Управление проектами (на примере филиала ОАО «Ростелеком»)

Дипломная работа
Содержание скрыть

Приложение А (обязательное) Организационная структура филиал а в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»

1.1 Экономическая сущность проектов

Проект (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) по последнему ГОСТ 54869-2011 «Требования к управлению проектом» — это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

Институт управления проектами (PMI) — международный некоммерческий институт управления проектами, разработавший набор международно признанных стандартов (PMBOK) по управлению проектами, программами, портфелями проектов определяет проект практически аналогично ГОСТу. Это неудивительно, учитывая, что ГОСТ создавался как обобщенная версия стандарта PMBOK.

В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization (ISO) ввели в действие стандарт по управлению проектами ISO 21500. он также был построен на модели PMBOK, но, несмотря на это, новый стандарт ISO 21500 определяет проект несколько иначе: это уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и контролируемых действий с датами начала и окончания, выбранными для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, которые соответствуют заранее определенным требованиям, включая ограничения на достижение результатов, такие как время, деньги и ресурсы.

Определение ISO 21500: 2012 значительно расширяет сферу применения методов управления проектами, поскольку концепция проекта интерпретируется шире, чем PMBOK или ГОСТ. Следует отметить, что в силу положений Статьи 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации при разночтениях в определениях используется именно международный стандарт ISO.

Проект имеет ряд внутренних характеристик, определив, какие из них, можно с уверенностью сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.

а) Временность — любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

б) Уникальные для данной организации продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

в) Последовательная разработка любой проект развивается во времени, проходя через определённые ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

10 стр., 4520 слов

Перспективы развития управления проектами

... организационных. Управление проектами должно занять особое место в комплексе мер, реализуемых сегодня в России в контексте государственных программ социально-экономического развития страны, включая новый этап реформ в экономике, ... направленных на улучшение работы собственной структуры и развитие организации. Этот вид деятельности может и должен осуществляться в форме проектов или программ. Отсюда ...

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

  • выполняется людьми,
  • ограничен доступностью ресурсов,
  • планируется, исполняется и управляется.

Разница между проектом и производственной системой заключается в том, что проект является одноразовой, а не циклической деятельностью. Массовое производство продуктов или оказание услуг не имеет заранее установленных сроков и зависит только от наличия и степени спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последние годы подход к проектированию все чаще применяется к процессам, ориентированным на непрерывное производство товаров или услуг. Например, проекты по увеличению производства до определенного уровня в течение определенного периода на основе указанного бюджета или выполнение определенных заказов с согласованными сроками доставки. Именно такое применение проектного управления (в «непроектной» организации, направленной на непрерывное производство услуг) и является целью исследования в данной выпускной работе.

PMI приводит следующее определение управления проектами — это искусство и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Таким образом, из определения ясно, какова цель управления проектами.

Для достижения этой цели необходимо выполнить множество задач, для определения которых выделяются области знания (или функции) управления проектами. Т.е. определенные задачи соответствуют определенным областям знания. Подобно интерпретации понятия «проект», разные источники выделяют разные функции управления проектами. Стандарты PMBOK также являются «законодателем мод» в определении областей знаний управления проектами. Прочие стандарты и отдельные авторы незначительно меняют предложенное PMI толкование перечня областей знаний (ISO 21500) или добавляют дополнительные области (Дж.Харрингтон, «Совершенство управления проектами»), но во всех источниках в том или ином виде присутствуют 9 областей знаний управления проектами, выделенные в PMBOK. Рассмотрим их (см. рисунок 1) и будем использовать в дальнейшем для анализа действующей практики управления проектами в исследуемой организации.

а) Интеграция управления проектом.

Область знаний об управлении интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для того, чтобы убедиться в том, что различные элементы плана правильно скоординированы и интегрированы во всех областях знаний и на всех этапах жизненного цикла проекта, внесение изменений в проект для гарантирования успеха проекта.

Рисунок 1 — Области знания по управлению проектами

В этой области требуется выполнение следующих задач управления проектом:

  • разработка Устава и описание содержания проекта
  • разработка плана управления проектом
  • руководство и управление исполнением проекта
  • мониторинг и управление работами проекта и Общее управление изменениями
  • закрытие проекта

Для успешного завершения проекта также следует помнить об интеграции с основным бизнесом компании.

