция.

Работа ценна в практическом смысле, так как проект прибыльный. В этом документе представлены разработки и документы, которые можно использовать для управления портфелем инвестиционных проектов.

Диссертация состоит из титульного листа, содержания, введения, трех глав, библиографии, заключения и приложений.

В первой главе автор рассмотрел такие понятия, как портфель проектов и типы управления им, классификация портфелей проектов, процессы и стандарты управления портфелем проектов, методы выбора инвестиционных проектов в портфеле. Во второй главе была дана краткая характеристика ИП Ежова С.А. «Марафетт», был проведён анализ портфелей проекта организации, а также был выявлен перечень проблем при управление портфелем. В третьей главе автор дал рекомендации по выбору проектов в портфолио и разработал модель распределения ресурсов между проектами в портфеле.

Диссертация состоит из 58 страниц, 17 рисунков, 12 таблиц, 4 формул и 4 приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

1.1. Понятие и виды управления портфелем проектов

Важнейшим звеном между стратегическим управлением и уровнем управления отдельным проектом является управление портфелем. Портфель проектов – множество проектов и программ, объединенных для удобства управления [2].

Проекты и программы в портфеле могут иметь (или не иметь) взаимосвязанные цели, но, как правило, общие ограничения по ресурсам. На рисунке 1 показана взаимосвязь между проектами, программами и портфелями проектов в организации.

Комби и Гитенс выделяют три основных типа портфелей проектов [5]:

• создающие ценности: проекты на стратегию или масштабные проекты;
• операционные: проекты, которые приводят к повышению эффективности организации и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;
• обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, поддерживающие внутренние нормативы.

Портфель проектов — это набор проектов или программ и другой работы, объединенных вместе для эффективного управления этой работой для достижения стратегических целей.

Портфель проектов представляет набор действующих программ, проектов, субпортфелей и других работ компании в определенный момент времени [1].

Портфель может быть двух типов:

• независимый (в портфеле проекты идут одновременно);
• сеть (набор связанных между собой проектов, некоторые проекты могут начаться только после завершения стадии других проектов и влиять на принятие решений по запуску следующих).

Таким образом, портфель проектов — это набор проектов и программ, объединенных для простоты управления. Существуют ключевые различия между проектов, программой и портфелем (таблица 1).

Таблица 1 – Ключевые различия между проектом, программой и портфелем

	Проекты	Программы	Портфель
1	2	3	4
Содержание	Проекты имеют четкие цели. Содержание последовательно уточняется в течение ЖЦ	Имеют более широкое содержание и приносят более значительные выгоды	Имеют организационное содержание, имеющиеся вместе со стратегическими целями организации
Изменение	Руководители проектов ожидают изменений и внедряют процессы с целью управления изменениями и контроля над ними	РП ожидают изменений как изнутри, так и извне программы и готовы управлять ими	РП непрерывно управляют изменениями в более широкой внутренней и внешней среде
Планирование	РП последовательно уточняют высокоуровневую информацию до подробных планов в течение ЖЦ проекта	РП разрабатывают общий план программы и создают высокоуровневые планы с целью руководства детальным планированием на уровне компонентов	РП создают и поддерживают необходимые процессы и коммуникации, имеющие отношения к совокупному портфелю
Успех	Успех измеряется качеством продукта и проекта, соответствием бюджету и степенью удовлетворенности заказчика	Успех измеряется степенью, в которой программа удовлетворяет потребностям и приносит выгоды, ради которых она была предпринята	Успех измеряется совокупной эффективностью и результативностью инвестиций, а также получением выгод от портфеля
Мониторинг	РП осуществляют мониторинг и контроль работ по производству продуктов, оказанию услуг или достижению результатов, ради которых проект был принят	РП осуществляют мониторинг хода выполнения компонентов программы с целью обеспечения достижения общих целей, соблюдения расписания, исполнения бюджета	РП осуществляют мониторинг стратегических изменений и совокупного распределения ресурсов, результатов исполнения и риска портфеля

Проанализировав всю информацию по данной теме можно сделать вывод о том, что портфель проектов – это совокупность работ, проектов, программ проектов, объединенных для более эффективного управления (часто в рамках компетенции одного центра ответственности).

Компоненты портфеля (проекты, программы, субпортфели) могут быть независимы друг от друга, акцент ставится на формирование и балансирование портфеля (идентификация, отбор проектов, установление приоритетов), а в результате портфель используется для положительного эффекта масштаба, снижение координационных издержек и рисков.

Классификация портфелей проектов — это отнесение проекта к определенному типу на основе критерия классификации. В данном разделе будет рассмотрена типология портфелей проектов.

Комби и Гитенс выделяют три основных типа портфелей проектов [3]:

• создающие ценности: стратегические проекты или проекты в масштабах предприятия;
• операционные: проекты, которые приводят к повышению эффективности организации и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;
• обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, необходимые для поддержания внутренних нормативов.

На рисунке 2 показано, как управление портфелем проектов связывает стратегическое управление и управление проектами.

Старшие менеджеры организации являются создателями стратегий развития и руководителями проектов, с которыми эти стратегии будут реализованы. В каждом проекте существуют назначенный спонсор, несущий исполнительную ответственность за проект, и менеджер, являющийся ключевым лицом, которое олицетворяет объединяющую ответственность и отчетность за планирование/ исполнение проекта. Высшее руководство определяет будущее стратегическое направление организации и выбирает проекты для включения в портфели. Управление проектом включает в себя планирование, утверждение и выполнение определенных действий, которые определяют стратегии организации. Руководители этих проектов действуют от имени владельцев проектов, представляя интересы последних, и получают рекомендации от спонсоров проекта. Отношения между стратегическим управлением и управлением проектами, обеспечиваемые управлением портфелем, не являются поверхностными. Комби (Combe), обсуждая двунаправленный поток информации, необходимый для обеспечения эффективного выполнения стратегий, пишет: “Важно, чтобы высшее руководство рассматривало проекты как средства проведения в жизнь стратегий и вводило такие порядки, которые ставили бы проекты в возможно лучшее положение — чтобы облегчить реализацию этих стратегий. Не менее важно также, чтобы менеджеры проектов имели четкое понимание стратегий компании… Только когда связь между проектами и стратегиями функционирует в обоих направлениях, организация действительно сможет получить выгоды…” [20].

Среди прочего Комби отмечает, что для создания двунаправленного потока необходимо соблюдение следующих условий: наличие менеджеров проектов, руководящих командой, занятой в проекте, и объединяющих их усилия; наличие четко определенной стратегии организации; установление определенного временного ограничения для выполнения проекта.

Следующая классификация — это влияние инноваций на тип портфеля проектов.

Данную классификацию разделяют на:

• базовую функцию (проекты создания новых продуктов на основе собственных/заимствованных открытий);
• радикальную функцию (проекты создания продуктов на основе собственных/заимствованных изобретений);
• улучшающую функцию (проекты создания новых продуктов на основе собственных/заимствованных НИОКР).

Инновационная стратегия классифицируется как функциональная, поддерживающая базовую стратегию компании, конкретизирующую траекторию движения, выбранную согласно запланированным направлениям деятельности организации, обеспечивая тем самым достижение основной цели. Инновационная стратегия связывает воедино общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический отдел, персонал, ресурсный отдел предприятия и конкретные инновационные проекты. Это, в свою очередь, требует мониторинга, обучения и реализации процесса.

— Любой инвестиционный проект функционирует для обоснования экономической эффективности капитальных вложений, их объемы и сроки. Данное обоснование находит отражение в соблюдении норм и специальных норм проектной документации. Таким образом, инвестиционный проект – это комплекс действий (работ, услуг, приобретений, управленческих операций и решений), направленных на достижение стратегической цели и требующих для своей реализации осуществления инвестиций. Инвестиционные проекты делятся на реальные и финансовые проекты.

Жизненный цикл инвестиционного проекта представляет собой последовательную серию фаз, характеризующую весь период существования проекта (рисунок 3).

Предынвестиционная стадия. Первая стадия осуществляется до начала инвестирования и предусматривает:

• формирование первоначальной идеи проекта;
• анализ инвестиционных возможностей реализации проекта;
• маркетинговые исследования;
• разработку бизнес-плана проекта;
• подготовку итогового заключения и принятие решения об инвестирование.

Вторая инвестиционная стадия осуществляется между началом реализации и моментом выхода его на запланированную производственную мощность и осуществляет:

• обоснование инвестиций, экономической привлекательности проекта;
• реализацию технической основы проекта;
• формирование организации (запуск, приобретение материалов, формирование штата);
• выпуск первых образцов, вывод на запланированную производственную мощность.

Эксплуатационная стадия. Последняя стадия функционирует во время выхода проекта на производственную мощность и его ликвидации и предусматривает:

• производство и реализацию продукции;
• сертификацию продукции;
• текущий срез экономических показателей;
• ликвидацию проекта.