б) Управление содержанием проекта.

3 стр., 1481 слов

Реферат управление качеством в процессе закупок

... развивает и поддерживает партнерские отношения с поставщиками. В соответствии с названными этапами важнейшими элементами управления качеством в процессе закупок являются: 1) определение требований к качеству поставляемых материально-технических ресурсов, комплектующих изделий, продукции; ...

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обесп ечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта, который в свою очередь должен соответствовать стратегическим целям компании. это напрямую связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект.

Основные задачи управления содержанием проекта следующие:

  • планирование и определение содержания проекта
  • подтверждение (формализация) принятия завершенных результатов поставки проекта
  • управление изменениями содержания проекта

На протяжении всего жизненного цикла проекта выясняется, что за работа будет выполнена, что за продукт/услуга будет получена. Не будет ли изменен первоначальный план и цель, а если будет, то почему и как это будет контролироваться?

в) Управление временем (сроками проекта).

Управление сроками проекта включает процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Обычно, если сроки проекта превышаются, затраты на проект превышаются.

В этой области знаний можно различать процессы, чтобы определять конкретные запланированные операции и определять зависимости между этими операциями, а также оценивать требуемые ресурсы по типам, типам и количествам и определять продолжительность операций. Это также включает в себя деятельность по планированию проекта и управлению.

г) Управление стоимостью проекта.

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Это определение приблизительной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ по проекту, разработка бюджета затрат и управление затратами — все это влияет на факторы, вызывающие изменения затрат, и управляет изменениями бюджета проекта.

д) Управление качеством проекта.

Процессы управления качеством проекта объединяют все осуществляющиеся в исполняющей организации операции, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, для которых он был предпринят.

Процессы управления качеством проектов включают в себя следующее:

  • Планирование качества: определите, какие стандарты качества применимы к конкретному проекту и как им соответствовать.
  • Процесс обеспечения качества — выполнение запланированных и систематических мероприятий по обеспечению качества, чтобы гарантировать выполнение всех указанных процессов, чтобы гарантировать, что проект соответствует указанным требованиям.
  • Процесс контроля качества — мониторинг промежуточных и конечных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и определения способов устранения причин неудовлетворительной работы.

е) Управление человеческими ресурсами проекта.

Управление персоналом проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых отводится определенная роль и ответственность за реализацию проекта. После того, как членам проектной группы были назначены роли и обязанности, они должны активно участвовать в планировании и принятии решений по проекту.

3 стр., 1126 слов

Управление эффективностью организации

... управления эффективностью Уровни по нисходящей ветви цикла: Моделирование стратегии и коммуникация Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей) Моделирование бизнеса (карта процессов), ...

От руководителя проекта требуются знания во многих областях: лидерство, управление конфликтами, мотивация, обучение персонала и многие другие. ж) Управление коммуникациями (взаимодействием).

Управление коммуникациями в рамках проекта — это область знаний, которая включает процессы, необходимые для создания, сбора, распространения, архивирования, получения и, в конечном итоге, своевременного использования информации о проекте.

Процессы управления коммуникациями проекта включают создание необходимых связей между людьми и информацию, необходимую для успешного завершения проекта.

Другими словами — кто, что, когда, кому, как, в каком виде подготавливает информацию и распространяет ее. Если заранее не согласовать правила, то именно здесь возникают самые большие проблемы при реализации проекта.

з) Управление рисками проекта.

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта.

Цели управления рисками проекта включают максимальное увеличение вероятности наступления последствий благоприятных событий и минимизацию вероятности возникновения и последствий неблагоприятных событий для проекта.

и) Управление поставками проекта

Управление поставками (контрактами) проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации.

Управление поставками проекта включает в себя следующие основные элементы:

  • планирование покупок и приобретений
  • документальное планирование поставщиков
  • запрос информации и выбор продавцов / поставщиков / субподрядчиков / производителей
  • администрирование и закрытие контрактов

Проекты, выполняемые разными специалистами в разных сферах, имеют между собой существенные различия. Поэтому, чтобы выбрать тот или иной подход к управлению конкретным проектом, необходимо прежде всего понять особенности этого конкретного типа или типа проекта.

Поэтому управление проектами — это очень большая область знаний, имеющая определенные цели, а также типовые задачи, решая которые можно достичь высоких результатов в развитии организации. Само по себе грамотное использование проектного менеджмента в современных условиях уже является одним из конкурентных преимуществ, которое должен взять на вооружение филиал ОАО «Ростелеком» в Республике Мордовия».

Классификация проектов может быть проведена по различным признакам. Рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты (Рисунок 2).

Рисунок 2 — Признаки классификации проектов

Классификация проектов по сферам деятельности:

а) Технический (внедрение нового оборудования, строительство коммуникационных сетей, строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).

2 стр., 677 слов

Положительные стороны участия персонала в управлении организацией

... формирование действенной корпоративной культуры; обеспечение участия наемных работников в управлении, в прибыли и в собственности. Использование этих средств определяет ... в управление организациями - явление довольно редкое. Однако, на наш взгляд, этот способ внутрикорпоративной социальной ответственности заслуживает особого внимания. Концепция участия персонала в системе корпоративного управления ...

б) Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.).

в) Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).

г) Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).

д) Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).

Классификация проектов по размерности:

а) Монопроекты — отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

Мультипроект — комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).

б) Мегапроект — целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

Классификация по объемам финансирования проекта:

По финансированию проекты можно разделить на малые, средние и крупные.

В зависимости от сектора, размера компании-исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для однотипных проектов будут существенно различаться.

Классификация по целевому назначению проекта:

а) инвестиционный — предусматривающий вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/доход, материально-вещественным результатом — новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

б) инновационный. Основная цель — разработка и применение новых технологий, организационных инноваций, ноу-хау и других инноваций, обеспечивающих развитие организаций.

в) научно-исследовательский.

г) учебно-образовательный.

д) смешанный.

Используя перечисленные классификации проектов, мы определим типы проектов, которые будут обсуждаться в этой выпускной работе: отдельные технические и инвестиционные проекты.

1.2 Организация управления проектами

Реализация проекта происходит в организационной форме, структура которой во многом влияет на сам проект. С этой точки зрения для целей выпускной работы необходимо рассмотреть различные формы организационных структур управления проектом, чтобы сформулировать достоинства/недостатки существующей в исследуемой организации на настоящий момент и определить ту из них, в которой будут реализовываться выработанные направления совершенствования управления проектами.

Система управления проектами предоставляет организации основу для инициирования и развития проектов. Хорошая система умело сочетает нужные потребности как организации-учредителя, так и проекта через определение взаимодействия между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий, распределения ресурсов и в итоге интеграции результатов проекта в основную работу.

Многие организации столкнулись с огромными трудностями при попытке управлять своей повседневной деятельностью при построении системы для организации проектов. Одна из основных причин этой трудности — конфликт между дизайном и основополагающими структурными принципами, на которых базируются традиционные организации. Во-первых, проекты — это разовые, разовые действия с четко определенными начальными и конечными точками. Большинство организаций созданы для эффективного управления текущими операциями. Эффективность в основном достигается за счет разделения сложных работ на простые и повторяющиеся операции сборки. Проекты по своей природе нестандартны и поэтому являются аномалией в такой рабочей среде.

Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов, Например, проект разработки нового продукта, наверняка, потребует участия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финансов. Однако большинство организаций структурированы по отделам в зависимости от их функциональной направленности, поэтому специалисты по дизайну, маркетингу, производству и финансам работают в разных отделах. Многие исследователи отмечают, что разные группы специалистов вырабатывают собственные традиции, нормы, ценности и стиль работы, что препятствует их «интеграции» и приводит к функциональной дифференциации. В большинстве организаций полномочия иерархически распределяются по функциональным линиям. А поскольку проекты охватывают несколько функциональных областей, часто очень сложно определить и назначить главного человека, ответственного за управление проектом в целом.

Организация проектов в рамках функциональной структуры.

Одним из подходов к организации проектов является простое управл ение ими в рамках существующей функциональной иерархии организации. Когда менеджер принимает решение о разработке проекта, работа над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта (Рисунок 3).