Типы инвестиционных проектов формируются в соответствии с указанными способами разрешения активов и типами включаемых в них объектов. С направленностью вложений, их объемами и применяемыми инструментами связана классификация портфелей:

Портфель роста (ориентирован на проекты с растущей стоимостью, имеют цель в виде увеличения капитала инвестора):

• портфели агрессивного роста (весьма рискованны, возможность высоких доходов);
• портфели консервативного роста, состоят из ценных бумаг развитых и известных компаний (невысоки темпы роста рыночной стоимости, но устойчивы);
• портфели среднего роста (сочетание надежных и рискованных портфелей инвестирования);

Портфель дохода (высокие темпы роста дохода на вкладываемый капитал, высокие текущие процентные и дивидендные выплаты):

• портфели регулярного дохода (средний доход проектов при минимально возможном уровне риска);
• портфели ценных бумаг (большой уровень риска проектов).

Портфель роста и дохода (проекты влекут за собой меньшие потери от падения рыночной стоимости, большие процентные и дивидендные выплаты):

• сбалансированные портфели (сбалансированность дохода и риска в проекте за счет разных объектов);
• портфели двойного подчинения (высокий доход при росте вложенного капитала).

Специализированный портфель (объединение объектов по частным критериям):

• портфели стабильного капитала и дохода (включает краткосрочные и среднесрочные депозитные сертификаты коммерческих банков);
• портфели краткосрочных фондовых ценностей (включает векселя государственных и муниципальных краткосрочных облигаций);
• портфели долгосрочных ценных бумаг с фиксированным доходом (включают облигации акционерные компании и государства с длительным периодом общения);
• региональные портфели;
• портфели зарубежных ценных бумаг.

Портфель реальных инвестиционных проектов (стратегический характер инвестиций, способность портфеля приносить большие доходы, возможность получения государственной поддержки и гарантий):

• высокая капиталоемкость;
• высокий уровень инвестиционного риска;
• длительный период окупаемости;
• низкий уровень ликвидности;
• высокий уровень сложности управления портфелем;
• прерогатива промышленных предприятий.

Портфель финансовых инструментов (высокий уровень наступления непредвиденных рисков событий, отсутствует возможность влиять на доходность):

• портфель мобилен по составу и структуре;
• более высокий уровень ликвидности;
• более высокий уровень управляемости;
• уровень высокого дохода портфеля;
• низкие риски для отдельных ценных бумаг.

Портфель прочих объектов инвестирования (выполняет функции резервных средств инвестора, как дополнение к основным портфелям):

• включает валюту, депозитные сертификаты, драгоценные металлы и камни, предметы старины, искусства и прочие ценности.

Портфель агрессивного инвестора (проекты с высокими рисками):

• высокие доходы;
• краткосрочные вложения.

Портфель умеренного инвестора (заданный риск, приемлемый доход):

Портфель консервативного инвестора:

• проекты рассчитаны на долгосрочную деятельность инвестора;
• надежные объекты реального инвестирования и ценные бумаги с медленно растущей стоимостью курса.

Портфель стратегического инвестора (срок портфеля неограничен, установление контроля за собственностью, разрешение сферы влияния инвестора):

• большие и контрольные пакеты акций;
• акционирование для финансирования крупных реальных проектов.

Сбалансированный портфель проектов (сбалансированность доходов и рисков):

• целевые установки инвестора задают баланс между ростом капитала, доходностью и риском.

Несбалансированный портфель проектов (бессистемность, хаотичность, высокие риски):

• набор инструментов идет в разрез с намерениями инвестора и экономическими выгодами.

Можно сделать вывод, что инвестиционный проект имеет жизненный цикл, состоящий из этапов, каждый из которых представляет собой комплекс определенных работ, а также инвестиционный проект имеет множество классификаций.

Таким образом, можно сделать вывод, что портфель проектов состоит из программ и проектов, поддерживающих ту или иную стратегию верхнего уровня. Существуют разные классификации портфеля проектов, но основные из них: создание стоимости, эксплуатация, основанная на влиянии инноваций. Одним из видов портфеля проекта является инвестиционный проект.

1.2. Процессы и стандарты управления портфелем проектов, Управление

Другие авторы интерпретируют определение управления портфелем проектов как непрерывный процесс выявления, определения приоритетов и инвестирования в проекты в соответствии со стратегией. А В.М. Аньшин считает, что управление портфелем проектов – комплексное понятие, которое включает в себя ряд ключевых проблем, решение которых обеспечивается технологиями управления портфелем [3].