Рисунок 3 — Функциональная структура

Координация осуществляется по обычным управленческим каналам. Например, компания по производству портативных компьютеров решает разнообразить свою продуктовую линейку за счет планшетов. Высшее руководство принимает решение о развитии проекта, и различные сегменты проекта отправляются на изучение в соответствующие отделы.

Отдел промышленного дизайна отвечает за пересмотр спецификаций, чтобы планшет сочетал в себе производительность и компактность. Производственный отдел отвечает за разработку способов производства таблеток в соответствии с новыми спецификациями. Отдел маркетинга отвечает за оценку спроса и затрат, а также за исследование рынков сбыта. Управление проектом в целом будет осуществляться в рамках обычной иерархии, при этом проект будет частью управленческой работы более высокого уровня.

Кроме того, функциональная организация обычно используется, когда из-за характера самого проекта функциональная область играет доминирующую роль в развитии проекта или имеет особую заинтересованность в успехе проекта. В этих условиях старший менеджер становится ответственным за координацию проекта в целом. Например, перевод оборудования и персонала на новое место будет осуществляться менеджером первого уровня из административного отдела. В качестве альтернативы в проекте будет задействован отдел информационных систем, который занимается обновлением и улучшением системы управления информацией. В обоих случаях большая часть проектных работ будет выполняться конкретным отделом, а координация с другими отделами будет осуществляться по обычным каналам.

Существуют как преимущества, так и недостатки использования существующих функциональных структур для разработки и управления проектами. Главными преимуществами являются следующие.

а) Проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры основной организации. Никаких изменений в структуре или работе основной организации нет.

б) Персонал используется максимально гибко. Правильным людям из различных функциональных отделов назначаются задания для работы над проектом во время его разработки, и после завершения работы они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих отделах. Поскольку в каждом функциональном отделе много технических специалистов, подключить людей для работы над различными проектами довольно просто.

в) Если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному и тщательному изучению специалистами.

г) Внутри функциональной структуры организации профессиональная карьера специалистов строится нормальным образом. Эксперты вносят значительный вклад в проекты, но их функциональная область — это их профессиональный дом и центр их профессионального и карьерного роста.

Помимо преимуществ организации проектов в рамках существующей функциональной структуры, есть и недостатки. Они особенно сильно проявляются, если масштаб проекта велик, и ни один из функциональных отделов не берет на себя смелость возглавить руководство им.

а) У проекта часто отсутствует центр. Каждый функциональный отдел выполняет свою повседневную работу, поэтому выполнение проекта иногда упускается из виду в пользу основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда в проекте устанавливаются разные приоритеты для разных отделов. Например, для отдела маркетинга проект может быть важным и срочным, а отдел эксплуатации оборудования считает его второстепенным. Легко представить себе напряженность, которая может возникнуть, если работники отдела маркетинга будут дожидаться, пока их коллеги из другого отдела закончат свою часть работы.

б) Связи между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Координация и обмен информацией, как правило, очень слабы в большинстве иерархических организаций. Более того, существует тенденция к частичной оптимизации проекта, когда соответствующих функциональных специалистов интересует только их конкретный сегмент проектных работ, но никак не проект в целом.

в) На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объяснимо более длительной реакцией на управляющее воздействие — информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Более того, недостаточность горизонтального, прямого, обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости переделывать работу, по мере того как специалисты понимают, что к этому их вынуждают результаты работы их коллег.

г) Мотивация ответственных за проект может быть слабой. Проект могут рассматривать как лишнюю работу, напрямую не связанную со своим профессиональным или служебным ростом. Более того, так как функциональные специалисты работают только над одним сегментом проекта, то со всем проектом они себя не отождествляют.

Организация проектов по принципу независимых команд.

На другом конце спектра структур управления проектом находятся независимые проектные команды. Эти команды действуют независимо от о сновной структуры управления. Как правило, управляющий проектом должен сформировать основную, ключевую, группу специалистов, работающих над проектом полный рабочий день. Управляющий проектом набирает необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. Команда физически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта (см. рисунок 4).