Рассел Д. Арчибальд считает, что управление портфелем проектов – это установление взаимосвязей между некоторыми выбранными проектами, входящими в программу [11].

И.И. Мазур трактует понятие управление портфелем проектов как централизованное управление одним или несколькими портфелями, в процессе которого реализуются следующие функции: идентификация, категоризация, оценка, отбор, расстановка по приоритетам, обеспечение сбалансированности портфеля, формирование обзоров и периодической отчетности, контроль, руководство проектами, программами и другими связанными работами для достижения ключевых показателей стратегического плана организации [3].

На рисунке 4 показано, где и как управление портфелем связано со стратегией и деятельностью организации по созданию новой ценности.

Эффективность управления портфелем оценивается как получение оптимальных результатов от программ, проектов и работ с заданными ограничениями.

Компания может иметь несколько портфелей проектов одновременно, управляемых относительно независимо. Например, в компании с проектно-ориентированным типом производства портфель заказов и портфель проектов развития формируются относительно независимо. При обучении и мониторинге книги заказов основными критериями оптимизации являются максимизация целевых финансовых показателей производственной деятельности с учетом ограничений и оптимизация загрузки персонала и производственного оборудования.

И при формировании портфеля девелоперских проектов, поддержании существующего производственного процесса и реализации стратегических целей компании. На рисунке 5 показаны области применения управления портфелем проектов на предприятии.

Процесс управления портфелем для эффективной поддержки выполнения имеющегося ряда функций предусматривает выделение трех ключевых организационных структур:

1. Наблюдающий совет управления портфелем.
2. Менеджер портфеля проектов.
3. Офис управления портфелем проектов.

Сегодня в мире существует несколько десятков стандартов, определяющих определенные аспекты управления проектами. Большинство российских и зарубежных компаний при разработке систем управления проектами основываются на одном из международных стандартов управления проектами.

В России принят и действует стандарт управления портфелем проектов: ГОСТ Р 54870 — 2011 Управление проектами. Требования к управлению портфелем проектов. Этот стандарт устанавливает требования к управлению портфелем проектов на этапах его формирования и реализации, а объектом стандартизации являются выходы процессов управления портфелем проектов. Требования настоящего международного стандарта могут применяться к управлению любыми портфелями проектов, независимо от характеристик компонентов, включенных в портфель. Стандарт рассматривает следующие процессы:

Группа процессов обеспечения управления портфелем:

• процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов;
• процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля проектов.

Группа процессов формирования проектов:

• процесс идентификации компонентов портфеля;
• процесс оценки компонентов портфеля;
• процесс расстановки приоритетов;
• процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов;
• процесс авторизации портфеля проектов.

Группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов:

• процесс контроля реализации портфеля проектов;
• процесс управления изменениями.

Стандарт не содержит требований о том, как реализовать процессы управления портфелем проектов, а также требований, которые могут считаться обязательными только для определенного типа портфеля проектов.

Этот международный стандарт может использоваться для оценки соответствия управления портфелем требованиям, указанным в стандарте.

Кроме того, автор рассмотрел стандарты управления портфелем проектов за рубежом. Стандарт по управлению портфелем проектов (PMI) определяет пять основных результатов процессов портфельного управления:

Основными результатами управления портфелем проектов, далее РРМ, являются:

1. План стратегий РРМ. Он состоит из обзора портфеля, распределения средств и ресурсов между объектами портфеля, описания преимуществ, списка инициатив, описания стратегических целей, рисков, допущений и ограничений, модели приоритезации.
2. Устав портфеля. Он включает в себя описание представления портфолио, многоуровневого контента, критериев успеха, ресурсов, многоуровневой временной шкалы для достижения, списка заинтересованных сторон.
3. План управления портфелем. План управления портфелем описывает подход и намерения руководства при определении, утверждении, расстановке приоритетов, балансировке, управлении и отчетности по портфелю, программам, проектам и другим видам деятельности, реализация которых необходима для достижения стратегических целей компании.
4. Дорожная карта портфеля. Программа, утвержденная руководителями организации для получения результатов в последовательном порядке и выгоды от их реализации, которая указывает на зависимости между видами деятельности.
5. Портфель. Журнал всех мероприятий, ранжированных и приоритетных, приносящих результаты, которые помогут достичь светлого будущего.

Этот стандарт, как и PMBoK, использует процессный подход: три группы процессов, пять областей знаний и шестнадцать процессов.

Как и в PMBoK, описание ведется не по группам процессов с точки зрения жизненного цикла портфеля, а по областям знаний.

Данный стандарт предлагает следующие четыре шага с должными результатами для успешного внедрения портфельного управления:

Оценить текущее состояние портфеля:

• вовлечены все топы;
• все активности собраны в одном месте;
• понимание видения и целей для РРМ.

Определить видение и план внедрения РРМ:

• готовность к организационным изменениям;
• готовность к внедрению РРМ.

Внедрить процессы РРМ:

• определить роли и ответственных за внедрение РРМ;
• донести план внедрения РРМ.

Определить и разработать детальные процессы РРМ и провести обучение:

• постоянно улучшать процессы РРМ.

Особое внимание в стандарте уделяется описанию ролей в управлении портфелем.

Так, например, руководитель портфеля проектов обязателен за исполнение процессов управления портфелем, за разработку и поддержку подходов и методологии управления портфелем проектов, за сопровождение и помощь в принятии решений в выборе и определении приоритетов, закрытии содержания портфеля, за поддержку инфраструктуры для поддержки системы управления портфелем проектов, за постоянный пересмотр приоритетов, оптимизацию портфеля, за предоставление своевременной информации ключевым заинтересованным сторонам, за измерение и мониторинг показателей портфеля проектов, за поддержку решений высшего руководства.

Руководитель портфеля проекта должен обладать следующими знаниями и компетенциями:

• управление портфелем проектов и ориентация компонентов портфеля со стратегией;
• создание стратегического плана портфеля и мониторинг реализации инициатив;
• опыт в использовании методов и техник (управление ограничениями, методы приоритезации, управление рисками, финансовый анализ) управления портфелем проектов;

• взаимодействия со стейкхолдерами проекта.

Стандарт придает большое значение установлению связей со стратегией организации, способности контролировать достижение целей посредством интегрированных процессов управления программами и проектами. Выявлена ​​взаимосвязь с функциональными областями управления: финансы, маркетинг, корпоративные коммуникации, управление персоналом.

1.3. Методы отбора проектов в портфель

Стандарт управления портфелем проектов PMI выделяет три группы процессов управления портфелем проектов, одна из которых — группа процессов корректировки портфеля.

Данная группа содержит процессы, определяющие критерии соответствия портфеля целям компании, критерии оценки портфеля, расстановка приоритетов стратегических целей компании и включает в себя следующие процессы:

Идентификация . В рамках этого процесса формируется список активов, которые потенциально могут быть включены в портфель. По каждой из активности собирается информация, необходимая для принятия решения в рамках предварительного анализа (стоит или не стоит включать данный объект в портфель).

Возможные проблемы реализации: критерии предварительного анализа должны быть формализованы на основе стратегических целей. Таким образом информационные технологии, во-первых, должны связывать проект с различными целями, путем составления коэффициентов соответствия, а во-вторых предоставлять соответствующую информацию по бюджету, размеру, прибыльности, ресурсных затрат (данные показатели могут быть учтены при предварительном анализе) по потенциальным объектам портфеля. У вас должна быть возможность искать компоненты по множеству критериев. Также для гибкости формирования портфеля желательно, чтобы система предоставляла возможности различать объекты по типам, учитывая жизненный цикл проекта (от идеи — через проект — к проекту).

В таком случае менеджер портфеля сможет включать в него не только проекты и программы проектов, но также новые идеи, готовые продукты, услуги, активы (все эти виды инвестиции могут приносить доход или требовать ресурсы и поэтому также должны управляться).

Категоризация. Данный процесс предназначен для распределения отобранных на этапе предварительного анализа объектов на группы (категории).

Категории должны формироваться, основываясь на стратегическом планировании (т.е. относительно стратегических целей).

Таким образом, если цель компании, повышающие прибыльность портфеля, то возможное разделение компонент будет следующим: убыточные компоненты, малоприбыльные, со средней прибыльностью, высоко прибыльные активности.

Потенциальные проблемы при реализации: каждый компонент должен принадлежать лишь одной категории; нужно строгое правило отбора активностей по категориям. Информационные технологии, чтобы помочь реализации процесса, должны предоставлять возможность определения бизнес-правил, по которым активность входит в ту или иную категорию. Также должна быть возможность формирования нескольких категорий для поддержания выполнения сразу нескольких стратегических целей и инициатив. Все активности должны быть сравнимы по критериям определения в ту или иную категорию.

Оценка портфеля проектов . Процесс по каждому виду активности, который может быть потенциально включен в портфель, получает количественные и качественные параметры и на основании стратегических целей формируют оценку ценности этого компонента для всего портфеля организации.