Рисунок 4 — Проектная команда

Взаимодействие между основной организацией и проектными командами может варьироваться. В некоторых случаях основная организация устанавливает процедуры административного и финансового контроля над проектом. В других случаях фирмы дают управляющему проектом максимальную свободу выполнить проект при выделении необходимых ресурсов. И «Apple», и IBM использовали данный подход для разработки своих новых линий персональных компьютеров в 1980 г. В корпорации Apple команда разработчиков компьютеров «Макинтош» была вообще изолирована в отдельное здание, подальше от шума и вмешательства корпорации, и получила главную установку разработать новейший компьютер, и как можно быстрее. И наконец, некоторые организации экспериментируют с самоуправляемыми проектными командами без формального управляющего проектом.

Как и в случае функциональной организации, независимые проектные команды имеют свои сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам можно отнести следующие:

а) Это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям, У функциональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, функциональная организация сохраняет свою целостность, и проектная команда работает независимо от нее.

б) Эта система, в отличие от функционального подхода, концентрирует внимание на проекте. Управляющий проектом имеет полную власть над проектом. И хотя управляющий проектом подотчетен управляющим верхнего уровня основной организации» у него имеется независимая команда, единственной функцией которой является работа над проектом

в) Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты. Возможно, основная причина этого в том, что члены команды уделяют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение других обязанностей. Более того, в такой системе реакция на принятое управляющее решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

г) В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.

д) При том, что проектной команде выделяют необходимые ресурсы, имеет место высокий уровень кросс-функциональной интеграции. Специалист из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только те ею участки, где они являются экспертами.

Во многих случаях независимая команда является оптимальным решением для организации управления проектом. Однако слабые стороны данного подхода проявляются сразу же, как только принимаются во внимание потребности основной организации:

а) создание автономных проектных команд дорого. Создается не только новая управленческая должность (управляющий проектом), но и все ресурсы проекту выделяются по отдельному рабочему штату. Это может привести к дублированию работы в разных проектах и потерям, вызванным увеличением производственных издержек.

б) иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации. Возникает сильное противопоставление «мы — они» между проектной командой и основной организацией. Это противопоставление может не только затруднить соединение отдельных проектных результатов в единое целое, но и возвращение членов проектных команд в их функциональные отделы после завершения работы над проектом.

в) создание автономных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. Хотя ничто не мешает специалистам консультироваться с их коллегами из функциональных отделов, синдром «мы — они» и тот факт, что такие консультации формально не санкционированы организацией, препятствуют подобным контактам

г) назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы. Если нет других проектов, то возникают проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием и необходимостью вникать во все произошедшее во все новинки и нововведения в их функциональной области.

Организация проектов в матричной организации.

Матричная структура управления является гибридной организационной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента «накладывается» на обычную функциональную иерархию. В матричной стру ктуре существуют два канала управления — по функциональным линиям и по проектным линиям. Части проекта не делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны одновременно функциональным менеджерам и управляющим проектами.

Компании применяют эту очень маневренную схему управления самыми различными способами. Некоторые организации разворачивают временные матричные структуры для разработки конкретных проектов, в других организациях «матрица» может быть постоянной. Сначала рассмотрим общее применение структуры (см. рисунок 5).

Матричная структура создается для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. Одновременно матричный подход нацелен на большую интеграцию проектных команд в организации через наделение управляющего проектом достаточными полномочиями. Теоретически матричный подход обеспечивает двойное внимание сразу к функциональным обязанностям и к проектным требованиям, отсутствующее в раздельных подходах к управлению проектом, как по принципу независимых команд, так и по функциональному принципу. Это можно четко видеть в Таблице 1, где представлено отношение функциональных управляющих и управляющих проектами к ключевым проектным вопросам.

Таблица 1 — Разделение ответственности между менеджером проекта и функциональным менеджером в матричной структуре.

Менеджер проекта

Обсуждаемые вопросы

Функциональный менеджер

Что нужно сделать?

Когда нужно выполнить задание?

Сколько денег выделено на выполнение задания?

Насколько хорошо был выполнен проект в целом?

Кто будет работать над заданием? , Где будет выполняться задание?

Почему надо выполнять задание?

Удовлетворительно ли выполнено задание?

Как будет выполняться задание? , Как работа над проектом повлияет на обычную работу?

Насколько хорошо был использован функциональный вклад?

Рисунок 5 — Структура матричной организации

В принципе, каждое проектное решение и каждая операция должны обговариваться. Управляющий проектом отвечает за интеграцию функциональной информации и контроль за выполнением проекта. Функциональные управляющие отвечают за контроль функционального вклада в проект.