Потенциальные проблемы реализации: адекватность комплексной оценки. Со стороны информационной системы требуется предоставить инструментарий, который поможет анализировать и сравнивать различные активности. Такими аналитическими инструментами многокритериального выбора могут быть скоринговые модели (каждому параметру присваивается коэффициент в зависимости от его веса, стратегической значимости; считается сумма произведений параметров на соответствующие заранее определенные коэффициенты), пузырьковые графики (селекция производится в зависимости от положения активности на графике с учетом многокритериальной фильтрации) и другие. Система должна быть гибкой для успешной реализации данного процесса и уметь реализовывать любую многокритериальную бизнес-логику для выставления оценки активности в портфеле.

Отбор проектов в портфель. Данный процесс предназначен для поиска степени соответствия проекта стратегическим целям предприятия, основываясь на оценке параметров объектов и на стратегическом уровне. При этом нужно учитывать связи между объектами внутри портфеля.

Потенциальные проблемы реализации: при наличии нескольких стратегических целей или инициатив (а их, как правило, несколько) необходимо расставить приоритеты между ними для возможности полноценного сравнения активностей между собой, учитывая все цели и многокритериальный выбор. Также следует учесть информационную систему, предоставляющую инструмент «График эффективного рубежа», показывающий зависимость между каким-либо параметром или ограничением .

Расстановка приоритетов в портфеле . Процесс, предназначенный для окончательного формирования портфеля проектов с учетом категории объектов и соответствия стратегическим целям. В рамках данного процесса строятся различные графики и ранки проектов для учета и анализа всех возможных показателей.

Балансировка портфеля. Данный процесс предназначен для того, чтобы отследить насколько и каким целям соответствует данный портфель, и сбалансировать его, формируя по стратегическим целям и экономическим показателям.

Потенциальные проблемы при реализации: нужен инструмент моделирования портфеля, который может показать, что будет, если включить новый объект в портфель, исключить какой-либо объект из портфеля, изменить ограничения по какой-либо из активностей, присутствующих в портфеле. Таким образом, от информационной системы в данном случае требуются средства подготовки «what-if» анализов. А также средства сравнения портфелей между собой или сравнение одного и того же портфеля при разных сценариях внешней среды или переформировании портфеля в процессе балансировки. От информационной системы требуются гибкие средства анализа – сценарное моделирование, при котором сценарии могут влиять на параметры проектов, на ход их выполнения и отклонения показателей от плановых.

Инвентаризация портфеля . Данный процесс предназначен для распределения или перераспределения всякого вида ресурсов между компонентами портфеля в целях оптимизации достижения его целей.

Сложности при практической реализации: необходимо учитывать сложные взаимосвязи между проектами (они могут быть зависимы от сроков завершения друг друга и т.п.).

Здесь, как и в предыдущем пункте, необходим инструмент «what-if» анализа с возможностью сценарного моделирования.

Согласно отчету Купера, Еджерта, Кляйншмидта, процесс отбора для всех категорий проектов направлен на достижение следующих трех целей:

• максимизация целевой функции портфеля (долговременная доходность, прибыль на инвестированный капитал, высокая вероятность успеха);
• достижение баланса (построение сбалансированного портфеля по ряду параметров: риск или прибыль, простота или привлекательность), а также разбиение портфеля по типам проектов, рынков и линеек продуктов;

• достижение стратегического соответствия (портфель проектов должен характеризоваться стратегическим соответствием, то есть его цели и распределения ресурсов должны отражать основные цели предприятия).

Подход отбора проектов в портфель, представленный на рисунке 6, основывается на мировой практике (PMI, The Standard for Portfolio Management. The Standard for Portfolio Management).

Идентификация компонентов портфеля. Под компонентами понимаются те сущности, из которых состоит портфель проектов т.е. инициативы, проекты, программы и портфели (не обязательно должен быть один портфель внутри компании, иногда бывает несколько по видам деятельности, которые накапливаются в один объединенный портфель проектов).

На данном шаге, в установленной форме и по утвержденному порядку (используемая в организации методология управления портфелем и проектами должна учитывать данный процесс и описывать последовательность действий и ответственных), структурные подразделения организации в определенные сроки (сроки определены в регламенте, на начало работ по подаче инициатив и предложений по текущим проектам, осуществляется посредством выпуска приказа по организации) подают свои инициативы на рассмотрение в Проектный офис (как пример, возможно, иное структурное подразделение или коллегиальный орган), который в свою очередь объединяет данные предложения, проводит качественный и количественный (с помощью привлекаемых финансистов) анализ всех поступивших компонентов на предмет соответствия их бизнес-целям организации и принятой стратегии.

Группировка проектов в портфеле. Данный шаг необходим для того, чтобы все компоненты портфеля разбить по группам, в соответствии со стратегическими целями предприятия (например: повышение рентабельности организации, улучшение позиций организаций на рынке, сокращение производственных издержек и т.д.), а на следующем шаге, для каждой группы разработать свой перечень критериев. В классическом подходе выделяется три основные группы проектов:

• стратегические проекты — проекты, основное направление которых лежит на развитие организации, увеличение конкурентных преимуществ и достижение лидирующих позиций предприятия на рынке;
• инновационные проекты — целью которых является изменение и улучшение существующих процессов, производственных мощностей, автоматизация и т.д.;
• базовые проекты — в рамках этой деятельности решаются задачи по основной деятельности, и такие проекты могут выступать, как взаимодействие стратегических и инновационных проектов.

С помощью группировки объектов (инициатив, проектов и программ) в портфеле и формирования необходимых критериев соответствия компонентов той или иной группе, предприятие повышает прозрачность портфеля, связывая проекты между собой и с целями компании.

Оценка и отбор проектов. В рамках данного шага необходимо определить критерии и взвешенные показатели, используемые для оценки проектов. В зависимости от степени зрелости портфельного управления в организации, определяют два подхода в части решения данной задачи:

• предприятие уже имеет наработанную технологию формирования портфеля проектов. В таком случае целью является анализ текущих и запланированных проектов на предмет актуальности и соответствия стратегическим целям предприятия. Выходные данные такого анализа дают возможность принимать решения по корректировке тех или иных параметров проектов, повышая их привлекательность или решения по изменению состава портфеля проектов (исключаем менее привлекательные проекты и включаем новые, проработанные инициативы);

— — организация не имеет наработанной технологии и формирует портфель проектов впервые. При таком подходе, целью является анализ только приходящих инициатив на предмет актуальности и соответствия стратегическим целям организации. Выходные данные, в этом случае, дают возможность принимать решения по формированию состава портфеля проектов (включаем в портфель только привлекательные инициативы, удовлетворяющие определенным ранее критериям).

Т.к. в портфель проектов включаются только рекомендуемые инициативы и при отсутствии опыта в части формирования портфеля проектов, существует риск попадания в портфель инициатив не соответствующих определенным критериям и целям организации. Но данный шаг необходимо пройти, чтобы в следующий раз более правильно разработать портфель проектов.

4. Качественный анализ проектов. Риски, стоимость и ценность проекта для огранизации на данный момент являются основными критериями при качественном анализе. В рамках данного анализа, проекты одной группы, входящие в портфель проектов сравниваются по единому набору критериев. Для каждого критерия определяется веса (взвешенные показатели).

   При помощи определенных весов составляется список “рекомендуемых проектов”. Для качественного анализа проектов используется пузырьковая диаграмма, благодаря которой наглядно видно отличие проектов портфеля друг от друга в разрезах — риски (по оси х), ценность для бизнеса (по оси у) и затрат (диаметр круга).

5. Количественный анализ проектов. Количественный анализ является следующим шагом и проводится на основе результатов качественного анализа, в рамках которого проводится оценка отобранных проектов в портфеле проектов. В рамках данного анализа, на основе финансовых показателей, которые характеризуют собой инвестиционную привлекательность и коммерческую эффективность проектов, проводится оценка проектов портфеля проектов с привязкой к унифицированным (временным) периодам, например квартал или месяц.
6. Расстановка приоритетов проектов. По критериям, которые характеризуют, например ценность для бизнеса и скорость исполнения, можно ранжировать отобранные на этапе качественного и количественного анализа проекты. Посредством значений данных критериев мы сможем определить рейтинг проектов и инициатив в определенной группе портфеля. Посредством определения приоритетов проектов, мы выделяем те проекты из портфеля, которые несут наибольшую выгоду и являются более важными для целей компании. Без приоритезации проектов невозможно провести балансировку портфеля т.к. приоритеты являются ключевыми показателями, на основе которых будут перераспределятся ресурсы в момент балансировки.
7. Балансировка портфеля проектов. В результате балансировки необходимо постараться максимально эффективно распределить инвестиции по бизнес-целям портфеля проектов, таким образом, чтобы большая часть инвестиций была выделена на проекты наиболее ценные для бизнеса и проекты “Быстрые победы” (Quick Wins), а затратные проекты и проекты с высокой степенью риска, либо исключить из портфеля, либо снизить уровень инвестиций в них. При балансировке портфеля проектов не стоит забывать о соответствии проектов основным бизнес-целям организации и фокусироваться на проектах, имеющие наибольшее влияние.