Существуют различные виды матричных систем в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий менеджеров проекта и функциональных управляющих. Слабая, легкая или функциональная матрица — так называют матрицы, где баланс полномочий сдвинут в сторону функциональных менеджеров. Сбалансированная, или средневзвешенная матрица, — это традиционная матричная структура. Сильная, тяжелая или проектная матрица — это система, в которой баланс полномочий на стороне управляющего проектом

Относительная разница в полномочиях между функциональными управляющими и управляющими проектами находит отражение в ряде взаимосвязанных параметров. Одним из таких параметров является уровень подотчетности. Управляющий проектом, подчиняющийся непосредственно генеральному директору, имеет больше полномочий, чем менеджер по маркетингу, который подотчетен вице-президенту по маркетингу. Расположение проектных операций — это не самый важный фактор. Управляющий проектом оказывает значительно большее влияние на участников проекта, если они работают в его офисе, нежели когда они выполняют свою работу над проектом в своих функциональных офисах Аналогично количество персонала, занятого на постоянной работе по проекту, также играет существенную роль

Итак, независимо от того, является ли матрица слабой или сильной, функциональной или проектной, ее структура определяется уровнем полномочий управляющего проектом по отношению к работникам команды проекта. Полномочия могут быть определены неформально, через оценку способностей менеджеров убеждать и очевидную важность проекта, или формально через документально оформленные полномочия управляющего проектом.

Функциональная матрица — эта форма сходна с функциональным подходом за исключением того, что есть формально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных операций. Функциональные управляющие отвечают за управление своим сегментом проекта. Управляющий проектом распределяет обязанности работников и составляет графики и контрольные перечни, собирает информацию о статусе работы и способствует выполнению проекта. Управляющий проектом имеет непрямые полномочия ускорять и отслеживать работу над проектом. Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять и определяет сроки ее выполнения.

Сбалансированная матрица — классический тип, когда управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать, а функциональные управляющие — за то, как это будет сделано. Более конкретно, управляющий проектом вырабатывает общий план выполнения проекта, интегрирует вклад различных отраслей знаний, составляет графики и руководит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и графикам, составленным управляющим проектом. Совмещение «что и как» требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобрения технических и операционных решений.

Проектная матрица — эта форма старается создать «ощущение» проектной команды в матричной среде. Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая и уступки масштабу и на значение функционального персонала. Управляющий проектом контролирует, когда и что делают специалисты, и имеет решающее слово в принятии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и дает свои рекомендации, когда это необходимо. В некоторых случаях отдел функционального управляющего может играть роль «субподрядчика» для проекта, в таком случае они больше контролируют специализированную работу. Например, разработка новых серий портативных компьютеров может потребовать привлечения специалистов других служб к работе внутри структуры проектной матрицы над дизайном и техническими параметрами. Когда спецификация определена, ответственность за окончательный дизайн и производство определенных компонентов (например, источник питания) может быть возложена на соответствующие функциональные группы.

В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке деятельности разработчиков проекта. Это прерогатива только функционального управляющего. В сбалансированной матрице либо оба управляющих дают свою оценку, либо управляющий проектом дает свои рекомендации функциональному управляющему, который и песет ответственность за формальную оценку работы отдельных служащих. Иногда компании хвастаются, что они используют сильную, ориентированную на проект матрицу, хотя при внимательном рассмотрении оказывается, что управляющие проектом принимают незначительное участие в оценке деятельности персонала и его стимулировании.

Матричная структура управления и вообще, и в частности имеет уникальные слабые и сильные стороны. Можно, прежде всего, отметить следующие преимущества матричных структур.

а) Ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как многочисленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может быть занят работой над несколькими проектами одновременно. Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды,

б) Более сильный акцент на проект обеспечивается через формальное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто отсутствующий в функциональных организациях.

в) Так как проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. Более того, в отличие от независимых проектных команд, специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами.

г) Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках фирмы. В некоторых случаях функциональные отделы могут выделить специалистов, которыми затем будет руководить управляющий проектом. В других случаях руководителем может быть функциональный управляющий.