С одной стороны, описанные подходы к формированию и управлению портфелем проектов основываются на экспертной оценке заранее определенных критериев, с другой, применение данных методов анализа и планирования позволяет более конкретно и качественно проработать каждый предлагаемый проект к включению в портфель и дать по завершению обоснованную оценку. Данный подход позволяет более быстро реагировать на внешнюю среду и обеспечить целенаправленное развитие организации с направлением на разработку конкурентных преимуществ.

Оценка инвестиционной привлекательности представляет собой самый ответственный этап в процессе принятия инвестиционных решений. От того, насколько объективно и качественно проведена эта оценка, зависят сроки возврата вложенного капитала и темпы развития организации. Объективность и полнота во многом определяются использованием современных методов оценки эффективности инвестиционных проектов.

Отбор объектов вложений в портфель основан на:

• оценке сфер деятельности или применения объекта;
• выборе источников и способов финансирования инвестиций под них;

— — диагностике рисков и планировании схем распределения рисков.

1. Стадия жизненного цикла отрасли, к которой относится организация, ее структура, конкурентоспособность и нормативно-правовая база.
2. Важность соответствия проектной инициативы стратегии организации.
3. Глубина проработки проектной инициативы, включая маркетинг, финансы и технологическую часть.
4. Значения показателей эффективности инвестиционного проекта.
5. Наличие источников вложений.

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/portfel-proektov-i-strategiya-organizatsii/

6. Проектные риски.

Для обоснования инвестиционной привлекательности проекта используют простые и сложные методы оценки эффективности проекта. Сложные критерии рассчитываются из пяти показателей:

Рентабельность инвестиций. Формула (1) применяется для формирования рационального портфеля простых проектов с инвестированием в течение года.

Преимущества:

• отражает относительную привлекательность проекта;
• позволяет ранжировать проекты.

Недостатки:

• не учитывает масштаб проектов;
• не приведен к единице времени;
• PI не учитывает проблемы диверсификации, взаимосвязи проектов, ликвидности.

Чистый приведенный доход. Рассчитывается по формуле (2) и используется для оценки единичного проекта (или организационных, технических, финансовых мероприятий) с фиксированной датой начала и окончания.

Преимущества:

• учитывает масштаб проекта;
• прост в использовании;
• позволяет однозначно интерпретировать результат;
• позволяет корректно учесть реинвестирование.

Недостатки:

• не применим для оценки проектов различной продолжительности;
• не применим для оценки сроков экономической целесообразности эксплуатации оборудования.

Внутренняя норма доходности. Формула расчета (3).

Применяется для сравнения доходности процессов, лежащих в основе проекта.

Преимущества:

• обеспечивает сопоставимость с финансовыми вложениями;
• не зависит от ставки приведения;
• обеспечивает единообразие оценки всех проектов.

Недостатки:

• может быть несколько IRR у одного проекта;
• сложно рассчитать «вручную»;
• не корректен при учете реинвестирования;
• не учитывает риск проекта.

Дисконтированный срок окупаемости. Это вспомогательный показатель для отсева проектов с завышенными сроками.

Преимущества:

• дает оценку с точки зрения оборачиваемости капитала;
• отсеивает проекты со сроками, близкими к периоду амортизации капиталовложений.

Недостатки:

• не дает оценки состояния проекта достижения точки окупаемости;
• нет унифицированного метода расчета.

Эквивалентный годовой доход. Формула расчета (4).

Используется для выбора экономически целесообразного срока эксплуатации оборудования, как вспомогательный показатель для оценки единичных проектов и для оценки проектов с разными сроками.

Преимущества:

• прост в использовании;
• позволяет однозначно интерпретировать результат;
• позволяет корректно учесть реинвестирование.

Недостатки:

• не учитывает масштабы;
• должен быть дополнен NPV.

Все перечисленные выше показатели определяют экономическую эффективность любого инвестиционного проекта. Не смотря на то, что каждый показатель имеет свои плюсы и минусы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что при формировании портфеля инвестиционных проектов исходят не только из их экономической эффективности, нужно учитывать ещё и стратегические приоритеты компании. Управление инвестиционными проектами интересный и сложный процесс, имеющий свой жизненный цикл, стадии и особенности.

---

1