Сильные стороны матричной структуры значительны. Однако, потенциальные слабые стороны тоже. Во многом это происходит из-за того, что матричная структура более сложна, и появление множества руководителей является радикальным отходом от традиционной структуры вертикальной иерархии:

а) Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими и управляющими проектами, которые приносят в проект компетентность и видение. Такая напряженность считается необходимым механизмом достижения надлежащего баланса между сложными техническими вопросами и уникальными требованиями к проекту. При всем благородстве намерений эффект иногда аналогичен открыванию «ящика Пандоры». Закономерный конфликт может выплеснуться на более личный уровень, являясь результатом противоречий в интересах, распорядке работы и системах отчетности. Дискуссии могут превратиться в перепалки, лишь усугубляющие неприязнь вовлеченных в них управляющих.

б) Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной линиям, чревата конфликтами и конкурентной борьбой за обладание ограниченными ресурсами. Борьба может развернуться между управляющими проектами, которые в первую очередь беспокоятся за свой проект.

в) Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип единоначалия. У разработчиков проекта, по меньшей мере, два руководителя — непосредственный функциональный управляющий и управляющий (один или несколько) проектом. Работа в матричной системе может быть исключительно напряженной и приводить к стрессам. Поэтому реальны ситуации, когда три разных менеджера дают сотруднику три взаимоисключающих указания.

Теоретически, присутствие управляющего проектом, координирующего работу, должно способствовать выполнению проекта. На деле принятие решений может завязнуть в вынужденных согласованиях между многочисленными функциональными группами. Это особенно часто происходит в сбалансированной матрице.

Анализируя рассмотренные три варианта матричной организации, мы видим, что преимущества и недостатки не всегда типичны для всех трех разновидностей. Проектная матрица вероятнее всего усилит проектную интеграцию, уменьшит внутреннюю борьбу за власть и в конечном итоге улучшит контроль за проектными операциями и затратами. С другой стороны, может пострадать техническое качество, так как функциональные специалисты меньше контролируют свой вклад. И, наконец, может возникать автономная самозваная команда, так как у членов проектной команды часто возникает чувство принадлежности именно к этой команде.

Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и проектными требованиями, но это очень крупная система, и ее трудно создать и трудно ею управлять, и она, очевидно, может не выдержать многие проблемы, связанные с матричным подходом.

Функциональная матрица должна улучшить техническое качество работ, а также дать лучшую систему улаживания противоречий между проектами, так как функциональный управляющий занимается распределением персонала для работы над разными проектами. Риск лишь в том, что функциональный контроль, возможно, будет осуществляться за счет слабой проектной интеграции.

Однако тип управления «функциональная матрица» наиболее близок к текущей структуре управления проектами в филиале, кроме того, все преимущества функциональных структур при этом сохраняются. А ими жертвовать нецелесообразно, учитывая масштаб операционной деятельности организации. Таким образом, для совершенствования проектного управления и создания системы управления проектами в филиале ОАО «Ростелеком» выберем структуру управления «функциональная матрица».

1. 3 Зарубежный опыт управления проектами

Для выявления динамики, а также основных тенденций развития проектного менеджмента обратимся к ретроспективе формирования современной системы управления проектами.

В первую очередь следует отметить, что в основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 1950-х гг. в США.

Эти методики получили достаточно широкое распространение не только в странах с рыночной экономикой, но и в странах планово-директивной направленности экономики. Особо часто они использовались в строительном производстве. Именно с них началось возникновение и распространение методов проектного управления.

Обращаясь к истокам их возникновения, приводятся ставшие хрестоматийными следующие примеры.

Так, в 1956 г. фирма «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединила свои усилия с группой планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (или CPM — Critical Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США.

Эта методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Ведущие промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства.

На данном этапе, как было отмечено ранее, наиболее широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.

Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор).

Стоимость проекта составила 950 млн. дол. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект был достаточно сложным как с точки зрения строительного производства, так и сточки зрения количества его участников. Он включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. дол. В 1974 г. ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения новых методов планирования и управления на основе информационных технологий и возможностей вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям.

Таким образом, следует подчеркнуть, что на данном историческом этапе методология проектного управления была под силу только крупным фирмам, и первые проекты представляли собой грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные или частные программы.

При этом можно отметить, что хотя первоначально крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения.